Giá thường là kẻ thù của sự khác biệt hoá.

Theo định nghĩa, là khác biệt nên có một giá trị nào đó. Đó là lý do để phải trả thêm một chút – hay ít nhất là cũng bằng – để có được một sản phẩm hay một dịch vụ này thay vì một sản phẩm hay một dịch vụ khác.

Nhưng một khi giá trở thành điểm trọng tâm của một thông điệp hay các hoạt động marketing của một công ty, bạn đang chôn vùi những cơ may để có thể được nhận biết như là đặc biệt. Việc của bạn đang là làm cho giá trở thành lý do chính để chọn lấy sản phẩm, dịch vụ của bạn thay vì của các đối thủ cạnh tranh. Đó là một cách kinh doanh không hề lành mạnh để noi theo.

Rất ít công ty được hài lòng với phương cách tiếp cận này chỉ vì một lý do đơn giản, mọi đối thủ của họ đều có sẵn một cây viết chì trong tay và họ có thể dùng nó để điều chỉnh giá của họ lại bất cứ khi nào mà họ muốn. Và đó chính là thành quả mà bạn thường đạt được nếu áp dụng phương cách tiếp cận giá này.

Như Michael Porter đã nói, cắt giảm giá thành thường là một việc làm điên rồ một khi các đối thủ cũng có thể làm y như bạn.

Trường hợp của những củ cà rốt rẻ hơn

Để hỗ trợ cho ý kiến của Porter, xin kể cho các bạn nghe về trường hợp của một công ty đang thành lập với một hệ thống đóng gói đặc biệt cho các củ cà rốt nhỏ. Chính nhờ hệ thống đõng gói này mà họ có thể có được giá thành thấp hơn nhiều và có thể cạnh tranh giành thị phần với hai công ty cung cấp lớn có sẵn trên thị trường.

Để có dược chỗ đứng trên các kệ hàng, họ không thâm nhập thị trường với các củ cà rốt chất lượng hơn mà với giá cả rẻ hơn. Việc này buộc hai công ty lớn kia phải hạ giá theo và điều này chỉ thúc đẩy công ty mới nọ hạ giá thấp hơn nữa. Một lần nữa, hai công ty lớn kia lại tiếp tục hạ giá.

Khi một thành viên đặt ra câu hỏi, điều gì sẽ xẩy ra với chiến lược cạnh tranh giá kiểu này. Ban quản trị đã dự đoán rằng hai công ty lớn kia sẽ không thể tiếp tục hạ giá vì điều đó là bất hợp lý, họ sẽ lỗ vì công nghệ đóng gói cổ lỗ của họ.

Thành viên này đã gọi cho chúng tôi và hỏi về dự đoán này. Chúng tôi đã cho ông ta biết việc hạ giá tiếp tục để cạnh tranh đối với hai công ty lớn kia là hoàn toàn hợp lý. Tại sao hai công ty lớn đang chiếm lĩnh thị trường lại có thể để yên cho một công ty mới những thuận lợi để giành lấy thị phần ?

Vào lần họp tiếp theo, hội đồng quản trị của công ty mới này đồng lòng bán lại công nghệ đóng gói mới đó cho một trong hai công ty lớn kia với một số lời đáng hài lòng. Mọi người trong cuộc đều hài lòng và một lần nữa, một chiến lược cạnh tranh giá lại chứng tỏ sự không hiệu quả của nó.

Xây dựng một lợi thế giá

Chúng tôi không nói là xem một chiến lược giá như một yếu tố để khác biệt hoá là không thể, nó chỉ khó mà thôi.

Hãng hàng không Southwest đã từng sử dụng giá thấp làm một yếu tố để khác biệt hoá. Nhưng họ làm điều này bằng cách, như lời của điều hành trưởng Herb Kelleher “là khác biệt”.

