Tốc độ xuất hiện khi người ta thực sự tin cậy lẫn nhau.

– Edward Marshall

Nếu không nhanh chân, bạn sẽ chết.

– Jack Welch

Tôi không bao giờ quên một trải nghiệm cách đây nhiều năm khi tôi làm việc cho một ngân hàng đầu tư lớn tại New York trong một thời gian ngắn. Chúng tôi vừa trải qua một cuộc họp căng thẳng mà nhiều vấn đề phát xuất từ sự mất niềm tin lẫn nhau trong nội bộ. Những vấn đề như thế gây chậm trễ và ảnh hưởng tiêu cực đối với quá trình thực hiện công việc. Vị lãnh đạo cấp cao tâm sự với tôi rằng những cuộc họp như thế không giải quyết được gì mà chỉ lãng phí thời gian. Ông ấy không tin ‘Mike’ mà cũng chẳng tin ‘Ellen’, và thực sự khó có thể tin ai trong tập thể đó.

Tôi hỏi ông: ” Vậy sao ông không tìm cách cũng cố niềm tin?”.

Ông ấy nhìn tôi và trả lời rất nghiêm túc: ” Này, Stephen, cậu cần hiểu một điều là cậu chỉ có thể tin hoặc không tin. Chúng tôi đã không tin nhau thì không gì có thể thay đổi được điều đó”.

Tôi hoàn toàn phản đối ý kiến này. Kinh nghiệm từ cuộc sống riêng cũng như trong công việc kinh doanh suốt hơn 20 năm qua đã khiến tôi tin rằng chúng ta có nhiều cách để thay đổi điều đó. Chúng ta có thể làm gia tăng tốc độ niềm tin nhanh hơn chúng ta tưởng và điều đó sẽ tác động tích cực đến chất lượng cuộc sống và giúp chúng ta đạt được những thành quả ngoài sức tưởng tượng.

Bạn có thể có trong tay mọi dữ kiện và con số, mọi bằng chứng, mọi sự xác nhận mà bạn muốn, nhưng nếu bạn không có niềm tin, bạn sẽ chẳng đi đến đâu.

– NIALL FITZGERALD, CỰU CHỦ TỊCH, UNILEVER

Niềm tin tác động đến tất cả mọi người

Khi diễn thuyết khắp nơi trên thế giới về đề tài Tốc độ của Niềm tin, tôi thường nghe thấy những lời than vãn đại loại như:

Tôi không chịu nổi cảnh đấu đá, bè phái trong công ty. Tôi cảm thấy mình bị đồng nghiệp chơi xỏ. Dường như ai cũng chỉ nghĩ đến bản thân mình và làm đủ mọi cách để có lợi cho mình.

Tôi đã từng bị tổn thương, làm sao tôi có thể còn tin được ai để xây dựng mối quan hệ đích thực?

Tôi làm việc trong một tổ chức đầy quan liêu. Chẳng bao giờ có thể làm được việc gì cho ra hồn, vì đến mua một cái bút chì tôi cũng phải xin phép!

Con cái càng lớn càng không nghe lời tôi. Tôi biết phải làm gì đây?

Tôi có cảm giác những đóng góp trong công việc của mình không được thừa nhận và xem trọng.

Tôi đã vụng về làm mất niềm tin với người rất quan trọng đối với tôi.

Giá như tôi có thể bắt đầu lại, tôi sẽ có ngay một quyết định khác. Nhưng thực tế tôi không thể, liệu tôi có thể xây dựng lại mối quan hệ đó?

Tôi luôn phải thận trọng trong lời ăn tiếng nói tại nơi làm việc vì nếu tôi nói thật điều mình nghĩ, tôi có nguy cơ bị đuổi việc hoặc chí ít cũng bị đối xử lạnh nhạt.

Tôi và các nhân viên khác bị sếp quản lý rất xét nét. Ông ta đối xử với chúng tôi như những kẻ không đáng tin cậy.

Trước những vụ bê bối, tham nhũng và vi phạm đạo đức đầy rẫy trong xã hội chúng ta ngày nay, tôi cảm thấy như luôn có kẻ chơi khăm mình khiến tôi không còn biết nên tin vào điều gì, hay tin vào ai nữa.

Vậy bạn sẽ làm gì nếu bạn rơi vào một trong những hoàn cảnh như trên, hay vào những trường hợp mà sự thiếu niềm tin gây ra mâu thuẫn nội bộ và tệ nạn quan liêu, hoặc đơn giản chỉ làm trì trệ công việc? Bạn sẽ chấp nhận điều này đơn giản chỉ như một phí tổn trong kinh doanh hay bạn sẽ tìm cách khắc phục hoặc thậm chí chuyển biến nó?

Tôi tin chắc rằng bạn hoàn toàn có thể khắc phục được vấn đề này. Thực ra chỉ cần biết xây dựng, phát triển, mở rộng và khôi phục niềm tin, bạn có thể dễ dàng thay đổi thực trạng hiện nay cũng như cả tương lai của bạn.

Kỹ thuật và công nghệ đều quan trọng, nhưng niềm tin mới là yếu tố cần được quan tâm hàng đầu trong thập kỷ này.

– TOM PETERS, TÁC GIẢ CHUYÊN VIẾT VỀ ĐỀ TÀI KINH DOANH

Nắm vững khái niệm Niềm tin

Vậy, Niềm tin là gì? Thay vì đưa ra một định nghĩa phức tạp, tôi muốn mượn câu nói của Jack Welch, cựu CEO của General Electric, “Bạn chỉ thực sự biết nó khi bạn cảm nhận được nó”.

Nói một cách đơn giản, niềm tin chính là sự tin cậy, trái nghĩa với nó là sự nghi ngờ. Khi bạn tin ai, bạn đặt hết niềm tin vào người đó, tin vào phẩm chất đạo đức và năng lực của họ. Còn khi bạn không tin ai, bạn sẽ nghi ngờ người đó cả về phẩm chất đạo đức, hành động, năng lực, hay thành tích của họ. Niềm tin đơn giản chỉ có thế. Mỗi người trong chúng ta đều có những trải nghiệm về sự khác biệt không nhỏ giữa các mối quan hệ xây dựng trên niềm tin và không dựa vào niềm tin.

Vậy ngay lúc này bạn hãy nghĩ đến người mà bạn có mối quan hệ khá tin cậy – có thể đó là cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng, cũng có thể là người thân trong gia đình, hoặc bạn bè. Bạn hãy nhận định về mối quan hệ đó xem nó cho bạn cảm giác ra sao? Sự giao tiếp có trôi chảy hay không? Tốc độ thực hiện công việc có nhanh chóng không? Bạn yêu thích mối quan hệ này đến mức nào?

Rồi bạn lại nghĩ đến người mà bạn có mối quan hệ không tin cậy lắm. Cũng thế, người này có thể là bất kỳ ai ở nơi làm việc hay trong gia đình của bạn. Bạn hãy diễn tả mối quan hệ đó. Bạn cảm thấy thế nào về mối quan hệ này? Sự giao tiếp có thông suốt hay không? Bạn có cùng phối hợp với người đó để giải quyết nhanh công việc… hay phải mất nhiều thời gian và sức lực để đi đến thỏa thuận và thực thi công việc? Bạn có thích mối quan hệ này hay chỉ thấy tẻ nhạt, rắc rối và mệt mỏi?

Rất dễ nhận ra sự khác biệt giữa hai mối quan hệ tin cậy và thiếu tin cậy.

Hãy xét hình thức giao tiếp làm ví dụ. Trong mối quan hệ tin cậy, bạn có thể nói sai nhưng người khác vẫn hiểu đúng ý bạn. Còn trong mối quan hệ thiếu tin cậy, dù bạn rất đắn đo, thậm chí hết sức cẩn trọng trong lời ăn tiếng nói nhưng người ta vẫn hiểu sai ý bạn.

Xem xét yếu tố niềm tin trong các mối quan hệ quan trọng, bất kể cá nhân hay trong công việc, bạn sẽ nhận thấy có sự khác biệt rõ ràng.

Bạn không thể thành công nếu thiếu niềm tin. Hai từ Niềm tin hàm chứa hầu hết mọi yếu tố mà bạn cần có để giúp bạn thành công. Có mối quan hệ tốt đẹp nào giữa con người với nhau mà không cần đến niềm tin, dù đó là quan hệ hôn nhân, bạn bè hay một quan hệ giao tiếp trong xã hội thông thường; xét cho cùng thì điều này cũng đúng trong kinh doanh, đặc biệt là các ngành kinh doanh có quan hệ công chúng rộng rãi.

