PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN SỰ

Phát triển con người là đỉnh cao nhất của lãnh đạo. Chương 7 nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phát triển đội ngũ nhân sự nói chung. Chương này sẽ tập trung vào sự phát triển từng nhân viên. Tuy nhiên, không thể đi sâu vào chủ đề quan trọng này chỉ trong một chương. Mục đích của tôi là giúp thiết lập một nền tảng lãnh đạo. Do đó, tôi chỉ đề cập các vấn đề cơ bản và hy vọng góp phần đánh thức tiềm năng lãnh đạo trong bạn.

Khi tôi bốn mươi tuổi, tôi bắt đầu nhìn lại cuộc đời mình. Tôi liệt kê tất cả những điều đang làm:

• Là mục sư trưởng của một giáo hội với 3.500 giáo dân

• Giám sát và phát triển 13 mục sư khác

• Chủ tịch của Injoy, Inc., công ty phát triển nguồn lực cho hàng nghìn người

• Trên 400 lần thuyết trình trong nước và quốc tế hàng năm

• Xây dựng một cuốn băng mỗi tháng về vấn đề lãnh đạo cho thành viên câu lạc bộ Injoy Life

• Mười tám tháng viết một cuốn sách

• Theo học một văn bằng khác

• Và quan trọng nhất, có đủ thời gian dành cho vợ tôi Margaret và hai con là Elizabeth và Joel Porter

Sau khi liệt kê xong, tôi rút ra hai nhận định: Tôi không còn thời gian và do đó, tôi không thể làm việc khác được nữa. Việc tăng năng suất lao động của tôi trong tương lai sẽ dựa vào khả năng làm việc cùng với người khác.

Hai nhận định thực tế này thúc đẩy tôi đi tìm và cuối cùng đã tìm thấy bài học quan trọng nhất về lãnh đạo:

NGƯỜI GẦN GŨI NHẤT VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO SẼ QUYẾT ĐỊNH MỨC ĐỘ THÀNH CÔNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO ĐÓ

Niccolo Machiavelli đã nói: “Phương pháp đầu tiên để đánh giá sự thông minh của nhà lãnh đạo là hãy nhìn vào những người xung quanh anh ta”. Đó không chắc là vấn đề chỉ số IQ… nhưng chắc chắn đó là bài kiểm tra về kỹ năng lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không ngừng rèn luyện bản thân, đem lại tăng trưởng cho tổ chức, sẽ tác động và phát triển một nhóm người thành công xung quanh họ. Nhân viên giỏi chứng tỏ nhà lãnh đạo càng giỏi. Rất ít người đạt thành công mà không được nhiều người ủng hộ. Andrew Carnegie đã nói: “Bước ngoặt lớn sẽ xảy ra khi bạn nhận thức được rằng người khác có thể giúp bạn thành công hơn so với khi bạn chỉ có một mình”.

Đây là một minh họa về những điều có thể xảy ra với một tổ chức khi khả năng của nhân viên chủ chốt tăng lên mà vẫn làm việc ở tổ chức đó.

3 x 3 x 3 x 3 x 3 = 243 + 25% tăng năng lực của một cá nhân

4 x 4 x 4 x 4 x 4 = 1024 + 400% tăng năng lực của toàn bộ đội ngũ

Nhà lãnh đạo giỏi phát triển đội ngũ nhằm nâng cao năng suất lao động. Kết quả là ảnh hưởng và hiệu quả trong công việc của nhà lãnh đạo bắt đầu tăng theo cấp số nhân (làm việc với nhiều người), thay vì tăng theo cấp số cộng (làm việc một mình). Theo Ralph Waldo Emerson, không ai chân thành giúp đỡ người khác mà lại không giúp đỡ chính bản thân mình. Đó là phần thưởng tuyệt nhất của cuộc sống.

David Jackson, nhà sáng lập và Giám đốc Điều hành Altos Computer Systems, đã nói: “Theo kinh nghiệm của tôi, bước ngoặt thật sự trong một công ty diễn ra khi số lượng nhân viên tăng từ 1-2 người. Ít nhất cũng đã có một người trả lời điện thoại trong khi bạn ăn trưa”.

Các nhà lãnh đạo đều có những kinh nghiệm buồn trong lãnh đạo và phát triển nhân viên. Có lẽ, sự minh họa hài hước này sẽ khiến chúng ta mỉm cười về những điều đã qua và tạo ra luồng gió mới để bắt đầu xây dựng một đội quân chiến thắng xung quanh chúng ta.