Bằng cách chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất họ giảm được chi phí huấn luyện và bảo dưỡng. Bằng cách không cung cấp các loại ghế ngồi tiên tiến, họ loại bỏ được chi phí cho hệ thống dự phòng đắt giá. Không phục vụ bữa ăn, họ loại bỏ được chi phí và thời gian. Dùng các sân bay nhỏ và rẻ tiền hơn thay vì các sân bay khổng lồ đắt giá, họ cắt giảm được chi phí.

Bằng cách là khác biệt, Southwest đã tạo thành một hệ thống giá rẻ nhất trên từng dặm bay hơn bất cứ một hãng hàng không nào khác. Để tránh không bị coi là những chiếc xe đò bay, họ đã làm việc hết mình để làm cho các chuyến bay của họ vui thú hơn. (Diễn những màn hài kịch đứng trong chuyến bay.)

Southwest đã tự khác biệt hoá như một hãng hàng không giá rẻ. Và họ đã trở thành đủ lớn để không thể bị loại bỏ khỏi cuộc chơi bởi các hãng hàng không lớn hơn. Nhiều hãng hàng không khác đã làm theo cách của Southwest, và phần lớn đã thất bại. Thành công của Wal-Mart

Một ai đó có thể cho rằng chiến lược giá thấp hàng ngày là hiệu quả cho hệ thống siêu thị Wal-Mart trong ngành kinh doanh tạp phẩm. Cũng như Southwest, họ có khả năng làm cho giá thấp trở nên một ý tưởng khác biệt hoá đầy ý nghĩa. Nhưng hãy xét xem họ đã làm thế nào để đạt thành quả đó.

Trước hết, họ bắt đầu những nỗ lực của họ ở những thành phố nhỏ, nơi mà họ chỉ phải cạnh tranh với các tiệm tạp hoá nhỏ trong vùng. Áp lực cạnh tranh là hết sức nhỏ bé. Sau đó họ mới bắt đầu xây dựng công nghệ của họ cùng lúc với việc khai trương các cửa hàng mới. Và khi bắt đầu lớn mạnh họ mới thêm nỗ lực cung cấp vào kho vũ khí của họ. Và khi bước vào những khu vực khó khăn có mặt những siêu thị lớn như KMart, Target hay Costco họ mới dùng đễn cấu trúc lợi khí giá thấp của họ. Cách tiếp cận của Dell

Hãng vi tính Dell đã dùng giá như một vũ khí đề giành lấy phần bánh có thể trong thị trường máy vi tính. Với hơn 18 tỷ đô la doanh thu, họ đang cạnh tranh với Compaq vị trí dẫn đẩu trong thị trường hiện nay.

Cách tiếp cận duy nhất của họ là bỏ qua người bán lể để cung cấp thẳng cho người tiêu dùng với một giá thấp hơn. Họ tấn công Compaq và IBM với những quảng cáo so sánh bằng hình của hai loại máy tính để cạnh nhau. Dell với dòng chữ “Giá của sự sang trọng” và giá dán trên màn hình là 3.899 đô la, bên cạnh là một máy Compaq với dòng chữ “Giá của mặt trăng” với giá dán trên màn hình là 7.699 đô la.

Compaq đã đâm đơn kiện về việc này nhưng không thể loại bỏ được hệ thống phân phối quá tốn phí của mình. Và kết quả là thị phần của Dell càng ngày càng lớn.

Mỉa mai thay, trong khi giá là vũ khí cạnh tranh chính của họ, công cuộc kinh doanh của Dell ngày nay đã thay đổi rất lớn. Họ không còn dựa vào những quảng cáo so sánh snả phẩm và giá nữa. Ngày nay việc kinh doanh của Dell dựa vào những mối quan hệ với tổ chức lớn đặt hàng qua các đại diện được chỉ định của Dell và qua thương mại điện tử.

