34.

A, cuối cùng thì bạn nắm quyền. Bạn là chủ. “Người có vấn đề” lại là người nhân viên. Đúng vậy. Thực tế cho thấy rằng những nhân viên và cấp dưới khó chịu có thể đặt bạn trong tình huống khó khăn. Không phải lúc nào cũng dễ dàng đạt được thành tích cao nhất và duy trì một lực lượng lao động lâu dài vừa ý, nhưng đó là hai mục tiêu quan trọng của việc quản lý.

35.

“Tôi không hiểu”, một nhân viên bực tức than. Và bạn bị thuyết phục bởi sự chân thật của hắn ta. Nhưng bạn thật sự không biết nên làm gì. Thật ra hầu hết các cuộc xung đột tại nơi làm việc là do những hiểu lầm cơ bản. Một nhân viên không được giao việc tận tay có thể không biết thời hạn bạn đưa ra. Một nhân viên phạm sai lầm nhiều lần có thể không hiểu chính xác những gì bạn mong đợi. Hãy trao đổi những mục tiêu, qui luật, thủ tục và những gì cần làm nhiều lần và chính xác. Nếu cần thiết, hãy gặp các nhân viên trước khi bắt đầu mỗi đề án để giải thích từng chi tiết, rằng bạn muốn ai làm gì và khi nào làm. Hãy biết rằng những gì rõ ràng đối với bạn có thể quá mù mờ với người khác.

36.

Cũng có nhiều nhân viên học tập Frank Sinatra và cứ nhất định làm theo “cách của họ”. Luôn cố gắng sáng tạo và độc lập là những điều rất đáng quí của những người nhân viên. Hãy bỏ qua cái tôi những khi cần thiết, bạn sẽ học hỏi được đôi điều từ cấp dưới của mình. Tuy nhiên, nếu tính cách độc lập đó làm ảnh hưởng đến công việc, cần phải hướng dẫn họ lại một chút. Giải thích riêng với nhân viên đó rằng bạn và công ty có quy luật riêng rằng bạn ủng hộ và làm việc theo quy luật đó, nên bạn mong tất cả mọi người sẽ hợp tác thành một đội để làm việc thật tốt. Nếu bạn duy trì mức độ góp ý ở mức đó, và kết thúc cuộc nói chuyện bằng cách động viên nhân viên đó đến gặp bạn để cho ý kiến và lời khuyên, nhưng khi hành động, anh ta phải hết sức tôn trọng những luật lệ đã được đặt ra.

37.

Khi gặp khó khăn với những nhân viên khó chịu thì nên ghi chép lại những khó khăn đó. Nếu đến lúc bạn cần phải kỷ luật hoặc sa thải cá nhân nào, bạn có thể đưa ra những bằng chứng cần thiết. Sổ ghi chép giúp bạn quyết định nên sa thải nhân viên nào, có sai lầm không. Đừng nên công khai sổ ghi chép đó và nếu công ty có một chính sách bảo mật những điều riêng tư thì hãy tán thành triệt để. Nếu không có chính sách đó, nên đưa ra ý kiến về một chính sách như vậy với nhân viên tư vấn (người có đủ tư cách để làm việc đó).

38.

Những người luôn xem đồng hồ thường đợi chờ năm giờ chiều một cách háo hức có thể là những người đang tìm kiếm sự hứng thú từ các công việc khó khăn. Có thể công việc bạn giao cho họ không mấy hứng thú, vì thế thay vì giải quyết công việc được giao, họ chỉ giậm chân tại chỗ. Điều tốt nhất phải làm trong trường hợp này là kiểm tra công việc của họ theo đợt và nếu có khả năng hãy đưa ra một vài đề nghị như: “Henry, nếu anh muốn có cơ hội khác, tôi thật sự đang cần người giúp tôi…”. Nếu nhân viên đó không chấp nhận yêu cầu của bạn thì có thể anh ta chán nản vì một nguyên nhân khác.

39.

