Ý định của bạn là gì?

Về mặt luật pháp, một người được xem là có tội khi anh ta xâm phạm đến quyền lợi của người khác. Về mặt đạo đức, chỉ cần nghĩ đến hành động đó là anh ta đã có tội.

– Immanuel Kant

Tôi hy vọng cha mẹ tôi sẽ không trách khi tôi chia sẻ một câu chuyện khá buồn cười về họ, nhưng câu chuyện này thực sự giúp tôi làm rõ luận điểm của mình.

Vào một ngày mùa đông, cha mẹ tôi (tôi xin được đề cập bằng tên thật của họ là Stephen và Sandra) đang trên đường về nhà từ nhà nghỉ ở Montana. Họ rất mệt vì đã trượt tuyết bằng xe cả buổi sáng cùng các thành viên trẻ trong gia đình. Stephen mệt đến mức không thể cầm lái, nên Sandra ngồi vào sau vô-lăng còn ông thì nằm lăn ra ngủ ở ghế sau.

Đi được vài giờ, mắt Sandra cứ díp lại vì buồn ngủ, bà cho xe tạt vào bên đường và đánh thức Stephen, bảo rằng đến lượt bà chui vào ghế sau. Hai người mở cửa xe để đổi chỗ cho nhau. Stephen ngồi vào ghế tài xế, còn Sandra khi vừa định bước lên xe ngồi vào ghế sau thì chợt nhớ ra chiếc xe mới của họ có chức năng đặc biệt có thể nâng hay hạ gầm xe cho tiện lợi. Do đầu gối đau nên bà bảo ông: “Anh hạ gầm xe xuống cho em dễ bước lên” và bà đóng cửa xe lại để ông chỉnh gầm xe.

Đột nhiên, bà thấy chiếc xe bắt đầu lao nhanh về phía trước. Nghĩ rằng Stephen giả vờ bỏ bà lại (bà nghĩ cũng có lý vì tính ông hay đùa) nên bà liền chạy đuổi theo, nhưng Stephen tăng tốc, bỏ lại bà đứng chơ vơ một mình bên đường cao tốc.

Vì đang là mùa đông mà bà lại không mặc áo ấm và chân chỉ mang mỗi đôi tất, Sandra nghĩ không phải là lúc để đùa, và bà sẽ mắng Stephen một trận khi ông quay trở lại! Nhưng sau mười phút đứng một mình trên đường giữa trời giá lạnh, cuối cùng bà kết luận rằng có lẽ Stephen đinh ninh bà đã lên xe và đang ngủ ở ghế sau!

Sự thực là Stephen không hề nghe thấy Sandra yêu cầu ông hạ gầm xe nên khi nghe tiếng cửa xe đóng lại, ông cho rằng bà đã lên xe. Ông nghĩ rằng vì quá mệt, chắc bà đã ngủ thiếp đi ngay giữa đống gối mền ấm áp. Sandra thích dừng xe nhiều lần để đi vệ sinh và mua quà vặt, nên Stephen nghĩ nếu ông giữ im lặng, bà sẽ ngủ suốt đoạn đường còn lại và họ sẽ về đến nhà sớm hơn.

Rất may, một người đàn ông lái chiếc xe khác nhìn thấy Stephen lái xe vút đi bỏ lại một người phụ nữ đang í ới chạy theo xe. Nghĩ rằng mình cần thực hiện nghĩa vụ của người công dân tốt, ông ấy đã gọi điện báo cảnh sát tuần tra rằng ông nhìn thấy một người đàn ông bỏ rơi một phụ nữ trên đường cao tốc.

Không lâu sau đó, xe tuần tra chạy đến chỗ bà Sandra, viên cảnh sát hỏi bà đã xảy ra chuyện gì.

Bà trả lời: “Chồng tôi vừa bỏ tôi ở lại đây, nhưng tôi nghĩ ông ấy không cố tình làm như vậy”.

Nghi ngờ về khả năng có sự ngược đãi trong gia đình, viên cảnh sát hỏi: “Bà có bị đánh đập không? Tại sao ông ấy bỏ lại bà ở đây?”.

“Tôi chắc rằng ông ấy đinh ninh là tôi đang nằm ngủ ở ghế sau.”

“Ông ấy nghĩ bà nằm ở ghế sau à? Bà không thấy lạ là ông ấy không nhận ra bà không có ở đấy sao?”

“Không, tôi tin chắc ông ấy nghĩ rằng tôi đã ngủ.”

“Tên bà là gì?”

“Sandra Covey.”

Im lặng một lúc lâu, người cảnh sát hỏi tiếp, “Bà có quan hệ gì với tác giả Stephen Covey? Tôi có học một lớp do ông ấy dạy”.

“Chính ông ấy đấy. Ông ấy đã bỏ quên tôi ở đây!”

Khi Sandra và viên cảnh sát tuần tra tiếp tục nói chuyện, bà nhớ ra Stephen có mang theo điện thoại di động, họ liền gọi điện cho ông.

“Thưa ông Covey, tôi là cảnh sát tuần tra giao thông. Ông cần dừng xe lại ngay và báo cho tôi biết địa điểm chính xác ông đang ở đâu.”

Ngạc nhiên không hiểu sao cảnh sát giao thông lại biết số điện thoại cầm tay của mình, và băn khoăn không biết mình có chạy xe quá tốc độ hay không, ông trả lời: “Được rồi, tôi nghĩ hiện tôi đang ở đâu đó gần Thác nước Idaho, nhưng tôi không biết chính xác vì trước đó tôi đã ngủ trong xe, vợ tôi cầm lái suốt cho đến cách đây khoảng 10-15 phút mới chuyển tay lái cho tôi. Để tôi hỏi vợ tôi xem chúng tôi đang ở đâu”.

Thế rồi ông lớn tiếng gọi về phía sau: “Sandra! Sandra! Dậy đi! Có cảnh sát giao thông gọi điện hỏi muốn biết chính xác hiện chúng ta đang ở đâu”.

“Ông Covey! Ông Covey!”. Viên cảnh sát nói như hét vào máy điện thoại:

“Vợ ông không có ở đấy đâu!”.

“Bà ấy đang ngủ ở ghế sau mà,” Stephen tỏ vẻ khó chịu. “Chờ đã, tôi sẽ dừng xe và đánh thức bà ấy”. Thế rồi ông lật tung chiếc mền và gối, nhưng không thấy Sandra ở đó!

“Vợ tôi mất tích rồi!” – Ông kêu lên.

“Bà ấy đang ở trên xe với tôi.” – Viên cảnh sát trả lời.

“Bà ấy đang ở chỗ anh à, sao lại thế được?”

“Ông đã bỏ lại bà ấy bên đường được một lúc rồi.”

“Sao?”, Stephen ngạc nhiên hỏi. “Ý ông nói là bà ấy đã không lên xe à? Thật không tin nổi! Thảo nào tôi lấy làm lạ không biết sao bà ấy lại im lặng thế!”.

Thế là, cuối cùng xe cảnh sát tuần tra cũng tìm thấy Stephen và họ được một phen cười vỡ bụng khi vỡ lẽ ra câu chuyện. Stephen nói, “Mấy đứa con tôi chắc không thể tin có chuyện như thế này!”.