– JIM BURKE, CỰU CHỦ TỊCH KIÊM CEO, JOHNSON & JOHNSON

Thử thách cam go

Một trong những trải nghiệm nhớ đời đối với tôi trong việc tăng cường niềm tin diễn ra nhiều năm trước đây do sự kiện sáp nhập Franklin Quest và Covey Leadership Center để lập ra Công ty FranklinCovey. Những ai đã trải qua việc sáp nhập hay mua lại công ty đều biết những việc như thế này đều không hề dễ dàng. Thông thường một công ty mới sau khi sáp nhập trở nên rất mạnh. Chúng tôi có những con người tài năng, chất lượng tuyệt vời, những khách hàng trung thành và những công cụ hiệu quả. Nhưng việc hòa nhập hai nền văn hóa công ty vào nhau là một thách thức rất lớn.

Với tư cách chủ tịch một công ty chuyên về Đào tạo và Huấn luyện, tôi đã đến Washington để thuyết trình với khoảng 1/3 số nhân viên tư vấn về đề tài chiến lược của bộ phận chúng tôi. Nhưng cuộc họp đáng lẽ diễn ra theo mong đợi của tôi thì lại làm cho tôi hoàn toàn thất vọng.

Nhiều tuần trước đó, CEO mới của công ty cũng cùng tâm trạng thất vọng như tôi trước những trục trặc và trở ngại ảnh hưởng xấu đến việc sáp nhập có vẻ đầy hứa hẹn này nên đã triệu tập một cuộc họp tất cả nhân viên tư vấn trong công ty. Với nỗ lực muốn “giải tỏa” băn khoăn của mọi người, ông ấy đã đưa ra một quy định tất cả những người thuộc cấp lãnh đạo như chúng tôi chỉ lắng nghe mà không được phản ứng lại bất cứ điều gì mọi người nêu ra trong cuộc họp. Cuộc họp dự kiến kéo dài 4 giờ đã biến thành một phiên họp marathon vô bổ suốt 10 giờ. Do không ai được phép bổ sung, đính chính, giải thích, mở rộng nhiều mặt của vấn đề hay nêu ra những bế tắc đang gặp phải nên chỉ có một số ít vấn đề nêu ra là xác thực. Hầu hết những ý kiến còn lại đều là những nhận định theo lối suy diễn, bóp méo và một số ý kiến khác hoàn toàn sai lệch. Có những nhận định chủ quan, hoài nghi, cáo buộc và thất vọng. Tuy vậy, vì thuộc vào hàng lãnh đạo nên chúng tôi phải miễn cưỡng tuân theo quy định không được phép nói lời nào.

Cứ thế, chúng tôi đã phải trải qua hàng chục cuộc họp “tra tấn” như vậy cho đến khi tôi nghĩ chúng tôi phải làm những điều cần thiết để làm cho việc sáp nhập này trở nên tốt đẹp.

Vấn đề là ở chỗ tôi đã quá chủ quan. Tôi đã nhầm khi tập trung vào việc xây dựng niềm tin với công ty vừa được sáp nhập vì tự tin vào tên tuổi và uy tín của tôi. Nhưng thực tế lại không phải như vậy, chỉ có một nửa số nhân viên tín nhiệm tôi. Điều đó đã hình thành hai phe đối lập giữa Covey và Franklin.

Những người từ Covey đã từng làm việc với tôi nên họ hiểu rằng các quyết định của tôi xuất phát từ nỗ lực chân thành với tinh thần khách quan và vì lợi ích tốt nhất của công ty – không hề có ý định áp đặt “chính sách của Covey”… mà thật ra còn cố gắng tránh để xảy ra tình trạng đó. Còn những người chưa từng làm việc với tôi thì không tin vào tôi. Họ suy diễn mọi quyết định của tôi theo hướng hoàn toàn trái ngược.

Chẳng hạn một vấn đề nảy sinh liên quan đến việc sử dụng khu nghỉ mát Sundance để tổ chức một trong các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo của chúng tôi. Sundance là một địa điểm rất khó tổ chức cho hoạt động trên, nên một số người đề nghị nên chuyển đến một địa điểm khác. Tuy nhiên, Giám đốc Chương trình muốn tổ chức tại Sundance vì khách hàng yêu thích địa điểm này, và các dữ liệu tài chính cho thấy doanh thu trung bình của một chương trình cao hơn 40% so với tổ chức tại các nơi khác. Vì thế tôi thực hiện một quyết định cứng rắn: “Do ưu thế về lợi ích kinh tế và vì Giám đốc Chương trình mạnh mẽ khuyến nghị chọn địa điểm này, nên chúng ta sẽ tổ chức tại Sundance”. Tôi cho rằng mọi người đều hiểu quyết định này.

Nhưng những người không tín nhiệm tôi đã không chịu hiểu như vậy. Họ cho rằng tôi tìm cách áp đặt quan điểm của “Covey”. Một số người thậm chí còn nghi ngờ tôi bị mua chuộc bằng tiền vì với tư cách một người lãnh đạo trong cộng đồng, tôi được mời làm cố vấn không lương cho Nhà hát Thiếu nhi của Sundance. Điều đó làm nhiều người nghi ngờ động cơ của tôi. Do mức độ tin cậy thấp như vậy nên mọi người đều có cùng cảm tưởng rằng chắc hẳn đang có mưu đồ nào đó trong sự việc này.

Một khi ta nghi ngờ động cơ của một người, thì mọi hành vi của anh ta đều tệ hại.

– MAHATMA GANDHI

Trong một tình huống khác, tôi đi đến quyết định chuyển “Ron”, người quản lý đặc biệt tài năng của phía Covey, sang một vị trí khác vì anh ta bị phát hiện có dính líu vào âm mưu phe phái trong quá trình sáp nhập và dẫn đến tình trạng chia rẽ nội bộ. Tôi quyết định tìm người ngoài công ty để thay thế Ron nhằm tránh mọi điều tiếng rằng người quản lý mới là người của “Covey” hay của “Franklin”.

Khi công bố tin này, tôi cứ nghĩ rằng mọi người sẽ hoan nghênh ý định đưa vào công ty một tài năng mới của tôi. Nhưng chẳng ai trong số những người không tin tôi thèm để ý nghe việc tuyển người ngoài công ty về thay thế Ron, mà họ chỉ chú ý đến việc anh ta vẫn còn ở lại trong công ty và yêu cầu tôi phải sa thải anh ta.

Hết lần này đến lần khác, mọi hành vi của tôi đều bị hiểu sai và quyết định của tôi luôn bị nghi ngờ, mặc dù tôi đã kêu gọi cả hai phía Covey và Franklin cùng tham gia vào việc ra quyết định. Như các bạn có thể hình dung, những người không biết đến quá trình làm việc và thành tích của tôi đều cho rằng lý do duy nhất khiến tôi nắm giữ vị trí lãnh đạo chẳng qua vì tôi là con trai của Stephen R. Covey chứ bản thân tôi chẳng có chút uy tín hay tài năng gì.

Vì lẽ đó, tôi luôn đi đến các quyết định một cách thận trọng. Tôi phải tiên liệu mỗi quyết định của mình sẽ được các bên suy diễn ra sao. Tôi bắt đầu lo lắng về thái độ ứng xử và rủi ro. Tôi bắt tay chơi trò thủ đoạn mà từ trước tới nay tôi chưa hề làm – tôi chưa bao giờ phải làm điều này, vì nó không thuộc tính cách của tôi.

Khi nghĩ lại tất cả những việc đã xảy ra, tôi hiểu ra rằng nếu tôi không đối mặt với tất cả những vấn đề gây cấn như thế này, thì tình hình này vẫn cứ tiếp tục – thậm chí có thể còn tồi tệ hơn. Mọi quyết định của tôi luôn bị phê phán và biến thành mục tiêu công kích của phe đối lập, và muốn làm bất cứ việc gì cũng sẽ rất khó khăn. Chúng tôi đang phải đương đầu với thói quan liêu, thủ đoạn, và nguy cơ mất đoàn kết nội bộ ngày càng trầm trọng. Đây thực sự là sự lãng phí rất lớn về thời gian, sức lực và tiền của. Tổn thất cuối cùng sẽ không hề nhỏ.

Tôi nghĩ, với tình hình tồi tệ đang diễn ra, chưa biết tôi sẽ còn mất thêm gì nữa.

Do vậy, khi tôi đặt chân vào phòng họp hôm đó tại thủ đô Washington, tôi chỉ nói: “Hôm nay chúng ta họp để bàn về chiến lược. Chúng ta sẽ bàn về vấn đề này nếu đó là điều các bạn thật sự quan tâm.

