Trong công việc, trách nhiệm hàng đầu của bạn là phải xây dựng được niềm tin.

– Robert Eckert, CEO, Mattel

Nếu bạn đã biết đến cha tôi, Tiến sĩ Stephen R. Covey qua cuốn sách 7 Thói quen để thành đạt của ông, hẳn bạn còn nhớ câu chuyện ông kể về việc cố gắng dạy đứa con trai cách chăm sóc thảm cỏ quanh nhà. Ông đã đặt tên cho câu chuyện là “Xanh và Sạch”. Cha tôi dùng câu chuyện này làm ví dụ về cách dạy các nguyên tắc quản lý và tinh thần trách nhiệm cho trẻ con.

Vâng, tôi chính là chú bé trong câu chuyện đó, và tôi muốn kể cho bạn nghe câu chuyện này với cái nhìn của tôi! Đúng là tôi đã học được cách quản lý công việc và tinh thần trách nhiệm từ kinh nghiệm đó, nhưng tôi còn học được một điều mà tôi tin rằng còn quan trọng hơn, điều đó đã ảnh hưởng sâu sắc đến bản thân tôi trong suốt cuộc đời.

Lúc đó tôi mới 7 tuổi và cha tôi muốn tôi chăm sóc thảm cỏ. Ông bảo: “Con ạ, đây là sân cỏ nhà ta và nhiệm vụ của con là làm cho nó ‘xanh’ và ‘sạch’. Bây giờ bố sẽ giải thích cho con hiểu”. Ông dẫn tôi sang thảm cỏ nhà bên cạnh và nói: ” Như thế này là xanh”. (Ông không thể dùng sân cỏ nhà chúng tôi làm ví dụ vì dưới sự chăm sóc của ông lúc đó cỏ đang vàng úa). Ông nói: “Làm thế nào để thảm cỏ nhà ta xanh là tùy thuộc vào con. Con được tự do làm thế nào tùy ý, miễn là đừng dùng sơn xanh để phun lên cỏ. Con có thể tưới bằng vòi nước hay bằng xô tùy ý. Thậm chí con có thể phun nước bọt lên nó nếu con muốn. Đối với bố điều đó chẳng sao cả. Bố chỉ quan tâm làm sao sân cỏ nhà ta có màu xanh là được”.

Kế đến ông bảo tôi: “Còn đây là sạch”. Ông lấy ra hai bao tải đựng rác và hai cha con cùng nhau thu dọn những mẩu giấy lộn, những khúc gỗ và gạch đá vụn nằm trong một nửa sân để tôi có thể so sánh sự khác biệt. Rồi ông lại giải thích cách làm thế nào là tùy tôi, miễn sao thảm cỏ “sạch” là được.

Rồi cha tôi nói một điều có ý nghĩa rất sâu sắc với tôi: “Bây giờ con cần biết rằng khi con nhận nhiệm vụ này, bố sẽ không làm nữa. Đó sẽ là nhiệm vụ của con. Nó được gọi là đảm nhiệm công việc. Đảm nhiệm công việc có nghĩa là ‘nhận trách nhiệm với sự tín nhiệm’, bố tin con có thể làm và hoàn thành tốt việc này”. Ông đưa ra một quy định xác định trách nhiệm. Ông nói chúng tôi sẽ cùng đi vòng quanh sân vườn mỗi tuần hai lần để tôi báo cáo cho ông biết công việc diễn tiến ra sao. Ông hứa với tôi sẽ có mặt để giúp đỡ khi tôi cần, nhưng nhấn mạnh đây hoàn toàn là nhiệm vụ của tôi – tôi là “sếp” của chính mình và cũng là trọng tài tự đánh giá kết quả công việc của chính mình.

Vậy đây là trách nhiệm của tôi. Thực ra, trong 4 hay 5 ngày sau đó tôi chẳng làm gì cả. Lúc đó đang vào giữa mùa hè nóng nực, và cỏ chết rất nhanh. Đồ ăn thừa còn lại sau bữa tiệc nướng ngoài trời với láng giềng vài hôm trước đó vẫn còn vương vãi trên sân cỏ. Quả là một cảnh bừa bãi, nhếch nhác. Cha tôi định sẽ nhận lại công việc hoặc mắng cho tôi một trận, nhưng ông không muốn vi phạm thỏa thuận đã có giữa hai cha con.

Đến thời hạn báo cáo, ông hỏi: ” Thế nào con trai, công việc chăm sóc thảm cỏ đến đâu rồi?”. Tôi trả lời: “Mọi việc đều ổn, bố ạ”. Ông hỏi tiếp: ” Con có cần bố giúp gì không?”.

“Không cần đâu bố ạ, mọi thứ đều ổn cả.” – Tôi trả lời.

“Thế thì chúng ta cùng đi xem một vòng như đã thỏa thuận nhé.” Khi chúng tôi đi quanh sân, tôi bắt đầu nhận ra sân cỏ chẳng hề “xanh” hay “sạch”. Nó vàng úa và bừa bộn. Theo lời kể của cha tôi, lúc đó cằm tôi run cầm cập, nước mắt ràn rụa và tôi bật khóc: “Bố ơi, việc này khó quá!”.

