Bạn có thông thạo chuyên môn?

Những người có năng lực luôn truyền cho chúng ta nguồn cảm hứng lớn.

– Trích kinh Samaveda (Đạo Hin-đu)

Trong chương này, chúng ta sẽ chuyển đề tài từ các yếu tố cốt lõi của niềm tin qua tính cách sang các yếu tố cốt lõi tập trung vào năng lực, bao gồm tài năng, kỹ năng, kiến thức và những khả năng khác giúp chúng ta thực hiện công việc đạt hiệu quả cao nhất.

Quay trở lại ẩn dụ về cây cối, năng lực chuyên môn như những nhánh cây đơm hoa kết trái, hay thành quả của công việc. Liên hệ ví dụ về nhân chứng chuyên môn tại tòa án, năng lực là điều kiện không thể thiếu vì có ai lại muốn nghe bản tường trình của một nhân chứng về mặt chuyên môn nhưng không hề có chút năng lực chuyên môn nào?

Cha tôi có kể lại một kinh nghiệm của ông cách đây vài năm khi ông thuyết

trình trước các tướng lĩnh trong lực lượng không quân của một quốc gia nhỏ.

Ông hỏi một vị tướng về tính hiệu quả của quy trình phản hồi 3600 để các phi

công đánh giá năng lực của nhau. Ông muốn biết họ làm cách nào để ngăn

ngừa tình trạng các phi công sẽ thông đồng đánh giá cao năng lực của nhau để

cả hai cùng được thăng tiến. Quả nhiên, vị tướng bất ngờ trước câu hỏi này.

Ông ấy nói: “Ông có nhận thấy rằng chúng tôi luôn bị quân thù bao vây mọi

mặt, và sự tồn vong của đất nước chúng tôi hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng

thiện chiến của chúng tôi không? Vì vậy không ai nghĩ đến việc đánh giá sai

khả năng chuyên môn của người khác trong lực lượng này”.

Như ví dụ này cho thấy, năng lực rất cần thiết để tạo sự tín nhiệm đối với cá nhân lẫn tổ chức. Nó giúp chúng ta gây dựng niềm tin nơi người khác đặc biệt khi những khả năng đó yêu cầu phải có để thực hiện một nhiệm vụ đang được triển khai. Năng lực còn giúp chúng ta tự tin hoàn thành những việc cần làm.

Chúng ta hãy nghĩ về sự khác biệt giữa một đứa trẻ đã biết cách chơi một nhạc cụ hay xuất sắc trong một môn thể thao, kịch nghệ hay một lĩnh vực học

thuật với một đứa trẻ khác thiếu năng lực nên chỉ lãng phí thời gian. Hãy nghĩ đến sự khác biệt về sự tự tin và tính kỷ luật của đứa trẻ này – không những cậu ta có thể thực hiện những điều đã học được mà còn có khả năng học hỏi và làm được những điều khác trong cuộc sống sau này. Khi cậu ta đến tuổi trưởng thành và đi xin việc làm, chắc hẳn những ông chủ tương lai sẽ tin tưởng cậu ta. Dù công việc không đòi hỏi những năng khiếu hay kỹ năng mà cậu ta đã rèn luyện, những người sử dụng cậu ta sẽ nhận ra ý muốn và khả năng phát triển những kỹ năng mới như đã được chứng minh qua khả năng trong quá khứ của cậu. Khi cậu học lên đại học, có nghề nghiệp, có gia đình và cống hiến, thì những khả năng của cậu – cả ý muốn và khả năng phát triển năng lực – sẽ trở thành nguồn lực to lớn xây dựng niềm tin và tác động tích cực, đáng kể đến mọi mặt trong cuộc sống của cậu.

Những người có năng lực thường dễ được tin cậy vì họ có thể tạo được niềm

tin nơi người khác. Điều đó thật dễ hiểu. Bạn có thể có đủ ba yếu tố cốt lõi kia –

sự chính trực, ý định tốt và thậm chí thành tích tốt trong quá khứ, nhưng cuối

cùng – đặc biệt trong nền kinh tế lao động tri thức đang biến đổi rất nhanh

chóng ngày nay, nếu bạn không có những khả năng chuyên môn đi cùng thời

đại, nếu bạn không cập nhật kiến thức chuyên môn, bạn sẽ không được tín

nhiệm. Bạn sẽ chịu thiệt thòi và không nhận được một khoản cổ tức từ niềm tin.

Một ví dụ về những người có đủ ba yếu tố cốt lõi trên – nhưng thiếu hẳn yếu tố cốt lõi thứ tư là khả năng chuyên môn – họ có thể là người trung thực, biết quan tâm đến người khác và có thành tích cần thiết để được đề bạt lên vị trí cao hơn nhưng lại không có đủ năng lực để đảm trách vị trí đó. Đây chính là Nguyên tắc Peter trong hành động – đề bạt người lên vị trí mà họ không đủ năng lực. Nếu anh ta chỉ dựa vào kỹ năng đã đưa anh ta lên vị trí hiện nay – nếu anh ta không chịu học hỏi, phát triển và nâng cao những kỹ năng mới – anh ta sẽ không có những điều kiện cần thiết để thành công trong cương vị mới. Anh ta sẽ giống như một bác sĩ gia đình nhưng lại được yêu cầu phẫu thuật não; anh ta có thể thông thạo việc chữa trị bệnh tại gia đình, nhưng anh ta không đủ khả năng để đảm nhiệm “trọng trách” mổ não như thế!

Đặt trường hợp ngược lại, bạn có thể là người có năng lực và hiểu biết sâu rộng về chuyên môn, nhưng lại thiếu tính chính trực, ý định tốt, hay thành tích. Chẳng hạn, bạn có thể là người có khả năng tiềm ẩn lớn nhưng chưa bao giờ có thể biến những khả năng đó thành kết quả cụ thể, nên chúng vẫn mãi chỉ là tiềm năng. Hoặc bạn có thể dùng trí thông minh và năng khiếu để đạt những mục tiêu không thích đáng hay để đạt mục tiêu bằng những phương

pháp không thích đáng. Khi tách rời năng lực khỏi gốc rễ tính cách, con người sẽ dễ sa vào các hành vi tham nhũng và lũng đoạn. Trường hợp này sẽ không xây dựng được sự tín nhiệm mà chỉ phá vỡ niềm tin.

Như đã nói cả bốn yếu tố cốt lõi đều rất cần thiết. Và khả năng chuyên môn đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế ngày nay đang không ngừng biến đổi, khi mà công nghệ và toàn cầu hóa đang làm cho các kỹ năng mau chóng trở thành lạc hậu hơn bao giờ hết. Tuổi thọ của kiến thức và kỹ năng của chúng ta ngắn hơn trước đây rất nhiều, và những người đầy năng lực và thành tích của thế giới hôm qua đột nhiên không còn đáp ứng được năng lực yêu cầu của thế giới hôm nay.