Viên cảnh sát nói: “Đúng thế! Nhưng hãy chờ để tôi thông báo về đồn đã.

Thật là chuyện hiếm thấy!”.

Tầm quan trọng của ý định

Đây là câu hỏi dành cho bạn: Nếu như bạn đã theo dõi diễn biến toàn bộ câu chuyện, bạn nghĩ ý định của Stephen là gì?

Đầu tiên, Sandra cho rằng ông có ý đùa với bà bằng cách giả vờ bỏ bà lại. Vì sao? Vì ông là người hay đùa và trước đây ông đã từng đùa trong nhiều tình huống khác nhau. Tuy nhiên, khi bà hiểu chuyện gì xảy ra, bà cho rằng

Stephen không hề biết bà không có mặt trên xe và ông cố ý không nói chuyện vì muốn bà ngủ yên. Vì sao? Vì bà hiểu rõ tính cách của ông. Bà biết ông luôn quan tâm đến bà, ông muốn bà được nghỉ ngơi, và không bao giờ cố tình bỏ bà lại như vậy.

Ngược lại, người đàn ông gọi điện báo cảnh sát không biết gì về tính cách của Stephen, nên ông ấy mới cho rằng Stephen có ý định bỏ bà Sandra. Vì sao?

Vì có thể ông ấy từng chứng kiến những việc bỏ rơi như vậy. Hoặc là ông ấy có linh cảm về khả năng đó (như hầu hết chúng ta đều có) do tính chất văn hóa của xã hội chúng ta ngày càng có nhiều hiện tượng bỏ rơi hay ngược đãi như thế.

Viên cảnh sát tuần tra cũng không thể biết được tính cách của Stephen, nên lúc đầu anh ta còn ngờ rằng sự việc xảy ra là có ý đồ. Vì sao? Có thể, do nghề nghiệp của mình, anh ta đã từng chứng kiến nhiều trường hợp bạo hành trong gia đình và những kinh nghiệm đó đã tạo cho anh một thói quen nhìn nhận mọi sự việc qua lăng kính đó.

Còn ý định thực sự của Stephen là gì? Rõ ràng ông ấy không hề có ý định bỏ Sandra ở lại chịu rét bên đường. Tôi muốn khẳng định rằng ông cố ý không nói chuyện với bà để bà được nghỉ ngơi. Nhưng, như ông đã thú nhận, ông cũng muốn về nhà càng nhanh càng tốt, và nếu bà ấy thức, bà sẽ đòi dừng lại nhiều lần trên suốt chặng đường về.

Toàn bộ câu chuyện này nêu ra cho chúng ta một số vấn đề quan trọng liên quan đến ý định:

• Ý định rất quan trọng.

• Ý định phát sinh từ tính cách.

• Chúng ta có khuynh hướng phán xét bản thân qua ý định của mình, nhưng lại phán xét người khác qua hành vi của họ.

• Chúng ta cũng thường có khuynh hướng suy đoán ý định của người khác căn cứ vào tính cách và kinh nghiệm của bản thân chúng ta.

• Cách nhận thức của chúng ta về ý định có tác động đáng kể đến niềm tin.

• Người khác thường không tin chúng ta vì họ kết luận dựa vào cách họ đánh giá hành vi của chúng ta.

• Chúng ta cần chủ động tác động đến những kết luận của người khác bằng cách “trình bày rõ ý định của mình”.

Tác động của ý định đến niềm tin

Diễn đàn Kinh tế Thế giới tiến hành cuộc khảo sát hàng năm trên toàn thế giới so sánh mức độ tin tưởng của con người vào các tổ chức, bao gồm chính phủ các nước, các công ty có quy mô toàn cầu và các công ty lớn hoạt động trong nước. Bạn thử đoán xem tổ chức nào đứng đầu danh sách hàng năm kể từ khi bắt đầu tiến hành khảo sát? Đó chính là các tổ chức NGO (Non-Governmental Organization – Tổ chức phi chính phủ) trong nước và quốc tế chủ trương hoạt động phi lợi nhuận để tham gia giải quyết các vấn đề xã hội như sức khỏe, nhân quyền, tình trạng nghèo đói và môi trường.

Trong các cuộc điều tra so sánh mức độ niềm tin trong các nghề nghiệp khác nhau, bạn có đoán được nghề nào thường xuyên xếp cuối danh sách không? Đó là nghề làm chính trị gia.

Vậy sự khác biệt ở đâu? Vì sao niềm tin của chúng ta đối với các tổ chức NGO rất lớn, còn niềm tin đối với các nhà chính trị lại quá thấp? Hãy xét bốn yếu tố cơ bản của sự tín nhiệm. Phần lớn, các tổ chức phi chính phủ và các chính trị gia đều có năng lực. Cả hai đều có những thành tích đáng kể. Nhưng ở mức độ nào đó, tính chính trực xem ra là một thách thức lớn đối với các nhà chính trị (hoặc có thể do các phe chính trị đối lập hay giới truyền thông thường cho rằng mọi vấn đề rắc rối đều phát sinh từ hành vi không chính trực của các nhà chính trị).

Tôi cho rằng nguyên nhân khiến chúng ta có những đánh giá khác nhau về các tổ chức phi chính phủ và các nhà chính trị là vì chúng ta đánh giá căn cứ trên ý định – có thể đó là ý định thực sự, hoặc cũng có thể chỉ là ý định mà chúng ta chủ quan gán ghép cho họ. Động cơ hay chủ trương của họ là gì? Họ có thực sự quan tâm đến lợi ích tốt nhất của những nguời có liên quan không? Hay họ chỉ quan tâm đến quyền lực chính trị, bè phái, thỏa mãn cái tôi của họ, hay lợi ích mà họ có thể đạt được từ đó?

Các tổ chức phi chính phủ thường có những động cơ tốt đẹp và minh bạch; ý định của họ là tạo giá trị gia tăng trong hoạt động từ thiện hay thực hiện một sứ mệnh cụ thể nào đó. Còn ý định của các nhà chính trị là làm những gì có lợi nhất cho giới hoạt động chính trị như họ hoặc đảng phái của họ, chứ không nhất thiết vì lợi ích chung của mọi người.

Tác động của ý định đối với niềm tin là rất lớn. Cách đây khá lâu, một phiên dịch của hãng CNN đã dịch sai một từ trong bài phát biểu của Tổng thống Iran, Mahmoud Ahmadinejad. Thay vì phải dịch là “phát triển kỹ thuật hạt nhân”, hãng này lại đưa tin Tổng thống Ahmadinejad đã nói đến việc “phát triển vũ khí hạt nhân”. Trong bầu không khí chính trị đã rất căng thẳng xung quanh vấn đề phát triển hạt nhân của Iran, CNN lập tức bị trục xuất ra khỏi Iran. Hossein Shariatmadari, Tổng biên tập của tờ Kayban nói rằng: “Sự xuyên tạc cố ý này tác động xấu đến bài phát biểu của Tổng thống đối với dư luận”.

