Như bạn vừa mới đọc trong các chương trước, việc ham muốn được lớn mạnh không ngừng thường dẫn tới cái bẫy là”mọi thứ cho mọi người.” Điều này có nghĩa là, không còn sự khác biệt. (Chúng tôi sẽ không làm cho bạn phải chán nản với những ví dụ khác nữa.)

Nhưng ở đây vẫn còn những hướng dẫn quan trọng để gìn giữ sự khác biệt của bạn – những hướng dẫn sẽ giữ bạn khỏi lang thang vào những chốn hoang dã và rồi lạc lối. Nhớ lại sự khác biệt của bạn

Một khi công ty và thương hiệu đã được hình thành, việc quản trị luôn phải bao gồm trong yếu tính của sự káhc biệt của sản phẩm hay dịch vụ mà bạn bán. Nhưng với thời gian và những cung cách quản trị mới xuất hiện, sự khác biệt đó có thể bị thí mạng cho sự ngang ngạnh của những người mới vào cuộc chơi và những ký ức liên hệ sẽ héo tàn.

Dù sao bạn cũng phải tìm ra con đường để giữ cho được cái hiểu biết về sự khác biệt của bạn với những thế hệ quản trị tiếp theo. Bạn không thể để cho họ lạc lối khỏi chiến lược đã định hình. Đó chính xác là điều mà GM đã làm với những thương hiệu của họ khi, vì những lý do tài chính, họ bắt đầu làm cho chúng trở thành tương tự nhau và với giá gần như nhau.

Cái ký ức lạc hướng này dã dẫn đến sự suy giảm nhanh chóng của mãi lực và thị phần.

Câu chuyện của Sears

Sears là một nhà bán lẻ huyền thoại đang nằm dưới áp lực của các cuộc tiến công từ mọi phía. Wal-Mart, KMart, Target, Home Depot, Ames, Circuit City và vô số những nhà bán lẻ khác đang làm cho cuộc sống và tương lai của họ trở thành vô cung khó khăn.

Là khác biệt là hết sức khó khăn trong một thế giới bán lẻ quá độ. Nhưng họ đã làm điều đó thế nào ? Nếu bạn có tìm hiểu về Sears, bạn sẽ biết rằng họ là nhà bán lẻ đầu tiên và duy nhất đã tạo thnàh những thương hiệu chính : trang thiết bị Kenmore, công cụ Craftsman, pin Diehard, bánh xe Roadhandler và sơn Weatherbeater. Chúng là những sản phẩm tuyệt vời với giá hợp lý và được bảo hành đầy đủ. Và tất cả chỉ có bán tại Sears.

Kịch sử cũng cho bạn thấy đó là những thứ đã tạo nên sự khác biệt cho Sears. Bởi vậy, tương lai của họ phụ thuộc vào việc gìn giứ sức mạnh cảu những thương hiệu trên và tiếp tục những gì họ đã làm trong quá khứ. Xây dựng thêm những thương hiệu mới. Nhớ lại những gì đã làm cho họ thành công là chìa khóa để khác biệt hóa của Sears. Ở yên với sự trái ngược

Bob Lutz, chủ tịch của Chrysler, đã viết một cuốn sách tên là những người gan góc (Guts). Có một chương trong đó là đáng giá cho cả một cuốn sách, nó có đầu đề là “Khi mọi người đều làm điều đó, đừng làm.” Chúng ta không thể nào nói được tốt hơn nữa. Là khác biệt luôn đòi hỏi cách suy nghĩ “đi ngược lại”. Bạn phải co s sự gan góc để dám đi ngược lại với những gì đợc coi là khôn ngoan truyền thống thông thường. Như chúng tôi đã viết trong những chương trước, khi chàng trai mười chín tuổi tên là MIchael Dell khởi đầu cái công ty máy tính bé nhỏ của anh ta, anh ta biết rằng mình không thể cạnh tranh với những công ty đã hình thành để giành lấy những kệ trưng bầy trong những cửa hàng. Hơn nữa, quy luật của ngành công nghiệp lúc đó là, các máy tính phải được bày bán trong những cửa hàng. Mọi công ty đều tin rằng khách hàng không thể tin tưởng vào một công ty bán hàng qua thư với những loại sản phẩm hiện đại như vậy.