Kiến thức và kỹ năng, giống như mọi tài sản khác nếu không được chăm sóc sẽ bị hao mòn giá trị nhanh một cách không ngờ.

– DAVID MAISTER, TÁC GIẢ VÀ NHÀ TƯ VẤN KINH DOANH

Thông điệp muốn nhắn nhủ đến các cá nhân cũng như tổ chức ở đây là để có

thể duy trì sự tin cậy trong thế giới ngày nay, chúng ta cần thường xuyên hoàn

thiện khả năng của mình. Một đồng nghiệp của tôi luôn nói rằng chúng ta cần

phải “làm mới bản thân” ba năm một lần bằng cách nâng cao kỹ năng và kiến

thức để có thể đáp ứng yêu cầu của công việc và cống hiến trong thế giới không

ngừng thay đổi ngày nay. Sự đổi mới ba năm một lần này cũng quan trọng và

cần thiết đối với các tổ chức. Như được khẳng định trong quyển”Chương kế

tiếp” của hãng American Express: “Sự đổi mới là yếu tố tạo nên sự trường tồn”.

Điều này chưa bao giờ quan trọng như hiện nay khi nền kinh tế đang thay đổi

không ngừng, các đối thủ mới thường xuất hiện từ vạch xuất phát và công nghệ

có thể làm cho một chiến lược đã từng thành công trở nên lạc hậu chỉ sau một

đêm.

Khi xem xét đến yếu tố cốt lõi thứ ba là năng lực, có lẽ bạn nên tự hỏi:

• Tôi có những khả năng nào để có thể tạo nên sự tín nhiệm và niềm tin nơi người khác?

• Tôi có (hoặc không có) những kinh nghiệm nào về việc phát triển khả năng chuyên môn ảnh hưởng đến sự tự tin của tôi?

• Những yếu tố như công nghệ và sự toàn cầu hóa tác động thế nào đến năng lực hiện tại của tôi?

• Quan điểm và thái độ của tôi đối với việc cải thiện năng lực hiện có và học hỏi những khả năng mới là gì?

Trong phần đầu của chương này, chúng ta sẽ xem qua cái gọi là “khả năng kỹ thuật” (technical abilities). Đó là những kỹ năng chuyên môn cần thiết cho công việc, tình huống hay nhiệm vụ cụ thể đang triển khai. Trong phần cuối, chúng ta sẽ tập trung vào một khả năng thiết yếu cho mọi hoàn cảnh, đó là khả năng xây dựng, phát triển, mở rộng và khôi phục niềm tin, mà tôi gọi là “khả năng xây dựng niềm tin”.

TASKS – Các thành tố của năng lực

Có một cách để ghi nhớ các thành tố của năng lực là dùng nhóm từ viết tắt “TASKS”, được ghép từ các chữ đầu của các từ sau đây:

Talents – Tài năng

Attitudes – Thái độ

Skills – Kỹ năng

Knowledge – Kiến thức

Style – Phong cách

Tài năng là năng khiếu hay thế mạnh thiên phú của chúng ta. Thái độ biểu thị quan điểm cũng như cách sống. Kỹ năng là sự thông thạo trong những việc chúng ta làm. Kiến thức chính là học vấn, trình độ nhận thức và hiểu biết sâu sắc. Phong cách thể hiện quan điểm và cá tính của mỗi người.

Đây là tất cả các thành phần của yếu tố mà chúng ta gọi là năng lực. Chúng là những phương tiện để chúng ta làm ra kết quả. Bằng cách phân tích chúng thành những thành phần phụ, chúng ta có thể khảo sát chúng đầy đủ hơn một cách riêng lẻ và trong quan hệ tương tác lẫn nhau.

Dưới đây là một số câu hỏi để đáng được xem xét:

Tài năng: Thế mạnh và năng khiếu riêng của tôi là gì? Tài năng của tôi được dùng nhiều nhất và tốt nhất vào việc gì? Làm thế nào để phát huy tối đa tài năng tôi có? Tôi có những tài năng nào chưa được phát triển?

Hạnh phúc đích thực là được cống hiến toàn bộ tài năng và sức lực.

– JOHN GARDNER, TÁC GIẢ CUỐN EXCELLENCE & SELF-RENEWAL

“Tài năng” đến với chúng ta rất tự nhiên. Tôi có một đồng nghiệp có tài diễn thuyết trước công chúng. Trong khi nhiều người cảm thấy căng thẳng khi phải làm việc này thì Barry lại luôn tìm thấy cảm giác hứng thú và mới mẻ. Anh ấy có năng khiếu tự nhiên trong việc thu hút mọi người, tạo sự hứng thú, gắn kết mọi người và những ý tưởng. Kỹ năng và kiến thức giúp ích rất nhiều cho anh ấy, nhưng tài năng mới chính là yếu tố tạo nên khả năng và sự đam mê của anh.

Một người quen khác của tôi là Christi, có kinh nghiệm trong việc kinh

doanh tại nhà, nhưng cô vẫn đang muốn tìm kiếm công việc khác để có thể

phát huy tối đa tài năng của cô. Khi gặp một chuyên gia chuyên giúp mọi

người phát hiện tài năng của bản thân, cô phát hiện ra mình rất thích công

việc tổ chức nên cô lập tức tham gia công việc này. Hiện nay, Christi là chủ tịch

chi nhánh của Hiệp hội Quốc gia các Nhà tổ chức chuyên nghiệp tại tiểu bang

nơi cô sinh sống và kinh doanh dịch vụ tổ chức các hoạt động gia đình và công

sở. Christi cho nguyên nhân thành công của cô chủ yếu là do tài năng và sự

đam mê hơn là sự chăm chỉ. Cô nói, ” Tôi không thể tin rằng mình kiếm được

tiền nhờ làm công việc này!”.

Khi nghĩ đến tài năng, chúng ta cần hiểu rằng chúng ta có thể sở hữu những

tài năng mà chúng ta chưa phát hiện ra. Có thể chúng ta chưa thật sự suy nghĩ

thấu đáo về tài năng. Hoặc chúng ta đã để cho các nhu cầu tuyển dụng, hoàn

cảnh hay người khác xác định tài năng thay cho chúng ta. Đi sâu vào quá trình

tự nhận diện tài năng cá nhân có thể hé mở những hướng đi bất ngờ và lý thú

cho chúng ta.