Ông nói: “Khó làm sao? Con đã làm gì đâu mà gọi là khó?”. Im lặng một lúc rồi ông nói: “Con có muốn bố giúp một tay không?”.

Nhớ lại việc giúp đỡ của cha tôi là một phần trong thỏa thuận của hai bố con và cảm thấy có triển vọng nên tôi trả lời ngay: ” Vâng, con muốn”.

Ông hỏi: ” Con muốn bố giúp gì?”.

Tôi nhìn quanh và nói: “Bố có thể giúp con nhặt rác ở đằng kia không?”. Ông nhận lời. Thế là tôi vào nhà lấy ra hai bao tải để bố giúp tôi nhặt rác theo yêu cầu của tôi.

Kể từ ngày hôm đó trở đi, tôi mới thực sự chịu trách nhiệm chăm sóc sân cỏ… và tôi đã giữ cho nó luôn “xanh” và “sạch”.

Như tôi đã nói, cha tôi dùng câu chuyện này làm một ví dụ về việc giao phó trách nhiệm hay những thỏa thuận hai bên cùng nỗ lực để thắng lợi. Nhưng mới 7 tuổi đầu, tôi còn quá nhỏ để hiểu được ý nghĩa của những từ ngữ to tát này. Điều tôi nhớ nhất về kinh nghiệm đó chỉ đơn giản là: Tôi cảm thấy được tin tưởng! Lúc đó tôi chẳng hề quan tâm đến tiền bạc hay địa vị, vì thế những thứ đó chẳng có ý nghĩa gì đối với tôi. Động lực của tôi khi ấy chính là niềm tin mà cha dành cho tôi. Tôi không muốn làm ông thất vọng, tôi muốn cho ông thấy tôi có khả năng và trách nhiệm. Việc cha đặt niềm tin nơi tôi đã tạo cảm hứng cho tôi, đã tạo nên ý thức trách nhiệm và tính chính trực trong tôi trong suốt cuộc đời của mình.

Ít có điều gì có thể giúp ích cho một cá nhân hơn việc trao trách nhiệm cho anh ta và làm cho anh ta hiểu rằng anh ta đang được tin cậy.

– BOOKER T. WASHINGTON

Niềm tin hoạt động như thế nào?

Như tôi đã học được từ cha tôi khi xưa, niềm tin là một trong những hình thức động viên và gây cảm hứng hữu hiệu nhất. Mọi người đều muốn được tin cậy và họ sẽ đáp ứng lại niềm tin đó và họ thăng hoa vì nó. Bất kể ở hoàn cảnh nào, chúng ta cần phải làm tốt việc xây dựng, mở rộng và khôi phục niềm tin. Chúng ta không xem nó là thủ thuật mua chuộc mà là một phương tiện hiệu quả nhất để quan hệ và làm việc với người khác, và để đạt được kết quả mong muốn.

Để làm được điều đó, trước tiên chúng ta cần hiểu rõ niềm tin hoạt động như thế nào.

Trong khi thuyết trình, tôi thường đề nghị cử tọa suy nghĩ thật kỹ những câu hỏi về niềm tin. Bạn tin ai? Tin một người bạn? Một đồng nghiệp? Cấp trên? Vợ/chồng của bạn? Cha mẹ? Con cái? Vì sao bạn tin họ? Điều gì khiến bạn tin vào mối quan hệ đặc biệt này?

Và, những câu hỏi có tính gợi mở hơn: Ai tin bạn? Người thân trong gia đình? Đồng nghiệp nơi công sở? Người bạn mới quen? Người bạn quen biết đã lâu? Bạn có đặc điểm gì khiến người khác có thể tin vào bạn?

Hầu hết chúng ta khi nghĩ về niềm tin thường liên tưởng đến tính cách – là người tốt hay chân thành, có đạo đức hay chính trực. Và tính cách được xem là điều kiện tuyệt đối cơ bản và cần thiết. Nhưng như tôi đã nói trong chương mở đầu, việc cho rằng niềm tin chỉ dựa trên cơ sở tính cách là một định kiến sai lầm.

Niềm tin hình thành trên cả hai yếu tố: tính cách và năng lực. Tính cách bao gồm sự chính trực, động cơ, ý định của bạn đối với người khác. Năng lực bao gồm các khả năng, kỹ năng, thành tích, hiệu quả. Cả hai yếu tố này đều cần thiết.