Hãy thận trọng. Có thể bạn đã nghe câu nói này nhiều lần đến mức quá nhàm chán nó. Tốt hơn hãy luôn nhớ đến nó, bởi vì những người hay đâm sau lưng là những người ghê gớm nhất. Trước mặt, họ khen bạn nhưng lúc vắng mặt bạn, họ lại thêm bớt đủ điều vào nhân cách của bạn. Thêm bớt? Đôi khi cũng giống bom khinh khí. Phải nhanh chóng chặn đứng những kẻ hay nói sau lưng ấy lại. Đừng nên để ý đến chuyện đó. Và khi bạn phát hiện ra, hãy gặp riêng kẻ nhiều chuyện đó, để kẻ ấy biết những gì bạn nghe thấy. “Dĩ nhiên chị có thể có những ý kiến về tôi, nhưng tôi nhắc chị nhớ cho là chúng ta đến đây là để làm việc. Nếu chị có mối quan tâm chính đáng về công việc, tôi ủng hộ chị bàn luận trực tiếp với tôi. Cửa phòng tôi luôn mở. Những gì tôi không thể bỏ qua được là những lời nhận xét xúc phạm sau lưng tôi”. Việc đối chất với những kẻ lắm chuyện đó yêu cần sự can đảm cũng như sự tự chủ. Nhưng nếu lúc đó bạn không cứng rắn, tình hình sẽ tồi tệ hơn.

40.

Tại sao tôi lại thuê anh ta? Tôi nghĩ gì về hắn? Nếu một trong những nhân viên của bạn làm hỏng mọi chuyện và kéo cả bạn và công ty theo thì cần phân tích vấn đề nhanh chóng. Có thể anh ta không đủ khả năng, cũng có thể là đủ, nhưng anh ta không thấy thích thú việc phải làm hoặc giấu đi những vấn đề nghiêm trọng, chuyển từ những khó khăn tình cảm, những nỗi lo về tài chính đến những hành động không hay – mà bạn có thể gọi tên. Hãy mau chóng gặp nhân viên đó. Đừng nên đe dọa mà nên giúp đỡ nếu bạn có thể mà không thỏa thuận về năng suất hiện tại. Cũng nên đề nghị phương pháp để đánh giá sự tiến bộ. Để ra những mục tiêu tiến bộ cũng như thời gian biểu để hiểu rõ hơn. Kiểm tra thường xuyên và bám chặt vào thời gian biểu. Nếu nhân viên đó không thực hiện đúng như những kế hoạch mà bạn đã lập ra, nên xem xét lại để giao công việc khác cho nhân viên đó.

41.

Một trong những cách tốt nhất để cải tiến năng suất làm việc của những nhân viên khó chịu là biện pháp xử phạt phân minh. Tất cả chúng ta đều muốn được thừa nhận những việc tốt đẹp đã làm và được khen thưởng. Xác định rõ mức thành tích sẽ được khen thưởng và đưa ra những phần thưởng khi nhân viên đó đạt được mục tiêu mà bạn đề ra. Khi nhân viên làm không đạt yêu cầu, hướng dẫn lại và nên giới hạn bớt yêu cầu của bạn nếu thấy cần thiết. Nhưng phải bắt họ hứa là thực hiện những gì bạn đã đề ra. Điều mà bạn nên làm là thảo luận để đạt được mục tiêu (bao gồm khả năng sa thải). Bất kể bạn làm gì, nên làm đúng những gì bạn đã đặt ra. Phô trương ý thích là cách chắc chắn nhất để tạo ra sự căm ghét giữa những người trong đội.

42.

Nếu cách làm việc hoặc thái độ của nhân viên quá tồi tệ đến nỗi bạn không có khả năng giải quyết, hãy nhờ tới phòng nhân sự hoặc nếu không có phòng nhân sự, hãy gọi cho những người hòa giải nội bộ khác. Mở rộng phạm vi của mâu thuẫn, cho nhân viên thấy rằng đó không phải là vấn đề cá nhân. Đó cũng là vấn đề của công việc, vấn đề của tổ chức, vấn đề của tập thể. Nếu có thời gian hãy tổ chức một buổi họp mặt để thảo luận về thái độ của nhân viên và cách làm việc của bạn với cô ta. Giải pháp phải được trình bày rõ ràng, được chấp thuận, lưu lại và giám sát. “Kỷ luật tiến bộ” – một thuật ngữ được phòng nhân sự dùng nhiều cho những bước tiến bộ mang tính chất kỷ luật – có thể được tiến hành một cách hiệu quả và theo một cách nào đó, nó cũng hạn chế tối thiểu những biểu hiện không hay của công ty ra bên ngoài.