Có một câu chuyện dụ ngôn nổi tiếng như sau: Một ông chủ trước khi đi xa

đã gọi ba đầy tớ đến giao việc trông coi tài sản cho mình. Ông đưa cho người

thứ nhất 5 “tài năng” (talent còn có nghĩa là tiền). Với người thứ hai, ông đưa 2

“tài năng”. Người cuối cùng, ông chỉ đưa 1 “tài năng”. Trong thời gian ông chủ

đi vắng, hai người hầu có 5 và 2 “tài năng” đem chúng đi trao đổi và làm tăng

“vốn” lên gấp đôi; Còn người hầu chỉ được giao 1 “tài năng” sợ rằng mình có thể

đánh mất, nên đã mang đi chôn dưới đất. Khi trở về, ông chủ gọi ba đầy tớ đến

và kiểm kê tài sản, ông khen ngợi hai người hầu đã làm tăng thêm “tài năng”

của họ và bảo rằng vì họ tỏ ra trung thành trong việc nhỏ nên ông sẽ giao cho

họ nhiều việc khác lớn hơn. Khi người thứ ba nói với ông chủ rằng anh ta đã

chôn “tài năng” của mình dưới đất vì sợ mất, ông chủ liền mắng và gọi anh ta là “người hầu vô ích”. Ông lấy lại “tài năng” đó, giao lại cho người hầu đã làm tăng 5 “tài năng” thành 10 và đuổi người hầu vô ích ra khỏi nhà.

Dù ngụ ý của câu chuyện trên là gì đi nữa, nó cũng nhắc nhở chúng ta về tầm quan trọng của việc phát triển tài năng sẵn có, và của sự tín nhiệm cũng như niềm tin được tạo dựng từ việc phát triển tài năng đó. Cuối cùng, những công trình lớn và sự cống hiến của chúng ta sẽ nảy sinh từ những tài năng của chúng ta.

Thái độ: Thái độ của tôi ra sao đối với công việc, cuộc sống, học tập, bản thân, khả năng chuyên môn và cơ hội cống hiến? Tôi có cần đến mô thức và thái độ hay hơn để giúp tôi đạt được những kết quả tốt hơn không?

Nói về thái độ đối với cuộc sống, chúng ta hãy xem xét cách hành xử thật đặc biệt mà Eugene O’Kelly, cựu CEO của KPMG lựa chọn cho 100 ngày cuối cùng của đời mình. Vào tuổi 53, khi phát hiện căn bệnh ung thư não không thể cứu chữa, O’Kelly được bác sĩ cho biết ông chỉ còn sống thêm 3 tháng nữa. Cách ông ấy tiếp cận với cái chết đang đến gần là một câu chuyện về sự can đảm và nguồn cảm hứng, được mô tả trong cuốn sách của ông mang tên Đuổi theo Ánh sáng: Cái chết sắp đến đã thay đổi cuộc đời tôi ra sao.

Ông viết:

Tôi đã được ban phúc. Tôi được báo trước chỉ còn sống thêm 3 tháng… Tôi nhận được bản án này vào tuần cuối cùng của tháng 5 năm 2005…hóa ra đó lại là một ân huệ, tôi nói thật lòng… Tóm lại, tôi buộc mình trả lời hai câu
hỏi: Đoạn cuối cuộc đời có phải là khoảng thời gian tồi tệ nhất không? Và có thể làm cho nó trở nên có ích – thậm chí là thời gian tốt đẹp nhất của cuộc đời không? Câu trả lời lần lượt của tôi là: Không và Có. Tôi đã có thể đến gần với dấu chấm hết trong trong trạng thái tinh thần vẫn còn minh mẫn (thường là vậy) và thể lực vẫn còn tốt (đại loại thế), cùng với những người thân yêu bên cạnh. Như tôi nói, đó là một ân huệ.

O’Kelly mất ngày 10 tháng 9 năm 2005, nhưng trước khi mất ông đã “giải quyết tốt đẹp” những mối quan hệ cá nhân và trải qua những ngày cuối đời thanh thản mà ông gọi là “Những khoảnh khắc hoàn hảo” và “Những ngày hoàn hảo”.

Chúng ta hãy cùng xem xét sự khác biệt mà những thái độ sau đây có thể đem đến niềm vui trong cuộc sống và khả năng thực hiện nó của bạn:

                                                                                                   Tôi háo hức muốn làm việc để có thể đóng
Tôi phải đi làm việc.                                                           hay góp và tạo thêm giá trị bằng tài năng và kỹ năng của mình.

Tôi làm việc như điên và chỉ thực sự                                     Tôi có một cuộc sống cân bằng trong đó
công việc, giải trí và các mối quan hệ phong
sống vào những ngày cuối tuần. Tôi
hay phú đều quan trọng như nhau. Tôi muốn
không thể chờ đến khi nghỉ hưu để
có một cuộc sống cân bằng như vậy suốt
làm những điều mình muốn.
đời.

Vợ/Chồng của tôi không đáp ứng yêu                     hay Tôi có thể làm gì để giúp vợ/chồng của tôi
cầu của tôi trong mối quan hệ này. hạnh phúc và thỏa mãn?

Tôi chia sẻ niềm vui hàng ngày với con cái
Tôi không thể chờ đến khi con cái hay vì tôi biết chúng tôi đang xây dựng các mối
khôn lớn. quan hệ đầy ý nghĩa kéo dài suốt cả cuộc
đời.

Cũng như sự khác biệt mà những thái độ này đã tạo ra cho cuộc sống của bạn, hãy xem xét liệu sự khác biệt sẽ được tạo ra đối với cuộc sống của con cái bạn ra sao trong thời gian sau. Điều gì xảy ra nếu chúng lớn lên luôn phải nghe những lời lẽ nêu ở cột bên trái? Và cuộc sống của chúng sẽ khác biệt ra sao nếu chúng luôn được nghe những lời nhận xét ở cột bên phải.

Có một thái độ mà tôi tin rằng chúng ta cần đặc biệt thận trọng là tâm lý “cậy quyền”: “Tôi là người quản lý, tôi đã có địa vị cao, nên tôi có thể thảnh thơi trong khi mọi người khác phải làm việc”. Thái độ này sẽ nhanh chóng làm xói mòn sự tín nhiệm và hủy hoại niềm tin. Khi người quản lý lơ là với công việc, nhân viên sẽ nhanh chóng vượt qua họ, và tạo nên tình trạng căng thẳng đáng kể trong quan hệ giữa họ. Tình trạng này thường khiến nhà quản lý phải chủ trương hạ tiêu chuẩn khi tuyển dụng cấp dưới. Như Steve Jobs, CEO của hãng Apple nói, các nhà quản lý hạng B phải thuê nhân viên hạng C và các nhà quản lý hạng C lại phải thuê nhân viên hạng D làm việc cho họ.