Michael Dell đã đánh đổ quy luật. Anh làm ngơ vơi những khôn ngoan trong ngành nghề và đã marketing trực tiếp sản phẩm của mình. Không bao lâu sau, anh đã dựng nên một công ty tị giá hảng tỷ đô la.

Hầu hết các tổ chức đều tin rằng con dường để thành công là làm theo những người dã thành công trong một ngành công nghiệp nào đó. Và từ ý nghĩ đó họ đa xa lánh ý tưởng khác biệt của họ tìm đến với những cuộc kinh doanh mà một đối thủ có sẵn trong tay. Pepsi đã tung ra “thế hệ mới ” của họ để nhắm vào một trọng tâm mọi người. Burger King đến với các em nhỏ đã thuộc về McDonald…

Cái mà các công ty này đã không thể xác định là, “một khi đã đối nghịch thì phải luôn đối nghịch.”

Chuyển động nghịch trong động cơ phản lực

Một trong những cách tốt nhất để là trái ngược là xác định lại việc kinh doanh và cách thực hiện việc kinh doanh đó.

Vướng phải những vấn đề kỹ thuật trước đó, động cơ phản lực GE90 đã thua cuộc trước Pratt & Whitney và Rolls-Royce và không được chọn để làm động cơ cho máy bay Boeing 777. Vì vậy khi phiên bản 777X của loại máy bay này được phát triển, General Electric xem đây là mọt cơ hôi để thẩm định lại việc kinh doanh. Chiến lược này có hai phần.

Phần một là thuyết phục Boeing bán chiếc máy bay trọn gói -động cơ cùng với máy bay. Đây là một điều trái ngược với lệ thường khi Boeing chỉ bán thân máy bay cho các hãng hàng không và những hãng này sẽ quyết định việc chọn máy (GE, Pratt & Whitney hay Rolls-Royce). GE xóa bỏ tiền lê này với một chi phí duy nhất cho việc bảo dưỡng tính trên giờ bay và nhận lấy rủi ro từ chi phí bảo dưỡng cho hãng hàng không.

Phần hai là một thỏa thuận chia đôi chi phí phát triển phiên bản mới, việc này giúp cho Boeing tránh khỏi những rủi ro trong việc bảo đảm công năng của chiệc máy bay mới.

Bù lại cho GE trong việc này, Boeing sẽ ký hợp đồng nhận GE làm nhà cung cấp độc quyền động cơ cho những loại máy bay đường dài. Với một thỏa thuận có giá trị khoảng 12 triệu đô la, hoạt động nghịch này của GE có thể đáng giá tới 20 tỷ đô la thu nhập trong hai mươi năm tới.

Nhất quán

Một khi bạn đã thiếp lập đựoc cái làm cho bạn khác biệt, công việc tiếp theo của bạn là phản ánh sự khác biệt này trong mọi hoạt động của bạn. Việc định hướng này sẽ không chỉ tác động đến khách hàng của bạn mà còn cả đến nhân viên của bạn nữa. Tính nhất quán đến dưới nhiều hình thức. Một hình thức là nhất quán với thông điệp quảng bá của bạn. Các công ty thường phát triển một thong điệp khác biệt hóa hiệu quả nhưng đơn giản được quảng bá trên các quảng cáo của họ. Nhưng bô phận quan hệ công chúng lại thường dấn theo một hưóng khác. Và rôi bạn có những người quảng bá của bạn muốn làm việc này theo ý của họ, cũng tương tự như những những người trung gian nói chuyện với các cổ đông và Wall Street.

Thay vì mỗi nhóm cùng hoạt động trên một ý tưởng chuyên nhất, họ lại muốn làm theo ý tưởng riêng của họ để được thuận lợi cho công việc của họ chứ không phải cho công việc của những người nào khác.

Người duy nhất có thể giứ cho mọi người cùng làm việc theo một hướng là vị giám đốc điều hành. Ông ta hay bà ta cần phải giữ cho mọi người cùng chú tâm vào một ý tưởng duy nhất.