Bạn hãy để ý đến việc tập trung vào động cơ, và việc gán ghép động cơ và ý đồ… cùng với kết quả của những hành động đó. Sau khi công khai xin lỗi, CNN được phép trở lại hoạt động tại Iran. Nhưng từ ví dụ này – cũng như hàng loạt sự việc diễn ra hàng ngày, nếu để ý, chúng ta sẽ thấy rõ vấn đề ý định gây ra những tác động rất lớn.

Trở lại ví dụ về “nhân chứng chuyên môn” nêu ở phần trên, một trong những mục đích của phe đối lập là nhắm vào ý định của nhân chứng để làm mất tín nhiệm của người này. Họ sẽ lập luận vì sao người này đến tòa làm nhân chứng? Người này sẽ được lợi gì từ việc này? Phải chăng có sự xung đột về lợi ích? Phải chăng người này được trả tiền để làm nhân chứng trước tòa? Nếu đối phương đưa ra được nguyên nhân khiến mọi người nghi ngờ mục đích của nhân chứng, lời khai của người này trước tòa sẽ không còn đáng tin cậy.

Ý định, hay động cơ, là vấn đề còn quan trọng hơn nhiều đối với người bị xét xử tại tòa. “Người này phạm tội vì động cơ gì?”. Hầu hết các vụ án đều chú trọng vào động cơ phạm tội để đi đến phán quyết.

Như đã minh họa trong ẩn dụ về cây cối, ý định giống như thân cây, ngoài phần nhìn thấy được trên mặt đất vẫn còn một phần ẩn sâu dưới mặt đất không ai nhìn thấy. Động cơ vốn ẩn sâu bên trong con tim và khối óc của chúng ta nên người khác chỉ nhận ra chúng thông qua hành vi của chúng ta hoặc khi chúng ta chia sẻ chúng với người khác.

Cũng như các yếu tố cốt lõi khác, ý định là yếu tố rất cần thiết đối với niềm tin. Một người chính trực mà thiếu ý định tốt sẽ chỉ là người trung thực, có năng lực, có thành quả nhưng động cơ thì thật đáng ngờ. Có thể người đó luôn muốn chiến thắng bằng mọi giá, dù biết sẽ gây thiệt hại cho người khác. Mọi người xung quanh đều có thể nhận ra điều đó và họ khó có thể tin cậy được người này. Ngược lại một người có mục đích tốt mà không có ba yếu tố cốt lõi kia (chính trực, năng lực và kết quả) có thể là người chu đáo nhưng không trung thực hoặc thậm chí hèn nhát, bất tài và chẳng đạt được thành tích gì.

Như đã nói, cả 4 Yếu tố cốt lõi đều cần thiết.

Khi muốn tìm hiểu về ý định, bạn nên tự đặt những câu hỏi sau:

• Tôi có thường phải “trừ hao” những điều người khác nói vì tôi nghi ngờ động cơ của họ?

• Tổ chức của tôi phải trả giá như thế nào khi nhân viên không tin vào ý định của người quản lý? Điều này đã ảnh hưởng như thế nào đến tốc độ và chi phí?

• Nhóm làm việc của tôi thiệt hại đến mức nào khi các thành viên không tin vào động cơ của nhau?

• Tôi sẽ chịu những tổn thất nào khi người khác nghi ngờ ý định của tôi?

• Tôi phải làm gì để cải thiện và thể hiện ý định của mình một cách rõ ràng hơn?

Những câu hỏi trên sẽ giúp bạn chuẩn bị tinh thần và tâm thế khi xem xét các yếu tố tạo nên động cơ của bạn và cách cải thiện nó.

“Ý định” là gì?

Theo tự điển Webster, Ý định (Intent) được định nghĩa là “một trạng thái tinh thần trước khi thực hiện một hành động nào đó”. Theo tôi mọi cố gắng định nghĩa về từ này sẽ không thể bao quát đầy đủ ý nghĩa của nó nếu không xét đến ba yếu tố sau: động cơ (motive), kế hoạch hành động (agenda) và hành động (behavior).

Động cơ. Động cơ là lý do khiến bạn làm một việc nào đó. Chính “động cơ” sẽ thúc đẩy “hành động”.

Động cơ tạo được niềm tin lớn nhất là sự quan tâm chân thật đối với mọi người, quan tâm đến các mục đích chung của tập thể, quan tâm đến chất lượng của việc bạn làm và quan tâm đến xã hội nói chung. Hãy thử nghĩ xem liệu bạn có tin tưởng một người không quan tâm gì đến bạn, hoặc công việc, các nguyên tắc, giá trị, hay đến bất cứ ai hay bất cứ điều gì khác?

Mọi người thấy hạnh phúc khi biết rằng có ai đó hiểu và quan tâm đến họ.

– DENNIS P. LESTRANGE, CỰU PHÓ CHỦ TỊCH, IKON OFFICE SOLUTIONS

Chúng ta đặt niềm tin vào con người hay các tổ chức một phần vì chúng ta tin rằng họ quan tâm đến chúng ta. Tôi nhớ khi tôi còn nhỏ, cha mẹ hay phạt tôi vì lỗi này hay lỗi khác; lớn lên, tôi biết họ làm điều đó là vì họ thương yêu tôi. Tôi không thích hình phạt chút nào, tôi thường ghét cay ghét đắng nó.

Nhưng trong thâm tâm tôi chưa bao giờ có chút nghi ngờ về tình yêu thương và sự chăm lo của cha mẹ dành cho tôi. Tôi biết rằng tôi luôn có thể tin tưởng vào tình yêu thương của họ.

Các công ty trên thế giới đều nhận thấy tầm quan trọng của sự quan tâm. Vô số mẩu quảng cáo mà bạn nhìn thấy hàng ngày đều truyền đạt thông điệp bằng từ ngữ hoặc hình ảnh rằng: “Chúng tôi quan tâm đến bạn”, “Chúng tôi quan tâm đến chất lượng”, “Chúng tôi quan tâm đến môi trường”, hay “Chúng tôi rất quan tâm đến cộng đồng và muốn mang đến một sự thay đổi tốt đẹp”. Các công ty đều hy vọng bằng cách truyền đạt sự quan tâm qua hình ảnh như vậy, khách hàng sẽ tin và mua sản phẩm, dịch vụ của họ.

Gần đây người ta viết nhiều sách nói về tác động tích cực của sự quan tâm đến hiệu quả công việc. Các tác phẩm như “Nghệ thuật lãnh đạo bằng sự quan tâm” và “Bò được chăm sóc sẽ cho sản lượng sữa tốt hơn” đã chứng minh cho mối liên quan chặt chẽ giữa sự quan tâm đến người khác và hiệu quả công việc. Tôi vẫn tin rằng thật sự có mối liên quan hiển nhiên giữa sự quan tâm và hiệu quả công việc vì chính sự quan tâm và chăm sóc tạo nên niềm tin trong lòng mọi người.

