Khi tôi ngẫm nghĩ lại tình thế khó khăn của Suharto vào năm 1998

– lúc ông ta bị buộc từ chức và chuyển giao quyền hành cho một phó tổng thống mà ông ta đánh giá là không đủ khả năng kế vị ông

– tôi mừng vì đã từ chức thủ tướng vào tháng 11/1990. Tôi vẫn điều khiển tình hình chính trị cùng một nền kinh tế đang hoạt động mạnh. Sức khoẻ tôi vẫn còn tốt. Song nếu tôi không rút lui, có thể tôi đã bị sập bẫy trong cơn khủng hoảng tài chính cùng với độ nhạy bén và sức lực ngày càng giảm sút của tôi. Trái lại, trong chín năm qua, tôi đã giúp người kế nhiệm của tôi là Goh Chok Tong và đội ngũ những bộ trưởng trẻ tuổi của anh ta yên tâm làm tròn nhiệm vụ của chính phủ Singapore. Thủ tướng Goh giữ tôi lại trong nội các với cương vị là Bộ trưởng cấp cao. Vì không bị áp lực phải ra quyết định hàng ngày, nên tôi có thể suy nghĩ đến những vấn đề về lâu về dài lớn hơn và góp phần cho những giải pháp hoàn chỉnh hơn.

Kinh nghiệm của tôi về những diễn biến ở châu Á đã dẫn tôi đến kết luận rằng để có một chính quyền tốt, chúng tôi cần có những con người tốt. Dù hệ thống chính quyền có tốt đến đâu mà người lãnh đạo tồi thì sẽ đem lại nhiều điều tai hại cho nhân dân. Mặt khác, tôi đã chứng kiến nhiều xã hội được điều hành tốt mặc dù hệ thống chính quyền tồi, đó là nhờ có những người lãnh đạo tài giỏi, kiên quyết nắm quyền. Tôi cũng đã chứng kiến trên 80 bản hiến pháp do Anh và Pháp soạn thảo trước đây cho các thuộc địa của họ bị thất bại, song không phải do những sai lầm trong hiến pháp. Đơn giản là do không có những điều kiện tiên quyết cho một hệ thống chính quyền dân chủ. Không có quốc gia nào trong các quốc gia này có một xã hội dân trí với một lượng lớn cử tri có trình độ. Cũng như

người dân của họ không có thói quen công nhận quyền lực của một cá nhân do chức vụ của cá nhân ấy. Những lề thói này ăn sâu vào suy nghĩ của một dân tộc qua nhiều thế hệ. Trong một quốc gia mới, nơi lòng trung thành chỉ dành cho những tù trưởng, thì những nhà

lãnh đạo quốc gia phải là những người trung thực và phục vụ không vì lợi ích bản thân, nếu không quốc gia đó đương nhiên đi đến chỗ lụn bại cho dù có những biện pháp hợp hiến đi chăng nữa. Và vì những nhà lãnh đạo thừa hưởng những nền hiến pháp này không đủ mạnh nên đất nước họ lâm vào cảnh bạo loạn, đảo chính và cách mạng lật đổ.

Một nhân tố quyết định sự phát triển Singapore là khả năng của các bộ trưởng và phẩm chất cao của các công chức hỗ trợ họ. Khi tôi có một bộ trưởng dưới tầm nhiệm vụ thì bằng mọi cách tôi phải thúc đẩy và khích lệ anh ta, rồi sau đó mới xem xét lại các vấn đề và giúp anh ta vượt qua những khó khăn. Kết quả sau cùng tất nhiên là chỉ đạt được những gì có thể. Khi tôi có một người ngang tầm nhiệm vụ thì một gánh nặng được trút khỏi vai tôi. Tôi chỉ cần làm sáng tỏ mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, còn anh ta sẽ phải tìm ra cách để giải quyết chúng.

Sự may mắn của Singapore – một nước nhỏ đang phát triển – là chúng tôi có được tỷ lệ nhân tài cao do chúng tôi được tăng cường bởi những người tài, cả nam lẫn nữ, đến đây học tập và ở lại vì có cơ hội việc làm hoặc kinh doanh. Nhờ không ngừng tìm kiếm nhân tài trong nước lẫn ngoài nước để bổ sung cho những gia đình có trình độ cao ít con cái nên Singapore đã giữ vững được thành tích của

mình. Nhiệm vụ cao cả nhất của chúng tôi là tìm kiếm người để thay thế tôi và các bộ trưởng lớn tuổi của tôi.