Những gặp gỡ nặng đầu

Nếu, như chúng tôi đã viết ở phần trước, Burger King chấp nhận định hướng vào những đứa trẻ lớn hơn, người chủ tịch hội đồng quản trịcần phải đi đến những cửa hàng nhượng quyền của công ty để chắc là họ đã loại bỏ hoàn toàn loại phần ăn cho trẻ em. Ngời này phải nói rõ với những người sản xuất, “Không có những phần ăn trẻ em nữa,” và với những người quản bá, “Không liên kết với Disney nữa.” Người cũng sẽ phải gặp gớ với những người làm quảng cáo cho họ và nói, “Chúng tôi là chỗ cho những người đang trưởng thành, McDonald là chỗ cho trẻ em. Mọi thông điệp của chúng tôi cho một tương lai có thể dự kiến đều phải chuyên chở theo ý tưởng này.” Cuối cùng, ông hay bà ta cũng phải có lấy can trường để đến với Wall Street và những chủ cổ phần và giải thích tại sao công ty phải rời khỏi phân đoạn thị trường trẻ em và gia đình. (Tất cả những việc trên là những thứ nhức đầu, và cũng chắc chắn là lý do mà công ty này đã từ chối theo đuổi chiến lược mà chúng tôi đã giới thiệu với họ nhiều năm trước.)

Kiên định trong hoạt động

Trước đây chúng ta đã nhắc đến ngân hàng Wells Fargo và việc dùng tính kế thừa của họ để khác biệt hóa với hai thuộc tính nhanh chóng và phục vụ. Với khái niệm : “Nhanh từ đó. Nhanh lúc này.”

Nhưng để làm chủ dược sự khác biệt đó, ngân hàng này phải làm rất nhiều việc hơn là chỉ thực hiện một chương trình quảng bá tập trung. Họ sẽ phải làm việc hết mình để phát triển những dịch vụ đáp ứng nhanh.

Họ cũng phải xây dựng một chương rtình nội bộ hết sức năng nổ để làm cho người của họ mẫn cảm hơn trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Lời hứa hẹn là “nhanh” của bạn đòi hỏi bạn phải hết lòng với lời hứa này. Và cấc khách hàng của bạn sẽ nhanh chóng nhận ra bất cứ những gì là không kiên định ở bạn.

Mấy năm trước đây, khi Avis hứa hẹn là họ “cố gắng nhiều hơn”, người của họ phải phô diễn được hình thức nỗ lực này.

Hoặc như United Airlines quyết định là có “những bầu trời thân hữu,” nhân viên của họ phải luôn có nụ cười trên môi bát kể trong trường hợp nào đi nữa. (Chúng tôi cho là chương trình này gián đoạn là vì người ta không thể thân hữu sau nhiều giờ chậm trễ được.)

Thêm nữa, dể giữ đựoc hình thức kiên trì này năm ở trong tay những người điều hành trưởng. Ông ta hay cô ta cần phải là một lãnh đạo vui tính trong nỗ lực kiên trì này.

Những bầu trời thân hữu và vui vẻ nhất trong ngành kinh doanh hàng không là thuộc về Southwest Airlines. Cái đã tạo nên điều này là chủ tịch hội đồng quản trịHerb Kelleher. Nếu bạn bất ngờ tháy được Herb trên máy bay, ông này sẽ là một người vui vẻ nhất trong khoang.

Giữ liên hệ

Có những thời gian mà bạn cần phải thay đổi vị thế của bạn. Thị trường chuyển đổi ngay bên dưới bạn và bạn cần phải thay đổi ý tưởng khác biệt hóa của bạn hay là bạn sẽ chết. Đó là điều đã giữ cho Lotus sống sót sau khi Microsoft giành mất Excel cho Windows.

Nhưng điều này thường chỉ là một ngoại lệ, nó không phải là quy luật. Nhièu hơn là không, chương trình của bạn nên là một nỗ lực không ngừng để gìn giữ và ngay cả cải tiến sự khác biệt của bạn. Thay đổi bởi vì những thay đổi của thị trường là một việc. Thay đổi vì mục đích thay đổi lại là một việc khác. Điều này xẩy ra khi bạn theo đuổi việc phát triển không ngừng trệ.