Nhưng nếu các bạn muốn bàn về vấn đề sáp nhập công ty hơn thì chúng ta sẽ nói về vấn đề đó. Chúng ta sẽ nói về bất cứ vấn đề gây cấn gì các bạn đang quan tâm: Ai đi, ai ở lại công ty? Ai là người ra quyết định cho từng loại vấn đề gì? Tiêu chí nào đang được áp dụng? Tại sao chúng ta lại thiếu thông tin? Điều gì xảy ra nếu chúng ta không tin vào những người ra quyết định? Điều gì xảy ra nếu các bạn không tin tôi khi đưa ra các quyết định này?”.

Lúc đầu, mọi người sửng sốt không ngờ tôi có thể nêu lên những vấn đề gây cấn như vậy, kể cả cách nhìn nhận của họ đối với cá nhân tôi. Nhiều người còn băn khoăn không hiểu ý đồ thực sự của tôi là gì. Nhưng sau đó họ sớm nhận ra tôi không có gì giấu giếm cả. Tôi đang rất minh bạch và thẳng thắn. Họ nhận thấy tôi thật tâm muốn đưa vấn đề ra bàn luận. Khi cuộc họp tiếp diễn, họ mới tin rằng tôi không có ý đồ xấu; tôi chân thành muốn làm những điều có lợi cho công ty.

Cuộc họp bàn về chiến lược dự kiến trong một giờ cuối cùng biến thành cuộc thảo luận kéo dài cả một ngày về những vấn đề mọi người quan tâm như nên sử dụng cơ sở hạ tầng của bên nào, nên điều chỉnh chế độ tiền lương ra sao, nên sử dụng mô hình bán hàng của ai, liệu tôi, Stephen, có thực sự đủ năng lực để ra quyết định hay không? Thành tích, kinh nghiệm của tôi ra sao? Các chuẩn mực của tôi là gì?

Tôi phải thừa nhận đây là những vấn đề đầy thách thức. Tôi thẳng thắn chia sẻ những suy nghĩ và lý lẽ đằng sau các quyết định và tiến trình hình thành các quyết định đó. Tôi chia sẻ mọi thông tin mà tôi có thể; đối với những thông tin không thể chia sẻ, tôi giải thích cho họ biết lý do. Tôi lắng nghe và tìm cách hiểu rõ những mối bận tâm của họ. Dựa vào những đề xuất của họ, tôi đưa ra nhiều cam kết xoay quanh việc cải thiện tình hình.

Đến cuối ngày hôm đó, mọi người bắt đầu hy vọng và phấn khởi trở lại. Một đại biểu nói với tôi rằng niềm tin tôi xây dựng trong lòng mọi người trong ngày hôm ấy còn giá trị hơn nhiều so với việc tôi đã nỗ lực nhiều tháng trước đó. Trên tất cả, tôi nhận ra rằng đó là sự khởi đầu tốt đẹp về nhận thức giá trị của sự giao tiếp minh bạch và thẳng thắn của chúng tôi. Tôi cũng hiểu ra rằng mặc dù vậy thử thách thực sự sẽ là tôi có khả năng thực hiện các cam kết đến đâu. Chí ít lúc này, mọi người đánh giá hành vi của tôi bằng cách nhìn khác, không còn bị vẩn đục qua lăng kính của sự thiếu vắng niềm tin.

Dư âm của cuộc họp lan rộng và chỉ trong vài tháng sau đó, tôi đã làm việc với tất cả các bộ phận khác và xây dựng được niềm tin trong toàn công ty. Chúng tôi tăng tốc độ kinh doanh, giảm chi phí, cải thiện kết quả công việc trong mọi mặt hoạt động.

Mặc dù sau đó tôi rời FranklinCovey để lập công ty riêng và viết cuốn sách này, tôi vui mừng thông báo rằng công ty đã vượt qua sóng gió do việc sáp nhập và hiện đang hoạt động rất hiệu quả. Riêng về cá nhân tôi, sự trải nghiệm này càng giúp tôi hiểu rõ hơn về niềm tin.

Tôi nhận ra sai lầm lớn nhất của tôi là đã không chủ động hơn trong việc xây dựng và củng cố niềm tin. Do đó, tôi đã phải trực tiếp nhận lãnh hai hậu quả về mặt xã hội và kinh tế.

Thêm vào đó, tôi cũng rút ra bài học rằng niềm tin thực sự làm thay đổi mọi thứ. Khi bạn tạo được niềm tin – một niềm tin hình thành từ sự chân thật và năng lực thực sự – thì hầu như mọi khó khăn đều được giải quyết một cách tốt đẹp.

Khủng hoảng Niềm tin

Bạn không cần phải nhìn đâu xa cũng nhận ra rằng, trong xã hội toàn cầu hiện nay chúng ta đang đối mặt với tình trạng khủng hoảng niềm tin. Hãy thử điểm lại những hàng tít lớn trên báo chí gần đây:

• “Khẩu hiệu mới của nhân viên: Đừng tin vào ai cả!”

• “Các công ty cấp bách xây dựng lại niềm tin.”

• “Cả hai bên đều phản bội lòng tin của nhau.”

• “20 nhân viên Sở Giao dịch Chứng khoán New York bị truy tố.”

• “Tăng cường phẩm chất đạo đức để khôi phục lòng tin của người dân.”

• “Quan hệ tan vỡ khi niềm tin giảm sút.”

• “Bây giờ bạn tin ai?”

Những tựa đề đó cho thấy dấu hiệu của một sự thật đáng báo động: Niềm tin giảm sút khắp nơi. Nó lan nhanh vào xã hội toàn cầu, vào thương trường, các tổ chức, các mối quan hệ, vào cả cuộc sống riêng tư của chúng ta. Nó sản sinh sự ngờ vực, hoài nghi dai dẳng và dẫn đến một sự tốn kém chi phí và trì trệ đến suy sụp.

Hãy nhìn rộng ra xã hội chúng ta đang sống, niềm tin đã sút giảm đáng kể so với thế hệ trước, và trong nhiều trường hợp niềm tin đã xuống thấp đến mức kỷ lục. Tại Mỹ, theo một điều tra dư luận của Harris năm 2005, chỉ có 22% số người được hỏi ý kiến còn tin tưởng vào giới truyền thông, 8% tin vào các đảng phái chính trị, 27% tin vào chính quyền và 12% tin vào các doanh nghiệp lớn.

Có lẽ tệ hơn nữa là sự mất niềm tin giữa con người với nhau. Theo cuộc điều tra gần đây của David Halpern, nhà xã hội học người Anh, chỉ có 34% người Mỹ tin vào người khác. Tại châu Mỹ La-tinh con số này là 23%, châu Phi 18%. Công trình của Halpern cũng cho thấy bốn thập kỷ trước tại nước Anh, 60% dân số có thể tin tưởng người khác; ngày nay con số này giảm xuống chỉ còn 29%.

Một tin vui của công trình nghiên cứu này – nói một cách tương đối – là 68% số dân ở Bắc Âu (Đan Mạch, Thụy Điển và Na Uy) và 60% dân số của Hà Lan có thể tin vào người khác. Đó là những tổ chức xã hội có mức độ niềm tin cao. Tại Mexico, mặc dù mức độ tin tưởng giữa con người tương đối thấp so với các nước Bắc Âu, chỉ 31%, nhưng so với con số 19% của năm 1983 thì mức độ niềm tin đã gia tăng đáng kể.

Bất kể bạn đang ở trong một đội thể thao, một tổ chức hay trong gia đình, nếu bạn không thể tin được ai thì chắc chắn bạn sẽ gặp nhiều rắc rối.

– JOE PATERNO, HUẤN LUYỆN VIÊN TRƯỞNG MÔN BÓNG ĐÁ TRƯỜNG ĐẠI HỌC PENN STATE

Ở cấp độ tổ chức, niềm tin trong các công ty cũng đã giảm xuống đáng kể. Hãy nhìn vào số liệu nghiên cứu sau:

• Chỉ có 51% số nhân viên tin và tín nhiệm cấp trên của mình.

• Chỉ có 36% số nhân viên tin rằng lãnh đạo của họ hành động trung thực và chính trực.

• Chỉ trong hơn 12 tháng, đã có 76% số nhân viên có hành vi vi phạm nội quy hoặc đạo đức nghề nghiệp – những hành vi một khi bị phát hiện sẽ làm giảm nghiêm trọng niềm tin của công chúng.

Thế còn niềm tin trong quan hệ cá nhân thì sao? Mặc dù niềm tin trong từng mối quan hệ cụ thể, đều có khác, nhưng đối với hầu hết mọi người nó vẫn là một vấn đề lớn, ít ra là trong một số quan hệ cơ bản (thường là mối quan hệ quan trọng với cấp trên hoặc đồng nghiệp, hoặc vợ chồng, con cái).