Vào những năm 1960, các đồng sự của tôi và cả tôi đã bắt đầu tìm những người trẻ hơn để có thể làm người kế nhiệm. Chúng tôi không tìm được họ trong số những nhà hoạt động chính trị đã gia nhập PAP, vì thế chúng tôi tìm kiếm những người có khả năng, năng động, đáng tin cậy và giàu nghị lực ở bất cứ nơi nào có thể tìm được. Trong cuộc tổng tuyển cử 1968, chúng tôi đã đưa ra một số người là tiến sĩ, học giả, giáo sư đại học, những người có chuyên môn như luật sư, bác sĩ và ngay cả những nhà quản lý hàng đầu làm ứng cử viên. Trong các kỳ bầu cử bổ sung năm 1970 và 1972, chúng tôi còn đưa ra thêm nhiều người nữa. Chẳng bao lâu, chúng tôi phát hiện ra rằng họ cần phải có những phẩm chất khác ngoài tài nắm bắt sự

kiện và các con số, viết luận án tiến sĩ hay làm một nhà chuyên môn. Lãnh đạo không chỉ bằng năng lực mà còn phải kết hợp giữa

lòng can đảm, tính quyết đoán, sự tận tụy và khả năng làm cho dân chúng sẵn lòng đi theo người lãnh đạo. Chúng tôi cần những người là những nhà hoạt động xã hội có óc phán đoán và khả năng giao tế tốt. Cuộc tìm kiếm trở nên khẩn thiết hơn vào mỗi kỳ bầu cử sau đó vì tôi đã nhận ra rằng các đồng sự của tôi sa sút và chậm đi thấy rõ.

Một ngày nọ vào năm 1974, Hon Sui Sen, lúc đó là Bộ trưởng Tài chính đã nói với tôi rằng ông ta hy vọng tôi để cho ông ta rút lui ở cuộc tổng tuyển cử kế đó. Ông ta nghĩ về vấn đề tuổi tác. Tôi lấy làm ngạc nhiên. Ông ta chỉ mới 60 tuổi thôi. Làm sao tôi có thể để ông ta ra đi được? Ai sẽ làm công việc của ông ta? Qua bữa ăn trưa, chỉ có hai chúng tôi, cuộc nói chuyện này đã tác động lên tôi nhiều hơn bất kỳ cuộc trao đổi nào khác. Ông ta nói rằng các nhà đầu tư đã có lòng tin bởi vì họ cảm thấy dễ chịu với những bộ trưởng đương nhiệm, đặc biệt là với tôi. Nhưng họ có thể nhận ra rằng ông ta đang lớn tuổi dần và tiến hành tìm kiếm xung quanh xem ai là người sẽ thay thế ông ta. Họ đã không thể tìm thấy một bộ trưởng trẻ tuổi hơn có năng lực làm Bộ trưởng Tài chính. Tôi còn nhiều năm nữa để ra đi, nhưng ông ta nghĩ rằng ông không thể gánh vác trách nhiệm lâu hơn nữa. Ông ta đã gặp gỡ nhiều nhà quản lý của các tập đoàn kinh doanh Mỹ. Họ phải nghỉ hưu ở tuổi 65. Nhiều năm trước khi một nhà quản lý nghỉ hưu, người đó phải tiến cử trước hội đồng một hay nhiều ứng cử viên để họ chọn người kế nhiệm anh ta. Tôi quyết định rằng tôi không được do dự về phương diện này, và tôi phải đặt Singapore vào những bàn tay thạo giỏi trước khi nghỉ hưu.

Để làm được điều này, tôi phải tìm kiếm và đưa vào chính phủ một đội ngũ nhằm chuẩn bị cho Singapore một ê–kíp lãnh đạo sáng tạo và hiệu quả. Nếu tôi cứ để mặc cho sự may rủi, tùy thuộc vào những nhà hoạt động xã hội tìm đến với chúng tôi thì tôi sẽ không bao giờ thành công. Chúng tôi sắp xếp để tuyển chọn thêm những người tốt và giỏi nhất vào chính phủ. Vấn đề ở đây là thuyết phục họ tham gia chính trị, đưa họ ra ứng cử, học cách vận động và thu phục dân chúng đứng về phía họ. Đây quả là một tiến trình chậm chạp và khó khăn với tỷ lệ hao hụt cao. Các chuyên gia và những nhà điều hành có năng lực, thành đạt lại không phải là những lãnh tụ chính trị bẩm sinh, có khả năng tranh cãi, tán tỉnh và đánh đổ lý

lẽ của những kẻ đối lập ở các nơi tập hợp đại chúng, trên truyền hình và ở nghị viện.