Một nhà lãnh đạo trên thực tế không có gì để làm, ngoại trừ quyết định những vấn đề phải được thực hiện; yêu cầu một người nào đó thực hiện nó; lắng nghe lý do vì sao công việc đó không nên làm hoặc nên làm theo cách khác; theo dõi công việc đó đã hoàn thành hay chưa; nếu phát hiện công việc chưa được làm; tìm hiểu nguyên nhân; lắng nghe lời bào chữa từ người chịu trách nhiệm về nó; theo dõi lại xem công việc đó đã được hoàn thành hay chưa và phát hiện công việc vẫn chưa được thực hiện đúng cách; chỉ ra cách nên làm; kết luận rằng miễn là công việc được thực hiện, có thể không cần phải thay đổi; tự hỏi đây có phải là lúc sa thải người không làm được việc; nhận thấy rằng người này có vợ, chồng, một gia đình lớn và bất kỳ người kế tiếp nào cũng như anh ta hay có thể kém hơn; xem xét các vấn đề liệu có giản đơn hơn và tốt hơn, nếu anh ta tự mình thực hiện công việc đó ngay từ ban đầu; hãy nói bạn cảm thấy buồn khi nhận thấy rằng, anh ta lẽ ra có thể hoàn thành công việc trong vòng hai mươi phút, và bây giờ anh ta có hai ngày để tìm hiểu nguyên nhân tại sao người khác đã làm công việc đó trong ba tuần mà vẫn có sai sót.

Luôn tồn tại hai quy luật trong quá trình phát triển nhân viên. Thứ nhất, chỉ khi chúng ta phát triển một đội ngũ, chúng ta mới có thể thành công. Một câu ngạn ngữ Trung Quốc là: “Nếu bạn có kế hoạch trong một năm thì hãy trồng lúa. Nếu bạn có kế hoạch trong hai mươi năm thì hãy trồng cây. Nếu bạn có kế hoạch cho hàng thế kỷ thì hãy trồng người”. Thứ hai, chỉ khi chúng ta phát triển một đội ngũ, chúng ta mới có thể liên tục phát triển theo cấp số nhân.

CHÂN DUNG MỘT ĐỘI NGŨ CHIẾN THẮNG

Đội ngũ chiến thắng…

• Có những nhà lãnh đạo tài ba

• Tuyển chọn những thành viên giỏi

• Quyết tâm giành chiến thắng

• Mang đến nhiều thành công hơn cho các thành viên

• Luôn cải tiến

ĐỘI CHIẾN THẮNG CÓ NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO TÀI BA

Mọi sự thành bại phụ thuộc vào nhà lãnh đạo. Bạn có thể khiến người khác làm những gì bạn muốn bằng hai cách: ép buộc hoặc thuyết phục. Sự cưỡng ép là phương pháp dành cho nô lệ và thuyết phục là phương pháp dành cho người tự do.

Thuyết phục đòi hỏi bạn phải biết điều gì khiến mọi người đồng ý thực hiện mong muốn của bạn và điều gì thúc đẩy họ; đây là sự hiểu biết bản chất con người. Nhà lãnh đạo vĩ đại luôn sở hữu kiến thức đó.

Trong một cuộc nghiên cứu, 70 nhà tâm lý học được hỏi: “Điều gì cần thiết nhất cho một nhà lãnh đạo để hiểu rõ bản chất con người?” Hai phần ba số người trả lời, động lực quan trọng nhất để hiểu được điều gì tác động lên suy nghĩ, cảm xúc và hành động của con người.

Nếu bạn hiểu được điều gì thúc đẩy con người, bạn đã có trong tay công cụ uy lực nhất để điều hành họ.

People Management nghiên cứu tiểu sử cá nhân của mười nghìn người từ năm 1961. Các nhà nghiên cứu nhận ra rằng, con người lặp lại một kiểu mẫu hành vi ở mọi thời điểm hoàn thành một việc nào đó mà họ nghĩ mình làm tốt và cảm thấy thỏa mãn. Họ cũng phát hiện ra rằng, nhà lãnh đạo xuất sắc củng cố hành vi này bằng các cách sau.

Nhà lãnh đạo xuất sắc tạo ra môi trường phù hợp

Họ tin vào đội ngũ của mình. Điều này tạo môi trường cho sự thành công. Cách tốt nhất để có được và gìn giữ lòng trung thành của nhân viên là bạn thể hiện lòng yêu mến và quan tâm đến họ bằng lời nói và hành động. Sam Walton đã nói: “Các nhà lãnh đạo nổi tiếng đề cao lòng tự trọng của nhân viên. Nếu tin vào bản thân, mọi người có thể làm nên nhiều điều kỳ diệu”.