Rõ ràng, những vấn đề liên quan đến động cơ và đặc biệt là sự quan tâm đến mọi người sẽ có tác động hơn hẳn mọi yếu tố khác trong việc xây dựng sự tín nhiệm và niềm tin. Nhưng mọi việc sẽ ra sao nếu như bạn thực sự không có mối quan tâm nào? Nếu động cơ thực sự của bạn chỉ vì lợi nhuận, thu vén cho riêng mình hay sự công nhận của người khác? Hoặc giả bạn không thực sự quan tâm đến khách hàng hay nhân viên của mình? Liệu bạn có nên thuyết phục họ tin rằng bạn đang quan tâm đến họ không?

Nếu bạn thực sự không quan tâm đến ai, và bạn cũng không muốn quan tâm thì cũng chẳng sao. Nhưng bạn cần hiểu rằng bạn sẽ phải trả giá cho thái độ đó! Những điều bạn nói hay những việc bạn làm sẽ phải mất nhiều thời gian hơn và tốn kém hơn vì bạn không có được sự tín nhiệm và niềm tin từ sự quan tâm. Bạn có thể nghĩ rằng bạn đã đạt được những thành quả tốt, nhưng bạn nên tự hỏi mình rằng bạn đang để lại hậu quả gì.

Bạn cũng cần hiểu rằng nếu bạn chỉ giả vờ quan tâm, hoàn toàn trái ngược với động cơ thật của bạn, thì sớm muộn bạn cũng sẽ nhận lãnh hậu quả đích đáng và thiệt hại cho bạn sẽ vô cùng lớn. Trên thực tế, không tổn thất nào lớn bằng sự trả giá cho hành vi lừa dối, đặc biệt khi liên quan đến động cơ không trong sáng.

Một huấn luyện viên hay một CEO không quan tâm đến học trò hay nhân viên của mình còn hơn những người chỉ giả vờ quan tâm ở vẻ bề ngoài. Mọi người sẽ luôn phát hiện ra ngay bất cứ thái độ giả dối nào. Họ thừa biết ai không quan tâm đến họ và tệ hơn nữa họ còn xem đó là một sự xúc phạm vì đó là hành động xem thường họ.

– JIMMY JOHNSON, CỰU HUẤN LUYỆN VIÊN CỦA ĐỘI BÓNG RỔ DALLAS COWBOYS VÀ MIAMI DOLPHINS

Vì vậy, nếu bạn thực sự không quan tâm và cũng không có ý định thay đổi thì tốt nhất bạn nên thẳng thắn thể hiện điều đó để chỉ phải trả một khoản thuế vì thái độ không quan tâm. Tuy nhiên, có thể lúc này bạn chưa quan tâm, nhưng nếu bạn thực lòng muốn quan tâm thì sẽ có rất nhiều cách để bạn nâng cao động cơ của mình. Tôi sẽ trở lại vấn đề này ở phần cuối chương.

Kế hoạch hành động. Kế hoạch hành động xuất phát từ động cơ. Đó là những việc bạn dự định làm hay đang xúc tiến vốn xuất phát từ động cơ của bạn.

Kế hoạch hành động chỉ xây dựng được niềm tin lớn nhất khi hướng đến lợi ích chung, nghĩa là phải thật lòng mong muốn điều tốt đẹp nhất cho mọi người có liên quan. Bạn không chỉ quan tâm đến người khác mà còn phải thật lòng muốn họ đạt được thắng lợi. Đương nhiên bạn muốn mưu cầu thắng lợi cho bản thân mình, đó là điều tất nhiên và cũng là điều dễ hiểu. Nhưng bạn cũng nên mưu cầu thắng lợi cho tất cả những người có liên quan. Cuộc sống luôn có những mối tương quan, vì vậy bạn nên tìm những giải pháp để xây dựng niềm tin và mang lợi ích đến cho mọi người.

Mất nhiều năm để tìm hiểu những yếu tố cơ bản của niềm tin, tôi đi đến kết luận rằng nếu hai người có thể nói với nhau hai điều và nói thực lòng, thì đó chính là cơ sở của niềm tin thực sự giữa họ. Hai điều đó là “Tôi không có ý làm hại bạn” và “Tôi chỉ muốn đem đến cho bạn điều tốt đẹp nhất”.

JIM MEEHAN, NHÀ TÂM LÝ HỌC VÀ NHÀ THƠ NGƯỜI ANH

Đối lập với kế hoạch hành động vì lợi ích chung là kế hoạch hành động chỉ phục vụ cho lợi ích cá nhân theo kiểu “Tôi muốn chiến thắng – đó là mục đích duy nhất của tôi”. Nếu đó là mục đích của bạn, có thể bạn sẽ đạt được nó, nhưng bạn cần tự hỏi mình đó có phải là kết quả tốt nhất cho bạn chưa? Và kết quả này có tồn tại được lâu dài không? Câu trả lời cho cả hai câu hỏi này đều là “không”. Chẳng sớm thì muộn bạn cũng phải trả giá đắt cho mục đích như vậy. Hơn nữa, cách suy nghĩ này của bạn cũng không tồn tại được lâu, vì lẽ ra xây những chiếc cầu bằng sự tín nhiệm và niềm tin, bạn lại đang tạo ra những rào cản từ sự ngờ vực và bất tín.

Tôi muốn chia sẻ với bạn một trải nghiệm của Shea Homes – một ví dụ điển hình về khoản cổ tức thu được từ kế hoạch hành động vì lợi ích chung. Ngành xây dựng là nơi diễn ra các mối quan hệ “thắng- thua” và đối địch giữa các nhà thầu chính và thầu phụ, nhưng Shea Homes quyết định tạo ra một mô hình khác. Trong số các bước họ đã tiến hành, họ đổi cách gọi nhà thầu phụ của mình thành “đối tác kinh doanh” và hỗ trợ tài chính cho các nhà thầu phụ này hoàn thành tốt các hạng mục công trình. Họ làm rất minh bạch. Phương châm hoạt động của họ là: “Chúng tôi muốn các bạn và chúng tôi cùng thắng và chúng ta hãy cùng nhau giúp khách hàng của chúng ta thắng lợi. Vậy chúng ta phải nghĩ cách làm thế nào để thực hiện công trình này một cách tốt nhất?”.

Cách thực hiện này so với cách làm truyền thống khác biệt nhau như ngày và đêm. Và kết quả đạt được là: thời gian hoàn thành công trình được rút ngắn, chi phí xây dựng giảm xuống, sai sót về chất lượng được hạn chế, khách hàng hài lòng hơn, số công trình do khách hàng giới thiệu tăng lên. Họ kiếm được nhiều tiền hơn. Các đối tác của họ cũng kiếm được nhiều tiền hơn và tất cả các bên đều được hưởng lợi.