Cách tiếp cận của Charles Schwab

Cũng vậy với Charles Schwab, công ty môi giới có giảm giá đầu tiên trong thị trường. Chính phương cách tiếp cận giá của họ đã mở lối vào thị trường cho họ trước những công ty môi giới trọn gói có sẵn. Nhưng chính điều này cũng mở lối cho cả một đội quân môi giới có giảm giá khác bước vào thị trường và nhanh chóng được tiếp bước bằng một đội quân những nhà môi giới giá rẻ xuất hiện.

Cũng giống như Dell, Charles Schwab cũng tiến đến một vùng kinh doanh cao hơn với vô số những dịch vụ kèm theo. Trong khi họ vẫn luôn là một nhà môi giới có giảm giá nếu bạn chỉ nhìn họ trên các quảng cáo nhưng càng lúc họ lại càng giống với Merrill Lynch (nhà môi giới dịch vụ trọn gói hàng đầu) còn hơn là chính Merrill Lynch nữa.

Thực tế từ Dell và Charles Schwab cho thấy, bạn có thể bắt đầu bằng giá nhưng nếu không có môt lợi thế trong cung cách hoạt động bạn sẽ không thể đạt được chỗ đứng cần có. Bạn phải luôn chuyển động đi lên trong từng bước kinh doanh một. Đi vòng qua giá

Những người dẫn đầu thị trường luôn bị tấn công bằng giá. Điều này xẩy ra như một quy luật tự nhiên. Vậy bạn phải làm gì ? Bạn có thể nào thích ứng với tất cả những hoạt động được tiến hành để chống lại bạn ?

Có những phương cách để đi vòng qua một cuộc tấn công giá cả.

1. Có cái gì đó đặc biệt. Người dẫn đầu thị trường có thể đến với các khách hàng lớn của mình với một cung cấp đặc biệt. Nike đã cung cấp cho Foot Locker đôi giầy chạy Tuned Air giá 130 đô mà họ đã đặc biệt làm dành cho những nhà bán lẻ lớn. Mọi chuyện hoàn toàn tốt đẹp. Foot Locker đặt hanhgf hơn một triệu đôi và dự kiến sẽ bán ra với tổng doanh thu hai trăm triệu đô la. Tương tự như họ đã làm được với đôi giầy Air Jordan.

2. Tạo ra sự lẫn lộn. Trong một vài ngành công nghiệp, việc định giá là hết sức phức tạp. Như trong trường hợp tỷ lệ giá cược điện thoại. Vài năm trước đây, MCI tung ra chương trình giảm giá Bạn hữu & Gia đình. Chương trình này giảm giá cho mọi cuộc điện thoại của bạn đến với một số thân hữu và gia đình cũng như ngược lại. Tất cả những gì bạn phải làm chỉ là đăng ký tên và số điện thoại của những người đó vào danh sách. Trong một thời gian, AT&T không làm gì để đối phó với chương trình giảm giá này. Nhưng dần dà rồi thị phần của MCI tăng trưởng một cách đáng lo ngại. AT&T bắt buộc phải thoát ra khỏi giấc ngủ của mình và tung ra “bài toán MCI”. Chương trình quảng cáo gây hấn này cho thấy tỷ lệ giảm giá 20% của MCI qua một vài tính toán khác nữa chỉ còn lại thực sự là 6% và tính đến từng xu một trên mỗi cuộc điện thoại. Trong khi cuộc tranh cãi nổ ra, tất cả những gì thực sự xẩy ra là thị trường bắt đầu lẫn lộn giữa những gì thực sự được giảm giá và những gì thực sự không. Những chương trình giảm giá khác của Sprint và các nhà cung cấp điện thoại mới khác càng làm tăng thêm sự hồ nghi và lẫn lộn này. Ai sẽ thắng trong khi thị trường bị mù mờ như vậy ? Bạn có thể đoán được kết quả : người dẫn đầu. Người ta sẽ hình dung trong đầu, “Tại sao phải phiền phức ? Hãy cứ ở yên với AT&T.”