Nhà lãnh đạo xuất sắc hiểu được nhu cầu cơ bản của con người

Paul “Bear” Bryant, huấn luyện viên bóng bầu dục nổi tiếng của trường Đại học Alabama đã nói về năm bí quyết của các thành viên chiến thắng trong đội:

 1. Điều gì được mong đợi ở mỗi thành viên

 2. Mỗi thành viên đều có cơ hội thể hiện

 3. Mỗi thành viên tiến bộ như thế nào

 4. Họ sẽ được hướng dẫn khi cần

 5. Mỗi người được khen thưởng dựa trên những đóng góp của họ

Nhà lãnh đạo xuất sắc luôn kiểm soát “ba vấn đề lớn”

Các nhà lãnh đạo đều mong muốn được chủ động trong tất cả các lĩnh vực mà tổ chức có thể bị lôi cuốn vào. Tuy nhiên, ba lĩnh vực sau đây rất quan trọng đối với quyền lực và sự thành công của nhà lãnh đạo:

 1. Tài chính. Nhân viên tài chính có ý nghĩa quan trọng bậc nhất đối với việc điều hành trong bất kỳ tổ chức nào.

 2. Nhân sự. Chọn lựa con người sẽ quyết định tổ chức.

 3. Lập kế hoạch. Vấn đề này quyết định tương lai của tổ chức.

Nhà lãnh đạo xuất sắc tránh ”bảy sai lầm chết người”

 1. Cố gắng để người khác thích mình hơn là tôn trọng mình.

 2. Không cần lời khuyên và sự giúp đỡ của các thành viên trong nhóm.

 3. Làm thui chột nhân tài khi coi trọng quyền lực hơn kỹ năng.

 4. Phê bình không có tính xây dựng.

 5. Không nâng cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên.

 6. Đối xử với mọi người như nhau.

 7. Không kịp thời cung cấp thông tin đến mọi người.

NHÀ LÃNH ĐẠO TUYỂN CHỌN NGƯỜI TÀI

Khi xây dựng nhân viên cho công ty máy tính vừa mới thành lập, H. Ross Perot đã cố gắng thuê những người giỏi nhất. Phương châm của ông là: “Những con chim đại bàng không sống theo đàn. Bạn phải tìm từng con một”. Ông cho rằng, không thể xây dựng một tổ chức mạnh bằng các cá nhân yếu.

Adlai E. Stevenson nói: chỉ có ba nguyên tắc đối với nhà quản lý giỏi: thu hút người tài, hãy nhắc họ không đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Trong đó tuyển chọn người tài là quan trọng nhất.

Bobb Biehl cho rằng, 60-80% thành công của các tổ chức hoặc công ty phụ thuộc vào ba yếu tố sau:

• Phương hướng rõ ràng

• Đội ngũ nhân sự phù hợp

• Tài chính mạnh

Đó là lý do tại sao gì quan trọng bằng việc sắp xếp đúng người vào đúng vị trí.

Tôi đã đọc một bài báo hài hước với tiêu đề “Không nên tuyển ai”. Bài báo nói rằng đừng bao giờ thuê bất kỳ ai trong số những người sau: người khoác lác rằng mình thông minh hơn các nhân viên trước; người có lý lịch dài hơn 40 trang; người tô vẽ lý lịch; người nói quá nhanh; người huýt gió khi bạn hỏi; người thỉnh thoảng chen những câu nói đùa của trẻ con; người bật khóc khi bạn hỏi tên về một người có liên quan; người không thể phân biệt được màu tóc hay màu mắt; người đang bị án treo; người đang cố gắng gây ấn tượng bằng âm thanh.

Trong khi đang cười, bạn hãy nhớ rằng Quy luật Murphy cũng đúng với trường hợp bản lý lịch lý tưởng sẽ tìm đến bạn sau khi bạn đã tuyển được người cho công việc đó! Tuy nhiên, chọn đúng người vào đúng vị trí có vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Năm nguyên tắc chọn người dưới đây sẽ giúp bạn tuyển được các ứng viên xuất sắc nhất.

 1. Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng

Những tổ chức nhỏ thường suy nghĩ sai lầm rằng, mình có nhân viên kém vì mình nhỏ. Điều ngược lại mới đúng. Trong một công ty có 100 nhân viên, nếu chỉ có một người kém thì bạn chỉ thất bại 1%. Nhưng nếu một tổ chức có bảng lương cho hai người và một người kém, thì tổ chức đó thất bại 50%. Tuy nhiên, khía cạnh tích cực là bạn sẽ tìm được một người giỏi dễ dàng hơn khi phải tìm 100 người.

 2. Hiểu rõ bạn cần một người như thế nào

Dưới đây là 20 tiêu chuẩn cá nhân của một nhân viên tiềm năng:

 1. Thái độ tích cực – ứng xử với mọi người và mọi tình huống bằng thái độ tích cực.

 2. Tràn đầy sinh lực – có sức khỏe và sức chịu đựng để làm việc chăm chỉ mà không bị kiệt sức.

 3. Nhiệt tình, nồng hậu – có khả năng thu hút mọi người.

 4. Chính trực – đáng tin cậy, cá tính tốt, nhất quán trong lời nói và hành động.

 5. Có trách nhiệm – luôn có mặt khi cần, không cần lời bào chữa, luôn hoàn thành công việc được giao.

 6. Hình tượng bản thân tốt – cảm nhận tốt về bản thân, về mọi người và cuộc sống;

 7. Có ý chí mãnh mẽ – luôn học hỏi, cầu tiến khi công việc phát triển;

 8. Có khả năng lãnh đạo – có ảnh hưởng lớn đối với mọi người.

 9. Khả năng phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, có tinh thần tập thể và phục tùng lãnh đạo.

 10. Không có các vấn đề cá nhân – có sự cân bằng trong cuộc sống cá nhân, gia đình và công việc.

 11. Các kỹ năng công chúng – có khả năng thu hút con người và phát triển họ.

 12. Hài hước – hưởng thụ cuộc sống, không nghiêm trọng hóa bản thân.

 13. Dẻo dai – có thể “chịu đựng được va đập” khi có vấn đề.

 14. Thành tích – đã có kinh nghiệm và thành công trong hai hay nhiều hoàn cảnh.

 15. Có ước mơ lớn – khao khát học hỏi và phát triển bản thân.

 16. Có tính tự kỷ luật – sẵn sàng “trả giá” để đi đến thành công.

 17. Sáng tạo – có khả năng đưa ra giải pháp để xử lý vấn đề.

 18. Linh hoạt – không sợ thay đổi, biến đổi; thích ứng khi tổ chức phát triển.

 19. Có tầm nhìn – vượt lên trên lợi ích cá nhân để nhìn thấy bức tranh tổng thể.

 20. Trực giác – có thể tìm hiểu và cảm nhận được tình huống mặc dù không có dữ liệu thực.

Hầu hết các phẩm chất này có thể được đánh giá bằng phỏng vấn và kiểm tra.

 3. Biết những yêu cầu của công việc

Mười câu hỏi tổng quát dưới đây sẽ giúp nhà lãnh đạo tìm được ứng viên phù hợp. Có phải công việc yêu cầu…

 1. Một người tiên phong hay một người lo việc hậu trường?

 2. Một người có khả năng tổng quát hay một chuyên gia?

 3. Một nhà sản xuất hay một thợ bảo trì?

 4. Người quản lý nhân sự hay nhân viên hành chính?

 5. Một nhà lãnh đạo hay một người trợ lý?

 6. Một người có kinh nghiệm lâu năm hay một người hoàn toàn chưa có kinh nghiệm?

 7. Người có tư duy sáng tạo hay người có tư duy trừu tượng?

 8. Cần giám sát liên tục hay giám sát ít?

 9. Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập?

 10. Làm việc ngắn hạn hay dài hạn?

Bạn biết càng nhiều về kiểu người bạn cần và yêu cầu công việc thì bạn càng thành công khi tìm kiếm ứng viên phù hợp. Kurt Einstren nói: “Thuê không đúng người, công ty của bạn phải mất ít nhất hai năm tiền lương. Đôi khi cái giá phải trả cao hơn nhiều, không phải vấn đề tiền bạc, mà là các mối quan hệ căng thẳng, thất bại trong quan hệ công chúng và mất niềm tin”.

Khi được hỏi: “Làm thế nào anh nhận ra người mà anh đang cần thuê?”, tôi luôn cười và nói: “Bạn sẽ không bao giờ biết chắc chắn”. Khi tìm kiếm nhân viên, tôi cố gắng thực hiện theo các hướng dẫn sau:

• Biết điều bạn cần trước khi bắt đầu tìm kiếm nhân viên

• Dành thời gian để tìm hiểu lĩnh vực này

• Hãy tham khảo nhiều ý kiến

• Thực hiện nhiều buổi phỏng vấn

• Mời cộng sự của bạn tham gia vào một số cuộc phỏng vấn và tham khảo ý kiến của họ

• Phỏng vấn cả người thân của các ứng viên đó

• Kiểm tra bảng thành tích của ứng viên

• Nếu có thể, hãy cho ứng viên đó thử việc để xem họ có phù hợp với công việc hay không

• Đưa ra câu hỏi khó, như: “Vì sao bạn rời công ty cũ?”, “Bạn có thể đóng góp điều gì?”, “Bạn có sẵn sàng trả giá không?”

• Hãy tin vào bản năng của bạn

Hãy tiến hành từng bước một. Trên thực tế, bạn có thể để cộng sự của mình phỏng vấn sau đó, hãy so sánh kết quả. Tôi chỉ thuê một người nếu mọi việc tốt và tôi cảm thấy thoải mái.