Tiến hành những biến tấu không ngừng của sản phẩm, chỉ để thúc đẩy mãi lực, chỉ làm cho rối tung các kệ hàng lên và chuyển giao cán cân quyền lực cho những người bán lẻ, những người thực sự là chủ những kệ hàng. (Hãy nghĩ đến khu vực thuốc ho, thuốc cảm trong một siêu thị. Ơ đó có quá nhiều biến tấu sản phẩm khiến cho bạn không thể tìm ra được chính xác thứ mà bạn muốn tìm.)

Theo đuổi việc mở rộng không ngừng giòng sản phẩm chỉ để đạt được số lượng lớn hơn là tự xóa mờ nhận thức thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng và mở rộng cánh cửa đón mời những đối thủ khác biệt hóavà chuyên biệt hóa tốt hơn. Mở rộng sự khác biệt của bạn

Kem đánh răng Crest vẫn là một trong những thương chiệu chính của P&G trong nhiều năm qua. Họ là sở hữu chủ của thuộc tính “ít sâu răng” trong hơn ba mươi năm qua.

Nhưng xin cám ơn việc trộn thêm fluor vào trong nước của chính phủ, việc bị sâu răng đã giảm đi rất nhiều, Và kết quả là thuộc tính ngừa sâu răng không còn sức mạnh như trước kia nữa. Kiểm soát cao răng và ngừa đóng vôi trở thành những thuộc tính quan trọng hơn trong hiện tại.

Điều mà Crest nên làm là cái mà chúng tôi gọi là “mở rộng sự khác biệt”. Nói cách khác, mở rộng sự khác biệt nhưng không cắt đứt liên hệ với quá khứ. Một hành động rõ ràng nhất cho Crest là họ nên tái vị thế hóa lại như một người “tiên phong trong việc chăm sóc răng” và giới thiệu một loại Crest mới cùng lúc ngừa sâu răng, kiểm soát cao răng và ngừa đóng vôi.

Không may mắn là, đó chính xác là điều mà Colgate đã làm với loại Total mới của họ.

Sau hơn ba mươi năm chịu lép, hôm nay Colgate đã trở lại với vị trí hàng đầu.

Không chỉ ngồi đó

Cái mà điều trên biểu tả là thị trường là một chốn luôn thay đổi và bạn cần phải luôn chỉnh sửa sự khác biệt mà bạn đã có.

Toys “R” Us đã sáng tạo ra một hình thức độc nhất -một nhà kho với đủ mọi loại đồ chơi mà bạn có thể tưởng tượng ra. Nó đã làm cho các đối thủ gần nhất của nó đi đến chỗ phá sản và bưng kín cánh cửa thị trường lại.

Và những gì xẩy ra kế tiếp được mô tả đầy đủ trên tạp chí Fortune :

Nhưng rồi thế giới lại tiếp tục đổi thay. Ngày nay Toys “R” Us đã có những đối thủ sừng sỏ : Wal-Mart và mạng Internet. Wal-Mart cũng bán đủ các loại đồ chơi có ở Toys “R” Us và với giá rẻ hơn. Một bà mẹ đang vội vã đảo qua những dẫy kệ ở Toys “R” Us đã nói với chúng tôi, “Tôi không thường đến đây. Tôi thường một vài món đồ chơi nào đó khi tôi mua sắm ở Wal-Mart.” Còn có những gì đó mà bạn không thể tìm thấy ở Wal-Mart, bạn có thể dễ dàng tìm thấy chúng trên eToys hay Amazon.com. Bất hạnh thay, Toys “R” Us vẫn bám vào với những hư vị của vầng hào quang cũ và vẫn không chịu thay đổi đi hình thức bán hàng của họ. Họ đã không mở rộng sự khác biệt của họ.

Ngày nay, Wal-Mart bán được nhiều đồ chơi hơn là họ và Toys “R” Us có thể xét đến đề nghị của tạp chí Fortune và đổi tên thành Toys “Were” Us. Một huyền thoại Ái Nhĩ Lan

Pha lê Waterford là một trong những thương hiệu nổi tiéng nhất trong chủng loại sản phẩm này.