3. Gây ra tranh luận. Một chiến lược tốt khác trong cuộc chiến giá cả là giới thiệu một khái niệm về tổng chi phí so với chi phí ban đầu. Trong một số chủng loại hàng hoá, chi phí phát sinh thêm sau khi mua một sản phẩm là có thật. Nếu sản phẩm của bạn có thể được sử dụng bèn bỉ sau khi mua, bạn có thể tạo ra một cuộc tranh luận về giá trị lâu dài. Biến tấu chính của cuộc đối chọi này chính là tính lâu dài. Là một sẳn phẩm đắt giá, như là Mercedes chẳng hạn, có thể có một giá bán cao nhưng dùng được lâu bền hơn những loại xe bình thường khác. Đây là một chiến lược tốt để giúp người tiêu dùng thoát khỏi những cú sốc về giá. Chiến lược tương tự có thể áp dụng để bán những loại giường ngủ đắt tiền như Duxiana có giá đến 3.000 đô hay hơn nữa. Ý tưởng chính là, bạn dùng đến giường nhiều hơn là chiếc xe đắt tiền của bạn. Trên thực tế chúng ta dùng đến 40% thời gian sống của chúng ta trên giường ngủ. Vậy tại sao lại tằn tiện với việc này ?

Đôi lời về các hoạt động hỗ trợ quảng cáo (Promotion)

Cuối cùng, những hoạt động hỗ trợ cho giá có làm được gì hơn cho một thương hiệu ? Những nghiên cứu thăm dò trên thế giới cho thấy mãi lực lại bình thường trở lại như trước khi có cuộc hoạt động hỗ trợ giá ngắn hạn. Cuộc hoạt động hỗ trợ chỉ hiện hữu trong khi nó tồn tại. Điều này đã đựoc dự đoán từ lâu nhưng chỉ mới đây nó mới được thực sự thực nghiệm một cách có hệ thống. Niềm hy vọng của các ban điều hành chương trình hoạt động hỗ trợ là chúng sẽ có được những tác động sau đó, ít nhất là cho các trường hợp của họ.

Điều này bây giờ đã được biết là chúng không như vậy. Tại sao ? Một sản phẩm có kèm theo các hoạt động hỗ trợ như khuyến mãi chẳng hạn chỉ được mua bởi những khách hàng lâu dài thương hiệu đó. Các bằng chứng cho thấy người ta hiếm khi mua một thương hiệu không quen thuộc chỉ vì một cuộc giảm giá dù là dưới bất cứ hình thức nào. Họ chỉ đơn giản mua vì không phải chi phí nhiều như là họ thường phải trả khi một thương hiệu quen thuộc có cuộc bán giảm giá ngắn hạn.

Đó là lý do tại sao mà không có được những ảnh hưởng sau đó trên mãi lực. Các thương hiệu có hoạt động hỗ trợ giá không thể trông mong vào các khách hàng mới, những người mua sản phẩm đó lần đầu tiên trong đợt hoạt động hỗ trợ, bởi hầu như không có những khách hàng mới như vậy. Điều đáng nói hơn, một cuộc hoạt động hỗ trợ ngắn hạn tương tự chỉ đạt đến một ít khách hàng sẵn có của thương hiệu đó, khoảng 10 đến 20%. Và các hoạt động hỗ trợ này là hết sực tốn phí và còn ảnh hưởng đến sản xuất và hệ thống cung cấp, phân phối. Không có những tác động dài hạn

Các hoạt động hỗ trợ dường như không để lại chút ghi nhận nào. (“Thương hiệu nào đã có cuộc giảm giá 20% cách đây 6 tháng ?”) Người tiêu dùng dường như chấp nhận rằng giá có đôi lúc được cắt giảm (ngay cả đối với một chiếc BMW hay một chỗ ngồi ngoại hạng trên máy bay).