Với khuynh hướng ngày càng chú trọng về đạo đức trong xã hội chúng ta, yếu tố tính cách trong niềm tin nhanh chóng trở thành giá trị tiêu chuẩn để hội nhập nền kinh tế mới toàn cầu. Tuy nhiên, một khía cạnh khác thường bị xem nhẹ của niềm tin là năng lực cũng quan trọng không kém. Bạn có thể đánh giá một người là chân thành, thậm chí trung thực, nhưng nếu người đó không làm việc hiệu quả thì bạn khó có thể đặt hết niềm tin vào họ. Ngược lại, một người có thể có năng khiếu, tài năng và nhiều thành tích, nhưng nếu người đó không trung thực, bạn cũng không thể tin người đó. Ví dụ trong thâm tâm tôi cảm thấy tin tưởng vào tính cách của một người đến mức khi tôi đi vắng có thể yên tâm giao cho người đó trông nom đàn con của mình. Nhưng trong công việc tôi có thể không tin cậy người đó vì họ không có năng lực chuyên môn. Ngược lại, tôi có thể tin cậy ai đó trong công việc nhưng sẽ không yên tâm để người đó trông nom con mình không hẳn vì người đó không trung thực hay không có khả năng, mà vì người đó không phải là người chu đáo để chăm sóc trẻ con.

Theo khuynh hướng tự nhiên, chúng ta thường xét về tính cách khi nghĩ đến niềm tin, nhưng chúng ta cũng nên nhận ra sự quan trọng không kém của yếu tố năng lực. Bạn thử nghĩ xem – người ta tin cậy những người có khả năng thực hiện tốt công việc. Chương trình giảng dạy mới thường được giao cho những giảng viên có năng lực tốt nhất. Những dự án hay thương vụ đầy triển vọng sẽ được giao cho những người đã từng hoàn thành tốt trong quá khứ.

Nhận ra vai trò của năng lực giúp chúng ta nhận diện và lý giải những vấn đề sâu xa về niềm tin mà xưa nay chúng ta không chú ý đến. Từ quan điểm của cấp lãnh đạo, yếu tố năng lực giúp củng cố và phát huy công năng thực tiễn của niềm tin.

Đây là một cách khác để nhìn nhận vấn đề: mối quan tâm ngày càng tăng về vấn đề đạo đức là điều tốt cho xã hội chúng ta. Đạo đức (vốn là một phần của tính cách) là yếu tố cơ bản của niềm tin, nhưng bản thân nó chưa đủ để xây dựng niềm tin. Bạn không thể có niềm tin nếu không có đạo đức, nhưng bạn có thể có đạo đức mà không có niềm tin. Niềm tin, bao gồm đạo đức, là một ý tưởng sâu rộng hơn nhiều.

Sau khi tôi thuyết trình đề tài Tốc độ của Niềm tin tại một hội nghị gần đây, giám đốc bán hàng của một công ty dược phẩm lớn đến gặp tôi và nói: “Cám ơn anh đã củng cố điều mà tôi từng nói với đồng nghiệp trong bộ phận của tôi – vì kết quả là điều thiết yếu để xây dựng niềm tin nên chúng ta cần phải đạt chỉ tiêu hàng tháng. Đạt được chỉ tiêu, công ty sẽ tin tưởng chúng ta hơn, cấp lãnh đạo, đồng nghiệp và mọi người sẽ tin chúng ta hơn. Bằng ngược lại, chúng ta sẽ đánh mất niềm tin nơi mọi người và không được duyệt ngân sách dự án. Điều đó thật dễ hiểu”.

Như đã nói, cả hai yếu tố tính cách và năng lực đều cần thiết. Tính cách là một yếu tố bất biến của niềm tin trong mọi hoàn cảnh. Còn năng lực thay đổi theo hoàn cảnh. Jeri, vợ tôi rất tin tôi và tôi cũng tin tưởng cô ấy. Nhưng trong một cuộc phẫu thuật gần đây của cô ấy, Jeri không thể yêu cầu tôi làm việc đó vì tôi không phải là bác sĩ!

Một khi bạn hiểu rằng cả hai yếu tố tính cách và năng lực đều cần thiết đối với niềm tin, bạn sẽ nhận thấy các nhà lãnh đạo và các nhà quan sát thành công ở khắp nơi đã kết hợp hai yếu tố này như thế nào trong công việc của họ. Người ta có thể dùng nhiều lời lẽ khác nhau để diễn đạt ý tưởng này, nhưng nếu muốn dùng từ ngữ cô đọng nhất thì đó là sự cân bằng giữa tính cách và năng lực.

Chúng ta hãy xem xét những thông tin sau đây:

• Jack Welch, cựu CEO của hãng General Motors, nói về các nhà quản lý được đánh giá thành tích của họ trên hai khía cạnh: “Sống theo các giá trị” (tính cách) và “Cống hiến bằng kết quả” (năng lực).

• Jim Collins, tác giả cuốn sách Từ Tốt đến Vĩ đại, cho rằng một nhà lãnh đạo xuất sắc là người “cực kỳ khiêm tốn” (tính cách) và “ý chí mạnh mẽ trong nghề nghiệp” (năng lực). Trong cuốn Xây dựng để trường tồn, ông nói về sự cần thiết “duy trì điều cốt lõi” (tính cách) và “thúc đẩy sự tiến bộ” (năng lực).

