Nếu có một thủ phạm cho trong việc tại sao các thương hiệu mất đi tính độc đáo của chúng, chúng tôi sẽ bỏ phiếu có tội cho “sự phát triển.”

Sự ham muốn không ngừng lớn mạnh có là phản tác dụng ở đây. Chúng tôi cho là đó là bởi chúng đã nằm sẵn trong tim của những ai được tưởng thưởng. Các ủy viên quản trị theo đuổi sự phát triển là để bảo đảm cho vị trí của họ và tăng thêm thu nhập cho gia đình. Các nhà hoạt động chứng khoán ở Wall Street theo đuổi sự phát triển vì danh tiếng của họ và cũng vì thu nhập cho gia đình.

Nhưng điều này có thực sự cần thiết hay không ? Như kinh tế gia Milton Friedman nói : “Chúng ta không cần khẩn thiết phải lớn mạnh. Chúng ta chỉ ham muốn khẩn thiết được lớn mạnh.”

Theo quan điểm của chúng tôi, có hai điều xấu khi một công ty theo đuổi việc phát triển lớn mạnh. Đầu tiên họ xao lãng và bỏ qua những cơ hội để củng cố cho ý tưởng khác biệt, làm cho nó lớn mạnh và tốt hơn.

Vấn đề 1 : Xao lãng

Ở phần trước, chúng tôi đã viết về Silicon Grahic và tính lãnh đạo của họ trong ngành vi tính công năng cao. Nhưng thay vì nuôi dưỡng và củng cố ý tưởng khác biệt “công năng cao”, họ bị áp lực của Wall Street buộc phải mở rộng công cuộc kinh doanh của họ. Với những nhà phân tích, tính toán công năng cao chỉ là một chỗ trú với không đến 20% tăng trưởng hàng năm. Điều này đã đẫn họ đến với các máy vi tính cá nhân và những gì kém hơn những hệ thống điều hành công năng cao Windows NT của Microsoft. Và những việc này đã không hỗ trợ được cho họ bao nhiêu.

Khi bạn đang là một chiếc Porsche trong các loại máy vi tính, bạn không nên trở thành một loại máy vi tính rẻ tiền hơn. Bạn cai trị ngành kinh doanh công năng cao bằng cách lôi kéo thêm những khách hàng muốn tính toán với công năng cao. (Hơn nữa, có công ty giầu có nào lại muốn tính toán với công năng thấp ?)

Vấn đề 2 : Mở rộng loại sản phẩm

Điều tệ hại khác nữa xẩy ra trong một nỗ lực để theo đuổi sự “lớin mạnh không ngừng”. Các công ty thường rơi vào cái mà chúng tôi gọi là bẫy mở rộng loại sản phẩm. Điều này là suy nghĩ thông thường của những siêu thương hiệu, khi bạn treo thương hiệu của bạn lên vô số chủng loại sản phẩm liên hệ cũng như không liên hệ như có thể. Đó là điều mà chúng tôi gọi là suy nghĩ “vào trong” về một thương hiệu thành công và làm soa cho thương hiệu đó lớn nữa, tốt nữa.

Bất hạnh thay, suy nghĩ duy nhất hiệu quả trong chốn thị trường là một suy nghĩ “hướng ngoại” hiệu quả trong tâm trí của đối tượng tiềm năng. Hãy xét xem những gì đã xảy ra với những công ty lớn này :

-General Motors có năm thương hiệu được khác biệt hóa tốt thể hiện cho 50% tổng doanh vụ ở Mỹ. Mỗi một thương hiệu đó, trong một nỗ lực phát triển, đã bắt đầu săn đuổi theo cùng một cuọc kinh doanh. Kết quả cuối cùng là chúng có giá cũng như dáng vẻ tương tự như nhau. Ngày nay năm thương hiệu không được khác biệt hóa đó chỉ còn thể hiện cho 30% của tổng doanh vụ.

– Nabisco có được một thành công nhanh chóng và dễ dàng với loại bánh ngọt Snack Well’s của họ. Họ vội vã thêm vào những hình thức khác nữa như bánh nướng và bánh dòn, không một thứ thêm vào nào của họ có được mùi vị và ngon như loại đã thành công. Snack Well’s bắt đầu tuột dốc. Có dư luận cho rằng Nabisco đã chấp nhận thua cuộc.