Các cuộc hoạt động hỗ trợ lớn bây giờ vẫn xẩy ra ngay cả khi ban điều hành tìm mọi cách để chặn lại việc bán giảm giá từ các người bán hàng của họ. (Đó là cách duy nhất để chúng tôi có thể cố định được giá bán, thưa quý ông.) Tự thân các ban điều hành marketing ngày nay cũng cắt giảm giá và ngay cả còn tự hào về việc này. Dù sao thì các cuộc hoạt động hỗ trợ cũng chỉ đến kết quả thua lỗ, vậy mà càng lúc lại càng có nhiều thêm các hoạt động này. Cuộc hoạt động hỗ trợ càng lớn, thua lỗ càng lớn. Vậy tại sao lại có quá nhiều người bỏ tiền vào các hoạt động này ? Các nhà điều hành cao cấp vẫn muốn cắt giảm chi phí của các hoạt động hỗ trợ này nhưng họ thường không biết phải làm sao. Ngoại trừ khi có một nhà điều hành vô danh dám nói, “Tất cả những gì cần thiết là phải can trường.”

Những hấp dẫn của các hoạt động hỗ trợ

Chắc chắn là có một số việc mà các hoạt động hỗ trợ ngắn hạn hoàn toàn có thể hoàn tất. Sau đây là danh sách của một số thành quả thông thường vẫn được biết đến :
– Dọn sạch kho ( cho sản phẩm đi).

– Hỗ trợ mục tiêu mãi lực (ở giá thành).

– Chặn đứng việc mất không gian bầy hàng (cho đến khi có hoạt động mới).

– Giành thêm không gian bầy hàng (ngắn hạn).

– Thoả mãn mục tiêu thương mãi (ngắn hạn).

– Để theo kịp sự cạnh tranh (họ vừa mới làm tuần rồi).

– Có một cái gì đó để làm (thay vì phải tìm đến hãng quảng cáo).

David Ogilvy với giá

David Ogilvy, một huyền thoại bên cạnh những người tương tự như Rosser Reeves hay Bill Bernbach, có một vài lời để nói về việc thoả thuận và giá cả. Những lời nói là hoàn toàn đáng để nhắc lại :

Bất cứ một tay khùng nào cũng có thể thoả hiệp, nhưng cần phải là một thiên tài, với lòng trung thực và kiền trì mới có thể tạo nên một thương hiệu.

Những tưởng thưởng tài chánh không đến từ những đồng tiền giành được từ thị phần mà đến từ cách mà họ làm. Khi Philip Morris mua General Foods với giá năm tỷ đô la là họ mua những thương hiệu chứ không phải những thị phần.

Trước đây đã có một thương hiệu cà phê nổi tiếng tên là Chase & Sandborn. Rồi họ bắt đầu thoả hiệp. Họ trở thành nghiện với việc bán hàng giảm giá. Và ngày hôm nay Chase & Sandborn đâu rồi ? Đã chết hẳn hoàn toàn.

Những doanh nghiệp dùng quảng cáo để xây dựng một hình ảnh hứa hẹn, một tính cách mạnh và rõ cho thương hiêu của họ, là những người sẽ giành được phàn chia lớn nhất của thị trường với lợi nhuận tốt nhất.

Đã đến lúc phải gióng lên một hồi chuông báo động để cảnh báo về những gì sẽ xẩy ra cho một thương hiệu một khi họ tiêu phí quá nhiều vào việc thoả hiệp với thị trường đến mức không còn gì để dành cho quảng cáo.

Các cuộc thoả hiệp với thị trường không dựng xây được kiểu hình ảnh không thể tàn phá, điều duy nhất có thể làm cho thương hiệu trở thành một phần của sản phẩm trong đời sống người Mỹ.