Ví dụ của Shea Homes cho thấy rõ tác động của kế hoạch hành động vì lợi ích chung trên nền tảng niềm tin. Nó cũng cho thấy sức mạnh của chương trình hành động công khai trái ngược hẳn với hình thức che đậy hay bưng bít. Có lẽ bạn từng tham dự hàng chục, nếu không nói hàng trăm cuộc họp hay giao dịch mà bạn cảm thấy mọi người không nói thẳng với bạn điều họ thực sự muốn hay đang cố gắng hoàn thành – nói cách khác họ đang che giấu ý đồ hành động của họ. Nhiều khả năng, bạn có thể nhận thấy ý đồ này ở một mức độ nào đó, và sự ngờ vực buộc bạn phải thận trọng, cảnh giác và không tránh khỏi cảm giác khó chịu. Bạn thử nghĩ xem hậu quả này sẽ gây nên tổn thất ra sao, và tác động của nó đến tốc độ và chi phí như thế nào. Và những lợi ích mà mọi người lẽ ra được hưởng nếu như không phải lo ngại về những động cơ bị che đậy hay mục đích được ngụy tạo – nếu như tất cả kế hoạch hành động đều được trình bày công khai, và đặc biệt nếu như mục đích chính thực sự hướng đến lợi ích chung của mọi người có liên quan.

Hành động. Thông thường, hành động là sự biểu hiện bên ngoài của động cơ và kế hoạch hành động. Hành động tạo được sự tín nhiệm và niềm tin lớn nhất chính là hành động vì lợi ích cao nhất của người khác. Đó là điểm mấu chốt của vấn đề. Nói rằng “Tôi quan tâm” hay “Tôi muốn anh thắng” thật dễ, nhưng chính hành động thực tiễn của chúng ta mới chứng minh được chúng ta có thật lòng với những gì mình nói hay không.

Tôi nghĩ rằng các bạn cần phải sát cánh với nhân viên của mình những lúc họ gặp khó khăn, và cần phải luôn quan tâm đến họ. Tôi muốn họ hiểu rằng Southwest luôn sẵn sàng hỗ trợ họ.

– HERB KELLEHER, CHỦ TỊCH, SOUTHWEST AIRLINES

Howard Shultz, người sáng lập và là Chủ tịch Hãng Starbucks là một ví dụ rất đáng trân trọng về cách cư xử thể hiện thái độ quan tâm và gây dựng niềm tin. Năm 1997, ba nhân viên của Starbucks bị sát hại khi một cửa hàng của Starbucks tại Washington, D.C. bị cướp tấn công. Nghe được tin này, Howard Shultz lập tức thuê riêng một chiếc máy bay đến Washington D.C. và ở lại đó cả tuần lễ để làm việc với cảnh sát, an ủi gia đình nạn nhân và gặp gỡ các nhân viên. Ông đến dự đám tang các nhân viên này. Ông còn tuyên bố một điều không ai ngờ là ông sẽ dành toàn bộ lợi nhuận thu được của cửa hàng này cho “các tổ chức hoạt động vì quyền lợi của các nạn nhân và phòng chống bạo lực”.

Qua sự quan tâm sâu sắc và chăm sóc chu đáo đối với ba nhân viên bị nạn và gia đình của những người này, Howard Shultz đã gửi một thông điệp lớn về sự quan tâm của ông đến hàng ngàn nhân viên khác của Starbuck và gia đình họ. Ai cũng cảm nhận được và không nghi ngờ về điều đó. Họ nghĩ rằng “Nếu ông ấy đã quan tâm đến những người này và gia đình của họ, thì ông ấy cũng sẽ quan tâm đến tôi như thế. Và tôi thấy tự hào được làm việc cho công ty này”.

Đó là một trong những hành động giúp Shultz xây dựng được một đội ngũ “nhân viên có phẩm chất cao, biết quan tâm nhiều hơn đến khách hàng và đồng nghiệp”. Đây cũng là một trong những lý do vì sao Starbucks có được một nền văn hóa công ty đáng nể cùng sự hoạt động hiệu quả. Và trên thực tế, Starbucks được đánh giá là một trong 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất tại Mỹ.

Đáng tiếc là, ví dụ này không được nhiều công ty lấy làm chuẩn mực. Thay vì thể hiện thiện chí “Chúng tôi quan tâm tới các bạn”, họ có những hành động chứng tỏ rằng “Chúng tôi có thể thay thế các anh bất cứ lúc nào. Đối với chúng tôi, lợi nhuận là số một”. Thực tế, một cuộc khảo sát cho thấy:

• Chỉ có 29% nhân viên tin rằng lãnh đạo công ty quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng chuyên môn của họ.

• Chỉ có 42% nhân viên tin rằng lãnh đạo công ty quan tâm đến họ. Điều này có tác động gì đến niềm tin, tốc độ và chi phí trong hiệu quả công việc của những công ty này?

Hành động vì lợi ích tốt nhất của người khác phải xuất phát từ động cơ quan tâm và chủ trương vì lợi ích chung. Tuy nhiên có những trường hợp mà hành động bề ngoài biểu thị cho thông điệp đó, nhưng thực chất lại là hành động giả dối. Đó là màn kịch “Tôi quan tâm đến anh” của loại người chủ trương “Tôi thật sự chẳng quan tâm đến anh lắm đâu, nhưng tôi muốn biểu hiện như một mẫu người biết quan tâm đến người khác”. Đừng quên rằng hành động thực ở đây lại là giả dối, mà cuối cùng mọi người cũng nhận ra. Màn kịch không thể diễn lâu, mà sự phương hại đến mức độ tín nhiệm, và cuối cùng đến niềm tin lại rất lớn.

Tiêu chuẩn của người được ủy thác

Khi tin rằng người khác thực sự hành động vì lợi ích tốt nhất của chúng ta, chúng ta sẽ tin tưởng ở họ. Ngược lại, nếu biết người khác hành động không vì lợi ích của chúng ta, chúng ta sẽ không thể nào tin cậy họ được. Điều đó thật dễ hiểu.

Chúng ta hãy suy nghĩ về từ “người được ủy thác” (trustee) xem. Người được ủy thác là người được trao quyền hợp pháp để quản lý tiền bạc hay tài sản của người khác. Tiêu chuẩn để chọn người ủy thác là người ấy sẽ hành động “vì lợi ích tốt nhất” của người mà họ đại diện. Chính từ “người được ủy thác” đã hàm ý người “được tin cậy” để làm công việc đó. Tôi gọi đó là “tiêu chuẩn của người được ủy thác”.

Thử nghĩ một cách toàn diện về công đoàn xem sao. Công đoàn là một thực thể tồn tại trong nhiều tổ chức có người làm công ăn lương trên thế giới. Họ đại diện cho những người có phẩm chất tốt và tất nhiên có mặt trong Southwest Airlines, Toyota, General Electric…

Nhưng lý do cơ bản để đa số các công đoàn (đặc biệt tại Hoa Kỳ) ra đời chính vì là các nhóm nhân viên không tin các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất của họ. Nói cách khác, nhân viên cảm thấy cần có một tổ chức riêng để bảo vệ quyền lợi của họ. Như vậy, công đoàn là kết quả của sự mất niềm tin, bắt nguồn từ một hành động nào đó vi phạm tiêu chuẩn của người được ủy thác.

Tôi nghĩ rằng một công ty tốt thực sự cần phải có… mối quan hệ gắn kết với các nhân viên của mình. Bạn phải hành động vì lợi ích tốt nhất của họ… và cuối cùng mối quan hệ như vậy sẽ mang lại lợi ích phục vụ cho công ty.