– McDonal’s đã xây dựng mọt công cuộc kinh doanh thành công rộng rãi với laọi hamburger rẻ tiền và phục vụ nhanh của họ. Và rồi họ muốn chúng trở thành hơn nữa như một nhà hàng phục vụ đủ loại từ hamburger trẻ em, hamburger mới lớn cho đến pizza, gà nướng – hay bất cứ gì bạn có thể tưởng tưởng ra. Bây giờ sự thành công và phát triển của họ đã chững lại.

Robert Goizueta, cựu điều hành cao cấp của Coca-Cola, đã nói : “Trong bất động sản đó là địa điểm, địa điểm, và địa điểm. Trong kinh doanh đó là khác biệt hóa, khác biệt hóa và khác biệt hóa.”

Bạn càng cố công để trở thành nhiều thứ, bạn càng mất đi sự chú tâm cần có và càng khó mà khác biệt hóa sản phẩm của bạn.

ESPN thật có đứng dậy lại ?

Đầu tiên, chúng ta ESPN – một ý tưởng sáng lạn – một giòng sản phẩm mới trong truyền hình. Và rồi những người ở đó bắt đầu nổi lòng tham, quyết định mở rộng loại sản phẩm và ESPN 2 ra đời. Không rõ ràng- nhưng chương trình này là tệ hơn.

Độc lập với ESPN, Classic Sports được giới thiệu bởi một số chủ cổ đông. Khái niệm ẩn chứa của kênh truyền hình thể thao mới này là nhắm vào những sự kiện thể thao lớn trong lịch sử -một loại hình tương tư như một kênh lịch sử về thể thao. ESPN nhìn thấy và mua lấy kênh truyền hình này. Họ có giữ lại cái tên đi cùng với ý tưởng đã thành lập nên nó ? Không may là không – ESPN Classic được ra đời để thay thế. Mở rộng loại sản phẩm, mất chú tâm, một sự hủy hoại tính khác biệt.

Bây giờ một khi người ta muốn mở xem ESPN, họ phải tự hỏi “ESPN nào ? 2, Classic hay… ?” Và rồi câu trả lời tốt nhất cho câu hỏi này có thể là, “Quên nó đi. Mở Fox Sports.”

Làm hỏng sự khác biệt của bạn

Những nhà marketing không nhận ra được những tổn thương về lâu về dài mà họ tạo thành khi thúc đẩy sự phát triển vượt quá tính cách nguyên thủy của sản phẩm. Họ tạo nên những câu hỏi chết người về sự khác biệt của thương hiệu :

– Nếu Michelob là một loại bia cao cấp hạng nhất, nó có thể nào duy trì được nhận thức hương vị tốt hơn của nó với một phiên bản rẻ tiền hơn khác ? Khong có vẻ như vậy.

– Nếu Volvo là một loại xe an toàn với kiểu dáng cứng cáp như một chiếc xe tăng, nó thể bất ngờ được nhận biết như một loại xe mui trần thể thao với hìng dáng truyền thống ? Không giống chút nào.

– Nếu Nike là giầy và quần áo thể thao, nó có thể nào bất ngờ được nhận biết là một nhà sản xuất trang thiết bị thể thao ? Không thể như vậy.

– Nếu thương hiệu áo len Polo cao cấp của Ralph Lauren mà các nhóm nhà giầu hay diện bỗng được nhận biết là một thương hiệu áo gió thể thao ? Không thể.

Điều sẽ xẩy ra khi bạn tự giới thiệu mình như một cái gì đó khác hẳn với bản thân như đã được nhân biết là sự khác biệt đặc biệt của bạn sẽ lụi tàn. Bạn sẽ bắt đầu che mờ đi tính cách của bạn. Như bạn đã đọc ở các chương trước, tâm trí có thể mất đi sự chú tâm.

Thứ đến, bạn thúc ép người ta phải thay đổi tâm trí về cái mà bạn là. Điều không bao giờ có thể là một chiến lược tốt, khi con người rất ghét phải thay đổi suy nghĩ có sẵn của họ. Như những nhà tâm lý sẽ nói với bạn, thay đổi một lối hành xử có nghĩa là phải thay đổi một niềm tin.