(Thoả hiệp với thị trường = Hoạt động hỗ trợ quảng cáo và khuyến mãi)

Như bạn có thể tự nhân xét, David Ogilvy cũng tin tưởng vào việc là khác biệt. Một giá thấp ở Siberia

Điều này có thể gây sốc cho bạn, nhưng Coke và Pepsi đã thực sự bị bầm dập vì một công ty nước ngọt địa phương tên Crazy Cola ở Krasnoyark, Nga. AC Nielsen, chủ sản xuất loại nước ngọt này giành được 48% thị phần của các loại nước Cola.

Lý do ở đây là giá. Ở một tiêm tạp hoá địa phương, một chai Coke hay Pepsi 2 lít bán ra giá tương đương với 0.77 đô la Mỹ ; một chai Crazy Cola 1,5 lít giá 0.39 đô la. Giá của Coke và Pepsi là quá tầm với của hầu hết người tiêu dùng ở đây.

Với những vấn đề này. Coke được dự đoán chỉ sản xuất 50% tổng công xuất trong năm 1999, Pepsi đã bỏ ra 218 triệu đô la để tái cấu trúc lại hệ thống kinh doanh của họ ở Nga.

Câu hỏi ở đây là : Có thể nào hãng Cola của Nga còn có thể đứng vững một khi đời sống kinh tế địa phương dược nâng cao ? Theo một bài báo của Wall Street Nhật báo, niềm hy vọng của Coke và Pepsi là đây. Victoria Pimenova, một sinh viên hai mươi lăm tuổi vừa tốt nghiệp tại đây, người luôn để mắt đến các thương hiệu của phương

Tây và hy vọng rằng một ngày nào đó cô lại có thể có khả năng để chi phí cho chúng.

“Crazy Cola alf đáng chú ý, đó là một thương hiệu nội địa của chúng tôi,” cô nói.

“Nhưng đó chỉ là loại nước ngọt cho những người không có bao nhiêu tiền. Coke và Pepsi thực sự ngon hơn.”

Bán lẻ hàng thể thao

Trong các nhà bán lẻ của ngành công nghiệp trị giá 46 tỷ đô này, bốn người được coi là lớn nhất đang lỗ lã. Jumbo Sports (từng được biết là Sports &Recreation) đang trên con đường chết. Cũng vậy với Feet của Birmingham và Alabama, họ đã đóng cửa hệ thống khổng lồ 236 cửa hàng của họ để được tổ chức lại theo chương 3 của luật Phá sản.

Sports Authority đã nhìn thấy sự sụt giảm giá cổ phần của họ và đang nỗ lực để thoát khỏi cảnh này.

Vấn đề là, trên bề nổi, nếu bạn sống với giá bạn sẽ có thể chết đi với giá – đặc biệt là trong một ngành công nghiệp, như hàng thể thao, đã bị quá tải với các nhà bán lẻ cả trên mạng lẫn nhiều hình thức khác.

Không một ai trong các tổ chức này là khác biệt và cũng không có một hàng hoá đặc thù nào là của riêng họ. Điều này khiến cho họ chỉ có giá là chiến lược duy nhất của họ. Vaf điều này không đủ để có thể đối phó với những cái tương tự như Wall-Mart hay K-Mart, những thứ chiếm lĩnh 35% mãi lực của hàng thể thao.

Thật đáng buồn khi còn rất nhiều những ví dụ tương tự, những tổ chức không còn có thể tham dự với cuộc chơi lâu dài.

Giá cuối cùng : Cho không

Điều gây bất ngờ trong những ngày này là cuộc chạy đua của những công ty trên mạng trong một nỗ lực thúc đẩy quan hệ, họ chấp nhận một chính sách không tính tiền. Ở đây có các kiểu như thư chúc mừng điện tử thư điện tử, có hàng chục các công ty cung cấp thư điện tử miễn phí, năm công ty cung cấp máy vi tính miễn phí và nhiều công ty khác cung cấp phần mềm miễn phí. Những công ty này hình dung rằng họ sẽ tận dụng nguồn thu từ quảng cáo. Hy vọng rằng sẽ có những gì đó chuyển biến tốt đẹp.