 4. Hiểu những mong muốn của nhân viên tiềm năng

Mọi người làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó lâu hơn và làm việc tốt hơn khi họ thích việc mình làm. Nhận ra điều đó, tôi luôn đảm bảo cho nhân viên tiềm năng có cảm giác tốt về tôi trong vai trò nhà lãnh đạo, cảm giác tốt với nhân viên khác, với tầm nhìn và các yêu cầu của đội ngũ. Tôi luôn nói với họ: “Đừng đến gặp tôi khi bạn không cảm thấy thoải mái”. Tôi biết rằng tiền, sự quan tâm, đặc ân và lời hứa hẹn không thể tạo động lực cho nhân viên khi anh ta thật sự không muốn tham gia vào đội ngũ của chúng tôi. Cũng rất quan trọng khi vợ hay chồng họ “có cảm giác tốt” về công việc. Cảm giác tích cực của nhân viên sẽ dần biến mất nếu vợ hay chồng họ cảm thấy không thoải mái.

 5. Nếu không đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê người trẻ tuổi sẽ trở thành người giỏi nhất

Sau đó:

Hãy tin họ – điều đó khích lệ sự mạo hiểm.

Hướng dẫn họ – điều đó tạo dựng sự kính trọng.

Yêu quý họ – điều đó càng làm cho các mối quan hệ thêm vững chắc.

Hiểu họ – điều đó giúp phát triển cá nhân họ.

Dạy họ – điều đó giúp họ hoàn thiện hơn.

Tin tưởng họ – điều đó củng cố lòng trung thành của họ.

Phát triển họ – điều đó mang lại thử thách cho họ.

Nâng đỡ họ – điều đó đảm bảo các kết quả trong tương lai.

ĐỘI NGŨ CHIẾN THẮNG CHƠI ĐỂ GIÀNH CHIẾN THẮNG

Sự khác nhau giữa chơi để thắng và chơi để không thua là sự khác nhau giữa thành công và tầm thường. Tôi lớn lên ở Ohio và trở thành người hâm mộ đội bóng bầu dục Big Ten. Trong nhiều năm, tôi quan sát thấy rằng đội Big Ten luôn thua ở các “trận đấu lớn” tại Rose Bowl. Vì sao vậy? Có phải đội Pac Ten lúc nào cũng chơi tốt hơn chăng? Không phải vậy, ranh giới của chiến thắng không phải là kết quả của tài năng. Đó là kết quả của việc mỗi đội tiếp cận các trận đấu đó như thế nào. Đội Big Ten chơi dè dặt, cố gắng để thua cuộc. Còn đội Pac Team chơi cởi mở, cố gắng để giành thắng lợi.

Mỗi khi có thành viên mới gia nhập vào nhóm, tôi đưa cho họ một tấm bảng và yêu cầu treo trên tường trong phòng làm việc của họ. Trên tấm bảng đó viết: “Tôi không vật lộn để tồn tại qua ngày”. Trong buổi gặp mặt, tôi muốn khuyến khích họ không trở thành những kẻ sống sót qua ngày. Tôi muốn nhắc nhở họ phải dám mạo hiểm, dám thực hiện các quyết định khó khăn, dám lao vào thử thách và tạo ra sự khác biệt. Người chơi để không thua thì liên tục bỏ lỡ cơ hội và khó có thể phát triển. Giống như chơi bóng chày vậy, bạn không thế giành được vị trí thứ hai khi chân bạn vẫn đặt ở vị trí thứ nhất!

Một cuộc nghiên cứu trên nước Mỹ cho thấy gần 85% công nhân được phỏng vấn nói rằng họ có thể làm việc chăm chỉ hơn. Hơn một nửa tuyên bố họ có thể làm việc hiệu quả gấp đôi “nếu họ muốn”. Đội ngũ chiến thắng ít tài năng hơn đội chiến bại. Tuy nhiên, họ luôn quyết tâm cao hơn. Họ muốn chiến thắng. Họ sẵn sàng trả giá và giành chiến thắng. Đám đông trên khán đài có thể tự hỏi sao họ gặp may mắn đến thế nhưng từng thành viên của đội biết mình đã chơi thế nào để giành chiến thắng.

ĐỘI NGŨ CHIẾN THẮNG MANG ĐẾN NHIỀU THÀNH CÔNG CHO MỖI THÀNH VIÊN

Nói cách khác, mỗi cầu thủ sẽ chơi tốt cùng với các cầu thủ khác trong đội hơn là khi họ chơi một mình. Huấn luyện viên hàng đầu Vince Lombardi đã nói: “Hãy bắt đầu dạy các nguyên tắc cơ bản. Một cầu thủ phải nắm được nguyên tắc cơ bản của trò chơi cũng như cách chơi ở vị trí của anh ta. Tiếp theo, sắp xếp anh ta vào vị trí. Đó là kỷ luật. Cầu thủ phải chơi trong một tập thể… Sau đó, cầu thủ đó phải quan tâm đến người khác, phải yêu thương từng thành viên. Đó là tinh thần đồng đội”.