– SAM WALTON, NGƯỜI SÁNG LẬP WAL-MART VÀ CÂU LẠC BỘ SAM

Ý định tốt nhưng hành động kém

Điều quan trọng chúng ta cần lưu ý là đôi khi cách ứng xử không thích hợp sẽ làm phản tác dụng của một ý định tốt.

Một điều cần lưu ý là chúng ta thường xét đoán người khác qua hành vi của họ. Vì vậy, chúng ta cần bảo đảm rằng hành vi phản ánh đúng động cơ và ý định thực sự của chúng ta.

Và chúng ta cũng cần thận trọng trong cách xét đoán người khác. Tôi có một người bạn thường hay gán động cơ xấu cho các tài xế có hành vi mà anh ta cho là không thích đáng, chẳng hạn như vượt lên trước đầu xe của anh ta. Còn vợ anh lại luôn biện hộ cho họ bằng những khả năng như: “Có thể anh ấy cần phải đến bệnh viện” hay “Có thể anh ta trễ giờ đi đón con”, hoặc “Có thể con chó cưng nhà anh ấy mới chết”. J. M Barrie, một tác giả người Scotland, nói: “Đừng bao giờ gán cho đối thủ [hay bất kỳ ai] những động cơ tầm thường hơn động cơ của bạn”.

Tôi cũng muốn khuyến cáo các bạn hãy thận trọng để đừng suy diễn ý định của người khác theo lối “suy bụng ta ra bụng người” và cũng nên hiểu rằng người khác cũng có thể suy diễn ngược lại về bạn. Qua kinh nghiệm thực tế (cũng như phát hiện của bản thân tôi qua kinh nghiệm từ vụ sáp nhập công ty FranklinCovey vài năm trước đây) bạn sẽ thấy rõ rằng không ai trong chúng ta muốn hành động của mình bị quy kết vào những động cơ xấu. Trong mọi tình huống, chúng ta nên cố gắng hiểu thiện ý của người khác, cho dù đó chỉ là phỏng đoán… và đôi khi phải bất chấp hành vi bên ngoài của họ.

Khi chúng ta nhìn ra những điều tốt đẹp trong hành vi của người khác, đặc biệt đối với những trẻ vị thành niên hay những đồng nghiệp đang gặp rắc rối, đó là chúng ta đang khẳng định niềm tin của chúng ta vào họ và vào thiện ý của họ, chúng ta đang động viên tinh thần họ. Hành động đó thể hiện động cơ cao đẹp và sự quan tâm của chúng ta đối với người khác.

Làm thế nào để nâng tầm ý định của bạn?

Về mặt cơ bản, ý định xuất phát từ nội tâm nên chúng ta rất khó giả dối, hoặc không thể giả dối được lâu. Tuy nhiên, chúng ta có thể chuyển biến và nâng tầm cho ý định của mình.

Một số người thực sự có ý định không tốt. Dù có thể họ không nhận ra hay thậm chí không thừa nhận nó, nhưng thâm tâm họ luôn đặt lợi ích, địa vị, hay của cải của họ lên trên lợi ích của mọi người, bất chấp nguyên tắc và mọi chuẩn mực khác.

Một số người có ý định tốt, họ chân thành muốn làm những điều tốt đẹp và đem lại lợi ích cho người khác nhưng cách thể hiện của họ lại kém đến mức gây ngộ nhận về thiện ý của họ.

Dù có thể không nhận ra, nhưng hầu hết chúng ta luôn ít nhiều đối mặt với thách thức của cả hai vấn đề này. Thành thật mà nói, chúng ta phải thừa nhận đôi lúc động cơ của chúng ta không hoàn toàn minh bạch. Đôi khi chúng ta xử lý hoàn cảnh với những ý đồ riêng – ngay cả những chuyện nhỏ nhặt khiến người khác khó lòng tin tưởng chúng ta. Cũng có khi chúng ta có những hành vi ứng xử không biểu hiện sự quan tâm, chăm sóc, hay cởi mở với người khác. Tùy mức độ tác động của những thách thức này đến cuộc sống mà chúng ta phải trả giá trong quan hệ cá nhân cũng như trong công việc.

Vì vậy, thách thức đối với chúng ta là phải cải thiện mục đích. Sau đây tôi muốn giới thiệu đến các bạn ba biện pháp tăng tốc để giúp các bạn làm được điều này.

1. Xem xét và tinh chỉnh động cơ của bạn

Con người có khuynh hướng cho mình có tâm ý tốt, hoặc ít ra cũng là chính đáng. Có những lúc, ý định của chúng ta thật sự tốt, nhưng cũng có những lúc chúng ta ngụy biện (tự thuyết phục mình bằng “lời nói dối hợp lý”) để biện minh cho những ý định đối với bản thân và với người khác. Vậy làm thế nào chúng ta có thể thực sự soi thấu chiều sâu của tâm hồn để xem xét động cơ của mình, để khám phá nguyên nhân hành vi của mình, và thay đổi những gì cần thay đổi?

Có một cách khá hiệu quả là chúng ta nên thường xuyên tự vấn lương tâm mình bằng những câu hỏi sau đây:

• Khi tiếp xúc với trẻ con: Hành động của tôi có xuất phát từ sự quan tâm và lòng thương yêu thực sự không? Tôi có hành động vì lợi ích tốt nhất của đứa trẻ này không? Tôi có đủ khiêm tốn để thừa nhận rằng mình sai không? Hay thật ra tôi đang cố áp đặt ý muốn của mình vào đứa trẻ?

• Trong quan hệ vợ chồng: Tôi có chân thành lắng nghe vợ/chồng mình nói? Tôi có thực sự cởi mở tiếp thu ý kiến của vợ/chồng tôi? Tôi có hiểu rõ quan điểm của vợ/chồng tôi hay chỉ chú ý bảo vệ quan điểm của mình, luôn cho rằng mình đúng, và làm theo ý mình?

• Trong quan hệ với đồng đội: Tôi có nhận ra ngay và thừa nhận sự đóng góp của các thành viên khác? Tôi quan tâm vào “thắng lợi” của toàn đội hay chỉ chú tâm vào “chiến thắng” của riêng mình để trở thành “người hùng” và được mọi người thừa nhận những ý tưởng của mình?

• Trong quan hệ kinh doanh: Tôi có muốn lợi ích tốt nhất cho cả hai bên? Tôi có thực sự hiểu điều gì tạo nên “thắng lợi” cho đối tác của tôi? Tôi đã suy nghĩ thông suốt và có thể xác định được điều gì tạo nên “thắng lợi” cho bản thân không? Tôi có sẵn sàng chấp nhận sự đồng tâm hiệp lực và những giải pháp thứ ba có lợi cho cả hai bên? Hay tôi chỉ muốn “thắng lợi” cho riêng mình bất kể điều gì xảy ra với đối tác?

Trong cuộc sống, tôi càng tiếp xúc với nhiều người ở mọi tầng lớp của xã hội, từ gia đình, bạn bè, công việc đến các tổ chức cộng đồng, tôi càng nhận thấy tầm quan trọng của việc thường xuyên xem xét lại động cơ của mình. Chẳng hạn, khi tôi có dịp nói chuyện với những nhóm giáo dân trong nhà thờ, tôi nhận ra lợi ích của việc thường xuyên tự hỏi bản thân rằng mình muốn cầu phúc cho mọi người hay chỉ muốn gây ấn tượng với họ? Câu hỏi này giúp tôi luôn giữ vững mục đích trong lòng và nói chuyện với mọi người bằng thái độ hết sức cởi mở và trung thực.