• Warren Buffett, CEO của Berkshire Hathaway, xem “sự chính trực” (tính cách) và “sự thông minh” (năng lực) là những phẩm chất hàng đầu khi ông tuyển dụng nhân viên.

• Ram Charan, tác giả nhiều cuốn sách và là nhà tư vấn cho nhiều CEO của các công ty thuộc danh sách Fortune 500, nhấn mạnh đến sự cần thiết trở thành “nhà lãnh đạo của mọi người” (tính cách) và “nhà lãnh đạo của doanh nghiệp” (năng lực).

• Lý thuyết lãnh đạo đề cập đến việc người lãnh đạo phải như thế nào (tính cách) và người lãnh đạo phải làm những gì (năng lực).

• Các phương pháp ra quyết định chú trọng vào sự cân bằng “con tim” (tính cách) và “khối óc” (năng lực).

Vậy, bạn cần ghi nhớ rằng niềm tin không chỉ phụ thuộc vào tính cách, mặc dù đó là điều cơ bản. Niềm tin phụ thuộc vào cả hai yếu tố ngang bằng là tính cách và năng lực. Cả hai yếu tố đều tuyệt đối cần thiết. Từ gia đình đến công ty, nhìn vào bất cứ sự thất bại nào trong lãnh đạo, bạn sẽ thấy nguyên nhân là do một trong hai yếu tố này.

5 Làn sóng của Niềm tin

Nhiều năm trước đây, tôi và một số đồng nghiệp cùng làm việc với một nhóm ít người đến từ một công ty đa quốc gia. Phản hồi đầu tiên của họ là: “Chúng tôi rất thích nội dung của lý thuyết lãnh đạo này! Nhưng các nhà quản lý bộ phận của chúng tôi không hiểu nó, nên họ là những nguời thực sự cần phải được nghe”.

Sau đó một thời gian, chúng tôi thuyết trình nội dung cho các nhà quản lý bộ phận của họ. Những người tham dự bảo: “Chúng tôi hoàn toàn đồng ý với tất cả những điều ông trình bày. Cách giải quyết vấn đề thật tuyệt vời! Vấn đề là những người thực sự cần đến lý thuyết này là cấp trên của chúng tôi”.

Khi chúng tôi thuyết trình cho cấp trên của họ, những vị này nói: “Chúng tôi rất tán thành nội dung này! Nó rất sâu sắc và hữu ích, nhưng những người cùng đẳng cấp với chúng tôi tại năm đơn vị khác không hiểu điều này. Họ mới là những người cần được nghe”.

Những người cùng đẳng cấp với họ lại bảo vấn đề là ở ban điều hành, những người giám sát và quản lý các bộ phận này. Rồi ban điều hành lại bảo vấn đề nằm ở chỗ vị CEO của công ty. Cuối cùng khi chúng tôi gặp CEO, ông ấy nói: “Nội dung này rất hay, nhưng tôi không có quyền. Tôi không thể làm gì được vì quyền hành nằm trong tay hội đồng quản trị”. Tôi dám chắc rằng nếu chúng tôi đi tiếp đến gặp hội đồng quản trị, có lẽ họ sẽ nói vấn đề nằm ở Wall Street!

Như cha tôi đã nói rất có lý: “Nếu bạn nghĩ vấn đề nằm đâu đó ở bên ngoài, thì chính suy nghĩ đó mới là vấn đề”.

Cuối cùng khi chúng tôi đã thuyết trình cho mọi người ở tất cả các cấp trong công ty lớn này, dù cấp trên của bạn, lãnh đạo đơn vị của bạn, CEO, hội đồng quản trị, vợ/chồng bạn, con cái, bạn bè, đồng nghiệp của bạn tất cả có thể đều có vấn đề về niềm tin (hay bất cứ vấn đề nào khác). Nhưng không có nghĩa là bạn bất lực! Trên thực tế, có lẽ bạn không biết mình có sức mạnh như thế nào trong việc làm thay đổi mức độ niềm tin trong tất cả các mối quan hệ nếu bạn biết cách hành động “từ trong ra ngoài”.

Điểm mấu chốt là chúng ta cần hiểu rõ và biết cách hành xử trong môi trường mà tôi tạm gọi là “5 Làn sóng của Niềm tin”. Mô hình này phát xuất từ ý tưởng “hiệu ứng gợn sóng” (ripple effect) dùng hình tượng để mô tả tính chất tương thuộc của niềm tin và trình tự dịch chuyển của nó từ trong ra ngoài. Nó xác định năm cấp độ, hay bối cảnh xây dựng niềm tin. Trong ba phần tiếp theo của cuốn sách, chúng ta sẽ tìm hiểu cơ cấu của mô hình này để hiểu rõ niềm tin và cách tác động vào niềm tin như thế nào.

Chúng ta sẽ đi sâu vào từng làn sóng niềm tin ở phần sau, nhưng tôi muốn nêu ra ngay ở đây khái quát về 5 Làn sóng để bạn nắm trước khái niệm của nó.