Hãy xem xét một số kết luận sau đây:

• Lý do chủ yếu khiến nhiều người bỏ việc là do mối quan hệ không tốt với cấp trên.

• Cứ hai cặp vợ chồng thì có một cặp ly hôn.

Các mối quan hệ đều được xây dựng và duy trì dựa trên cơ sở niềm tin, nên một khi thiếu vắng niềm tin chúng đều có nguy cơ đổ vỡ. Bạn thử hình dung xem có mối quan hệ tốt đẹp nào mà lại không có niềm tin.

Thế còn Niềm tin ở cấp độ cá nhân thì sao? Hãy xem xét tỷ lệ sinh viên thừa nhận đã có hành vi gian lận trong thi cử:

• Sinh viên ngành mỹ thuật: 43%

• Sinh viên ngành sư phạm: 52%

• Sinh viên ngành y: 63%

• Sinh viên ngành luật: 63%

• Sinh viên ngành kinh doanh: 75%

Bạn cảm thấy thế nào khi biết rằng có hơn 50% khả năng vị bác sĩ sẽ phẫu thuật cho bạn trong tương lai đã từng gian lận khi còn đi học? Hay 75% khả năng người điều hành công ty mà bạn sẽ vào làm việc đã từng không hề tôn trọng sự trung thực?

Gần đây, khi tôi trình bày số liệu này với một nhóm luật sư, họ sung sướng khi biết mình không thuộc nhóm chót bảng! Ngược lại họ quay sang chế nhạo tôi vì với mảnh bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh chính tôi mới thuộc nhóm xếp cuối bảng!

Đúng là một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng về niềm tin!

Bên cạnh niềm tin đối với xã hội, tổ chức và trong các mối quan hệ, còn có một khía cạnh niềm tin rất cơ bản và có sức mạnh: Niềm tin đối với bản thân. Chúng ta thường có những cam kết đối với bản thân như tự xác định các mục tiêu phấn đấu hay những việc quyết tâm thực hiện trong năm mới nhưng rồi chúng ta lại không thực hiện được. Từ đó chúng ta cảm thấy tin tưởng bản thân mình đã khó, đừng nói tin vào người khác. Như cha tôi thường nói, chúng ta luôn đánh giá bản thân dựa vào ý định chủ quan của mình nhưng lại xét đoán người khác qua hành vi của họ. Vì vậy cách tốt nhất để khôi phục niềm tin là khi chúng ta đã quyết tâm hay hứa hẹn điều gì với bản thân hay với bất cứ ai, chúng ta phải thực hiện bằng mọi giá.

Quả thực, chúng ta đang sống trong tình trạng khủng hoảng niềm tin. Nó ảnh hưởng đến chúng ta ở mọi cấp độ – xã hội, tổ chức, các mối quan hệ, bản thân và để lại cho chúng ta những hậu quả lâu dài. Mặc dù nhiều người trong chúng ta khá kiên định, nhưng mỗi khi được nghe hay chứng kiến những hành vi hủy hoại niềm tin hay những vụ bê bối chính trị hay tài chính, chúng ta khó lòng khôi phục lại niềm tin đã mất. Vì không biết còn điều tệ hại nào nữa sẽ xảy ra nên chúng ta càng lúc càng cảm thấy nghi ngờ người khác. Chúng ta bắt đầu đánh đồng tốt xấu lẫn lộn, chúng ta chỉ nhìn vào hành vi của thiểu số mà xét đoán đa số để rồi phải trả giá đắt cho thái độ đó.

Mỗi lần một vụ tai tiếng nghiêm trọng bị vạch trần, niềm tin của dân chúng Mỹ lại suy giảm thêm. Chúng ta không thể trong một sớm một chiều mà lấy lại được niềm tin của họ.

– ROBERT ECKERT, CEO, MATTEL

Kinh tế học Niềm tin

Người hoài nghi có thể hỏi rằng: “Thế thì sao nào? Có đúng là niềm tin còn quan trọng hơn cả một đức hạnh xã hội, cái được xem là yếu tố thuần khiết? Ai có thể chứng minh cụ thể rằng niềm tin là một động lực phát triển kinh tế hữu hiệu?”. Tôi sẽ trả lời thỏa đáng các câu hỏi này qua dẫn chứng về những trường hợp kinh doanh thành công nhờ vào niềm tin trong quyển sách này.

Dưới đây là một công thức đơn giản cho phép chúng ta nhìn nhận niềm tin từ một phạm trù vô hình và không thể định lượng trở thành một yếu tố vừa hữu hình vừa có thể lượng hóa. Công thức này dựa vào nhận thức quan trọng: Niềm tin luôn tác động đến hai yếu tố – tốc độ (speed) và chi phí (cost).

Khi niềm tin giảm, tốc độ sẽ giảm xuống và chi phí tăng lên.

Khi niềm tin tăng, tốc độ tăng và chi phí giảm.

Điều này rất đơn giản, rất thực tế và vô cùng hiển nhiên. Tôi xin chia sẻ với các bạn một số ví dụ sau đây.

Ngay sau khi xảy ra những vụ tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2001, niềm tin của công chúng vào những chuyến bay trên khắp nước Mỹ giảm sút nghiêm trọng. Chúng ta nhận ra những nhóm khủng bố luôn tìm cách làm hại chúng ta trong khi hệ thống bảo đảm an toàn cho hành khách không đủ mạnh để bảo vệ mọi người.

Trước ngày 11 tháng 9, tôi thường đến sân bay khoảng 30 phút trước giờ cất cánh, và tôi có thể nhanh chóng hoàn tất thủ tục kiểm tra an ninh. Nhưng sau ngày 11 tháng 9, nhiều thủ tục và quy trình kiểm soát nghiêm ngặt được áp dụng làm tôi phải mất nhiều thời gian và chi phí hơn. Tôi phải đến sân bay 90 phút trước giờ cất cánh đối với những chuyến bay nội địa và đến trước từ hai đến ba giờ nếu tôi bay quốc tế. Khi mua vé, tôi còn phải trả thêm khoản phí an ninh sân bay. Vì thế, khi niềm tin sụt giảm thì tốc độ công việc cũng giảm và chi phí sẽ tăng lên.

Mới đây khi tôi bay khỏi một thành phố lớn thuộc Trung Đông, tôi phải đến sân bay bốn giờ trước khi máy bay cất cánh, đi qua nhiều thiết bị kiểm tra, mở tung hành lý nhiều lần cho nhiều người khám xét. Vì lý do địa chính trị, niềm tin ở khu vực này cực thấp.

Các biện pháp hỗ trợ an ninh rõ ràng là cần thiết, và trong trường hợp này tôi rất biết ơn những biện pháp đó, nhưng thực chất vấn đề vẫn không thay đổi: do niềm tin sụt giảm, tốc độ cũng giảm và chi phí gia tăng.

Cái giá phải trả cho sự mất niềm tin là rất đắt.

– RALPH WALDO EMERSON

Chúng ta hãy xem một ví dụ khác. Đạo luật Sarbanes-Oxley được Quốc hội Mỹ thông qua nhằm đối phó với các vụ bê bối như từng xảy ra tại các tập đoàn Enron, Tyco, WorldCom… Mặc dù đạo luật này đạt được một số hiệu quả tích cực trong việc cải thiện hay chí ít cũng duy trì được sự tín nhiệm trên thị trường, nhưng rõ ràng chúng ta phải trả giá đắt cho việc này. Hãy thử hỏi xem
các CEO, CFO(2) hay nhân viên tài chính trong các công ty sẽ mất thêm bao
nhiêu thời gian và công ty mất thêm bao nhiêu chi phí để thực hiện các quy định của Đạo luật Sarbanes – Oxley. Trên thực tế, một công trình nghiên cứu gần đây cho thấy chi phí cho việc thi hành chỉ riêng một chương của Đạo luật này đã lên tới 35 tỷ đô la – vượt mức dự kiến ban đầu của Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ 28 lần! Các quy định bị buộc phải tuân thủ do sự thiếu vắng niềm tin chẳng khác nào những bộ phận giả được lắp thêm vào cơ thể – chỉ hoạt động chậm chạp và tốn kém. Như đã nói, chúng ta quay trở lại bài học then chốt: khi niềm tin sụt giảm, tốc độ công việc sẽ giảm xuống và chi phí tăng lên.

Khi phá vỡ những điều luật lớn, không có nghĩa là chúng ta sẽ có tự do, cũng chẳng phải chúng ta sẽ rơi vào tình trạng vô chính phủ, mà chúng ta sẽ bị ràng buộc bởi rất nhiều điều luật khác nhỏ hơn.