Để hiểu rõ mạng lưới tìm kiếm nhân tài phải được mở rộng như thế nào, tôi chỉ cần nhớ rằng những bộ trưởng giỏi nhất trong nội các trước đây của tôi không sinh trưởng ở Singapore. Ba phần tư thành viên trong nội các đến từ bên ngoài Singapore. Mẻ lưới vốn đem lại những nhà lãnh đạo thuộc thế hệ tôi đã được quăng vào một đại dương lớn trải dài từ miền Nam Trung Quốc qua Malaysia đến Nam Ấn và Sri Lanka. Ngày nay, chúng tôi đang câu trong một cái ao nhỏ và được ít cá lớn hơn.

Trong nhiều năm, tôi và các đồng sự cho rằng trong tiến trình chính trị bình thường, những nhà hoạt động xã hội ở các trường đại học, công đoàn và các đảng phái sẽ xuất hiện những con người có thể gánh vác công việc của chúng tôi. Đến năm 1968, chúng tôi nhận ra điều này không diễn ra. Đội ngũ lãnh đạo đầu tiên đã xuất hiện qua những sự kiện gian khổ của Thế chiến thứ hai, sự chiếm đóng của Nhật Bản và sự nổi dậy của cộng sản. Tính cách yếu đuối, nhút nhát và thiếu quyết đoán đã bị loại trừ bởi tiến trình tự nhiên. Để tồn tại, họ phải chứng tỏ được họ cao cơ hơn phe đối lập và nắm quyền. Chính niềm tin đã đưa họ đến chỗ chống lại Anh (ý nói chính sách thuộc địa – ND) và sau này là cộng sản và tổ chức cực đoan Malay của người Malaya. Suốt các cuộc khủng hoảng lặp đi lặp lại, chúng tôi đã tạo ra được những sợi dây liên kết gắn bó lâu bền giữa chúng tôi với dân chúng và những sợi dây này ngày càng chắc chắn. Nhiệm vụ cuối cùng của chúng tôi là tìm ra những người kế nhiệm xứng đáng. Mao đã cố gắng giải quyết vấn đề tìm người kế nhiệm xứng đáng bằng cách tạo ra cuộc Cách mạng Văn hóa như là sự

thay thế cho cuộc Vạn Lý Trường Chinh. Còn chúng tôi thì không thể làm như Trung Quốc bằng cách tạo ra cuộc xâm lược và chiếm đóng của người Nhật và cuộc đấu tranh giành độc lập tiếp sau đó. Giải pháp của chúng tôi là tìm kiếm những con người có phẩm chất tốt, có năng lực và động cơ đúng đắn, và hy vọng rằng khi họ gặp phải những khủng hoảng không thể tránh khỏi thì họ có khả năng lãnh đạo vượt qua thử thách.

Cuộc tổng tuyển cử năm 1968 là một bước ngoặt về mặt chính trị với 18 ứng cử viên mới trong số 58 ứng cử viên. Chúng tôi thắng tất cả các ghế và cải thiện chất lượng của các nghị sĩ và bộ trưởng của

chúng tôi. Hơn 40% tốt nghiệp đại học ở trường dạy bằng tiếng Anh hoặc tiếng Hoa, 55% có trình độ học vấn trung cấp hoặc cao hơn. Những người ít học là những người hoạt động công đoàn bỏ học sớm vì gia đình quá nghèo. Những người trung thành từng sát cánh với chúng tôi trong những ngày gian khổ trước đây phải nhường chỗ cho tài năng mới khi tôi thực hiện những đề bạt về mặt chức vụ. Tại cuộc họp nghị viên vào tháng 4, chẳng bao lâu sau cuộc bầu cử, tôi đã so sánh đảng với quân đội là nơi phải có sự tuyển chọn thường xuyên. Hầu hết khi nhập ngũ đều mang cấp bậc binh nhì, một số là sĩ quan và một số khác mang cấp bậc không cao hơn cấp trung sĩ. Không phải ai nhập ngũ với cấp bậc sĩ quan cũng đều trở thành tướng. Những ai chứng tỏ được giá trị của họ dù họ có bằng đại học hay không cũng sẽ được thăng tiến. Tôi phải chuẩn bị điều kiện cho một cuộc cải tổ toàn diện trong giới cầm quyền. Tôi bảo vệ những quyền lợi của các nghị sĩ trung thành này bằng Luật trợ cấp nghị viên. Tất cả những ai đã phục vụ không ít hơn 9 năm với cương vị