Cuối cùng, bạn có vấn đề với việc trở thành một cái gì khác đó. Nỗ lực mới đó của bạn sẽ khác biệt ra sao ? Đâu là những gì bạn được ủy nhiệm cho cái mới đó ?

Và cuối cùng bạn sẽ chôn vùi đi mất tính cách cơ bản hay sự khác biệt của bạn trong khi cùng lúc có những thời gian khó khăn để nỗ lực bán cho được cái gì mới đó của bạn. Bạn có thể nào thành công theo cách này ? Không có vẻ như vậy chút nào. Những cuộc nổi loạn ở Wall Street

Bạn phải công bằng với Wall Street. Trong lúc mà họ thúc đẩy sự phát triển thì cũng có những lúc mà họ phải bật dậy la lên cảnh báo khi có một công ty nào đó đã đi quá đà trong nỗ lực giữ vững tỷ lệ tăng trưởng.

Nó đã không làm gì nhiều khi Starbucks bắt đầu bán kèm thức ăn cùng với cà phê. Nhưng nó đã xẩy ra khi Starbucks thông báo kế hoạch chú tâm vào phát triển bán hàng trên mạng thay vì tìm ra những cách khác để bán được nhiều cà phê hơn. Như tờ Wall Street đã đưa tin, “Các nhà đầu tư ném bỏ các cổ phần của Starbuks cứ như những ly cà phê nóng.”

Lý do : Nỗi lo âu đang tăng lên cùng với sự mê mải của người sáng lập ra Starbucks, Howard Schultz đói với internet có thể ảnh hưởng đến sự chú tâm của công ty này trong việc bán cà phê. Họ chỉ đơn giản không thể nhìn thấy Starbucks trở thành một loại siêu nhà buôn trên mạng, nơi mà các khách hàng có thể tìm đến để mua đủ mọi thứ từ thực phẩm ăn ngay đến đồ gia dụng.

Như một nhà phân tích cấp cao đã nói : “Kỷ luật là không làm đủ mọi thứ mà chỉ quan tâm đến hai việc, việc kinh doanh tuyệt để mà có và cần phải có. Bánh mì và bơ của họ có sẵn ngay ở sân sau nhà họ.”

Chúng ta không cần phải tìm cách nói nào tốt hơn nữa.

Ít hơn có thể là nhiều hơn

Điều mà cá công ty thưòng không nhận thấy là giữ được sự chú tâm vào việc kinh doanh cơ bản của họ có thể mang lại hiệu quả tốt hơn về lâu về dài.

Nếu Vọvo đã sản xuất ra loại xe an toàn nhất trên thế giới, có lý do gì để họ phải chuyển sang với xe thể thao ? Tốt hơn là nhìn quanh thế giới và tìm ra thêm những nơi cần đến loại xe an toàn. Bạn đã có bao giờ lái xe trên một con đường ở Ấn Độ chưa ? Chắc chắn là bạn sẽ muốn có một chiếc xe thực sự an toàn hơn. Điều tương tự cũng xẩy ra với mọi con đường trên khắp thế giới bị chen đầy với những những người lái xe ẩu và rất ít cảnh sát giao thông.

Với hiện trạng của những con đường trên thế giới ngày nay, chúng ta không nhìn thấy tính an toàn như một ý tưởng có giới hạn. Chúng ta nhìn nó như một ý tưởng sẽ còn hiện hữu lâu dài. (Có thể, lúc này Ford đã làm chủ của Volvo, họ sẽ quay trở lại với sân sau nhà của họ cùng với những ý tưởng khác biệt của họ.) Phát triển với nhiều thương hiệu

Đừng nghĩ là chúng ta phải đối nghịch với việc lớn hơn và giầu có hơn. Đó là cách suy nghĩ Mỹ. Chúng ta chỉ đối nghịch với cách mà người ta cô gắng làm điều này. Ở đây còn có một phương cách tốt hơn.

Trong khi bạn có thể không phí phạm những đồng tiền dành cho marketing bằng cách bám lấy chỉ một thương hiệu, kinh nghiệm cho thấy có nhiều thương hiệu cũng có thể được xem là lớn hơn trong việc chia sẻ thị phần. Coke và Nike, những nhãn hiệu lớn độc nhất, mỗi cái chiếm khoảng 30% tổng thị phần đáng tôn trọng của nó.