– G.K. CHESTERTON, TÁC GIẢ NGƯỜI ANH

Ngược lại, khi niềm tin tăng lên, tốc độ sẽ nhanh hơn và chi phí giảm xuống. Berkshire Hathaway gần đây đã hoàn thành vụ mua lại công ty McLane Distribution trị giá 23 tỷ đô la từ tập đoàn Wal-Mart. Thông thường việc mua lại và sáp nhập các công ty có quy mô lớn như thế này phải mất nhiều tháng và tốn kém nhiều triệu đô la thuê các kiểm toán viên và luật sư để xác minh và hợp thức hóa tất cả các chứng từ liên quan. Nhưng trong trường hợp này, do cả hai bên đều có uy tín lớn trên thương trường, nên việc giao dịch chỉ diễn ra trong một cuộc họp hai giờ và một cái bắt tay là xong. Trong vòng chưa đầy một tháng sau, mọi thủ tục của thương vụ đều được hoàn tất.

Trong bức thư của Hội đồng Quản trị gởi kèm theo báo cáo tổng kết hoạt động năm 2004 đến các cổ đông, Warren Buffett, Chủ tịch kiêm CEO của Berkshire Hathaway, viết như sau: “Chúng tôi đã chẳng cần phải mất nhiều thời gian. Chúng tôi tin tưởng vào các con số của Wal-Mart và thực tế đã diễn ra đúng như vậy”. Bạn hãy tưởng tượng xem chỉ trong thời gian không đến một tháng (thay vì phải mất 6 tháng hoặc lâu hơn) và không mất tổn phí cho một cuộc kiểm toán nào (thường phải mất đến hàng triệu đô la), Warren Buffett đã mua xong một công ty trị giá 23 tỷ đô la! Quả thật, khi niềm tin cao thì tốc độ sẽ nhanh và chi phí sẽ thấp.

Thế giới đang thay đối rất nhanh. Cá lớn không còn nuốt được cá bé nữa mà ai nhanh hơn sẽ là người chiến thắng.

– RUPERT MURDOCH, CHỦ TỊCH KIÊM CEO, NEWS CORPORATION

Hãy xét một ví dụ khác về một nhà lãnh đạo huyền thoại, Herb Kelleher, Chủ tịch kiêm CEO của Southwest Airlines. Trong cuốn Executive EQ của Robert K. Cooper và Ayman Sawaf, các tác giả chia sẻ một câu chuyện lý thú. Một hôm đang đi dọc hành lang, Gary Barron – lúc đó là Phó Chủ tịch điều hành của bộ phận bảo dưỡng trị giá 700 triệu đô la phục vụ toàn bộ hãng Southwest Airlines, đã trình bày với Kelleher bản kiến nghị vắn tắt dài ba trang về dự án tái tổ chức quy mô lớn. Kelleher đã đọc bản kiến nghị ngay tại chỗ. Ông chỉ hỏi một câu và Barron trả lời rằng ông có cùng mối quan tâm đó và đang tìm cách giải quyết. Thế là Kelleher trả lời ngay: “Tôi đồng ý, cứ thế mà làm”. Toàn bộ cuộc trao đổi chỉ kéo dài đúng bốn phút!

Kelleher không chỉ là nhà lãnh đạo được tín nhiệm mà ông còn biết đặt niềm tin vào người khác. Ông tin vào tính cách và năng lực của Barron. Và vì ông tin rằng Barron biết rõ mình phải làm gì nên công ty đã phát triển với tốc độ nhanh đến khó tin.

“Jim” có một cửa hàng bán cà phê, bánh ngọt phục vụ khách ra vào các cao ốc văn phòng tại New York. Vào giờ ăn sáng và ăn trưa, cửa hàng của Jim luôn đông khách. Anh để ý thấy do phải chờ đợi lâu nên nhiều khách hàng đã nản lòng bỏ đi tìm chỗ khác. Anh cũng nhận thấy rằng nguyên nhân khiến anh không thể bán được nhiều cà phê và bánh ngọt hơn chính là vì mất nhiều thời gian để thối lại tiền cho khách hàng.

Cuối cùng, Jim nghĩ ra việc đặt một chiếc rổ nhỏ đựng tiền giấy và tiền xu cạnh quầy để khách hàng tự mình lấy lại tiền thừa. Có thể bạn nghĩ rằng sẽ có khách hàng vô tình tính sai hoặc cố tình lấy thừa tiền trong rổ, nhưng điều Jim phát hiện ra lại trái ngược: hầu hết khách hàng đều rất trung thực, họ thậm chí thường để lại cho anh những khoản tiền hoa hồng nhiều hơn mức bình thường. Bây giờ anh có thể phục vụ khách hàng nhanh gấp đôi do không phải mất thời gian thối lại tiền thừa. Hơn nữa, anh cũng nhận thấy khách hàng thích cảm giác được tin cậy nên thường quay trở lại. Nhờ nâng cao niềm tin theo cách này, Jim đã tăng gấp đôi doanh thu mà không phải mất thêm khoản chi phí mới nào.

Nói tóm lại, khi niềm tin thấp, tốc độ công việc sẽ giảm và chi phí tăng lên.

Còn khi niềm tin cao, tốc độ nhanh hơn và chi phí sẽ giảm xuống.

Những giá trị siêu việt như niềm tin và sự chính trực sẽ thực sự biến thành doanh thu, lợi nhuận và sự thịnh vượng.

– PATRICIA ABURDENE, TÁC GIẢ CUỐN MEGATREND 2010

Mới đây, khi tôi đang giảng về khái niệm này, một giám đốc tài chính – người luôn gắn bó với những con số, đến gặp tôi và nói: “Điều này thật bất ngờ!

Tôi vẫn luôn xem niềm tin là một điều nên có, nhưng chưa bao giờ tôi nghĩ đến tác động trực tiếp của nó về mặt kinh tế học. Bây giờ được nghe anh giải thích, tôi có thể nhận ra điều này ở bất cứ nơi đâu.

Chẳng hạn, chúng tôi có một nhà cung cấp rất đáng tin cậy. Mọi công việc liên quan đến nhà cung cấp này đều diễn ra rất nhanh chóng, và chúng tôi chẳng tốn kém gì để duy trì mối quan hệ này. Nhưng đối với các nhà cung cấp mà chúng tôi không tín nhiệm, mọi việc dường như chẳng bao giờ xong và chúng tôi mất rất nhiều thời gian và nỗ lực để cải thiện mối quan hệ này. Đó chính là tổn thất về mặt kinh tế cho chúng tôi, một tổn thất quá lớn!”.

Vị giám đốc tài chính này rất ngạc nhiên khi ông hiểu ra vấn đề. Mặc dù là một chuyên gia về “những con số”, ông chưa bao giờ gắn những con số với niềm tin. Cho nên khi nắm được vấn đề, ông lập tức hiểu rõ niềm tin tác động như thế nào đến mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp, và ý tưởng về mối liên hệ giữa niềm tin, tốc độ và chi phí có ý nghĩa như thế nào trong việc lựa chọn và áp dụng các biện pháp nhằm tăng cường lợi nhuận cho công ty.

Tôi biết một số công ty hàng đầu từng tiến hành những cuộc khảo sát chính thức yêu cầu nhân viên trả lời một câu hỏi thật đơn giản: “Bạn có tin tưởng cấp trên của mình không?”. Câu trả lời sẽ giúp ích cho việc đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị và cả công ty tốt hơn mọi câu hỏi khác.

Cảm giác khi hiểu được lợi ích kinh tế cụ thể và thiết thực của niềm tin cũng giống như một người cận thị được mang vào một đôi kính mới để nhìn rõ cảnh vật hơn. Nhìn vào đâu bạn cũng thấy tác động của nó – tại công sở, trong gia đình, trong tất cả các mối quan hệ và ngay trong mọi nỗ lực. Bạn sẽ bắt đầu nhận ra sự khác biệt đến khó tin mà các mối quan hệ có độ tin cậy cao có thể tạo ra trong mọi mặt của cuộc sống.

Thuế Niềm tin

Tác động lớn về mặt kinh tế học của niềm tin là trong nhiều mối quan hệ, trong các tương tác, chúng ta đang phải đóng một loại thuế vô hình cho sự thiếu niềm tin mà không hề hay biết!

Ba mùa hè trước, cậu con trai Stephen của tôi khi tròn 16 tuổi đã tìm được việc làm đầu tiên. Thằng bé rất háo hức vì sắp trở thành người quản lý cửa hàng bán các loại kem ốc quế.