Có một cách khác để xem xét động cơ của bạn, đó là vận dụng kỹ thuật “5 lý do vì sao” – một phương pháp giải quyết vấn đề đơn giản được Hệ thống Sản xuất của Toyota áp dụng và trở nên phổ biến trong thập niên 70. Ý tưởng của Toyota là truy ngược từ kết cục của vấn đề qua hàng loạt “lý do vì sao” cho đến khi bạn tìm ra nguyên nhân chính. Chúng tôi nhận thấy quy trình này rất thích hợp cho bản thân và cho mọi người phát hiện ý định thực sự của mình.

Giả dụ bạn cảm thấy mình đang bị đánh giá thấp, không được trọng dụng, và nói chung bạn rất thất vọng với hoàn cảnh công việc hiện nay, và bạn đã sắp xếp một cuộc hẹn với sếp để trao đổi về vấn đề này. Nếu bạn áp dụng trước quy trình “5 lý do vì sao” với bản thân mình theo trình tự dưới đây, bạn sẽ có khả năng tác động hiệu quả đến nội dung và kết quả của cuộc gặp gỡ này.

1. Vì sao tôi cảm thấy bị đánh giá thấp và không được trọng vọng? Vì tôi nghĩ rằng những người xung quanh không nhìn thấy hiệu quả việc làm của tôi.

2. Vì sao tôi nghĩ họ không nhìn thấy kết quả công việc của tôi? Vì họ chỉ chú tâm đến những người mới có triển vọng – những “ngôi sao đang lên”.

3. Điều gì làm tôi nghĩ rằng họ chỉ tập trung vào các ngôi sao đang lên? Đó là việc Sarah được thăng chức vào tuần trước mà lẽ ra phải là tôi!

4. Vì sao tôi nghĩ người ta thăng chức cho Sarah thay vì tôi? Tôi không biết. Có thể đó là điều tôi thực sự muốn trao đổi với sếp của mình.

5. Tại sao tôi muốn trao đổi với sếp về vấn đề này? Tôi nghĩ rằng, ý định ban đầu của tôi là nói ra cảm nghĩ và thắc mắc về việc Sarah được thăng chức. Nhưng tôi cho rằng điều tôi thực sự muốn biết là tôi có thể làm gì để đóng góp cho công ty và để tôi được xem xét trong những đợt thăng chức sau này.

Nói chung, sau khi trả lời “5 lý do vì sao” trên, bạn sẽ xác định được ý định thực sự của mình hay ít ra cũng gần với ý định đó. Một khi bạn tìm ra đúng “lý do tại sao”, bạn sẽ quyết định chấp nhận ý định đang có hay muốn thay đổi nó. Bí quyết rất đơn giản: Nếu ý định của bạn đặt trên các nguyên tắc quan tâm, cống hiến, mưu cầu lợi ích chung, hành động vì lợi ích của người khác, bạn sẽ thu được cổ tức từ niềm tin; ngược lại, bạn sẽ phải trả một khoản thuế niềm tin.

Vì vậy, nếu bạn muốn cải thiện hay nâng tầm ý định của mình, tôi xin gợi ý như sau:

Thứ nhất, bạn cần xác định các nguyên tắc có khả năng đem lại kết quả mà bạn mong muốn.

Thứ hai, bạn nên hiểu rằng bạn cần sự giúp đỡ để có thể thay đổi từ nội tâm và nên tìm người giúp đỡ. Đối với một số người, họ sẽ tìm kiếm những người kiểu mẫu, tìm đọc tiểu sử của những tấm gương sống vì người khác, hay đúc kết những biện pháp tinh thần hàng ngày để tu dưỡng, những tư tưởng quan tâm đến cộng đồng được lưu trữ trong sách vở qua nhiều thời đại. Chúng ta cũng có thể tìm sự giúp đỡ từ các nhà tư vấn giàu kinh nghiệm, hoặc qua việc thiền định hay cầu nguyện. Hoặc cơ bản nhất chúng ta có thể trông cậy vào sự mách bảo của lương tâm, lắng nghe và đáp lại tiếng nói của nội tâm cũng sẽ giúp chúng ta đến với những động cơ cao đẹp hơn và những mục đích trong sáng hơn.

Thứ ba, cần ứng xử theo tính cách của mẫu người mà bạn muốn trở thành. Hành vi ứng xử không chỉ là biểu hiện của động cơ và kế hoạch hành động mà còn là công cụ quan trọng để nâng tầm ý định. Hãy cư xử một cách quan tâm, hãy làm những việc mang lợi ích cho người khác. Khi hành động theo điều mong muốn bạn đang tái tạo lại bản thân để trở nên mẫu người tốt đẹp hơn.

2. Nói rõ ý định của bạn

Mới đây có người hỏi tôi làm cách nào để nói cho những khách hàng tiềm năng biết những điểm mạnh và thành quả của công ty của anh mà không bị cho là kiêu ngạo hay khoe khoang làm họ chán ngán bỏ đi như đã từng xảy ra. Tôi bảo anh ấy: “Hãy nói rõ ý định của bạn. Hãy nói cho khách hàng biết vì sao bạn muốn nói cho họ biết những điểm mạnh và thành quả của bạn, rằng không phải để tâng bốc bản thân mà chỉ để họ tin rằng với khả năng và thành tích đã có, bạn sẽ phục vụ họ tốt”.

Việc nói rõ ý định, kế hoạch hành động và động cơ của bạn có sức tác động rất lớn, đặc biệt khi hành vi của bạn đang bị người khác hiểu lầm hay suy diễn sai lệch. Nó còn là một phương tiện hữu hiệu để xây dựng niềm tin trong các mối quan hệ mới.

Gần đây Doug Conant, CEO của công ty Campbell Soup nói với tôi rằng trong giờ làm việc đầu tiên với đồng nghiệp mới hay các đối tác mới, ông sẽ nói cho họ biết cách điều hành công việc của ông để họ có thể biết những gì sẽ xảy ra. Ông nói rõ với họ rằng ý định của ông là muốn xây dựng niềm tin nơi họ, và ông muốn họ tin ông khi thấy ông thực hiện những điều đã nói. Ngoài ra, Doug nhận thấy rằng nói rõ ý định của mình không chỉ xây dựng được niềm tin, mà giúp ông có trách nhiệm với điều mình nói.

Lý do chính khiến việc nói rõ mục đích có thể làm gia tăng niềm tin vì nó báo hiệu hành vi của bạn – nó cho người khác biết những điều sắp xảy ra để sau đó họ có thể dễ dàng nhận thức, và chấp nhận những hiện tượng đó. Phản ứng của họ lúc đó cũng giống như người vừa mua một chiếc xe mới và đột nhiên nhận ra có nhiều chiếc xe giống như vậy trên mọi nẻo đường. Vấn đề ở đây không phải vì sự xuất hiện đột ngột nhiều xe loại đó trên đường mà chính vì khi mua xe người đó đã biết đến loại xe đó.