Cần lưu ý rằng các nhà quản lý hạng A (không mang tâm lý “cậy quyền”) thuê nhân viên cấp dưới hạng A+, sẽ dẫn đến khả năng hoàn thành việc cao hơn, sự tín nhiệm cao hơn, niềm tin mạnh mẽ hơn và thành quả lớn hơn. Thực tế này chứng minh một triết lý lãnh đạo được nhiều nhà quản lý xuất sắc tán thành: nên luôn luôn tập trung quanh mình những nhân viên có năng lực và tài năng hơn bản thân mình. Để làm được điều này, người lãnh đạo phải có sự tự tin mạnh mẽ – một niềm tin bắt nguồn từ tính chính trực, ý định tốt đẹp, và một thái độ không ngừng hoàn thiện – và kết quả đạt được thì không gì sánh được.

Kỹ năng. Tôi có những kỹ năng nào? Kỹ năng nào cần cho tương lai mà hiện tại tôi chưa có? Tôi phải luôn nâng cao kỹ năng của mình tới mức độ nào?

Sau khi giành chiến thắng trong giải đấu nhà nghề với kỷ lục 12 cú đánh vào năm 1997, thời kỳ khởi đầu sự nghiệp, Tiger Wood được công nhận là tay gôn giỏi nhất thế giới nhưng vẫn quyết định luyện tập để hoàn thiện động tác bạt bóng của mình. Và anh đã sẵn sàng trả giá cho việc này bằng một năm rưỡi tạm ngừng thi đấu. Vì sao phải như vậy? Vì anh tin rằng làm như vậy, anh mới có thể chơi tốt hơn và lâu dài hơn. Anh nói:

Bạn có thể có một tuần lễ tuyệt vời… ngay cả khi cú bạt bóng của bạn không được tốt lắm. Nhưng liệu bạn có thể tham gia vào các giải đấu với cú bạt bóng như thế và bạn sẽ cầm cự được bao lâu? Với cách bạt bóng như vậy thì câu trả lời của tôi là không, và tôi cần phải thay đổi nó.

Tiger đã xuất hiện trở lại sau thời gian tạm nghỉ và giành thắng lợi tại một giải lớn được mọi người cho là “Giải Grand Slam” của riêng Tiger với 4 danh hiệu cùng lúc – một thành tích trước đó chỉ có một người đạt được trong lịch sử môn gôn, Bobby Jones huyền thoại.

Thế rồi, trước sự ngạc nhiên của mọi người, Tiger một lần nữa quyết định hoàn thiện động tác bạt bóng của mình. Anh nói:

Tôi muốn chơi tốt nhất một cách thường xuyên hơn, và đó là tất cả ý định của tôi. Đó là lý do vì sao bạn phải có sự thay đổi. Tôi nghĩ rằng tôi có thể kiên định hơn và nâng cao trình độ thường xuyên hơn… Tôi luôn chấp nhận rủi ro để cố gắng trở thành tay chơi gôn giỏi hơn.

Mặc dù chưa rõ kết quả của lần tạm dừng thi đấu để luyện tập này của Tiger Woods sẽ kéo dài đến mức nào, nhưng rõ ràng anh là một tấm gương về sự không ngừng tự hoàn thiện bản thân. Tạp chí Golf Digest đã viết về nguyện vọng hoàn thiện không mệt mỏi của Tiger như sau: “Niềm tin của Tiger: Tôi không ngừng hoàn thiện để có ngày hôm nay”.

Còn Tạp chí Time thì viết rằng:

Điều nổi bật nhất ở Woods là tinh thần không mệt mỏi hay quyết tâm không ngừng hoàn thiện, mà người Nhật gọi là Kaizen: vận hành, kiểm tra phát hiện sai sót, hiệu chỉnh, cải tiến, rồi lại vận hành, kiểm tra… Đó chính là tinh thần Kaizen, tinh thần Tiger.

Thái độ và động cơ của Tiger Woods cũng chính là thái độ và động cơ cần thiết cho sự thành công của nền kinh tế toàn cầu hóa ngày nay. Nếu bạn không cải thiện kỹ năng của mình một cách liên tục, bạn sẽ sớm trở thành người vô dụng và như thế, bạn sẽ không còn được mọi người tín nhiệm. Khi không có sự tín nhiệm, bạn cũng sẽ không duy trì được niềm tin – và điều này sẽ tác động lớn đến tốc độ lẫn chi phí cho công việc của bạn.

Khi nói về kỹ năng, có một điều cần thận trọng mà tác giả Jim Collins gọi là “lời nguyền của năng lực”. Đôi khi chúng ta làm rất tốt một công việc nào đó nhưng thực ra chúng ta lại không hề có năng khiếu hay đam mê về công việc đó. Như cha tôi thường nói: “Kỹ năng hiện có của bạn có thể liên quan hoặc không liên quan với năng khiếu tự nhiên”. Chúng ta cần lưu ý đừng để những kỹ năng mà chúng ta đang rèn luyện hạn chế hay định hình chúng ta. Tận cùng mà nói, tài năng đem đến cho chúng ta một nguồn lực sâu hơn các kỹ năng.

Kiến thức: Trình độ hiểu biết hiện tại trong chuyên môn của bạn đến đâu? Bạn đang làm gì để theo kịp thời đại? Bạn đang tìm kiếm thêm kiến thức ở những lĩnh vực nào?

Tôi vẫn tiếp tục học hỏi. Một điểm quan trọng của người lãnh đạo tốt… là hiểu rằng mình không và sẽ không bao giờ biết hết mọi thứ.

– ANNE MULCAHY, CHỦ TỊCH KIÊM CEO, XEROX

Tôi không bao giờ quên điều mà một CEO nói về rủi ro trong việc đầu tư vào dự án tập trung đào tạo nhân viên cho công ty của ông. Có người hỏi ông: “Nếu tất cả những người ông đào tạo xong lại bỏ công ty đi hết thì sao?”. Ông trả lời: “Vậy nếu chúng ta không đào tạo mà tất cả vẫn cứ ở lại công ty thì sao?”.

Rõ ràng, nâng cao kiến thức là điều kiện sống còn trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay, khi khối lượng thông tin của thế giới hiện nay cứ sau thời gian từ hai đến hai năm rưỡi lại tăng lên gấp đôi. Có một cách để đẩy nhanh tốc độ học tập cho cá nhân cũng như tổ chức là học tập với mục đích dạy lại người khác những điều bạn học được. Như Peter Drucker đã nhận xét: “Người lao động tri thức và nhân viên dịch vụ sẽ học được nhiều nhất khi họ dạy lại người khác”.

Khi các nhà lãnh đạo hệ thống lại các cơ hội và quy trình để mọi người truyền đạt lại những điều đã học cho người khác trong tổ chức, phong trào học tập của cá nhân và trong tổ chức cũng như việc trao đổi kiến thức đã gia tăng đáng kể. Các quá trình tư vấn, huấn luyện và các hình thức đào tạo khác đã hỗ trợ cho cách học tập này và việc dạy lại những điều đã học trở thành nếp sống mới cho những ai đã có kinh nghiệm và biết rõ hiệu quả của quy trình dạy và học này.