nghị sĩ, thư ký nghị viện hoặc bộ trưởng sẽ được hưởng trợ cấp. Trong số các bộ trưởng của tôi, Hon Sui Sen là người giỏi nhất
trong việc tìm kiếm nhân tài. Chính ông ta đã chọn Goh Chok Tong điều hành Neptune Orient Lines, công ty hàng hải của nhà nước khi nó đang bị lỗ; Goh đã xoay chuyển nó chỉ trong vài năm. Sui Sen còn tiến cử Tiến sĩ Tony Tan, người sau này trở thành phó thủ tướng của chúng tôi. Anh ta là giảng viên khoa vật lý Đại học Singapore, rồi làm Tổng giám đốc ngân hàng lớn nhất Singapore – một tập đoàn ngân hàng Hoa kiều. Sui Sen phát hiện tài năng của S. Dhanabalan, người cùng làm việc với ông ở EDB và ở Ngân hàng Phát triển Singapore; sau này Dhanabalan trở thành một bộ trưởng đảm nhận vài nhiệm vụ quan trọng.

Tôi xem xét một cách có hệ thống những người đang giữ vị trí hàng đầu của tất cả các lĩnh vực ở Singapore – giới chuyên môn, thương nghiệp, sản xuất và công đoàn để tìm kiếm những người, nam cũng như nữ ở độ tuổi 30 đến 40 nhằm thuyết phục họ đứng vào hàng ngũ ứng cử viên của chúng tôi. Năng lực của một cá nhân có thể được đánh giá khá chính xác qua thành tích học tập và những gì người đó đạt được trong công việc. Tính cách thì không dễ gì đánh giá. Sau một vài thành công đồng thời cũng có nhiều thất

bại, tôi rút ra kết luận rằng đánh giá tính cách một người là quan trọng hơn và khó khăn hơn.

Năm 1970, lúc con tàu vũ trụ Apollo 13 của Mỹ gặp sự cố ở 300.000 dặm ngoài quỹ đạo không gian thì tôi đã theo dõi sự kiện đầy kịch tính và quyến rũ này. Chỉ với một thao tác sai của bất kỳ người nào trong số ba người có mặt trên tàu cũng có khả năng đưa họ lệch quỹ đạo không gian và không bao giờ trở lại. Họ đã giữ bình tĩnh và tự chủ suốt thời gian thử thách, giao phó mạng sống của họ cho những người ở đài kiểm soát dưới mặt đất, những người mà họ phải tuân theo sự hướng dẫn một cách tỉ mỉ. Tôi nhận ra đây là bằng chứng cho những trắc nghiệm tâm lý và những vấn đề khác của NASA đã tiến hành ở mặt đất, tái tạo mô hình không trọng lực và biệt lập bên trong những con tàu vũ trụ, giúp loại trừ một cách thành công những người dễ bị hốt hoảng trong cơn khủng hoảng. Tôi quyết định chọn một nhà tâm lý học và một nhà trắc nghiệm tâm thần cho các ứng cử viên của chúng tôi.

Họ bắt các ứng cử viên của PAP – những người có triển vọng trở thành bộ trưởng – phải trải qua các cuộc trắc nghiệm tâm lý theo chỉ định nhằm xác định tính cách, tư chất, kinh nghiệm cá nhân và những giá trị khác. Những cuộc trắc nghiệm này không phải là kết luận cuối cùng mà chỉ giúp loại bỏ những trường hợp thiếu năng lực và qua đó có một sự tiên liệu những phản ứng bản năng. Đôi khi tôi không đồng ý với kết luận của những nhà tâm lý, đặc biệt là khi tôi có cảm giác ứng cử viên thông minh hơn người phỏng vấn và có khả năng “giả vờ giỏi” chứ hình như không làm theo cuộc trắc nghiệm.

Giáo sư H.J. Eysenck, một nhà tâm lý thuộc Đại học London từng đến thăm Singapore vào năm 1987 đã ủng hộ quan điểm của tôi rằng việc trắc nghiệm chỉ số thông minh (IQ), nhân cách và cá tính là rất hữu ích. Ông ta dẫn chứng trường hợp Công ty đa quốc gia dầu khí Mỹ đã thuê 40 nhà tâm lý cho việc tuyển dụng và đề bạt 40.000 nhân viên. Chúng tôi không có đủ những nhà tâm lý được đào tạo chuyên nghiệp để đánh giá các ứng cử viên để bổ nhiệm vào những chức vụ quan trọng. Sau khi trao đổi với ông ta, tôi nhờ Đại học Quốc gia Singapore đào tạo thêm nhiều nhà tâm lý chuyên về khoa học hành vi nhằm giúp chọn lựa nhân sự có phẩm chất thích hợp cho những công việc riêng biệt.

