Các cấp lãnh đạo cao cấp phải nhận lấy nhiệm vụ bảo đảm cho chiến lược khác biệt hóa được tiến hành, quảng bá và duy trì. Có nghĩa là, người chủ tịch hội đồng quản trịphải chịu trách nhiệm trong việc này.

Ngày nay, việc một chiến lược đúng bị xem nhẹ là quá thông thường. Các lãnh đạo cao cấp cho là những người làm marketing và quảng cáo đầy kinh nghiệm phải làm cho hoàn tất công việc này, và họ chỉ lo cú tâm vào những việc bàn giấy của họ và chờ đợi để nhìn thấy những con số đáng quan tâm tăng trưởng như mong đợi. Vậy là các vấn đề xẩy ra.

Tại sao người chủ tịch hội đồng quản trịthất bại

Tạp chí Fortune đã dành chỗ cho những nhà quản lý nổi tiếng viết về đề tài mà tạp chí này gọi là những người chủ tịch hội đồng quản trị thất bại. Định nghĩa của họ là những người điều hành bị thúc ép nhìn thấy công ty của họ bị bán đi hay lạc hướng. Trong bài phân tích này, các tác giả đã không ngay cả liệt những chiến lược tệ hại vào trong 6 thói quen của những chủ tịch hội đồng quản trịthất bại. Và từ đó họ cho là những vấn đề này xẩy ra là vì điều hành tệ. Theo như Fortune, nếu bạn đặt một người đúng vào một vị trí đúng, mọi việc sẽ tốt đẹp.

Chúng tôi không chắc được vào suy nghĩ này. Khi chúng tôi nhìn lại những thất bại của các điều hành trưỏng, chúng tôi chỉ nhìn thấy những chiến lược không đúng chứ không phải việc điều hành sai lầm. Sau đây là một số ví dụ :

Robert Allen (AT&T, 1988, 1997). Ở đay, người chủ tịch hội đồng quản trịnày không nhận lấy lợi khí từ vị thế hàng đầu của AT&T, một yếu tố khác biệt tuyệt vời. Thay vì vậy, ông ta cố thử sức với những cơ hội để đưa công ty này vào với lãnh vực máy tính. Những nỗ lực này thất bại và đáng giá hàng tỷ đô la.

Joseph Antonini (Kmart, 1987-1995). Ông này đã cố sức cạnh tranh với Wal-Mart bằng giá và đã thua. Thật khó khăn để chống lại một tổ chức như vậy mà không có những lợi khí cấu trúc. Ông này cần một chiến lược vượt qua giá cả để lôi kéo người ta đến với Kmart. Ông ta không có một chiến lược nào cả.

Al Dunlap (Sunbeam, 1996-1998). Từ những phô diến của ông này, chủ tịch Al không hề nhận biết đowcj một ý tưởng khác biệt tốt nào nếu chúng có được đệ trình lên cho ông ta. Tất cả những gì công này biết chỉ là những kinh nghiệm của ông, cắt giảm chi phí và cố gắng làm cho Wall Street lóa mắt. Tất cả chỉ là trình diễn và không có chiến lược.

Carl Hahn (Volkswagen, 1982-1992). Ông này nhìn thị phần của Volkswagen với cái nhìn của nước Mỹ trong khi cố gắng để bán những chiêc Volkswagen cồng kềnh, nhanh và đắt tiền trong khi thị trường chỉ muốn những chiếc Volkswagen nhỏ bé, tiết kiệm và dễ điều khiển. Đó là những thuọc tính khác biệt của Volkswagen mà người tiêu dùng đã có sẵn trong tâm trí. Ông ta ương ngạnh đi theo một chiến lược sai lầm. Mất định hướng

Vậy phải làm gì để có thể hoàn thành công việc ? Bài báo của Fortune cho là, “Nhân sự trước, chiến lược sau.” Trên thực tế, chiến lược đã là gần một nửa cuộc chiến.
Có gì xẩy ra với việc có một ý tưởng trước rồi mới tổ chức nhân sự và guồng máy để biến ý tưởng đo trở thành hiện thực ?

Một ý tưởng chiến lược -một ý tưởng khác biệt hóa-là một nửa của cuộc chiến, nếu khong muón nói là một nửa quan trọng của trận chiến.

Không có được một ý tưởng mạnh mẽ, tất cả những kích hoạt và kỹ năng con người đều không thể hỗ trợ gì ở đây cả.

Vấn đề với bài báo như trên là Fortune đã để cho những bậc thầy và một công ty tư vấn tạo ra một trường hợp của một điều không thật đúng. Và còn tệ hơn nữa là nó hỗ trợ cho người ta tiếp tục coi rẻ một chiến lược tốt. Điều gì thực sự sai lầm

Bạn có thể nhanh chóng nhìn thấy những gì sẽ xẩy ra. Một nhóm những nhà điều hành không có những vấn đề điều hành, họ chỉ có những điều nên làm và không nên làm. Những người này bị bao bọc bởi một đám những giám đốc đắt tiền trang bị với những đề nghị sáng rỡ và nhứng hứa hẹn khổng lồ.