Quan điểm trên được minh họa trong câu chuyện do Marion D. Hanks kể về một phụ nữ sống tại London. Sau khi tham dự bài giảng của Tiến sĩ Louis Agassiz, một nhà tự nhiên học nổi tiếng, cô than rằng chưa bao giờ mình có cơ hội học tập. Ông hỏi cô làm nghề gì. Cô trả lời rằng cô đang giúp chị mình quản lý một nhà trọ qua việc gọt khoai tây và thái hành.

Ông hỏi: “Cô ngồi ở đâu khi làm những công việc lý thú nhưng giản đơn này?”.

“Tôi ngồi ở bậc cuối của cầu thang nhà bếp.”

“Thế chân cô để ở đâu?”

“Trên nền gạch men.”

“Gạch men là gì?” “Tôi không biết.”

Ông hỏi: “Cô đã ngồi đó bao lâu rồi?”.

“Mười lăm năm.”

“Đây là danh thiếp của tôi,” Tiến sĩ Agassiz nói. “Cô có thể vui lòng viết thư cho tôi giải thích rõ về tính chất của gạch men được không?”.

Cô nhận lời ông rất nghiêm túc và về tra cứu từ điển, tìm đọc trong bách khoa toàn thư và phát hiện ra rằng gạch men là hỗn hợp nung của cao lanh và silicat nhôm. Vẫn không hiểu hỗn hợp đó là gì, cô tiếp tục tìm hiểu. Cô đến viện bảo tàng. Cô tìm hiểu về địa chất học. Cô đến xưởng làm gạch và biết được có hơn 120 loại gạch men và gạch lát. Thế là cô viết một chuyên luận dày 36 trang về đề tài gạch men và gạch lát rồi gửi cho Tiến sĩ Agassiz.

Ông viết thư trả lời và đề nghị trả cho cô 250 đô la nếu cô đồng ý cho ông xuất bản đề tài này. Thế rồi ông hỏi: ” Vậy ở dưới lớp gạch men đó có gì?”.

Cô trả lời: “Đàn kiến”.

Ông nói: “Thế thì hãy nói cho tôi nghe về kiến đi”.

Thế là cô về nghiên cứu sâu về loài kiến, sau đó viết thành 360 trang về đề tài này và gửi cho Tiến sĩ Agassiz. Ông đã in thành sách và xuất bản. Với thu nhập từ cuốn sách này cô đã có thể đi du lịch đến những nơi mà cô vẫn ước ao được đặt chân đến.

Khi nghe xong câu chuyện này, bạn có nhận ra rằng tất cả chúng ta đều đang ngồi đặt chân lên những tấm gạch nung bằng cao lanh và silicat nhôm, và dưới lớp gạch đó là những con kiến không? Quả thật, không có gì không đáng quan tâm cả; chỉ có những con người không biết quan tâm mà thôi.

Phong cách. Phong cách của bạn ảnh hưởng thế nào đến việc tiếp cận các vấn đề, các cơ hội và việc giao tiếp với người khác? Cách tiếp cận của bạn tạo thuận lợi hay cản trở việc hoàn thành công việc? Bạn cần làm gì để cải thiện cách thức làm việc?

Các nhà lãnh đạo đều có những hình thức biểu hiện khác nhau, với nhiều phong cách và phẩm chất khác nhau. Có người trầm tính có người lại quen lớn tiếng. Có người sử dụng lợi thế ở tài hùng biện, một số khác ở khả năng xét đoán, có người lại ở sự can đảm.

– JOHN GARDNER, TÁC GIẢ CUỐN EXCELLENCE & SELF – RENEWAL

Giữa thời kỳ bùng nổ thương mại điện tử những năm cuối thập niên 1990, Candice Carpenter là người đồng sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO của iVillage, đã áp dụng một phương pháp cứng rắn để huấn luyện và đào tạo các nhân viên trẻ mà bà gọi là “huấn luyện từ căn bản”. Theo một bài báo đăng trên tờ Fast Company vào thời kỳ đó, Carpenter thích ví mình và đối tác kinh doanh của mình là Nancy Evans như “những trung úy điều hành trại huấn luyện các nhà lãnh đạo trẻ”.

Cứ vài tháng, Carpenter và Evans lại chọn ra một nhân viên nổi bật để huấn luyện. Họ thường xuyên có những bữa ăn trưa cùng nhau, những cuộc gặp riêng, thỉnh thoảng lại liên lạc qua điện thoại vào đêm khuya. Quan trọng hơn, họ góp ý với nhân viên đó một cách trực tiếp, thường xuyên, hết sức thẳng thắn theo phương châm: “Người ta không thể tiến bộ nếu bạn dễ dãi với họ”.

Người có phong cách làm việc được xem là hoàn toàn trái ngược với xu hướng lãnh đạo chung là John Mackey, nhà sáng lập và CEO của Whole Foods(11) (đã bất ngờ vượt trên cả Wal-Mart – nhà bán lẻ lớn nhất tại Mỹ – về tốc độ tăng trưởng doanh số cả về toàn diện lẫn ở cấp cửa hàng có thể so sánh được trong bốn năm liên tục).

Theo tờ Fast Company, Mackey mặc quần soóc và mang ủng khi làm việc. Ông thường kết thúc các cuộc họp bằng một loạt những lời khen ngợi hoặc những lời lẽ tốt đẹp gửi đến những người tham dự. Ông công khai niêm yết mức lương của mọi người. Ông quyết định dựa trên đa số phiếu bầu (kể cả các quyết định về tuyển dụng nhân viên mới), và hiếm khi nào ông ta bỏ qua quyết định của đa số.

John Mackey không chỉ trao quyền; trên thực tế, ông dường như không tự tin lắm khi phải trình bày về công ty của mình. Được hỏi làm cách nào mà 140 thủ quỹ có thể làm việc ăn khớp với nhau… trông ông lúc đó như một vị giáo sư đáng kính đứng trước một câu hỏi khó của sinh viên.

Ông trả lời:”Nghe có vẻ phức tạp thật vì một tập thể đông như vậy dễ làm đảo lộn các nguyên tắc hoạt động cơ bản. Nhưng tôi phải thú thật rằng tôi hoàn toàn không biết họ đã giải quyết khó khăn đó bằng cách nào. Đó không phải là việc của tôi nữa, nhưng bạn cứ gọi đến họ mà hỏi. Tôi tin rằng họ có cách gì đó. Tôi cũng tò mò muốn biết xem họ đã làm thế nào”.

Rõ ràng, Candice Carpenter và John Mackey có những “phong cách” làm việc hoàn toàn khác nhau, nhưng cả hai đều thành công trong việc xây dựng sự tín nhiệm và niềm tin.