Một điều cần lưu ý khi bày tỏ mục đích, bạn phải thành thật và thực tế, nếu không nó sẽ khiến mọi người hoài nghi và mất niềm tin. Bạn cũng cần bảo đảm rằng mục đích của bạn không chỉ phục vụ lợi ích riêng của mình. Chính quá trình cân nhắc cách bày tỏ mục đích của mình sẽ giúp bạn cải thiện mục đích đó.

3. Nếp nghĩ rộng rãi

Hãy cư xử với tất cả mọi người như một bát nước yếu tố quan trọng trong cuộc sống như tình yêu, sự quả và niềm tin – thì sự dồi dào, rộng rãi không chỉ động lực phát triển những yếu tố đó.  Đối với hầu hết những thành đạt, sức mạnh, thành là một thực tế mà còn là đầy.

Theo Paul Zane Pilzer, cựu kinh tế gia của Đại học New York, thì “thuật giả kim kinh tế”(10) xuất phát từ các nguyên tắc của sự dồi dào chứ không phải sự khan hiếm, và công nghệ đã giải phóng chúng ta thoát khỏi luật chơi “kẻ được người mất” của kinh tế học cổ điển để chuyển sang một thế giới mới của sự dồi dào vô tận.

Điều quan trọng chúng ta nên hiểu là: Mọi người đều có thể chọn lấy sự dồi dào!

Bản thân tôi tin rằng, bất kể chúng ta đang ở địa vị kinh tế nào, mỗi người đều có quyền chọn cho mình sự dồi dào. Tôi biết có những người rất giàu có nhưng lại cư xử hẹp hòi trong khi những người kém may mắn hơn nhiều lại có tư tưởng rất dồi dào, khoáng đạt.

Thước đo giá trị cuộc sống của bạn không phải là những gì bạn tích lũy được, mà là những gì bạn cho đi.

– DR. WAYNE DYER, TÁC GIẢ CUỐN SỨC MẠNH CỦA Ý ĐỊNH

Trong chương trước, tôi đã kể về việc Jon Huntsman (CEO của Huntsman Chemical) đã giữ lời hứa của mình như thế nào sau khi bắt tay thỏa thuận hợp đồng, mặc dù điều đó gây tổn thất cho ông hàng triệu đô la. Huntsman là một trong những người có tấm lòng rộng lượng và nhân ái nhất trên thế giới. Ông cũng là một trong những người giàu có nhất hành tinh (xếp thứ 198 trong danh sách của Forbes 400 năm 2005). Nhưng điều đáng chú ý là ông đã quyết tâm sống chia sẻ với người khác ngay thuở hàn vi. Có lẽ một trong những lý do giúp ông thành đạt là vì lý do đó. Con trai của ông là Peter, người đang điều hành Huntsman Chemical, nói rằng: “Mục tiêu chung của chúng tôi là tăng tốc độ kiếm tiền nhanh hơn tốc độ cho đi của cha tôi”.

Rộng lượng là một nếp nghĩ, một lối sống và mục đích sống. Nó cũng là một yếu tố cơ bản để chúng ta được người khác tín nhiệm hơn.

Vậy làm thế nào để có tư duy rộng lượng?

Trước hết, cũng như các biện pháp tăng tốc khác đã nêu trong chương này, tôi đề nghị bạn xem xét lại tư duy hiện tại của bạn. Hãy tự hỏi mình:

• Trong các cuộc thương lượng mà tôi tham gia, tôi có tin rằng có thể có giải pháp có lợi cho cả hai bên, hay trong lòng tôi chỉ nghĩ rằng nếu bên kia có lợi thì tôi sẽ bị thiệt?

• Trong một cuộc họp khi mọi người đưa ra nhiều ý kiến đóng góp, tôi có nghĩ rằng mọi ý kiến đều đáng được trân trọng và chấp nhận, hay tôi cho rằng chỉ có ý kiến của tôi mới có giá trị?

• Tôi có nghĩ rằng khi tôi yêu thương ai thì tình cảm của tôi sẽ được bù đắp thêm, hay cạn kiệt đi?

• Tôi có nghĩ rằng quan điểm của người khác không giống với của tôi là có cơ sở và đúng không?

• Tôi có tin rằng, dù hoàn cảnh của tôi như thế nào, tôi vẫn có thể chia sẻ và đem lại lợi ích cho người khác?

Những câu hỏi như thế sẽ giúp bạn nhận ra bạn đang có nếp nghĩ rộng rãi hay hẹp hòi. Nếu bạn có suy nghĩ hẹp hòi, dù ở bất kỳ mức độ nào, việc nhận ra nó sẽ là bước khởi đầu để bạn chuyển sang nếp nghĩ rộng rãi.

Dù quá khứ của chúng ta như thế nào, thậm chí đó là một quãng đời thơ ấu đau khổ và bất công, chúng ta vẫn có thể xây dựng cho mình một tư duy rộng lượng đối với cuộc sống của mình và cuộc sống của người khác. Hãy xem tấm gương Oprah Winfrey, từ nhỏ bà được ông bà ngoại nuôi nấng ở vùng quê nghèo Mississippi và thuở thiếu thời bị họ hàng ngược đãi. Bà đã quyết tâm thay đổi hoàn cảnh của mình và phấn đấu vượt qua những khó khăn đó.

Bà nói:

Tôi không bao giờ nghĩ mình là một đứa con gái nghèo khổ ở khu ổ chuột đã trở nên thành đạt. Mà tôi biết mình là một người có trách nhiệm với bản thân ngay từ nhỏ, và chắc chắn tôi phải thành đạt.

Từ công việc đầu tiên trong ngành truyền thông với thu nhập 100 đô la một tuần, Oprah đã chủ trương sống mở lòng với bản thân và người khác, và bà đã trở thành một trong những người giàu nhất, có ảnh hưởng nhất và rộng lượng nhất trong thời đại chúng ta. Lòng hảo tâm của bà được chứng minh qua vô số những hoạt động từ thiện của bà.

Tiến sĩ Laura Schlessinger, một nhà tâm lý học và tác giả nổi tiếng, đã viết trong cuốn Thời thơ ấu tồi tệ – Cuộc sống tốt đẹp của bà rằng:

Bạn không nên chấp nhận số phận của mình như một nạn nhân của nghịch cảnh mà phải vươn lên thành người chiến thắng. Trong bản thân mỗi người đều tồn tại một ý chí khiến người ta có khát vọng chinh phục số phận hơn là chỉ cố gắng sống còn. Tôi hy vọng bạn sẽ phát hiện được tinh thần đó trong bản thân mình.

Hãy học từ tấm gương của những nhà lãnh đạo có tư tưởng rộng mở và tinh thần chia sẻ sâu sắc. Bạn phải luôn nhớ rằng, sự tín nhiệm là yếu tố quyết định của niềm tin.

Chúng ta có thể nâng cao sự chính trực của mình, và có thể nâng tầm ý định nhanh hơn chúng ta tưởng.