Nhưng những hướng phát triển giá đã khiến cho họ trở thành một giòng sản phẩm “Rolls Royce” : tuyệt đẹp như cũng tuyệt mắc. Với giá 40 cho đến 50 đô chỉ một cái ly, và việc đánh vỡ tiềm tàng trửo thành một yếu tố nội tại mạnh mẽ. Ở đây khôn gcó những loại pha lê rẻ tiền hơn cho bạn chọn lựa (hay làm bể).

Họ chỉ nên ngồi yên ở đó hay có cách nào khác để vượt qua vấn đề giá cả này ? Đề nghị của chúng tôi là mở rộng sự khác biệt của họ. Chiến lược là giới thiệu một “chương trình thay thế suốt đời.” Điều đề nghị là một sản phẩm thay thế khi bể vỡ với giá thấp hơn, bằng nửa giá trên danh mục sản phẩm.

Chương trình này cũng đơn giản. Số hóa đơn mua hàng sẽ được lưu lại, khi món hàng bị đánh bể nhãn hiệu Waterford và con số này sẽ được gởi trả về xưởng sản xuất và một sản phẩm thay thế sẽ được gởi đến cho khách hàng với giá chỉ bằng một nửa trước kia. Chương trình này là khả thể, bởi nó đã loại bỏ được trung gian là người bán lẻ.

Khái niệm mở rộng này có thể được diễn tả bằng cách vị thế hóa Waterford như một “món đầu tư cả đời.”

Họ có làm như vậ không ? Không, thay vì vậy họ đã giới thiệu một thương hiệu mở rộng Waterford rẻ tiền hơn.

Luận lý ở đây và trong câu chuyện của Toys “R” Us là sự tiến hóa đòi hỏi phải thay đổi không luôn là một thứ mà người ta hân hoan chào đón. Mở rộng chống lại chắp vá

Ở đây có sự khác biệt lớn trong việc mở rộng một thương hiệu và việc cợt đùa với nó. Việc mở rộng thường húc đẩy đối thủ phải hành động hay phải có những thay đổi quan trọng trong thị trường.

Việc chắo và thường bao gồm những việc việc như thay đổi mầu mè hay mới rộng giòng sản phẩm một cách rồ dại và những nỗ lực để chinh phục một hướng phát triển. Đó cũng là lý do mà các văn phòng thường chen đầy những người marketing để giữ cho chúng đừng phát chán. Hãy xét những viêc sau :

Một ai đố của thương hiệu dầu gội Prell noí : “Này, tại sao chúng ta lại không phát triển loại Prell xanh dương cho giòng sản phẩm Prell xanh lá của chúng ta ?” Đương nhiên là ý tưởng này sẽ đánh mất đi nhận thức của người tiêu dùng về Prell. Nó không xanh lá thì nó không thể là Prell. Đó là điều làm cho Prell khác biệt.

Một ai đó của thương hiệu Pepsi nói, “Này, tại sao chúng ta không dùng lợi khí từ phong trảôtng sạch của thế hệ mới và giới thiệu một loại Pepsi không mầu ? Ta cso thể gọi nó là Pepsi pha lê.” Ró ràng là ý kiên snày không xét gì đến nhận thức của người tiêu dùng, nếu nó không nâu đen thì nó không thể là cola.

Và một ai đố ở McDonald thì nói, “Này hãy giành một chỗ trong hướng phát triển của pizza và giới thiệu thêm một loại Mcpizza vào thực đơn của chúng ta.” Người này cũng đã không lý gì đến nhận thức của người tiêu dùng, một dây chuyền chuyên hamburger thì không thể rành rẽ về pazza được và Mac không phải là một nhà chuyên nghiệp về hamburger sao ?

Khác biệt hóa phải có giòng sản phẩm phù hợp với nhận thức của tâm trí, không được chống lại chúng. Những gì mà nội bộ của công ty nhận thức là cải tiến có thể chỉ gây ra sự lầm lẫn trong tâm trí của các đối tượng tiềm năng. Những ý kiến tương tự chôn vùi sự khác biệt của bạn.