Vấn đề thực sự đối với nhiều công ty là người chủ tịch hội đồng quản trịthường không tham dự thực sự vào quá trình chiến lược của công ty. Khi chúng tôi trình bầy chiến lược “64 bít” với DEC, chúng tôi không thể nhìn thấy Bob Palmer ở quanh đâu đó gần chúng tôi. Ông ta không đến vưói những cuọc gặp gỡ tương tự. Đúng ra, ông ta nên có mặt, một chủ tịch hội đồng quản trịcần phải hiểu được những gì được trình lên trên bàn của ông ta va những yêu cầu của chính ông ta là gì, nếu ông ta có một yêu cầu nào đó.

Hầu hết những biến chuyển lớn đều là thử thách với những cuộc kinh doanh lớn. Và kết quả thường là họ từ chối ấp ủ những ý tưởng mới. Peter Drucker gọi điều này là “xử tử những cơ hội của tương lai vì tác động của ngày hôm qua.” Tại sao người chủ tịch hội đồng quản trị phải tham dự vào ?

Cái mà bạn thường quan hệ trong cấp trung gian của các công ty là những con người của “lịch trình cá nhân.” Họ nỗ lực hết mình để đặt một dấu ấn lên một thứ gì đó để có thể thăng tiến trên những bậc thang nghề nghiệp. Những quyết định của họ thường không vì lợi ích của công ty mà chính vì những thuận lợi cho nghề nghiệp của họ. Hay đôi lúc còn tệ hơn, họ đang cố gắng tránh khỏi những sai lầm có thể đưa nghề nghiệp của họ đến chỗ bế tắc.

Chúng tôi đã từng phát triển một chiến lược cho một công ty đang thách thức với những nỗ lực để bán một thế hệ máy tính mới. Sau buổi họp, một ủy viên quản trị của họ nhìn thẳng vào mắt tôi và nói : “Ông ở đâu khi chúng tôi cần đến ông từ hai năm trước ?” (Hai năm trước quyết định này đã được đệ trình lên ban giám đốc để được thông qua.)

Mặc dù lúc này, ông ủy viên đã xác định được đó là một quyết định sai lầm và nói là ông không thể chấp nhận được một sai lầm ở tầm mức đó. Quan điểm của ông này là có thể hiểu được, nhưng với quan điểm của công ty đó thì thât đau lòng. Đặc biệt là khi bạn nhận ra là một công ty khác đã lấy cùng một chiến lược đó và đã làm ra hàng tỷ đô la với nó.

Chỉ có người chủ tịch hội đồng quản trịlà ở trong vị thế có thay đổi được kế hoạch và ông này lại không có mặt trong phòng để ra quyết định. “Tôi có trách nhiệm”

Một vấn đề khác mà bạn có thể gặp là “tính cá nhân” trong các giám đốc điều hành và cơ quan quảng cáo của bạn. Đó có thể là một ý tưởng đáng quan tâm từ bên ngoài trên bàn giấy nhưng chúng có thể có vấn đề với những người thực hiện chúng. Họ tự nhủ : “Nếu mình chấp nhận một ý tưởng của người khác, cấp trên của mình sẽ coi thường mình.”

Đây chính là một trường hợp hết sức khó khăn. Chúng ta sẽ phát hiện ra rằng, thay vì chối bỏ hoàn toàn những ý tưởng từ bên ngoài đo, những người này lai thêm thắt ý tưởng của họ vào đó và thế là họ có gì đó để nói. Việc này cúng tương tự như thay đổi những nguyên liệu của một cái bánh -bạn vẫn có môt cái bánh nhưng mùi vị không còn như cái bánh trước đó nữa.

Tự làm cái của mình

Khi bạn nghiên cứu những cái thành công, bạn sẽ thấy là những người chủ tịch hội đồng quản trị tốt nhất thường tự điều hành các chiến lược của họ. Herb Kelleher của Southwest Airlines, một hãnh hàng không có thể nói là thành công nhất trong ngành, đã điều hành lấy chiến lược của mình. Không ai có thể là tốt hơn trong việc là khác biệt như Herb.

Jack Welch chắc chắn là không thể có mặt để tham dự và tham gia thực sự vào tất cả những cuộc họp chiến lược kiểu như trên được. Nhưng ông ta có được những ủy viên quản trị trong tay thực sự lâu dài. Hầu như tất cả những ủy viên quản trị của ông này với những công việc hoàn toàn riêng biệt đều ở lại với vị trí của mình lâu dài (trung bình là mười hai năm). ông ta hoàn toàn tin tưởng vào những ủy viên quản trị của mình trong việc hình dung ra thế nào là khác biệt hóa.