Công việc mấy tuần đầu diễn ra thật suôn sẻ, và Stephen sung sướng khi nhận được khoản lương đầu tiên. Thằng bé mở toang chiếc phong bì rồi nhìn vào tờ séc đầy hy vọng. Bỗng nhiên nó nhăn mặt kêu lên: “Bố ơi, họ trả lương cho con không đúng rồi!”.

Tôi nhìn lướt qua tờ séc và hỏi: “Con nói thế nghĩa là sao?”.

“Bố xem này. Lương của con là 8 đô la một giờ. Con đã làm 40 giờ, như vậy con phải lĩnh được tổng cộng 320 đô la, đúng không?”.

Tôi nhìn vào tờ séc, và thấy đúng như vậy. Stephen đã làm việc 40 giờ, nhưng tờ séc chỉ ghi có 260 đô la.

Tôi bảo Stephen: “Con nói đúng. Nhưng con hãy nhìn lên phần trên của tờ séc. Con có thấy dòng chữ ghi ‘thuế thu nhập liên bang’ không?”

Stephen hết sức ngạc nhiên: “Ý bố nói con phải đóng thuế sao?”.

“Đúng thế con ạ,” tôi trả lời, “và còn nhiều thứ thuế khác nữa. Con xem, đây là ‘thuế thu nhập của bang’, ‘thuế an sinh xã hội’, ‘thuế chăm sóc y tế’…”

“Nhưng bố ơi, con đâu cần chăm sóc y tế!”

“Đúng là con không cần, nhưng ông nội con thì cần đấy! Chúc mừng con thực sự bước vào đời.”

Có lẽ không ai thực sự muốn đóng thuế, nhưng chúng ta vẫn phải làm điều đó vì nghĩa vụ đối với xã hội (và cũng vì quy định của luật pháp). Nhưng nhỡ bạn không hề biết mình đang phải đóng thuế thì sao? Nhỡ đó là những loại thuế vô hình – được khấu trừ ngay từ gốc mà bạn không hề hay biết thì sao? Nếu như chúng là những loại thuế phi lý, hoàn toàn không đem lại lợi ích cho ai cả thì sao?

Thật không may, loại thuế đánh trên sự thiếu niềm tin không được thể hiện trên bảng kê thu nhập dưới dạng “phí tổn cho sự thiếu niềm tin”, mặc dù chúng vô hình nhưng không có nghĩa là chúng không tồn tại. Chỉ khi nào bạn biết được mình cần gì và phải tìm nó ở đâu, bạn mới nhận ra những thứ thuế này tồn tại khắp nơi, từ trong các tổ chức cho đến các mối quan hệ. Chúng có thể được định lượng và đạt đến những con số rất lớn.

Kinh doanh mà thiếu chữ tín thì chỉ làm tăng gấp đôi phí tổn.

– GIÁO SƯ JOHN WHITNEY, TRƯỜNG KINH DOANH COLUMBIA

Hẳn bạn đã nhiều lần chạm trán thứ thuế này. Thậm chí, bạn phải chịu “thuế thừa kế” khi bạn tiếp nhận vị trí của người tiền nhiệm vốn bị mất tín nhiệm. Khi bạn khởi đầu một mối quan hệ cá nhân hay quan hệ trong công việc, hoặc tiếp nhận vai trò lãnh đạo tại một nơi mà văn hóa niềm tin không được coi trọng, mức thuế này có thể lên đến 30, 40, 50% hoặc thậm chí cao hơn nữa do những hậu quả không phải do bạn gây ra!

Tác giả bestseller Francis Fukuyama nói: “Tình trạng mất tín nhiệm lan tràn trong xã hội làm nảy sinh một loại thuế tác động đến mọi hoạt động kinh tế mà các xã hội có độ tin cậy cao không hề có”. Theo tôi, loại thuế đánh vào sự thiếu niềm tin không chỉ ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế mà còn tác động đến tất cả mọi hoạt động khác từ các mối quan hệ, tương tác, giao tiếp cho đến mọi quyết định và mọi mặt của cuộc sống.

Cổ tức Niềm tin

Tôi cho rằng, trong khi loại thuế hình thành từ sự thiếu niềm tin là thực, có thể đo lường được và thuế suất rất cao, thì cổ tức phát sinh từ niềm tin cũng có thực, định lượng được và có giá trị cao. Hãy xem tốc độ mà Warren Buffett hoàn tất việc mua lại McLane hay tốc độ được phê chuẩn cho bản kế hoạch tái tổ chức quy mô của Barron. Hãy xem việc tăng gấp đôi doanh thu cà phê và bánh ngọt của Jim. Hãy xem tốc độ nhanh chóng trong giao tiếp khi chúng ta có các mối quan hệ tin cậy – cả trong cuộc sống riêng và công việc. Khi có niềm tin mạnh mẽ thì cổ tức bạn nhận được là động lực nâng cao và cải thiện mọi khía cạnh của công việc và cuộc sống. Niềm tin cũng giống như bột nổi sử dụng trong bánh mì, nó có tác dụng thúc đẩy mọi thứ liên quan phát triển mạnh mẽ. Niềm tin trong doanh nghiệp nâng cao chất lượng giao tiếp, tinh thần hợp tác, xúc tiến công việc; nó tác động tích cực đến việc cải tiến, hoạch định chiến lược, tuyển dụng, lựa chọn đối tác, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với cổ đông. Trong đời sống cá nhân, niềm tin giúp tăng cường đáng kể sự nhiệt tình, niềm đam mê, tính sáng tạo và niềm vui trong các mối quan hệ gia đình, bạn bè và cộng đồng. Rõ ràng cổ tức niềm tin ở đây không chỉ là việc gia tăng tốc độ và cải thiện lợi ích kinh tế mà còn là một niềm vui lớn hơn và một chất lượng cuộc sống cao hơn.

Biến số ẩn

Có lần tôi thuê một hướng dẫn viên du lịch đi câu cá với tôi tại Montana. Khi tôi nhìn xuống dòng sông, anh ta hỏi tôi trông thấy gì? Tôi bảo tôi trông thấy một con sông đẹp với ánh mặt trời phản chiếu trên mặt nước. Anh ta hỏi: “Anh có nhìn thấy con cá nào không?”. Tôi trả lời “không”. Thế là anh ta đưa cho tôi một cặp kính phân cực và bảo tôi đeo vào. Bỗng nhiên mọi thứ trở nên khác hẳn. Tôi có thể nhìn xuyên qua làn nước và thấy từng đàn cá đang bơi, rất nhiều cá! Tôi hứng thú hẳn lên. Tôi có thể cảm nhận một khả năng lớn lao mà tôi chưa nhận thấy bao giờ. Trên thực tế, đàn cá vẫn ở đó, nhưng nếu tôi không mang kính vào, chúng vẫn không xuất hiện trong tầm nhìn của tôi.

Tương tự như thế, đối với hầu hết mọi người, niềm tin thường bị che khuất khỏi tầm nhìn. Họ không nhận thấy tác động của niềm tin đang hiện diện và lan tỏa khắp nơi trong các mối quan hệ, trong các tổ chức và mọi khoảnh khắc của cuộc sống. Nhưng một khi họ đeo vào ” đôi kính của niềm tin”, niềm tin sẽ ngay lập tức phát huy khả năng tăng cường tính hiệu quả của nó đối với mọi mặt của cuộc sống.

Dù ở mức độ cao hay thấp, niềm tin là “biến số ẩn” trong công thức thành công của doanh nghiệp. Công thức kinh doanh truyền thống khẳng định chiến lược nhân với sự thực hiện sẽ tạo ra kết quả:

SxE=R

Trong đó: S là chiến lược (Strategy)

E là thực hiện (Execution) R là kết quả (Results)

Nhưng còn một biến số ẩn trong công thức này, đó là biến số T – Niềm tin (Trust) – dưới dạng hoặc là thuế do niềm tin thấp, làm giảm kết quả; hoặc là cổ tức từ niềm tin cao, làm gia tăng gấp bội kết quả đó, được biểu thị qua công thức sau:

(S x E) T = R

Bạn có thể có một chiến lược hay và quá trình thực hiện tốt (đạt điểm 10/10), nhưng bạn vẫn không thể đạt đến mục tiêu nếu thiếu niềm tin. Tuy nhiên, khi niềm tin cao, kết quả sẽ lớn hơn tổng giá trị của các yếu tố hợp lại. Hãy xem ví dụ dưới đây:

Một công ty có thể có chiến lược xuất sắc và năng lực thực hiện rất mạnh, nhưng kết quả thuần vẫn có thể bị giảm xuống do bị chi phối bởi mức thuế đánh trên niềm tin thấp (chẳng hạn 10 – 40%) hoặc được gia tăng nhờ cổ tức từ niềm tin cao (20%). Robert Shaw, nhà tư vấn nổi tiếng về đề tài này nói rằng: “Trên tất cả, thành công trong kinh doanh đòi hỏi hai yếu tố: một chiến lược cạnh tranh hữu hiệu và khả năng thực hiện ưu việt của doanh nghiệp. Và, sự thiếu niềm tin là kẻ thù của cả hai yếu tố này”. Tôi muốn bổ sung rằng mặc dù niềm tin cao không hẳn cứu vãn được một chiến lược tồi, nhưng niềm tin thấp lại luôn luôn làm hỏng một chiến lược tốt.