Hẳn có nhiều phong cách làm việc hiệu quả khác nhau, vấn đề là phong cách phải phù hợp để công việc đạt hiệu quả cao nhất. Nếu “phong cách” của bạn gây cản trở và làm mất niềm tin, mọi rắc rối sẽ nảy sinh. Ví dụ cách đây nhiều năm, Al Dunlap được một số người đặt cho danh hiệu “Máy cưa Al” và tự xưng mình là “Ram-bô trong bộ com- lê kẽ sọc”. Ông được giới tài chính Wall Street chú ý bởi một chính sách lãnh đạo nặng tay, “trừng trị”, “san bằng cơ cấu tổ chức và sẵn sàng sa thải một nửa nhân viên”. Mặc dù đã một thời từng là người hùng của giới tài chính, ông sẽ không bao giờ được mọi người xem là người hùng được nữa. “Phong cách” làm việc của ông chỉ đạt được kết quả trước mắt sau khi hủy hoại niềm tin, và hủy hoại luôn tính bền vững cũng như tinh thần làm việc của nhân viên.

T-A-S-K-S phải tương xứng với nhiệm vụ

Mục đích cuối cùng là phát triển các thành tố của TASKS cho phù hợp với các nhiệm vụ được giao – nhằm tạo ra sự liên kết tốt nhất giữa năng khiếu bẩm sinh, sự đam mê, kỹ năng, kiến thức và phong cách với cơ hội tìm kiếm thu nhập, cống hiến, và tạo nên sự khác biệt.

Theo một khảo sát của Viện Gallup, chỉ có 20% nhân viên làm việc trong các công ty lớn cảm thấy phát huy được thế mạnh của mình trong công việc hàng ngày. Có nghĩa là, cứ 10 nhân viên thì có đến 8 người cảm thấy vị trí đang đảm nhiệm là không phù hợp với khả năng của họ.

Trong cuốn Từ Tốt đến Vĩ đại, Jim Collins nói về tầm quan trọng của việc tuyển dụng người có khả năng và sử dụng người vào đúng công việc trong các công ty hoạt động hiệu quả qua cách ví von “xe buýt phải đón đúng người” và “mọi người phải ngồi vào đúng chỗ của mình”. Là người lãnh đạo, bạn cần có những nhân viên thực sự có năng lực, nhưng bạn cần bố trí họ vào những công việc phù hợp với chuyên môn của họ.

Ngày càng có nhiều công ty nhận ra tác động của Nguyên tắc Peter.(12) Các công ty khôn ngoan áp dụng nhiều biện pháp thực tế như là mô hình hóa năng lực, đào tạo, hướng dẫn, huấn luyện để bảo đảm rằng những người được thăng cấp có đầy đủ TASKS giúp họ xây dựng được mức tín nhiệm cần có để họ thành công.

Ở cấp độ cá nhân, vấn đề là ở chỗ nhiều người không lấy ý tưởng không ngừng hoàn thiện làm trọng. Do đó trong khi làm việc tại một công ty 10 hay 15 năm nhưng thay vì có 15 năm kinh nghiệm, họ thực sự chỉ có kinh nghiệm của 1 năm được áp dụng lần lượt 15 lần! Thế nên họ không thích nghi được với những thay đổi mà nền kinh tế toàn cầu đòi hỏi. Cuối cùng, họ không có đủ sự tín nhiệm để gây được niềm tin và tạo ra cơ hội lớn hơn. Họ dễ bị tụt hậu và không còn đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của công ty cũng như của các thị trường bên ngoài.

Hậu quả tương tự cũng xảy ra với các công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm thành công trong quá khứ mà không đáp ứng được những yêu cầu và thách thức của nền kinh tế toàn cầu mới. Nếu các công ty không chủ trương cải tiến liên tục, và trong một số trường hợp cần phải cải tiến triệt để, họ sẽ có nguy cơ bị tụt hậu và không đủ năng lực tồn tại. Các công ty rơi vào trường hợp này đã chứng minh lời nói của nhà sử học vĩ đại Arnold Toynbee là đúng: “Không gì dễ dẫn đến thất bại bằng sự thành công”. Nói cách khác, họ đang tiếp tục bám víu vào những điều đã giúp họ thành công trên thương trường ngày hôm qua, nhưng những điều đó không thể giúp họ thành công trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay.

Nếu anh không thích thay đổi, anh sẽ bị cô lập, thậm chí còn tệ hơn thế nữa.

– TƯỚNG ERIC SHINSEKI, TỔNG THAM MƯU TRƯỞNG QUÂN ĐỘI HOA KỲ

Các công ty không ngừng đầu tư vào việc học tập, phát triển và tự làm mới bản thân sẽ có nhiều câu chuyện thành công để kể. Hãy xem câu chuyện thành công của Michael Dell và Kevin Rollins của hãng Dell Inc. Là hai nhà lãnh đạo của một trong những công ty hoạt động hiệu quả nhất thế giới, họ đã thiết lập một quy trình phản hồi 3600 đâu vào đấy. Việc chú ý đến ý kiến phản hồi nhằm làm mới bản thân tổ chức, ngay cả trong những hoàn cảnh khó thực hiện nhất, là một lý do quan trọng cho sự thành công của họ.

Theo bài báo đăng trên tạp chí BusinessWeek năm 2003, Dell và Rollins nhận được những ý kiến phản hồi cá nhân đáng thất vọng:

Nhân viên hãng Dell nghĩ rằng ông chủ Michael Dell 38 tuổi của họ là người lạnh lùng và vô cảm; còn Rollins, 50 tuổi, là người độc đoán và có thái độ thù địch. Rất ít người thực sự trung thành với những người lãnh đạo của công ty. Tệ hơn nữa, sự bất mãn đang lan rộng: tiếp theo đợt sa thải lớn nhất chưa từng có, kết quả một cuộc thăm dò dư luận được tiến hành suốt mùa hè cho thấy một nửa số nhân viên của hãng Dell sẽ rời bỏ công ty nếu họ có cơ hội.

Thay vì làm ngơ trước ý kiến phản hồi này (hành vi thường thấy ở các nhà lãnh đạo thành công như họ), hai người lập tức có hành động khắc phục. Dell gặp các nhà quản lý chủ chốt của mình, nhận thiếu sót và cam kết sẽ quan hệ chặt chẽ hơn với nhóm làm việc của ông. Việc Dell tự phê bình được ghi hình và trình chiếu cho mọi cấp quản lý trong công ty xem, cả Dell lẫn Rollins đều nghiêm túc nỗ lực cải thiện bản thân. Dell đặt trên bàn làm việc mô hình xe ủi đất bằng nhựa để tự nhắc nhở đừng phá hủy sự nghiệp bằng những ý tưởng không có sự tham gia đóng góp của người khác, còn Rollins dùng hình tượng Curious George(13) để nhắc mình lắng nghe ý kiến của người khác trước khi quyết định một vấn đề.