Làn sóng thứ nhất: Niềm tin vào chính mình

Làn sóng đầu tiên là niềm tin vào bản thân, vào khả năng chúng ta có thể đặt ra và thực hiện các mục tiêu, cam kết và những gì đã nói – cũng như khơi dậy niềm tin trong lòng mọi người. Nguyên tắc chính của đợt sóng đầu tiên này là sự tín nhiệm (credibility), từ này có xuất xứ từ tiếng La-tinh, credere có nghĩa là “tin tưởng”. Trong làn sóng này, chúng ta sẽ khảo sát “4 nhân tố cơ bản của sự tín nhiệm” và cách thức làm tăng uy tín của chúng ta để có thể xác lập niềm tin vững chắc đối với chính mình và đối với những người khác. Kết quả đem lại nhờ có tính cách và năng lực ở mức độ cao là sự tín nhiệm, sự đề cao và tầm ảnh hưởng.

Làn sóng thứ hai: Niềm tin trong mối quan hệ

Nguyên tắc chính chi phối làn sóng này là hành vi nhất quán (consistent behavior). Trong phần này, chúng ta sẽ bàn về 13 hành vi phổ biến mà các nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới thường thực hành. Tuy nhiên, điều thú vị là bất cứ ai cũng có thể học và vận dụng 13 hành vi này để tăng cường sự tín nhiệm nhằm xây dựng hay cải thiện các mối quan hệ.

Làn sóng thứ ba: Niềm tin trong tổ chức

Chúng tôi muốn nói đến niềm tin trong mọi loại hình tổ chức, bao gồm các công ty, các tổ chức phi lợi nhuận, cơ quan chính phủ, cơ sở giáo dục, gia đình, cũng như các đội nhóm trong tổ chức. Nếu bạn đã từng làm việc với những cá nhân mà bạn tin cậy, nhưng bạn không thấy niềm tin đó trong tổ chức bạn đang làm việc – hay trong tình huống mà các hệ thống và cơ cấu của tổ chức đó gây ra sự mất niềm tin – bạn sẽ dễ dàng nhận ra bản chất quan trọng của làn sóng thứ ba. Nguyên tắc chính chi phối làn sóng này là sự liên kết (alignment). Nó giúp các nhà lãnh đạo tạo ra các cơ cấu, hệ thống và những biểu tượng niềm tin vào tổ chức nhằm làm xóa bỏ 7 thứ thuế do niềm tin thấp và tạo ra 7 loại cổ tức lớn nhất do niềm tin cao mang lại.

Làn sóng thứ tư: Niềm tin trên thương trường

Niềm tin trên thương trường là mức độ hầu như ai cũng nhận ra tác động của nó. Nguyên tắc chính đằng sau làn sóng này là uy tín (reputation), thể hiện thương hiệu công ty (cũng như thương hiệu cá nhân) của bạn. Làn sóng thứ tư cũng phản ảnh niềm tin của khách hàng, nhà đầu tư và những người khác trên thương trường đối với bạn. Thương hiệu tác động rất lớn đến hành vi và lòng trung thành của khách hàng. Phần này sẽ giúp bạn không những cải thiện thương hiệu và uy tín cá nhân mà còn giúp bạn cải thiện và nâng cao uy tín thương hiệu của công ty trên thương trường.

Làn sóng thứ năm: Niềm tin trong xã hội

Làn sóng thứ năm nói về việc tạo ra giá trị cho người khác và cho xã hội nói chung. Nguyên tắc bao trùm của làn sóng này là sự cống hiến (contribution). Bằng sự cống hiến hay “cho đi”, chúng ta có thể triệt tiêu sự nghi ngờ, chủ nghĩa hoài nghi, và các loại “thuế thừa kế” niềm tin thấp. Chúng ta cũng sẽ khuyến khích người khác tạo ra các giá trị và cống hiến.

Tùy thuộc vào vai trò và trách nhiệm của mình, chúng ta có thể gây ảnh hưởng nào đó khi dịch chuyển từ làn sóng này sang làn sóng khác. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều có ảnh hưởng đặc biệt trong hai làn sóng đầu tiên, và đây chính là nơi chúng ta cần phải bắt đầu. Khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ hiểu rõ ngay cả niềm tin ở cấp độ xã hội (làn sóng thứ năm) cũng có thể quy về các vấn đề ở cấp độ cá nhân (làn sóng thứ nhất). Các vấn đề niềm tin cá nhân sẽ thực sự được nhân lên theo cấp số nhân khi chúng ta chuyển sang các làn sóng khác. Chẳng hạn, vấn đề niềm tin ở cấp độ cá nhân đối với một số lãnh đạo của Tập đoàn Enron lúc đầu được lan truyền đến những mối quan hệ giữa họ rồi đến tổ chức, và cuối cùng lan ra thương trường và toàn bộ xã hội. Hiệu ứng gợn sóng càng lớn khi nó càng lan rộng, cuối cùng trở thành một trong những động lực cho cuộc cải cách lớn: sự ra đời của Đạo luật Sarbanes – Oxley.