Tôi còn tham khảo ý kiến các lãnh đạo các công ty đa quốc gia, xem xét cách họ tuyển dụng và đề bạt người làm việc lâu năm của họ, và tôi chọn một trong những cách làm tốt nhất là cách của công ty Shell, một công ty của Anh – Đức. Họ chú trọng vào những gì mà họ cho là “tiềm năng hiện thời” của một người. Điều này được xác định bởi ba phẩm chất, đó là khả năng phân tích, óc tưởng tượng và nhạy bén trước thực tiễn của một cá nhân. Chúng phối hợp tạo ra một thuộc tính bao quát toàn bộ – mà công ty Shell gọi là “phẩm chất máy bay lên thẳng” – là khả năng xem xét các sự kiện hoặc vấn đề trong một phạm vi rộng lớn hơn đồng thời nhận dạng và

phóng lớn những chi tiết có tính quyết định. Một ban đánh giá, trong đó có ít nhất hai người biết về cá nhân đang được đánh giá sẽ xếp hạng chính xác về mặt “phẩm chất máy bay lên thẳng” của những người điều hành có những khả năng chung tương tự nhau. Sau khi thử nghiệm hệ thống này và nhận thấy nó có ích, đáng tin cậy nên tôi chấp nhận đưa vào áp dụng cho ngành dân chính, kể từ năm 1983, thay thế hệ thống của Anh mà chúng tôi đã kế thừa.

Một số người tự nhiên có khiếu hơn người khác trong việc xem xét và thấu hiểu một cá nhân và trở thành những nhà phỏng vấn hoặc đánh giá xuất sắc. Một trong những người xuất chúng đó là Tan Teck Chwee, Chủ tịch Hội đồng Dân chính của chúng tôi từ năm 1975 đến 1988. Không một ứng cử viên nào được tuyển dụng hoặc viên chức nào được đề bạt mà qua mặt được ông. Điều này không liên quan đến với chỉ số IQ rõ cao của Tan. Có lẽ một phần nào đó của não bộ ông phải làm việc nhiều mới có thể giúp ông ta đọc được tính cách của một cá nhân thông qua những biểu hiện trên gương mặt, giọng nói và cách diễn đạt bằng điệu bộ. Một người nữa có khả năng trời phú này là Lim Kim San, một cựu bộ trưởng lâu năm trong nội các. Tôi giới thiệu ông ta đến từng hội đồng tuyển chọn ứng cử viên Đảng PAP cho các kỳ bầu cử. Những đánh giá của ông ta thường dựa vào bản năng hơn là lý trí và đa phần đều đúng. Ngược lại với ông là Goh Keng Swee, một người thiên về lý trí và thiếu khả năng phán đoán. Thông thường, Goh tuyển chọn một nhân viên hoặc một trợ lý và say sưa nói về những phẩm chất xuất sắc của người đó dựa vào công việc bàn giấy của anh ta. Rồi sau đó 6 đến 12 tháng, ông ta sẽ kiếm người thay thế. Đơn giản là vì ông ta không thể nhìn thấy

bản chất của một con người. Những nhà tâm lý học gọi khả năng này là khả năng hiểu biết về mặt xúc cảm hay xã hội.

Sự cố gắng của tôi nhằm đổi mới giới lãnh đạo không phải là không căng thẳng. Một vài Bộ trưởng cố cựu48 quan ngại tiến trình mà họ đang bị thay thế. Toh Chin Chye nói rằng tôi nên ngưng nói về việc những người cố cựu đang già nhanh, bởi vì không phải họ già nhanh mà là chính tôi đang làm họ mất tinh thần. Tôi không đồng ý. Tất cả chúng tôi, kể cả tôi và Toh đều đang trở nên chậm chạp và già đi thấy rõ. Trong nội các, Toh đặt một máy sưởi điện bên dưới chiếc bàn hộp để sưởi ấm đôi chân. Tôi có thể nhìn thấy mình trong gương, tôi cảm nhận không còn nhiệt tình và hăng say không ngừng như ngày nào để tự xem xét và nhận ra vấn đề. Càng ngày tôi càng dựa vào những báo cáo, hình ảnh và những thước phim video.