Gilette trái lại, có năm thương hiệu (Trac II, Atra, Sensor, Mach 3 và Good news) và tất cả chiếm đến 65% tổng thị phần. Chúng tôi gọi việc này là cách “tiếp cận bổ sung”, khi mà bạn có nhiều thương hiệu bổ sung cho nhau chứ không cạnh tranh với nhau. Điều này đòi hỏi chúng phải có tên khác nhau, vị thế khác nhau và đối tượng mục tiêu khác nhau. Đôi khi bạn cũng có thể hoàn tất điều này với những thương hiệu phụ. BMW đã làm điều này hoàn toàn hiệu quả với 3, 5 và 7 đời xe khác nhau của họ. Chúng đều là các máy lái tiên tiến nhưng chúng được vị thế hóa khác nhau để nhắm đến những phân đoạn thị trường khác nhau. Câu chuyện đa thương hiệu của Tây Ban Nha

Khi một công ty dầu hỏa quốc gia của Tây Ban Nha được tư hữu hóa thành một công ty mới với tên gọi Repsol, có có được ba thương hiệu xăng nội địa và một nửa số trạm xăng trên cả nước. Ở đay có một thương hiệu mới được ra đời (Repsol) khi công ty trở thành tư nhân. Ở đây cũng vẫn còn lai thương hiệu cũ nổi tiếng từ những ngày còn là quốc doanh (Campsa). Cuối cùng nó còn có một thương hiệu vùng ở phía bắc Tây Ban Nha (Petronor).

Tất cả những việc này giống như là một công ty Mỹ sở hữu cùng lúc cả Mobil, Texaco và Merit : Không phải là một thỏa thuận tệ, nếu bạn có thể tiến lên cùng với chúng. Họ có ba thương hiệu khác nhau nhưng tất cả đều được đối xử cùng một cách. Điều này cũng tương tự như họ có một thương hiệu trong công ty và ba thương hiệu ngoài công ty.

Để bảo vệ cho 50% tổng thị phần sẵn có, họ đã quyết định khác biệt hóa các thương hiệu này bằng thuộc tính của chúng.

Một thương hiệu cho xe hơi

Một quảng cáo giới thiệu hợp nhất của tên thương hiệu mới Repsol, hầu hết mọi người ở Tây Ban Nha đều coi trọng công ty mới này với thuộc tính “đột phá và kỹ thuật.” Cùng lúc Repsol cũng đi đàu với loại xăng 98 ốc tan (một thứ mà ngay cả Mỹ cũng chưa có). Tất cả những việc này là để bầy ra một chiến lược nhắm vào nhóm người mê xe. Và bởi vì xe là rất đắt ở Tây Ban Nha nên nhóm người này cũng có tỷ lệ phần trăm lớn tương ứng.

Khái niệm để bầy tỏ chiến lược này là câu chủ đề, “Repsol là tốt nhất cho xe của bạn.” Dĩ nhiên, để dưa được khái niệm này vào với cuộc sống họ phải chú tâm đên những sản phẩm dnàh riêng cho xe hơi và công việc quảng bá. Để thêm vào cho loại xăng 98 ốc tan, chúng tôi đề nghị ho phát triển một loại dầu tổng hợp mới dành riêng cho những loại động cơ mới của hôm nay.

Một thương hiệu cho dịch vụ

Những nghiên cứu về nhận thức cho thấy thương hiệu lâu đời Campsa được nhận biết hết sức hứa hẹn. Theo ý nghĩa của thuộc tính “đáng tin cậy”, nó được ghi nhận cao hơ các thương hiệu trạm xăng khác (ngay cả hơn thương hiệu mới Repson 50%). Điều này đã đưa đến việc chúng tôi đề nghị Campsa nên dùng lợi thế từ những nhận thức này và nhấn mạnh đến nhiều năm phục vụ cho những ngưòi lái xe Tây Ban Nha. Cách để diễn tả ý tưởng này là : “Campsa, 60 năm phục vụ.”