Có lẽ trên tất cả, tác động của “biến số ẩn” này cho thấy tác động mạnh mẽ của niềm tin đến kết quả kinh doanh. Theo một công trình nghiên cứu của trường Kinh doanh Warwick tại Vương quốc Anh, các hợp đồng ủy quyền gia công được tiến hành chủ yếu dựa vào niềm tin nhiều hơn là dựa vào các thỏa thuận chặt chẽ và những điều khoản phạt chắc chắn mang lại một mức cổ tức niềm tin cho cả hai bên, mức này có thể lên đến 40% tổng giá trị hợp đồng. Một công trình nghiên cứu năm 2002 của Watson Wyatt cho thấy trong các công ty có mức độ tin cậy cao, tỷ suất lợi nhuận của các cổ đông lớn gần gấp 3 lần so với tỷ suất lợi nhuận trong các công ty có mức độ tin cậy thấp. Một công trình nghiên cứu về giáo dục của giáo sư Tony Bryk tại Đại học Stanford cho thấy các trường có độ tin cậy cao có khả năng nâng cao kết quả thi cử hơn 3 lần so với các trường có độ tin cậy thấp. Ở cấp độ cá nhân, những cá nhân có niềm tin cao có nhiều khả năng thăng tiến hơn, thu nhập cao hơn, có nhiều cơ hội tốt hơn, và tạo ra được những mối quan hệ chân thành và vui vẻ hơn.

Một trong những lý do biến số ẩn niềm tin trở nên quan trọng và có ảnh hưởng mạnh mẽ là vì chúng ta đã bước vào kỷ nguyên toàn cầu hóa và nền kinh tế tri thức. Thomas Friedman, tác giả quyển Thế giới phẳng, nói rằng nền kinh tế “phẳng” vận động quanh những mối quan hệ và cộng tác. Và tùy thuộc vào niềm tin mà những mối quan hệ và cộng tác sẽ bền vững hay chết yểu. Friedman nói:

Không có niềm tin, sẽ không có một xã hội an toàn cởi mở, vì sẽ không có đủ lực lượng cảnh sát để tuần tra canh gác khắp mọi nơi. Không có niềm tin, cũng sẽ không có thế giới phẳng, vì chính niềm tin cho phép chúng ta phá bỏ những bức tường ngăn cách, tháo dỡ rào cản và xóa bỏ mọi xung đột biên giới. Niềm tin là điều kiện thiết yếu để hình thành nên một thế giới phẳng…

Đó là lý do vì sao tôi muốn khẳng định lại lần nữa rằng năng lực lãnh đạo then chốt trong nền kinh tế mới toàn cầu chính là khả năng xây dựng, phát triển và khôi phục niềm tin với tất cả đối tượng liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư và đồng nghiệp.

Dưới đây là bảng tóm tắt tác động của thuế và cổ tức niềm tin đối với các tổ chức và mọi cá nhân. Bạn hãy tự hỏi rằng tổ chức của bạn và ngay cả bản thân bạn đang bị đánh thuế do niềm tin thấp hay được hưởng cổ tức từ niềm tin cao để từ đó tập trung nỗ lực cải thiện tổ chức và cuộc sống của bạn.

Bảng tóm tắt các khoản thuế và cổ tức

Mức thuế 80% (Niềm tin không tồn tại)

Trong các quan hệ cá
Trong tổ chức…                                                                                                        nhân…

• Các mối quan hệ bị rối loạn

• Môi trường hoạt động hỗn loạn và văn hóa tiêu cực                 • Đối đầu gay gắt, giận dữ hoặc
(xung đột công khai, phá hoại, bất bình, kiện cáo, phạm                    lạnh nhạt xa lánh
pháp)                                                                                                            • Tư thế phòng thủ và dựa vào
• Khuynh hướng không khoan nhượng giữa các thành                   pháp luật (“Tôi sẽ gặp anh tại
viên                                                                                                                          tòa!”)
• Quản lý chi li, chặt chẽ                                                                            • Phân loại người khác là kẻ
• Cơ cấu tổ chức cồng kềnh                                                                  thù và đồng minh
• Áp dụng triệt để hệ thống và cơ chế xử phạt                      • Xúc phạm nhau bằng lời nói,
cảm xúc và/hoặc vũ lực

Mức thuế 60% ( Niềm tin rất thấp)

Trong tổ chức…                                                                                Trong các quan hệ cá nhân…
• Môi trường làm việc thiếu lành mạnh                     • Thái độ thù địch (quát tháo, đổ lỗi, buộc tội,
• Nhân viên, cổ đông bất mãn                                           chỉ trích) rồi lại hối tiếc ngay sau đó
• Tình trạng bè phái và mâu thuẫn nội bộ                        • Cách giao tiếp thận trọng, giữ kẽ
nghiêm trọng                                                                           • Thường xuyên lo lắng và nghi ngờ
• Lãng phí thời gian vào những hành vi                         • Chấp nhặt và lợi dụng sai sót của người khác
và quyết định mang tính phòng thủ                                     để phục vụ mưu đồ cá nhân
• Tình trạng quản lý chi li khắt khe và tệ                 • Vấn đề thực chất không được đưa ra hay xử
quan liêu hoành hành                                                             lý dứt điểm

Mức thuế 40% (Niềm tin thấp)

Trong tổ chức…                                                                            Trong các quan hệ cá nhân…
• Các hành vi “giấu giếm” thường thấy                              • Những giao dịch hao tổn sức lực và
• Có mưu đồ đen tối                                                                nhàm chán
• Khuynh hướng không khoan nhượng giữa                  • Bới lông tìm vết, soi mói điểm yếu và sai
các thành viên                                                                              sót của phe đối lập
• Tình trạng bè phái, phân loại đồng minh và               • Nghi ngờ uy tín hay cam kết của người
kẻ thù                                                                                                  khác
• Có nhiều nhân viên và cổ đông bất mãn                        • Có mưu đồ đen tối
• Tệ quan liêu hoành hành, hệ thống và cơ                    • Thận trọng (thường là miễn cưỡng) chia
cấu tổ chức cồng kềnh                                                             sẻ thông tin

Mức thuế 20% (Niềm tin có vấn đề)

Trong tổ chức…                                                   Trong các quan hệ cá nhân…
• Nảy sinh một số nguyên tắc và
thủ tục quan liêu                                                  • Hiểu lầm thường xuyên
• Phát sinh cơ cấu không cần                    • Lo lắng về ý định và động cơ của nhau
thiết                                                                          • Giao tiếp căng thẳng

• Quá trình phê duyệt chậm chạp                  • Giao tiếp mang màu sắc sợ hãi, không chắc chắn,                                                                                    nghi ngờ và lo ngại

• Hệ thống và cơ cấu tổ chức thiếu đồng bộ

• Một số nhân viên và cổ đông bất mãn          • Mất nhiều công sức trong việc duy trì (thay vì                                                                                                  tăng cường) các mối quan hệ

Không thuế/ Không cổ tức (Không có vấn đề về niềm tin)

Trong tổ chức…                                                                  Trong các quan hệ cá nhân…
• Môi trường làm việc lành mạnh                         • Giao tiếp lịch sự, thân ái, lành mạnh
• Giao tiếp thuận lợi                                                • Cùng nhau làm việc suôn sẻ và hiệu
• Hệ thống và cơ cấu tổ chức đồng bộ quả      • Khoan dung và chấp nhận lẫn nhau
• Ít mâu thuẫn nội bộ                                                     • Không lo lắng

Mức cổ tức 40% (Niềm tin đẳng cấp thế giới)

Trong tổ chức…                                                                       Trong các quan hệ cá nhân…
• Quan hệ hợp tác và đối tác ở mức cao             • Thực sự hạnh phúc trong gia đình và trong các
• Giao tiếp dễ dàng
mối quan hệ bạn bè bằng sự quan tâm và yêu
• Quan hệ tích cực, minh bạch với                              thương lẫn nhau
nhân viên và các bên có quyền lợi và
• Giao tiếp thoải mái, dễ dàng
nghĩa vụ liên quan
• Tạo cảm hứng cùng nhau làm việc dựa vào
• Hệ thống và cơ cấu tổ chức hoàn toàn                    mục đích chung, sự sáng tạo và niềm say mê
đồng bộ                                                                             • Các quan hệ hoàn toàn cởi mở, minh bạch
• Sức sáng tạo, tinh thần đổi mới, ý                       • Các mối quan hệ tạo nên môt năng lực đáng
thức gắn bó, sự tin tưởng và lòng trung                               kinh ngạc
thành mạnh mẽ.