Năm 2005, Dell Inc. được tạp chí Fortune xếp hạng “Công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ” và “Công ty được ngưỡng mộ thứ ba trên thế giới”.

Tạp chí BusinessWeek viết tiếp:

Bí quyết của Dell là gì? Điểm mấu chốt nằm ở chỗ ông tin rằng duy trì được tình trạng hiện tại vẫn chưa đủ, cần phải thay đổi cho dù đó là những thay đổi bất lợi cho bất cứ một nhân vật quan trọng nào. Khi thành công đạt được, một tràng vỗ tay chúc mừng kéo dài 5 giây, và tiếp theo là cuộc họp rút kinh nghiệm suốt 5 giờ để xem xét lại điều gì đáng ra phải làm tốt hơn. Michael Dell nói: “Hãy ăn mừng một na-nô(14) giây. Rồi lại tiếp tục công việc”.

Thái độ và thói quen không ngừng cải tiến là một trong những yếu tố phân biệt chủ yếu giữa các công ty còn tồn tại và thành công với các công ty sụp đổ giữa đường trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay.

Công ty nào tự mãn xem như đã chết. Thành công ngày nay đòi hỏi sự nhanh nhạy và động lực không ngừng thay đổi tư duy, tiếp thêm sinh lực, hành động, và đổi mới.

– BILL GATES, CHỦ TỊCH, MICROSOFT

Làm cách nào để nâng cao năng lực của bạn

Khi làm việc với khách hàng, tôi phát hiện một số ý tưởng rất hay có thể nâng cao sự tín nhiệm bằng cách nâng cao năng lực, nhưng ba biện pháp tăng tốc sau đây sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất:

1. Phát huy thế mạnh của bản thân (cùng với mục đích)

Ý tưởng ở đây đơn giản chỉ là nhận diện các thế mạnh của bạn (bất kể đó là năng khiếu, thái độ, kỹ năng, kiến thức, hay phong cách) và sau đó tập trung vào việc sử dụng, nâng cao và tận dụng những thế mạnh thực sự của bạn.

Peter Drucker khuyến khích các nhà lãnh đạo “nuôi dưỡng cơ hội và ngăn chặn các vấn đề nảy sinh”. Cùng một lối suy nghĩ như vậy, tôi cho rằng chúng ta cần “nuôi dưỡng những điểm mạnh và ngăn chặn những điểm yếu”. Điều đó không có nghĩa là chúng ta không để ý những điểm yếu của mình; mà chỉ là vô hiệu hóa những điểm yếu của chúng ta bằng cách hợp tác làm việc hiệu quả với những người khác để những điểm mạnh của họ bù lại những điểm yếu của chúng ta và những điểm mạnh của chúng ta bù lại điểm yếu của họ. Điều này bảo đảm cho mọi người ngồi đúng ghế của mình trên xe buýt.

Một ví dụ nổi tiếng về việc phát huy thế mạnh của bản thân là vận động viên bóng rổ xuất sắc Michael Jordan. Có một lần, anh quyết định thôi không chơi môn bóng rổ mà anh đang rất thành công để chuyển sang chơi bóng chày, một môn thể thao mà anh luôn yêu thích và muốn chứng minh rằng mình có thể chơi ở trình độ cao. Tuy nhiên, khi bỏ môn bóng rổ để chuyển sang chơi bóng chày, anh đã chuyển từ một cầu thủ giỏi nhất thế giới sang vị trí một cầu thủ bình thường. Vì vậy Jordan quyết định quay trở lại với môn bóng rổ, và đoạt thêm ba chức vô địch cùng với ba chức vô địch đã giành được trước đó. Anh đã biết phát huy thế mạnh của mình. Do đó anh không chỉ đạt được thành công lớn hơn trong nghề nghiệp mà còn được trân trọng vì sự đóng góp cho môn bóng rổ nói riêng và thể thao trên thế giới nói chung.

Tôi từng có một nhân viên được xem như một “Michael Jordan” trong lĩnh vực bán hàng. Anh ta là người rất có tài bán hàng và thuyết phục khách hàng, anh thật sự là nhân viên bán hàng có đẳng cấp thế giới. Nhưng anh ta chỉ thích làm giám đốc. Tôi đồng ý để anh ta làm thử mặc dù trước đó anh ta từng thử sức ở vị trí này hai lần ở hai công ty khác nhưng đều thất bại. Kết quả là anh ta giống như Michael Jordan khi chuyển sang chơi bóng chày vậy. Tôi đưa anh ta trở lại bộ phận bán hàng nhưng anh ta không muốn và tôi đành chấm dứt hợp đồng lao động với anh ta. Đây là một ví dụ điển hình về tổn thất nhân sự và tổ chức khi người ta không biết phát huy thế mạnh của mình.

Một điều quan trọng cần nhận thấy là có những lúc tầm quan trọng của việc phát huy thế mạnh cá nhân có thể bị lấn át bởi sức mạnh khác – sức mạnh của mục đích. Đó có thể là mục đích do lương tâm thôi thúc hay mục đích chúng ta bị buộc phải theo đuổi. Khi đó có thể chúng ta chưa phát triển những thế mạnh cần thiết của TASKS để thực hiện mục đích đó.

Trong cuộc đời mình, tôi thấy rất hài lòng theo đuổi lĩnh vực đào tạo huấn luyện và những cơ hội làm việc và cống hiến trong các lĩnh vực mà tôi cảm thấy mình có thế mạnh tự nhiên. Nhưng tôi cũng cảm thấy hăng hái và hứng thú đáp lại tiếng gọi trong nội tâm để thỉnh thoảng tham gia vào những lĩnh vực còn lạ lẫm, buộc tôi phải tự khám phá những thế mạnh mới của bản thân hay rèn luyện những kỹ năng mới để đáp ứng công việc mới dù đôi lúc không dễ dàng gì.

2. Nâng cao năng lực chuyên môn

Xưa nay, ai cũng công nhận giá trị của tấm bằng đại học 4 năm, nhưng để thành công trong nền kinh tế ngày nay, bạn cần phải có mảnh bằng 40 năm! Nói cách khác, bạn cần phải học suốt đời. Bằng đại học 4 năm chỉ giúp bạn có kiến thức cơ bản và phương pháp tư duy, nhưng mục đích chính của nó là chuẩn bị cơ sở cho quá trình học tập lâu dài của bạn.