John Schnatter của pizza Papa John tự điều hành chiến lược của ông ta và như chúng ta có thể dự đoán, Bill Gates của Microsoft cũng vậy. Và chúng ta cũng chắc rằng Martha Stewart tự điều hành đế chế trang trí mau chóng lớn rộng của mình. Tất cả đều là những nhà doanh nghiệp trẻ và không trao phó chiến lược kinh doanh của họ và tay những nhân viên điều hành trung gian. (Bạn có trách cứ họ về điều này không ?) Một thành công từ Phần Lan

Năm 1992, Jorma Ollila, bốn mươi mốt tuổi được bổ nhiệm làm chủ tịch hội đồng quản trịcủa tập đoàn đang phát triển Nokia. Ông này loại bỏ nhiều ngành của công ty cũ và chỉ tập trung vào lãnh vực truyền thông di động. Ông cảm nhận rằng với một số hy sinh nào đó, Nokia có thể nắm lấy vai trò hàng đầu.

Ông quyết định Nokia phải là khác biệt. Trong khi điện thoại kỹ thuật số đang cất cánh ở châu Âu, ông đã sẵn sàng với các loại điện thoại dễ xử dụng cùng với màn hình đa dạng, Những khác biệt mới khác nữa cũng nhanh chóng được giới thiệu, điện thoại siêu bền, mầu thời trang và ngay cả những khác biệt cho từng thị trường chính một. (Chuông reo lớn cho Á châu, gọi bằng giọng nói cho những ai có vấn đề với bàn phím…)

Nokia nhanh chóng được nhận biết là một thương hiệu điện thoại di dộng tiên tiến nhất trên thị trường. Và ngày nay , Nokia là loại điện thoại di động hàng đầu của thế giới.

Ollila chịu trách nhiệm với việc giữ cho Nokia khác biệt. Để làm được điều này, ông đã thúc đẩy công ty nhanh chóng loại bỏ những thế hệ điện thoại mới trong một thời gian nhất định. Hiện nay, Nokia đang xây dựng một hệ thống điện thoại mới gọi là thế hệ thứ ba. (Analog và kỹ thuật số là hai thế hệ đầu.)

Điều này làm cho chúng ta nghĩ rằng Nokia còn đứng ở cị trí hàng đầu đó một thời gian dài nữa, Ollila đã làm những điều đúng. Quan điểm của một người đàn bà thành công

Không một ai có thể làm được việc khác biệt hóa tốt hơn là Tina Brown đã làm với tạp chí. Khi bà này đến với Vanity Fair, bà đã đẩy vầng hào quang báo chí đi đến giới hạn tột cùng của nó. Bà đã làm khuấy động những người New York cựu trào. Dư luận và những người ủng hộ đều chấp nhận là bà ta đã tạo ra một chấn động và lôi kéo được sự chú ý đói với sản phẩm của bà.

Ngày nay bà này đang sẵn sàng với một tạp chí mới tên là Talk, và người ta sẽ phải bàn đến tờ tạp chí này của bà.

Nhưng những gì đáng nói nhất là năm bài học marketing của bà được đăng tải trên tờ

Wall Street :

1.

Tin vào bản năng của bạn. Tôi nghe mọi người nói… Nhưng tôi thường tin vào cảm giác của mình và thường cố quay lại với những ý tưởng đầu tiên của mình. (Bà thực hành chiến lược của riêng mình.)

2.

Có một tính cách nhìn được mạnh mẽ… làm theo mỗi thứ một chút của người khác sẽ không hỗ trợ được chút gì cho bạn. (Sản phẩm của bạn phải khác biệt.)

3.

Tạo thành một hội nhóm. Cuộc đột phá cần đến mọi hỗ trợ mà nó có thể đạt được.

Đây là một đất nước to lớn. Bạn cần phải đến được với rất nhiều người. (Bnạ phải khác biệt hóa trong tâm trí đối tượng tiềm năng.)

4.

Phải sáng tạo với việc chi phí. Tìm ra những khả năng mới và đóng gói sản phẩm của bạn một cách khác hẳn. Nếu bạn không có được một ngân sách lớn, bạn phải có lấy một quan điểm riêng. (Một lần nữa, phải là khác biệt.)

5.

Áp dụng các khả năng hiện hữu của bạn nhiều cách khác nhau. Với những người viết bài chẳng hạn… mánh lới ở đây là tìm ra cách để làm cho họ hưng phấn… làm cho họ càm thấy họ có thể viết về những đề tài mà trước đây họ nghĩ là không thể. Thêm một lần nữa, là khác biệt.)&

Đây là một người đàn bà hết sức thành công, người rõ ràng là chịu trách nhiệm với chiến lược của mình và một người tin tưởng mạnh mẽ vào việc là khác biệt. Không phải là một ý tưởng tệ cho một biên tập viên. Bà ta đạt được điều này.

Năm 1966, Peter Drucker đã xác định về tính lãnh đạo khi ông viết : “Nền tảng của tính lãnh đạo hiệu quả là suy nghĩ thông qua nhiệm vụ của tổ chức, xác định và thiết lập nên nhiệm vụ một cách rõ ràng và nhìn thấy được.” Rosser Reeves cũng sẽ đồng ý với nhận định này.

HẾT