Phương cách để tiến hành chiến lược này là tiếp tục ấn hành những sổ tay hướng dẫn lái xe Campsa rất nổi tiếng (bản đồ, nhà hàng, khách sạn v.v…)

Các trạm xăng Campsa cũng bắt đầu mở ra các cửa hàng 7-Eleven ở một số địa điểm. Chúng tôi đề nghị họ hãy mở rộng các cửa hàng này đến khắp các trạm xăng của họ cũng như cùng lúc giới thiệu các dịch vụ mới của trạm xăng trên bảng thông báo. Một ví dụ thông thường là các cột xăng tự phục vụ và trả tiền bằng thẻ tín dụng như ở nhiều trạm xăng trên khắp nước Mỹ.

Và còn nữa, Campsa hiện đang tài trợ cho một chương trình đua xe. Trong trường hợp này, chúng tôi đề nghị họ ngưng việc tài trợ này lại và chuyển giao nó lại cho Repsol. Và đương nhiên, các quảng cáo của Campsa nên cho người xem nhìn thấy các hoạt động phục vụ của họ trong suốt 60 năm qua, va từ đó nhắc nhớ cho họ những công việc tuyệt vời mà họ đã làm được trong thời gian đó.

Một thương hiệu cho giá

Thương hiệu cuối cùng này là một thương hiệu vùng và rõ ràng à nó không có được những nhận thức mạnh về nó. Nhưng bù lại, nó có được một khoảng trống hoàn toàn sạch sẽ trong tâm trí người tiêu dùng và có thể được tái vị thế hóa theo bất cứ cách nào mà họ muốn.

Chúng tôi nhìn thấy một khả năng cho tương lai của Petronor như một thương hiệu cho giá. Phương cách để diễn tả khái niệm này là : “Nhiều cây số hơn với số tiền của bạn.”

Có nghĩa là, thương hiệu này nên được đặt ở những địa điểm có lưu lượng giao thông cao với cột xăng tự phục vụ, giá thấp, dịch vụ hạn chế và chỉ thanh toán bằng tiền mặt.

Bởi việc giá chưa từng là vấn đề trong ngành xăng dầu ở Tây Ban Nha nên chắc chắn là thương hiệu này sẽ định hình một khi cuộc chiến giá cả nổ ra. Quan điểm ở đây là đôi khi bạn phải thay đổi sự việc của ngày hôm nay để có thể sẵn sàng với ngày mai. Kiểm soát ba phan đoạn thị trường chính với ba thương hiệu khác nhau sẽ hỗ trợ lớn cho Repsol sẵn sàng với sự thâm nhập của những công ty dầu hỏa đa quốc gia.

Đó là cách mà một công ty dầu hỏa lớn của Tây Ban Nha hoạch định để vẫn là một công ty dầu hỏa lớn ở Tây Ban Nha.

Thảm họa của người Hàn

Daewoo là một tập đoàn thương mại sản xuất lớn thứ hai ở Hàn Quốc. Và họ đã, chỉ trong đường tơ kẽ tóc, tránh khỏi việc trở thành một tập đoàn lớn nhất Hàn Quốc từng bị phá sản vào tháng 7 năm 1999.

Người Hàn Quốc nhạo rằng phương châm của các tập đoàn Hàn Quốc là “từ tô mì ăn liền cho đến vệ tinh.” Nhưng lại cho rằng họ có những thích thú trái ngược là dự kiến thấp các vấn đề. Daewoo kinh doanh từ truyền thông, máy tính cá nhân, xây dựng, bảo hiểm, tàu thuyền, khách sạn, điện tử, xe hơi đến nhiều loại khác nữa. Họ chuyên đến 25 ngành nghề khác nhau.

Họ lớn mạnh từ điều tệ hại nhất khi chính phủ có nhiều chính sách tài chính hỗ trợ cho tham vọng mở rộng của các tập đoàn.Và trong khi các tổ chức này học được cách làm sao để sản xuất ra hàng hóa họ lại không thể hình dung ra cách làm sao để bán chúng đi với lợi nhuận.

Với 50 tỷ đô la nợ nần, không nghi ngờ gì về việc những con kên kên đang đảo vòng chờ mồi trên vô số các mặt hàng đang đựoc bán tống bán tháo đi của họ. Tập đoàn quá khổ này đang ở trong tình trạng thắt lưng buộc bụng hết sức nghiêm trọng.