Tôi biết một người đàn ông rất đặc biệt, trong suốt nhiều năm ngày nào anh ta cũng thức dậy sớm để đọc sách trong hai giờ. Mục đích của anh là học tất cả mọi thứ liên quan đến hành vi và sự phát triển trong tổ chức, hành vi của con người, quản lý và lãnh đạo. Anh ta đã làm được điều đó. Tôi đã thấy anh ta trở nên người đầy năng lực. Cứ mỗi lần anh được giao trách nhiệm lớn hơn, anh ta lại nâng cao năng lực cho tương xứng với trách nhiệm đó – tôi gọi đó là sự áp dụng Nguyên tắc Peter Nghịch đảo.

Quay trở lại ví dụ về Dell/Rollins, Michael Dell và Kevin Rollins có đủ lý do để có thể dễ dàng bỏ qua ý kiến phản hồi mà họ nhận được, vì xét cho cùng, họ đã là những nhà lãnh đạo nổi tiếng rất thành công. Nhưng ngược lại, họ đã quyết tâm cải thiện không ngừng. Điều này không chỉ nâng cao sự tín nhiệm của họ, mà còn giúp họ củng cố thêm niềm tin và nâng cao kết quả công việc.

Tôi không ngừng học tập và làm việc để nâng cao sự hiểu biết của mình.

– HARVEY GOLUB, CHỦ TỊCH, CAMPBELL SOUP COMPANY

3. Định rõ mục tiêu của bạn

Trong cuộc nói chuyện gần đây với nhà chiến lược và chuyên gia tiếp thị Jack Trout, tôi có hỏi theo quan điểm của ông thì bí quyết lãnh đạo là gì. Tôi sẽ không bao giờ quên câu trả lời đơn giản mà sâu sắc của ông: “Mọi người sẽ đi theo người nào biết rõ mình đang đi về đâu”.

Thật tồi tệ cho người lãnh đạo khi quay lại nhìn phía sau thì không còn thấy một ai đi theo mình nữa.

– FRANKLIN DELANO ROOSEVELT

Tôi còn nhớ cách đây nhiều năm khi cha tôi quyết định từ bỏ vị trí giảng dạy tại trường đại học để thành lập công ty đào tạo và tư vấn riêng của mình khi ông ở độ tuổi 50. Nhiều người bạn của ông cho quyết định của ông là điên rồ và khuyên ông nên từ bỏ ý định này. Cha tôi đã sống thoải mái với công việc giảng dạy tại trường đại học. Ông vẫn cống hiến và vẫn có thể đồng thời làm thêm công việc tư vấn. Nhưng cha tôi có quan điểm rõ ràng về hướng đi của mình – một quan điểm cống hiến theo cách khác mà ông tin rằng chỉ có thể thực hiện được khi thành lập công ty riêng của mình. Thế là ông đã quyết tâm thực hiện một bước nhảy và r ồi mọi người đi theo ông. Cuối cùng, họ đã cùng nhau gầy dựng Trung tâm Đào tạo Kỹ năng Lãnh đạo Covey, sau này là FranklinCovey, thành một trong những công ty phát triển kỹ năng lãnh đạo lớn nhất và hiệu quả nhất trên thế giới.

Biết mình đang đi về đâu và có đủ khả năng để đến được đó là một cách  chứng tỏ năng lực của bạn. Năng lực đó cùng với tính cách sẽ tạo nên một người lãnh đạo đáng tin cậy để mọi người đi theo, không phải vì họ bị bắt buộc mà vì họ cảm thấy hứng thú khi làm điều đó.

Những người được bạn dẫn dắt luôn muốn biết họ sẽ đi về đâu.

– CHRISTOPHER GALVIN, CHỦ TỊCH KIÊM CEO, MOTOROLA

Khả năng xây dựng niềm tin

Như tôi đã nói ở phần trên, trong khi tính cách không thay đổi thì năng lực – gần như hầu hết các loại năng lực – đều thay đổi theo hoàn cảnh.

Tuy nhiên, có một số khía cạnh của năng lực rất cần thiết trong mọi hoàn cảnh, và khía cạnh mà tôi gọi là “khả năng xây dựng niềm tin” là quan trọng nhất. Đây chính là điều mà cuốn sách này muốn bàn đến – đó là khả năng xây dựng, phát triển, mở rộng và khôi phục niềm tin. Có lẽ tôi đã đi quá xa khi nói rằng năng lực kỹ thuật của bạn phải trả giá đáng kể, và đôi khi có thể trở thành vô dụng khi xét về khả năng xây dựng niềm tin của bạn. Cũng vì vậy, một lần nữa tôi muốn khẳng định rằng điều này không chỉ thiết yếu đối với sự thành đạt cá nhân, nó còn là năng lực lãnh đạo then chốt trong nền kinh tế toàn cầu mới.

Dù có công nhận tầm quan trọng của khả năng chuyên môn kỹ thuật đối với niềm tin, tôi vẫn tin rằng điều quan trọng nhất bạn cần rút ra từ chương này là nhận thức về tầm quan trọng đặc biệt của khả năng xây dựng niềm tin. Để hiểu thấu đáo khả năng này, một lần nữa bạn cần xem lướt qua khuôn mẫu TASKS – tài năng, thái độ, kỹ năng, kiến thức và phong cách – để đánh giá mình nên tập trung vào khâu nào để phát triển tốt nhất khả năng xây dựng niềm tin của mình. Bạn có thể tự hỏi:

• Tôi có tài năng tự nhiên đến mức độ nào xét về phương diện khả năng xây dựng niềm tin? Những điều như tính chính trực và ý định tốt đẹp có đến với tôi một cách tự nhiên không? Tôi có tìm kiếm lợi ích chung với người khác một cách tự nhiên không? Tôi có tự biết phải làm gì để gây dựng niềm tin không?

• Thái độ của tôi trong vấn đề này là gì? Tôi có nhận ra và coi trọng sự cần thiết của niềm tin? Tôi có tiếp cận vấn đề và giải quyết vấn đề trên cơ sở xây dựng niềm tin?

• Tôi có kỹ năng xây dựng niềm tin? Tôi có giao tiếp với người khác trên cơ sở xây dựng niềm tin?

• Tôi có kiến thức và sự hiểu biết gì về xây dựng, tăng cường, mở rộng và khôi phục niềm tin?

• Phong cách hoạt động và quan hệ giao tiếp của tôi có gây được niềm tin hay không? Phong cách của tôi có mở rộng niềm tin cho người khác không?

“Biện pháp tăng tốc” tốt nhất mà tôi có thể nghĩ ra để giúp bạn cải thiện khả năng xây dựng niềm tin là bạn hãy nghiền ngẫm nội dung cuốn sách này. Khi bạn học cách xây dựng, nâng cao, mở rộng và khôi phục niềm tin từ trong nội tâm, bạn sẽ rất ngạc nhiên về sự tín nhiệm mà bạn xây dựng được, về sự tự tin mà bạn tự cảm nhận và những thành quả bạn sẽ đạt được trong mọi mặt của cuộc sống.