Điều này cho thấy chúng ta luôn phải bắt đầu từ làn sóng thứ nhất với bản thân mình.

Phần cuối cùng của cuốn sách nói về việc khơi dậy niềm tin nơi người khác. Nó bao gồm việc học cách mở rộng “niềm tin sáng suốt” – để một mặt tránh sự cả tin (niềm tin mù quáng), mặt khác tránh sự ngờ vực (mất niềm tin) trong quan hệ với người khác và tìm ra “điểm tựa tối ưu” để niềm tin có thể đem lại cổ tức lớn nhất cho mọi người. Ngoài ra, phần này cũng đề cập đến việc khôi phục và phát triển niềm tin. Mặc dù đặt lòng tin nơi người khác không thể tránh khỏi những trường hợp rủi ro, nhưng rủi ro còn lớn hơn nếu chúng ta không tin vào ai cả. Nếu biết mở rộng niềm tin sáng suốt đúng lúc và đúng cách, chúng ta sẽ làm chủ được hoàn cảnh và đạt được những thành tựu bất ngờ, nhanh chóng hơn và tốn ít chi phí hơn. Có lẽ còn quan trọng hơn nữa, nó sẽ khơi dậy và truyền sức mạnh cho những người mà bạn muốn đặt niềm tin vào họ.

Khôi phục Niềm tin

Trước khi bàn về 5 Làn sóng của Niềm tin, tôi muốn khẳng định lại rằng chúng ta không những có thể xây dựng được niềm tin mà còn có thể khôi phục niềm tin. Hiển nhiên có một số trường hợp ngoại lệ, nhưng tôi vẫn tin rằng đối với hầu hết chúng ta, khả năng khôi phục niềm tin còn lớn hơn chúng ta tưởng rất nhiều.

Tốt nhất nên trồng cây từ 20 năm về trước. Nếu chưa, bạn hãy làm việc đó ngay hôm nay.

– NGẠN NGỮ TRUNG HOA

Chúng ta hãy cùng xem xét kinh nghiệm của “Tom”, người đã làm việc cho một công ty bất động sản lớn trong nhiều năm và cuối cùng trở thành một cổ đông trong công ty. Đến một lúc khi thị trường bất động sản đảo lộn và công ty bắt đầu chia rẽ, kéo theo đó là nhiều vụ tranh chấp quyền lực và Tom rời khỏi công ty. Một vụ khởi kiện, rồi một vụ khởi kiện ngược lại được mang ra tòa án.

Vốn là một cổ đông lớn, Tom có quyền lợi trong hàng chục bất động sản. Và thật khó tin là sau nhiều năm trôi qua, quá trình xem xét và điều tra về pháp lý vẫn không chấm dứt.

Cuối cùng, Tom quyết định cần tìm giải pháp tốt hơn. Anh gọi điện cho “Chris” một cổ đông khác lúc đó là người phụ trách công ty, và nói: “Chúng ta hãy nói chuyện với nhau – chỉ anh và tôi và không cần luật sư riêng của chúng ta”. Tom và Chris từng là đối tác của nhau trong nhiều năm, nhưng do biến động trên mà niềm tin giữa họ bị rạn nứt. Tuy vậy, Chris đồng ý gặp Tom.

Tom đến gặp với ý định tìm hiểu chân thành quan điểm của Chris. Anh lắng nghe Chris và nhắc lại quan điểm của Chris. Chris thấy Tom hiểu đúng ý mình và anh trở nên sẵn sàng lắng nghe ý kiến của Tom.

Sau khi trao đổi thẳng thắn với nhau, niềm tin đã từng chia sẻ giữa hai cựu đối tác trước đây đã nhanh chóng được khôi phục. Chính trong cuộc gặp đó, hai bên đã đạt được thỏa thuận giải quyết bất đồng sau cái bắt tay đầy thân thiện. Thông qua quá trình lắng nghe và khôi phục lại một phần niềm tin mà họ từng có trước đây, hai người đã tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề và họ chấm dứt sự oán trách lẫn nhau cũng như sự lãng phí thời gian và tiền bạc vì vụ kiện cáo kéo dài trong nhiều năm trước đó.

Một ví dụ khác, chúng ta hãy xem xét mối quan hệ giữa hai cựu Tổng thống Mỹ John Adams và Thomas Jefferson. Hai vị này lần lượt là người khởi xướng và phác thảo bản Tuyên ngôn Độc lập của nước Mỹ và đã nỗ lực không mệt mỏi để giành lại nền độc lập của nước Mỹ khỏi sự thống trị của Anh Quốc. Hai ông đều được cử làm đại sứ tại Paris trong thời gian giữa các cuộc cách mạng Mỹ và Pháp – lúc đó cả hai đều không biết điều gì sẽ xảy ra ở Hoa Kỳ và Pháp, hay bản thân họ sau này – họ là đôi bạn đặc biệt thân thiết của nhau. Jefferson trở thành cha đỡ đầu cho con trai của Adams là John Quincy, và được vợ của Adam là Abigail hết lòng ngưỡng mộ, gọi ông là “một trong những con người kiệt xuất nhất trên thế giới”.