Toh và một vài người cố cựu muốn những người kế nhiệm chúng tôi theo cách mà chúng tôi đã trải qua, nghĩa là bằng con đường hoạt động chính trị xã hội chứ không phải bằng con đường tuyển dụng trực tiếp nhân tài. Keng Swee, Rajaratnam, Kim San và Sui Sen không tin là có nhiều cơ may sản sinh ra những người như chúng tôi theo con đường cũ. Sau kỳ bầu cử tháng 12/1980, tôi quyết định gửi một tín hiệu rõ ràng đến tất cả những người cố cựu rằng tiến trình tự đổi mới là không thể đảo ngược được, mặc dù tiến trình này còn tùy thuộc vào thành công của các nghị sĩ mới. Tôi loại Toh ra khỏi nội các mới. Tôi lo ngại rằng vài người kỳ cựu có thể tập hợp quanh ông ta nhằm làm chậm tiến trình tự đổi mới này. Tôi nhận thấy rằng Bộ trưởng cố cựu Ong Pang Boon đã chia sẻ nỗi lo lắng của Toh, như một số Bộ trưởng không bộ lớn tuổi hơn và các thư ký nghị viện kể cả Lee Khoon Choy, Fong Sip Chee, Chan Chee Seng và Chor Yock Eng. Tôi phải loại bỏ Toh nhằm ngăn chặn bất kỳ sự chia rẽ nào trong giới lãnh đạo. Điều này quả là đau lòng sau nhiều năm cùng làm việc với nhau. Sự ủng hộ của những người cố cựu đã giúp thực hiện được những gì mà chúng tôi có thể thực hiện, song trách nhiệm kế tiếp của chúng tôi là phải bảo đảm cho Singapore tiếp tục có được những người tài năng, trung thực và tận tụy lãnh đạo. Thế hệ khai quốc công thần đã qua đỉnh cao nhất và họ phải rời khỏi đội ngũ.

Các nghị viên mới, những người trẻ tuổi đầy triển vọng, đã từng giành được học bổng vào các trường đại học danh tiếng ở trong nước và nước ngoài đang đảm nhận những công việc then chốt chỉ trong vòng ba đến bốn năm gia nhập vào PAP. Những người kỳ cựu cảm thấy rằng họ không nên có được một con đường dễ dàng dẫn đến chức vụ như thế mà phải học và chờ đợi. Tôi nghĩ những người trẻ tuổi và tài năng sẽ không ngồi chờ; hoặc họ được đề bạt hoặc họ sẽ đi tìm cơ hội ở nơi khác.

Toh cay đắng. Tôi đề nghị ông ta làm cao ủy của chúng tôi tại London, nhưng ông ta không muốn rời Singapore vì chuyện học hành của con gái ông ta. Ông tìm một chức vụ khác cho chính ông. Ông ta tiếp tục ở lại nghị viện hai nhiệm kỳ nữa, công kích tôi và đảng PAP. Tuy không đủ để bị kết luận phản bội đảng nhưng cũng đủ để rơi vào một tình cảnh đáng thẹn. Tôi không muốn công khai hạ bệ ông ta.

Sau khi loại Toh ra khỏi nội các, tôi bảo với Pang Boon rằng tôi sẽ bổ nhiệm ông ta thêm một nhiệm kỳ nữa, nhưng tôi không thể cho phép bất kỳ sự cản trở nào đối với tiến trình tự đổi mới. Ông ta hiểu và chúng tôi đã tránh được va chạm. Khi ông ta nghỉ hưu tháng 12/1984, tôi đã viết thư bày tỏ sự đánh giá của tôi về những việc làm của ông từ năm 1959 đến năm 1984; tôi viết thêm:

Tôi cũng cám ơn anh về việc anh giúp tuyển chọn những ứng cử viên cho tiến trình tự đổi mới. Anh đã có những sự dè dặt đúng đắn. Anh đã chỉ ra rằng chỉ có qua thời gian và những cơn khủng hoảng mới có thể phát hiện được những nhược điểm còn tiềm ẩn trong một cá nhân. Tôi đồng ý với anh. Anh cũng có những mối nghi ngại giống như Chin Chye về tốc độ của tiến trình tự đổi mới và tác động của nó đối với tinh thần của các nghị sĩ cố cựu. Tôi phải chịu trách nhiệm về cả phương pháp lẫn nhịp độ của tiến trình đổi mới, dù cho Goh Keng Swee và Rajaratnam đã ủng hộ làm yên lòng tôi. Một đội ngũ những bộ trưởng và nghị sĩ trẻ tuổi hơn hiện đang chiếm đa số ở nội các lẫn nghị viện. Không có bất kỳ sự tháo lui nào. Tôi tin tưởng rằng những lãnh đạo trẻ tuổi hơn sẽ đủ sức đảm đương nhiệm vụ, bằng không trách nhiệm sẽ là của tôi, có phần của Keng Swee và Rajaratnam.