Mức cổ tức 20% (Niềm tin là một tài sản hữu hình)

Trong tổ chức…                                                                    Trong các quan hệ cá nhân…
• Các mối quan hệ hợp tác, thân
• Tập trung vào công việc                                                  thiết, năng động
• Tập trung vào tìm kiếm và tận
• Hợp tác và thực thi công việc có hiệu quả                    dụng các thế mạnh của nhau
• Quan hệ đối tác tích cực với các nhân viên, cổ             • Giao tiếp thuận lợi và tích cực
đông và những đối tượng liên quan                                         • Xem sai lầm là cơ hội để học hỏi và
• Hệ thống và cơ cấu tổ chức hữu ích                                     mau chóng bỏ qua
• Sức sáng tạo và tinh thần đổi mới mạnh mẽ                • Làm việc hiệu quả, con người lạc  quan

Bây giờ, giả sử bạn đang huy động mọi người để thực hiện một dự án quan trọng trong vòng sáu tuần lễ. Bạn hãy tự hỏi rằng mức độ tin cậy lẫn nhau trong tập thể này đang ở mức độ nào, và với mức độ tin cậy đó, bạn đang đóng thuế hay được hưởng cổ tức từ niềm tin và tỷ lệ là bao nhiêu phần trăm? Điều đó có tác động như thế nào đến tốc độ, chi phí và khả năng thực hiện hiệu quả dự án này?

Tiếp theo, bạn hãy thử xem xét điều gì sẽ xảy ra nếu bạn thay đổi tỷ lệ phần trăm đó, chẳng hạn khi bạn chuyển từ mức thuế 20% sang mức cổ tức 20%? Điều đó tạo ra sự khác biệt gì đối với khả năng thực hiện dự án này của bạn?

Bạn hãy nghĩ về những gì đang xảy ra trong các mối quan hệ cá nhân hay trong gia đình của bạn và hãy tự hỏi rằng mức độ tin cậy đến đâu, tác động như thế nào đến chất lượng cuộc sống của bạn và những người mà bạn quan tâm, rồi điều gì xảy ra nếu bạn có thể chuyển từ tình trạng chịu thuế sang hưởng cổ tức từ niềm tin, và sự khác biệt ra sao…

Những định kiến về Niềm tin

Những ví dụ về việc mua lại công ty McLane, việc phê chuẩn kế hoạch cải tổ công ty của Kelleher và những ví dụ khác mà tôi đưa ra trong chương này góp phần đáng kể vào việc xua tan một số định kiến ngăn cản chúng ta thu được cổ tức niềm tin.

Một trong những định kiến đó nói rằng niềm tin là một thứ trừu tượng có được thì tốt không có cũng không sao, nhưng không thể xác định, định lượng hay đo lường. Tôi hy vọng ngay từ bây giờ bạn có thể khẳng định rằng chính điều ngược lại mới đúng. Niềm tin rất cụ thể, có thật và định lượng được. Trong mọi trường hợp, nó tác động đến cả tốc độ lẫn chi phí, mà tốc độ và chi phí đều có thể định lượng và đo lường được. Thay đổi mức độ niềm tin trong một mối quan hệ, một tập thể, hay một tổ chức sẽ gây tác động đáng kể đến thời gian và tiền bạc – về chất lượng cũng như giá trị của nó. Một định kiến sai lầm khác cho rằng niềm tin là một quá trình diễn ra chậm chạp. Mặc dù việc khôi phục niềm tin có thể mất nhiều thời gian, nhưng việc xây dựng và mở rộng niềm tin lại rất nhanh, và một khi đã được xác lập, niềm tin sẽ thúc đẩy mọi việc diễn ra đặc biệt nhanh chóng. Không cần tìm kiếm ở đâu xa, chỉ cần dựa vào các ví dụ mà tôi đã cung cấp hoặc thậm chí dựa ngay vào tốc độ giao tiếp và thực hiện công việc trong các mối quan hệ của mình, bạn cũng sẽ nhận ra sự thực rằng không có gì nhanh bằng tốc độ của niềm tin.

Dưới đây là bảng liệt kê những định kiến ngăn cản việc hiểu đúng và thực hiện có hiệu quả những vấn đề liên quan đến niềm tin cùng với những thực tế trái ngược.

Định kiến                                                                                          Thực tế
Niềm tin là trừu tượng.                                        Niềm tin rất cụ thể, có thực, và định lượng được. Nó
tác động đến cả tốc độ và chi phí.

Niềm tin đến rất chậm.                                  Không gì nhanh bằng tốc độ của niềm tin.

Niềm tin chỉ có thể được xây dựng               Niềm tin phụ thuộc vào cả tính cách (trong đó bao
bằng sự chính trực.                                            gồm sự chính trực) lẫn năng lực.

Người ta có thể có hoặc không có                Niềm tin có thể được tạo nên và cũng có thể bị hủy
niềm tin.                                                                    hoại.

Không thể khôi phục niềm tin một           Dù khó khăn nhưng đa số trường hợp niềm tin bị
khi đã đánh mất nó.                                       mất đều có thể khôi phục lại.

Người ta không thể dạy về niềm                  Có thể rèn luyện và học được cách xây dựng niềm
tin.                                                                            tin và biến nó thành một lợi thế chiến lược.

Tin tưởng vào người khác là quá                       Không tin ai cả mới là một rủi ro lớn hơn.
rủi ro.

Chỉ có thể xây dựng niềm tin với                         Xây dựng được niềm tin với một người thì sẽ xây
một người vào một thời điểm.                        dựng được niềm tin với nhiều người khác.

Có lẽ định kiến dai dẳng nhất là của một lãnh đạo cao cấp của một ngân hàng đầu tư tại New York nơi tôi từng làm việc trong một thời gian ngắn, rằng: “Hoặc anh có niềm tin, hoặc không, ngoài ra anh chẳng thể làm gì hơn”.

Thật ra bạn vẫn có cách giải quyết cho vấn đề này! Tôi đã là một nhà kinh doanh trong suốt 20 năm qua. Tôi có trách nhiệm xây dựng và điều hành doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ, báo cáo cho hội đồng quản trị, đạt thành quả và phải hoàn thành các mục tiêu đề ra. Trong thời gian đó, tôi cũng đã có nhiều năm tư vấn cho hàng chục công ty nổi tiếng, trong đó có nhiều công ty xây dựng được chiến lược tốt và có năng lực thực hiện nhưng lại không đạt được kết quả mong muốn mà không giải thích được lý do vì sao. Tôi là một người chồng, người cha và là một thành viên của một đại gia đình có nhiều mối quan hệ về nhiều mặt. Tôi đã từng tư vấn cho nhiều trường hợp dân sự khi các gia đình và cá nhân gặp phải những vấn đề phức tạp do thiếu niềm tin. Và từ những kinh nghiệm đã qua, tôi chưa thấy có trường hợp ngoại lệ nào đối với tiền đề cơ bản của cuốn sách này: Bạn hoàn toàn có thể xây dựng được niềm tin mạnh mẽ và niềm tin đó có tốc độ nhanh hơn rất nhiều so với những gì bạn nghĩ!

Một lần nữa, tôi muốn khẳng định rằng không gì có thể nhanh bằng tốc độ của niềm tin. Không có mối quan hệ nào mỹ mãn bằng một quan hệ tin cậy. Không có gì truyền cảm hứng mạnh mẽ bằng tác động của niềm tin. Không gì có thể sinh lợi bằng tính kinh tế của niềm tin. Không gì có sức ảnh hưởng lớn hơn sức mạnh của niềm tin.

Niềm tin có thể làm thay đối mọi thứ. Chưa lúc nào chúng ta cần xây dựng, khôi phục và mở rộng niềm tin ở mọi cấp độ như trong thời đại toàn cầu hóa này.

Dù bạn đang tiếp cận cơ hội và thách thức để tăng cường niềm tin trong cuộc sống riêng hay trong công việc, hoặc cả hai, tôi bảo đảm với bạn rằng niềm tin sẽ tạo ra sự khác biệt đáng kể trên mọi phương diện trong cuộc sống của bạn.