Robert W.Keidel đã nói, cố gắng thay đổi hành vi cá nhân và/hoặc tổ chức mà không giải quyết các vấn đề lớn trong tổ chức thì chắc chắn sẽ thất bại. Không sớm thì muộn, sự quan liêu sẽ phá hủy ngay cả các quy trình hợp tác mạnh mẽ nhất. Như đạo diễn nổi tiếng Woody Allen nói: “Sư tử và cừu non có thể nằm cùng nhau, nhưng cừu non sẽ không chợp mắt được nhiều”.

Hãy tác động lên sư tử và cừu non bằng cách thiết lập hệ thống làm việc theo nhóm. Mặc dù Boston Celtics đạt 16 danh hiệu vô địch nhưng chưa bao giờ sở hữu tay săn bàn nhiều nhất của giải và chưa bao giờ thưởng cho một cầu thủ dựa trên thành tích cá nhân. Celtics hiểu rằng mọi vị trí của bóng rổ cần có sự hợp tác chặt chẽ.

Dưới đây là các phương pháp quan trọng để xây dựng một đội ngũ mạnh.

Hiểu rõ động lực của từng thành viên

Mỗi cá nhân đều có mục tiêu riêng – “lý do thật sự” khiến họ muốn tham gia vào đội. Mục tiêu cá nhân là chìa khóa thúc đẩy mỗi thành viên.

Vạch ra tầm nhìn của đội ngũ

Vạch ra tầm nhìn bằng cách xây dựng phương châm, đặt tên, sáng tạo biểu tượng và khẩu hiệu của tổ chức. Điều này sẽ khích lệ niềm tự hào cho các thành viên của đội.

Xác định vai trò của mỗi thành viên

Để tránh sự ganh đua không cần thiết, hãy xác định rõ ràng vai trò của mỗi thành viên trong nhóm. Điều này cũng tránh các vấn đề về “sự công bằng” thường xảy ra giữa các nhân viên. Mỗi thành viên được đánh giá theo những đóng góp của họ trong đội.

Tạo ra bản sắc cho nhóm

Tạo ra giá trị của nhóm bằng cách nghiên cứu, phát huy truyền thống và các giá trị của tổ chức. Cùng nhau tạo ra nhiều kỷ niệm đáng nhớ của nhóm.

Sử dụng rộng rãi các từ ”chúng ta” và “của chúng ta”

Xây dựng đội ngũ bao gồm cả việc làm cho các thành viên trong nhóm cảm thấy quyền tự chủ khi làm việc. Khi nhóm hoàn thành tốt công việc, việc khen ngợi nỗ lực của toàn bộ nhóm mà không có sự tách bạch từng cá nhân là điều rất quan trọng.

Liên lạc với mọi người

Đừng trở thành một kẻ tham lam chỉ khư khư ôm lấy thông tin. Hãy chia sẻ thông tin không chỉ với các thành viên chủ chốt. Mọi người luôn làm việc tốt hơn khi được hỗ trợ thông tin. Là nhà lãnh đạo, bạn sẽ thành công khi những thành viên đội bạn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.

Bạn có nhớ sự kiện Edmund Hillary và hướng dẫn viên người bản xứ của ông, Tenzing, đã thực hiện cuộc chinh phục đỉnh Mt. Everest lịch sử không? Khi xuống núi, Hillary đã bất ngờ bị trượt chân. Tenzing tóm lấy dây thừng và giữ cho cả hai không bị rơi bằng một cái rìu đóng vào khối băng. Sau đó, Tenzing đã từ chối nhận công cứu mạng Hillary. Anh xem đó là một phần của công việc. Như anh nói: “Những người leo núi luôn giúp đỡ lẫn nhau”.

ĐỘI NGŨ CHIẾN THẮNG KHÔNG NGỪNG HOÀN THIỆN

Khi một tổ chức ngừng cải tiến thì đó cũng là lúc nó chuẩn bị suy tàn! Vì sao một đội bóng bầu dục, bóng chày, bóng rổ chuyên nghiệp hiếm khi giành chức vô địch thế giới trong nhiều năm liên tục? Lý do chính là vì họ bị cám dỗ giữ lại tất cả các cầu thủ, duy trì các bài tập, chiến lược giống như năm trước. Nhiều người cho rằng nếu họ duy trì như vậy, họ có thể ở trên đỉnh cao vinh quang. Điều đó không đúng. Các cầu thủ hiện tại phải luôn được phát triển và hoàn thiện hoặc các cầu thủ có tiềm năng phải được bổ sung vào đội. Thành công liên tục là kết quả của sự cải tiến không ngừng.

Mục tiêu đầu tiên của nhà lãnh đạo là phát triển nhân viên, chứ không phải sa thải họ.

Các cuộc nghiên cứu cho thấy, không phải những nhận xét cuối năm chung chung mà chính việc huấn luyện hàng ngày có tác dụng nâng cao hiệu quả hoạt động. Quá trình huấn luyện này gồm hai phần quan trọng: thiết lập mục tiêu cụ thể và thường xuyên đánh giá tiến độ thực hiện.