Cuộc rút lui mà tôi cảm thấy hăng hái nhất là của Keng Swee. Vào giữa năm 1984, ông ta nói với tôi rằng ông đã quyết định từ chức

vào cuối nhiệm kỳ đó và sẽ không tranh cử ở kỳ bầu cử tới vì những lý do cá nhân. Ông ta đã cống hiến đủ rồi và đây chính là thời điểm để ra đi. Vài năm sau khi từ chức, ông ta trở thành nhân vật vô cùng quý giá trên cương vị Phó chủ tịch Ủy ban tiền tệ Singapore. Ông còn thành lập tập đoàn đầu tư Singapore như là một tổ chức độc lập nhằm quản lý quỹ tiết kiệm và dự trữ quốc gia.

Những người cố cựu phải mất một số thời gian nào đó để chấp nhận nhiệt huyết mới49, một số người khác thì không bao giờ cam chịu nhìn cảnh người khác qua mặt mình. Tôi hiểu những cảm xúc của họ. Fong Sip Chee là một thành viên tích cực của PAP từ những năm 50 khi PAP còn là một đảng đang gặp nguy hiểm. Ông ta trở thành nghị sĩ vào năm 1963 và làm Bộ trưởng không bộ từ 1981 đến 1985. Ông ta không bao giờ hiểu được lý do tại sao ông ta không còn xứng đáng được đề bạt và tin tưởng, sai lầm hơn nữa là ông ta cho rằng vì ông ta không tốt nghiệp đại học. Một số khác như Ch’ng Jit Koon, Bộ trưởng không bộ và Ho Kah Leong, Thư ký nghị viện, cả hai đều tốt nghiệp đại học Nanyang, đã hỗ trợ và làm việc với các bộ trưởng mới. Đó chính là một cuộc chuyển giao khó khăn về mặt tình cảm nhưng rất cần thiết. Tôi phải làm điều đó bất chấp cảm xúc của chính mình.

Sau hội nghị Đảng 1980, tôi cất nhắc sáu Bộ trưởng không bộ trẻ tuổi vào nội các. Việc làm này khuyến khích những tài năng trẻ khác tham gia và được trắc nghiệm ở cương vị Bộ trưởng không bộ. Bên cạnh “phẩm chất máy bay lên thẳng”, họ cần có độ nhạy cảm chính trị và khí chất để thiết lập mối quan hệ với các nhà lãnh đạo quần chúng. Những ai hội đủ những phẩm chất này đều được tôi đưa vào nội các.

Để có một người, chúng tôi phải phỏng vấn hơn 10 người. Không kể những cuộc trắc nghiệm tâm lý, xác suất tiêu hao khá cao bởi vì chúng tôi không thể đánh giá tính cách, khí chất và động cơ một cách chính xác được. Để thành công, thì người đó và vợ (hoặc chồng) và gia đình người đó phải sẵn sàng đánh mất cuộc sống riêng tư và thời gian. Trông nom một khu vực bầu cử và tham dự những lễ hội chính thức, cộng với một mức thu nhập thấp hơn mức thu nhập mà họ có thể kiếm được ở bên ngoài đã làm cho công việc chính trị

kém hấp dẫn. Đa phần, cá nhân này phải có phẩm chất kể trên, có khả năng làm việc với quần chúng và thuyết phục họ ủng hộ những chủ trương của anh ta (cô ta).
Tôi quyết định kỳ bầu cử 1988 sẽ là kỳ bầu cử cuối cùng mà tôi sẽ dẫn dắt với cương vị Thủ tướng. Sau khi thắng cử, tôi hỏi những bộ trưởng trẻ tuổi quyết định xem trong số họ thì ai là người họ muốn ủng hộ làm thủ tướng. Tôi giúp lựa chọn những người này làm nghị sĩ và bổ nhiệm họ làm bộ trưởng. Tôi muốn người kế nhiệm mình có được sự ủng hộ của những người ngang hàng với anh ta. Tôi hiểu Đặng Tiểu Bình thất bại như thế nào trong việc chọn Hồ Diệu Bang và Triệu Tử Dương làm người kế nhiệm ông ta. Tôi còn nhớ Anthony Eden do Winston Churchill chọn cũng đã thất bại ra sao. Những bộ trưởng trẻ hơn đã chọn Goh Chok Tong.