Tuy nhiên sau khi trở về Hoa Kỳ, do hai ông theo đuổi các quan điểm chính trị khác nhau nên mối quan hệ giữa hai người có phần căng thẳng. Theo luật pháp lúc đó, khi Adams là người ủng hộ thể chế Liên bang được bầu làm Tổng thống thứ hai của nước Mỹ, thì Jefferson, một đảng viên Đảng Cộng hòa với số phiếu bầu lớn thứ hai đương nhiên sẽ trở thành Phó Tổng thống,.

Adams hy vọng nhận được sự ủng hộ và tình bạn từ Jefferson như ông đã từng dành cho Tổng thống George Washington khi ông nhận chức vụ Phó Tổng thống. Thay vào đó, Adams cảm thấy Jefferson không trung thành với mình, bè phái cực đoan và đầy tham vọng chính trị. Vào cuối nhiệm kỳ của Tổng thống Adams, mối quan hệ giữa hai người chất chứa đầy ác ý và oán giận.

Nhiều năm sau đó, Bác sĩ Benjamin Rush (người cùng ký tên vào bản Tuyên ngôn độc lập) là bạn của cả hai người đã khuyên Adams hòa giải với Jeffeson. Adams nghe theo, gửi cho Jefferson một thiệp mừng năm mới với lời chúc Jefferson mạnh khỏe và hạnh phúc. Jefferson lập tức phúc đáp, vui mừng trước triển vọng được khôi phục lại tình bạn khi xưa. Ông viết: “Bức thư của ông làm tôi nhớ lại tất cả những kỷ niệm đẹp còn đọng lại trong ký ức của tôi. Nó đưa tôi trở lại thời kỳ đầy khó khăn và nguy hiểm, khi chúng ta đều là những người lính đấu tranh vì sự nghiệp chung, giành lại những điều quý giá nhất của con người, đó là quyền tự trị”.

Adams sau đó viết thư cho Rush: “Điều anh muốn đã trở thành hiện thực… Anh đã mang đến điều kỳ diệu! Anh đã mang lại hòa bình cho những cường quốc chưa bao giờ có chiến tranh”. Sau đó, Adams đem bức thư của Jefferson ra đọc trong buổi họp mặt gia đình, khi được hỏi vì sao ông có thể làm lành với một người đã từng xúc phạm ông như vậy, Adams trả lời rằng:

Tôi không tin rằng Ngài Jefferson lại căm thù tôi. Ngược lại, tôi tin rằng ông ấy luôn quý mến tôi… Ông ấy muốn trở thành Tổng thống Hoa Kỳ, nhưng tôi lại cản đường ông ấy, vì vậy mà ông ấy đã làm đủ mọi cách để triệt hạ tôi. Nhưng nếu tôi cứ cãi vã với ông ấy vì điều đó thì tôi sẽ phải cãi vã với tất cả những ai va chạm với tôi trong cuộc sống. Đó là bản chất tự nhiên của con người… Vì thế tôi tha thứ cho mọi kẻ thù của mình và hy vọng họ sẽ được tha thứ trên thiên đường. Ngài Jefferson và tôi đều đã già và đã thôi việc quốc sự, chúng tôi nên hòa giải với nhau.

Adams và Jefferson đã sống vui vẻ trong tình bạn thật mãn nguyện và trao đổi thư từ qua lại cho nhau trong suốt 14 năm sau đó cho đến ngày họ qua đời, thật ngạc nhiên là vào cùng ngày 4 tháng 7 năm 1826, nhân kỷ niệm 50 năm ngày Tuyên ngôn Độc lập của nước Mỹ. Một trong số những lời đáng nhớ nhất mà Adams từng gửi cho Jefferson là: “Chừng nào tôi còn thở, tôi vẫn là bạn của anh”.

Nhìn nhận, Nói năng và Ứng xử

Mục đích của cuốn sách này là giúp bạn có cách nhìn nhận, nói năng và ứng xử một cách đúng đắn để xây dựng niềm tin. Cả ba hình thức này đều rất quan trọng.

Bạn còn nhớ câu chuyện tôi kể ở chương trước về hướng dẫn viên câu cá tại Montana đã đưa cho tôi cặp kính để nhìn thấy đàn cá ở dưới mặt nước không? Tương tự, cuốn sách này sẽ trao cho cho bạn “đôi kính niềm tin” giúp bạn nhìn nhận niềm tin theo một cách hoàn toàn khác và lý thú để nhận biết các cơ hội cũng như khả năng nâng cao niềm tin và thu được lợi ích từ niềm tin ở mọi mức độ.

Đôi khi bạn biết mình không thể tin tưởng một ai đó hoặc có ai đó không tin tưởng bạn, nhưng bạn không nói được lý do vì sao và cũng không biết làm cách nào để cải thiện tình hình ấy. Cuốn sách này sẽ giúp bạn nói về niềm tin và chỉ ra những nguyên nhân sâu xa nhằm giúp bạn nhận thức tường tận vấn đề và giải quyết những vướng mắc về niềm tin trong cuộc sống.