Các mục tiêu phải chỉ rõ kết quả cuối cùng, chính xác mức độ thành công mà nhà quản lý mong đợi và nên gắn liền với một thời gian biểu. Nên đặt ra bao nhiêu mục tiêu cho nhân viên? Đề ra ít mục tiêu tốt hơn là quá nhiều. Nếu nhân viên bị quá tải thì thật vô lý khi mong đợi tất cả các mục tiêu được hoàn thành tốt. Hãy nhớ rằng mục tiêu là thước đo đầu tiên.

Điều tạo nên sự khác biệt đáng kể chính là kết quả công việc của nhân viên. Mọi người đều mong muốn được đánh giá dựa trên nỗ lực của họ với công việc hơn là dựa trên kết quả. Điều này đúng đối với người làm việc kém hiệu quả. Các nhà quản lý phải xác định chỉ ra kết quả mình mong đợi và yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm với các kết quả đó. Nhà quản lý nên cố gắng đưa ra các mục tiêu phù hợp với lợi ích của tổ chức và cá nhân. Nếu không thể thống nhất, người quản lý phải cùng mọi người thiết lập các mục tiêu. Hãy nhớ rằng: Không phải nỗ lực mà hiệu quả mới là thước đo hoàn thành các mục tiêu.

Thường xuyên đánh giá tiến độ thực hiện có nghĩa là hoàn thành ba điều sau:

Thứ nhất, đánh giá là sự nhắc nhở liên tục nhân viên rằng, hoàn thành mục tiêu có vai trò quan trọng đối với sự nghiệp của họ. Thứ hai, đánh giá giúp nhà quản lý nhận ra các tiến triển tích cực hướng đến mục tiêu. Thứ ba, nếu không thấy tiến triển, nhà quản lý có thể lắng nghe nguyên nhân sút giảm hiệu quả công việc và hỗ trợ nhân viên đi đúng hướng. Buổi đánh giá giống như một cuộc họp để giải quyết vấn đề.

Dù nhân viên có tiến bộ hay không thì việc đánh giá giúp cho nhà quản lý luôn duy trì kiểm soát quá trình. Nếu ngay bây giờ bạn có nhiều hơn ba người báo cáo với bạn thì có khả năng bạn không hài lòng với một trong số họ. Trường hợp này luôn có một hoặc nhiều tình huống sau:

• Một người không hoàn thành xuất sắc công việc, tuy nhiên cũng không phải là người quá kém, vì vậy bạn giữ họ lại.

• Tìm người khác có thể làm công việc đó qua phỏng vấn, thuê, và sau đó đào tạo. Bạn không có thời gian cho việc đó.

• Một người thật sự không đủ năng lực trong công việc, nhưng bạn thích họ (hoặc cảm thấy tội nghiệp cho họ).

• Bạn không có đủ bằng chứng để sa thải người này. Bản đánh giá cuối cùng của bạn quá màu mè và bạn không thể hiện thái độ không hài lòng với công việc của cá nhân đó.

Kết quả là, chẳng có gì xảy ra cả. Tuy nhiên, luôn nhớ rằng, bạn và người cần bị sa thải không chỉ là hai người duy nhất trong phương trình. Nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra rằng:

• Các nhân viên khác trong tổ chức đều biết tình huống đó. Không ai có thể che giấu hiệu quả công việc dưới mức trung bình.

• Việc bạn không thể sa thải người không có năng lực sẽ tác động tiêu cực đến bạn. Chỉ khi nhà lãnh đạo đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích tổ chức thì anh ta mới trở thành gánh nặng của tổ chức.

• Tinh thần làm việc của nhân viên khác không tốt do bạn giữ lại những người làm việc dưới mức trung bình, trong khi người khác phải gồng mình để đảm nhận công việc của mình và của người khác nữa.

Hãy nhớ rằng, không phải người bạn sa thải mà chính người bạn không sa thải khiến cuộc sống của bạn trở nên tồi tệ. Nếu bạn nghi ngờ một nhân viên mà chưa bao giờ bạn đạt được kết quả khi làm việc với họ, tốt hơn là để cho họ làm việc ở một nơi khác.

Làm thế nào sa thải một người một cách đúng đắn? Bobb Biehl nói bản chất của việc làm đúng là duy trì quan điểm: “Khi bạn sa thải một người thất bại, bạn thật sự đang giúp họ thoát khỏi thất bại đó và để họ tự do tìm kiếm vị trí khác có thể thành công. Với sự giải phóng đúng đắn, bạn có thể truyền cho họ niềm phấn khích khi mong đợi một cuộc phiêu lưu mới”.