Điều này đã trở thành một thực tế trong đời sống Internet. “Với thời gian, những công ty phục vụ miễn phí sẽ đến và làm hỏng đi một ngành công nghiệp của mọi người khác, ” nhà đầu tư David Cowan đã nói trong một mục báo mới gần đây trên tờ Wall Street Nhật báo. “Nếu bạn không cho đi miễn phí, một công ty mới ra đời sẽ làm điều đó.”

Có thể nào những công ty phục vụ miễn phí này có thể kiếm ra đủ tiền từ quảng cáo và thương mại điện tử đơn thuần không ? Câu hỏi này vẫn treo lơ lửng đó, trên đầu của chúng ta. Nhưng có một việc là hoàn toàn rõ ràng. Bao lâu mà các nhà đầu tư tài chánh và các ngân hàng còn dám bỏ tiền vào những công cuộc kinh doanh trên mạng, các chủ doanh nghiệp còn dám thử những phương cách tiếp cận động trời để gây dựng một doanh nghiệp của họ.

Chúc may mắn.

Khác biệt hoá với giá cao

Chúng ta còn hơn là bị ấn tượng nữa với các công ty dùng giá cao như một hỗ trợ cho việc khác biệt hoá của họ.

Nước hoa Joy thông báo, Joy là “loại nước hoa đắt giá nhất trên thế giới”. Có hai nguyên tắc quan trọng ở đây :

1.

Sản phẩm chất lượng cao nên có giá cao hơn. Người ta thường dự kiến sẽ trả tiền cao hơn cvho một sản phẩm tốt hơn, nhưng chất lượng đó phải được nhìn thấy một cách nào đó. Một hộp bắp rang Orville Redenbacher trong rõ ràng ấn tượng hơn nhiều so với một lon bắp rẻ tiền hơn Jolly Time. Nhưng nó cũng phải hứa hẹn là mọi hạp bắp trong đó đều phải giòn tan.

Nếu tôi trả nhiều tiền hơn cho một cái áo choàng ngoài trời NorthFace, tôi sẽ chấp nhận nếu có một cái nhãn Gore Tex trên đó có ghi, “bảo đảm giữ cho bạn khô ráo”. Cái đồng hồ Rolex của tôi phải được nhìn thấy chắc chắn và đắt giá, nhưng trung thực mà nói thì có nhiều loại đồng hồ rẻ tiền hơn là Rolex trông cũng có vẻ chắc chắn và đắt giá. Điều này làm nẩy ra điều kế tiếp.

2.

Sản phẩm đắt giá phải đem đến được danh tiếng. Nếu tôi bỏ ra 5.000 đô để mua một cái đồng hồ Rolex, tôi muốn các bạn của tôi và những người hàng xóm phải biết là tôi đang đeo một cái Rolex. Và như vậy họ phải biết là tôi đang thành công. Cũng vậy với những loại xe đắt tiền. Tuy người ta vẫn thường không chấp nhận điều này, nhưng lý do dể thiên hạ mua một chiếc xe 50.000 đô là để gây ấn tượng với những người chung quanh họ.

Đó là lý do tại sao chiếc Cadillac Allante lại là một quả bom 50.000 đô. Các hàng xóm của tôi có bị ấn tượng với một chiếc xe Cadillac ? Danh tiếng của nó là ở đâu ? Làm sao để hàng xóm của tôi biết là tôi mua một chiếc xe 50.000 đô ?

Giá bán cao nói gì về sản phẩm ? Nó nói là sản phẩm hết sức đáng giá. Tự thân giá cao đã là một tiện ích được kế thừa của sản phẩm. (Đây là một yếu tố kích hoạt sự thành công của nhiều sản phẩm cao cấp -Xe Mercedes, rượu vốt ka Absolut v.v…)