Cuối cùng, cuốn sách sẽ giúp bạn rèn luyện cách ứng xử để xây dựng và nâng cao niềm tin, đặc biệt là 13 Hành vi ứng xử thường thấy ở những nhân vật và các nhà lãnh đạo có sự tín nhiệm cao trên thế giới.

Tôi đồng ý với nhận định rằng việc thay đổi mô thức tư duy sẽ dẫn đến thay đổi hành vi – hay nói cách khác, khi cách nhìn của bạn thay đổi thì hành vi và kết quả cũng tự động thay đổi theo.

Tuy nhiên, từ góc độ thực tế, tôi cũng tin rằng thay đổi cách nói và ứng xử cũng tác động không nhỏ đến nhận thức và kết quả. Chẳng hạn, hành động phụng sự một người nào đó có thể nhanh chóng làm thay đổi cảm nhận của bạn về họ – thậm chí bạn sẽ cảm thấy yêu thương và thông cảm với họ, những tình cảm bạn chưa từng có với họ. Tôi gọi đây là sự thay đổi hành vi (behavior shift) – một thay đổi trong cách cư xử cuối cùng dẫn đến sự thay đổi cách nhìn của chúng ta đối với thế giới xung quanh. Tôi cũng tin vào sức mạnh của sự thay đổi lời nói (language shift). Cách nói của chúng ta có thể thay đổi cách nhìn và cách cư xử của chúng ta, cũng như thay đổi cách nhìn của người khác đối với chúng ta.

Rất dễ nhận thấy rằng, ba yếu tố này tác động lẫn nhau và mỗi khi bạn làm thay đổi một yếu tố thì các yếu tố khác cũng thay đổi theo. Chính vì vậy cuốn sách này chú trọng vào cách nhìn, cách nói và cách ứng xử, để giúp bạn không chỉ điều chỉnh mô thức tư duy, mà cả lời nói và cách ứng xử cần thiết để xây dựng và phát triển niềm tin.

Thực hành Niềm tin

Như vậy, chúng ta đã có một số hiểu biết cơ bản về Tốc độ của Niềm tin, bây giờ chúng ta sẽ chuyển sang các bước thực hành để xây dựng, khôi phục và mở rộng niềm tin. Khi bạn đọc các phần còn lại của cuốn sách này, bạn cần lưu ý rằng dù bạn đang ở vị trí nào tại công ty hay trong gia đình của bạn, bạn vẫn là người chủ động quyết định. Bạn chính là một nhà lãnh đạo, thậm chí chỉ là lãnh đạo chính bản thân mình.

Theo thời gian, tôi đã đi đến định nghĩa đơn giản về vai trò lãnh đạo như sau: Vai trò lãnh đạo là đem lại kết quả bằng cách khơi dậy niềm tin. Việc xây dựng niềm tin sẽ giúp nâng cao tối đa khả năng cống hiến của chúng ta trong hiện tại cũng như trong tương lai.

Phương tiện cũng quan trọng không kém mục đích. Khi bạn có niềm tin, bạn sẽ có khả năng đạt được nhiều kết quả tốt đẹp trong nỗ lực kế tiếp, và luôn luôn có lần kế tiếp chờ đợi bạn. Đạt được mục đích nhưng hủy hoại niềm tin không chỉ là một hành vi thiển cận, phản tác dụng mà cuối cùng không duy trì được sự lâu dài của kết quả đạt được.

Niềm tin chính là chiếc chìa khóa vàng của sự thành công bền vững.

– JIM BURKE, CỰU CHỦ TỊCH KIÊM CEO, JOHNSON & JOHNSON

Tôi khuyên bạn nên đọc kỹ cuốn sách này, đặt câu hỏi thật sâu và tấn công trực diện vào những vấn đề hóc búa. Vì tôi luôn chú trọng đến niềm tin trong cuộc sống của mình và trong quan hệ với hàng ngàn người và hàng trăm tổ chức trên thế giới, tôi tin rằng quan điểm này được căn cứ trên những nguyên tắc đã được kiểm chứng, mang tính phổ quát và có khả năng mang lại những kết quả tích cực. Tôi không ngại ngần bảo đảm với bạn rằng nếu bạn áp dụng những nguyên tắc này vào cuộc sống của chính mình, bạn sẽ thấy được lợi ích tức thì. Bạn sẽ có một năng lực lâu dài. Bạn sẽ xây dựng và duy trì được nhiều mối quan hệ bền chặt hơn. Bạn sẽ có thêm nhiều cơ hội, tầm ảnh hưởng và nhiều niềm vui hơn. Bạn sẽ biết cách xây dựng, phát triển, khôi phục, và mở rộng niềm tin, một yếu tố có tác động mạnh mẽ đến mọi mặt trong cuộc sống của bạn.