Viễn cảnh tốt nhất là phỏng vấn tốt, tuyển dụng tốt và sau đó bắt đầu phát triển nhân viên để phát huy tiềm năng lớn nhất của họ cũng như của bạn. Có ba giai đoạn tiềm năng:

 1. Tôi sử dụng hết tiềm năng của mình (tôi tập trung nhiệt huyết vào bản thân).

 2. Tôi phát triển hết khả năng của người khác (tôi tập trung nhiệt huyết vào các nhân viên chủ chốt).

 3. Họ sử dụng hết tiềm năng của tôi (họ tập trung nhiệt huyết vào tôi).

Nhân viên xuất sắc ở giai đoạn 1.

Nhà lãnh đạo xuất sắc ở giai đoạn 1 và 2.

Nhà lãnh đạo may mắn xuất sắc ở giai đoạn 1 và 2 và trải nghiệm giai đoạn 3.

Bây giờ hãy xem xét những điểm mạnh của bạn trong tư cách nhà lãnh đạo. Đánh giá này sẽ giúp bạn kiểm tra lại các lĩnh vực quan trọng đối với một nhà lãnh đạo đồng thời củng cố các lĩnh vực mà bạn cần cải thiện trong quá trình phát triển. Hãy khoanh tròn số thể hiện khả năng của bạn:

 1  Thành thạo

 2  Nắm vững

 3  Thỏa mãn

 4  Cần phát triển

 5  Khó khăn

 Phẩm chất chung của các nhà lãnh đạo kiệt xuất

MƠ ƯỚC

Đừng bao giờ rời bỏ giấc mơ cho đến khi bạn sẵn sàng thức giấc và thực hiện nó. Khi làm việc với các nhà lãnh đạo, tôi đã thường tự hỏi: “Con người tạo nên ước mơ, hay ước mơ tạo ra con người?” Kết luận của tôi là cả hai đều đúng.

THIẾT LẬP MỤC TIÊU

Mục tiêu là ước mơ có thời hạn thực hiện.

Nếu bạn không biết mình muốn gì và đang đi đâu thì bạn sẽ không đạt được gì cả và cũng chẳng đi đến đâu.

ẢNH HƯỞNG

Thực chất của sức mạnh ảnh hưởng là thuyết phục người khác cùng tham gia.

Mọi người không quan tâm bạn cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ như thế nào.

TỔ CHỨC CUỘC SỐNG CÁ NHÂN

Nhân vật Christopher Robin trong tác phẩm Winnie the Pooh đã nói: “Tổ chức là những gì bạn làm trước khi bạn làm điều gì đó, để khi bạn thực hiện thì mọi thứ sẽ không rối tung lên”.

ƯU TIÊN

“Người khôn ngoan không lãng phí công sức theo đuổi những điều không phù hợp với mình. Anh ta còn khôn ngoan hơn khi lựa chọn và quyết tâm theo đuổi những điều anh có thể làm tốt nhất trong số những thứ có thể làm tốt”, William Gladstone.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

 “Phần lớn mọi người nhìn thấy khó khăn nhưng một số ít nhìn thấy mục tiêu. Lịch sử ghi lại thành công của số ít người ấy, trong khi đó, lãng quên là phần thưởng của những người còn lại”, Alfred Armand Montapert.

MẠO HIỂM

Mạo hiểm không được đánh giá theo xác suất thành công mà theo giá trị của mục tiêu.

RA QUYẾT ĐỊNH

Những quyết định của bạn luôn tốt hơn nếu bạn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.

SỰ SÁNG TẠO

Luôn luôn có cách tốt hơn… Thử thách của bạn là tìm ra nó.

“Trí tuệ con người khi đã phát triển do một ý tưởng mới thì không bao giờ trở về kích cỡ ban đầu”, Oliver Wendall Holmes.

TUYỂN DỤNG/SA THẢI

“Chỉ có ba nguyên tắc trong quản lý: tìm người giỏi, bảo họ không đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Tìm người giỏi là việc quan trọng nhất”, Adlai E. Stevenson.

“Khi bạn sa thải một người thất bại, bạn thật sự đang giải thoát anh ta khỏi thất bại đó, và giúp anh ta tìm kiếm công việc khác mà anh ta có thể thành công”, Bobb Biehl.

ĐÁNH GIÁ

Người phát huy hết tiềm năng của họ dành nhiều thời gian trả lời câu hỏi: “Tôi đang làm tốt điều gì?” chứ không phải là “Tôi đang làm sai điều gì?”

Người biết làm thế nào luôn có một công việc, tuy nhiên người biết tại sao luôn là ông chủ.

Nếu bạn giỏi hoặc thông thạo bốn lĩnh vực thì bạn ở giai đoạn 1. Nếu bạn giỏi hoặc thông thạo tám lĩnh vực thì bạn ở giai đoạn 2. Nếu bạn giỏi hoặc thông thạo ở mọi lĩnh vực thì bạn ở giai đoạn 3 (bạn có một đội ngũ hỗ trợ mạnh có thể giúp bạn vượt lên chính mình).