Chok Tong không phải là nhà chính trị bẩm sinh. Anh ta cao lêu nghêu, vụng về và nói tiếng Anh bằng giọng Phúc Kiến nặng trịch. Khi anh ta trở thành nghị sĩ vào năm 1976, anh ta e dè và không có tài hùng biện. Tuy nhiên anh ta có năng lực, tận tụy, có nghị lực và quan tâm đến nhân dân. Ngay sau khi tôi cất nhắc anh ta vào nội các, tôi khuyên anh ta nên học để nâng cao kỹ năng diễn thuyết của mình. Chúng tôi tìm được một phụ nữ người Anh dạy cho anh ta và một số bộ trưởng mới khác về cách nói thoải mái, tự nhiên. Với kinh nghiệm của riêng tôi khi học tiếng Quan thoại và tiếng Phúc Kiến, tôi hiểu không dễ gì thay đổi thói quen nói từ nhỏ. Tôi cho Chok Tong biết kinh nghiệm của riêng tôi trong nhiều năm phải bỏ ra nhiều giờ xen kẽ để thực hành tiếng Quan thoại và tiếng Phúc Kiến với giáo viên nhằm nâng cao sự lưu loát của tôi. Các giáo viên cũ của tôi đã giới thiệu thầy dạy tiếng Quan thoại cho anh ta. Anh ta vận dụng cho bản thân với sự quyết tâm và đã trở thành một người truyền đạt hiệu quả hơn nhiều.

Trong nội các 1990, cùng với Chok Tong là Ong Teng Cheong, S. Dhanabalan, Tony Tan, Yeo Ning Hong, Lee Yock Suan, S. Jagakumar, Richard Hu, Wong Kan Seng, Lee Hsien Loong, Yeo Cheow Tong, Ahmad Mattar và George Yeo. Tôi đã tập hợp được những con người trung thực, có năng lực với sự tận tâm hăng hái vì xã hội. Sau vài năm kinh nghiệm làm việc cùng với những người cố cựu trong nội các, họ đã được chuẩn bị để sẵn sàng thay thế. Tôi từ chức vào tháng 11/1990.

Tôi làm Thủ tướng được 31 năm. Việc ở lại thêm một nhiệm kỳ nữa sẽ không chứng tỏ được điều gì ngoại trừ chuyện tôi vẫn còn thích hợp và có ích. Mặt khác, nếu trong những năm này mà tôi từ chức thì tôi có thể giúp người kế nhiệm tôi nắm vững công việc kế tục, đây là đóng góp cuối cùng của tôi cho Singapore. Tôi không bị bất cứ hội chứng rút lui nào. Chok Tong không muốn chuyển vào làm việc trong văn phòng cũ của tôi ở Istana Annexe – nơi tôi đã làm việc trong 20 năm qua kể từ lúc tôi rời Tòa Thị chính – mà chọn lập văn phòng mới ở tầng trên văn phòng của tôi. Tôi tiếp tục đóng góp qua các cuộc thảo luận trong nội các và trong các cuộc gặp gỡ tay đôi với Thủ tướng và những bộ trưởng khác.

Phong cách của Chok Tong, phương pháp anh ta làm việc với đội ngũ của anh ta có khác tôi. Anh ta cẩn thận lập kế hoạch cho những bước đi khác nhau mà anh ta cần, nhằm từ từ hướng công luận theo mục tiêu mong muốn. Điều đó có kết quả. Trong cuộc bầu cử tháng 1/1997, đảng PAP được tăng tỷ lệ phần trăm phiếu bầu từ 61% lên đến 65% trong 36 khu vực tranh cử. Giành lại hai trong số bốn ghế bị mất năm 1991. Thủ tướng Goh và các bộ trưởng của anh ta giành

hoàn toàn quyền điều khiển.

Giữa năm 1998, một cuộc khủng hoảng đã thử sức Chok Tong và đội ngũ của anh ta, đó là lúc đồng tiền của chúng tôi mất giá, giá chứng khoán và bất động sản rớt khoảng 40% theo sau sự sụp đổ kinh tế của các nước láng giềng. Ở Singapore, nhiều công ty đa quốc gia sa thải công nhân và chuyển hoạt động đến những nước láng giềng có chi phí thấp hơn. Vấn đề này tương tự cuộc khủng hoảng kinh tế ngắn kỳ năm 1985, khi chúng tôi tự làm đội giá bằng cách cho phép tăng lương, tiền thưởng và thuế cùng các chi phí khác. Lúc ấy cách giải quyết là cắt giảm số lượng lớn các chi phí, giảm 15% mức đóng góp của những người sử dụng lao động góp cho CPF của người làm công, tiền thưởng và thuế suất cũng thấp hơn. Đội ngũ của Chok Tong đã thực thi một giải pháp trọn gói tương tự là giảm bớt chi phí bằng cách cắt giảm thuế và đóng góp của những người sử dụng lao động cho CPF từ 20% xuống còn 10%. Sự suy thoái bị kìm lại. Cho đến giữa năm 1999, nền kinh tế đã hồi phục. Việc điều khiển vững vàng và thành thạo trong cuộc khủng hoảng đã giành lại

cho họ niềm tin của những nhà quản lý quỹ và các nhà đầu tư quốc tế.