Cơ hội lớn nhất trong văn hóa tập thể – và cách để quản lý công việc – có lẽ là đẩy nhanh sự phát triển của các mối quan hệ dựa trên… tình đồng nghiệp.

– Peter F. Drucker

Kinh doanh luôn chạy theo lợi nhuận. Ngay cả các công việc phi lợi nhuận cũng nằm trong luật chơi tích lũy được nhiều tiền hơn làm vốn cho nó. Hãy nghĩ xem bạn tin điều gì góp phần quan trọng nhất trong việc tạo ra lợi nhuận của một công việc? Đó có phải là cơ sở hạ tầng không? Hay công nghệ mới nhất? Hay chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp?

Không.

Đó là quan hệ.

Các mối quan hệ là trung tâm ở chỗ làm. Không có các mối quan hệ hiệu quả giữa đồng nghiệp hay giữa nhà cung cấp với khách hàng, sẽ không có một công việc kinh doanh nào tồn tại hoặc cũng sẽ tạo ra lợi nhuận kém hơn rất nhiều. Tôi sẽ không bảo vệ cho ý kiến này bằng cách trích dẫn tất cả các tác giả danh tiếng nhất trong lĩnh vực kinh doanh có cùng suy nghĩ với tôi, hay các luận án có căn cứ chính xác nói về chủ đề này, bởi vì tôi nghĩ nó hiển nhiên như việc mũi thì nằm trên khuôn mặt bạn vậy. Không có mối quan hệ hiệu quả thì không thể có lợi nhuận. Có rất nhiều cuốn sách gần đây tập trung vào chủ đề làm thế nào để “chịu đựng” được những người khó tính. Thật ra, ở đâu cũng có người khó tính. Nhưng những cuốn sách này đều phạm phải một lỗi chung là chỉ tập trung duy nhất vào con người có vấn đề thay vì mối quan hệ có vấn đề. Khi bạn tập trung vào việc người này có trục trặc gì bạn sẽ không tập trung vào chuyện mối quan hệ của bạn với người đó có vấn đề gì, quan trọng nhất là, bạn có thể làm rất nhiều việc khác nhau để khiến cho mối quan hệ của bạn có tính hợp tác hơn và kết quả là hiệu quả hơn – ngay cả khi người kia vẫn khó tính y như trước. Chỉ đơn giản bằng cách tập trung vào việc liệu bất đồng với đồng nghiệp, sếp, người dưới quyền hay khách hàng có khiến bạn thành kẻ thù của họ hay không, bạn sẽ có thể chặn vòng xoáy đi xuống này và sử dụng các công cụ LEAP đã học được để biến mối quan hệ đó thành một mối quan hệ được đánh dấu bởi sự tôn trọng thực sự, háo hức muốn tìm hiểu, cởi mở, tin cậy và khát khao muốn tìm ra được giải pháp mang lại lợi ích cho cả hai người. Bạn có thể biến đổi nó từ một mối quan hệ làm hạn chế sự thỏa mãn cá nhân hoặc thua lỗ thành một mối quan hệ làm gia tăng giá trị sống và tạo ra những kết quả tích cực.

NHÂN VIÊN THUẾ

Noah, giám đốc điều hành một công ty đóng tàu vừa nói chuyện với thị trưởng của thành phố nơi có một trong những nhà máy lớn nhất và làm ăn có lãi nhất của ông, đây cũng là nơi ông định mở rộng sự nghiệp của mình. Chúng ta gọi ông thị trưởng là McCartney. Ông thị trưởng vừa gọi để bảo Noah rằng hội đồng thành phố đề nghị tăng thuế của nhà máy lên thêm 30% và rằng ông cũng muốn làm thế. Quyết định đã được thông qua ở phiên họp cuối cùng của hội đồng thành phố mà không cần sự có mặt của Noah. Thành phố đang gặp khó khăn về mặt tài chính và đang tìm một giải pháp tức thời, nên họ quay sang tìm kiếm hỗ trợ ở công ty làm ăn có lợi nhuận nhất.

Hoàn toàn mất tự chủ trước thông tin này, phản ứng của Noah ngay lúc đó là đe dọa thị trưởng với những hậu quả thảm khốc. “Ông biết đấy, khoản thuế này – phát sinh hoàn toàn bất ngờ như vậy – sẽ buộc tôi phải sa thải một số nhân viên thôi. Tôi phải tiết kiệm tiền ở nơi nào đó, và chúng tôi là nơi tuyển lao động lớn nhất trong thị trấn. Có lẽ ông cũng phải nghĩ xem việc này sẽ ảnh hưởng thế nào đến các cử tri nữa, nhất là khi cuộc bầu cử đang đến gần rồi.”

McCartney đón nhận lời đe dọa đó với một lời đe dọa của chính ông.

“Ồ, Noah, ông phải quyết định điều gì tốt cho công việc của ông nhất thôi, nhưng ông cũng phải hiểu rằng làm thế sẽ rất gây khó cho tôi trong việc phê duyệt đề nghị của ông về khu vực không đúng quy hoạch mà ông vừa đề nghị đấy.” Noah đã định trả đũa lại với một đe dọa khác – một chiến thuật thương lượng khó nhằn – khi ông tự kiềm chế mình và nhận ra rằng ông sắp lao vào một trận đấu đối đầu. Những kinh nghiệm trước kia đã dạy ông rằng vị thị trưởng này không phản ứng tốt với mối đe dọa và sử dụng cách tiếp cận này sẽ chẳng dẫn tới đâu ngoài ngõ cụt mà cả ông lẫn thị trưởng đều có thể sẽ hối hận. Vậy nên ông tự cắn vào lưỡi mình và nhớ cách Đặt cược (BET). Sau khi đã hít thở sâu vài lần, ông nói, “Nghe này, tôi thực sự xin lỗi nhưng giờ tôi đang họp, và tôi nghĩ là tốt nhất để tôi gọi lại cho ông ngay khi cuộc họp kết thúc. Như vậy được không?”

McCartney đồng ý và với đủ thời gian để ông tự kiểm chứng, Noah quyết định gặp trực tiếp vị thị trưởng. Ông gọi lại như đã hứa và sắp xếp cuộc gặp vào tuần sau đó.

Sau khi đã uống với nhau một tách café tại một tiệm hai người thường lui tới, ông đã sẵn sàng và chuẩn bị sẵn các công cụ LEAP mà ông học được. Ông bắt đầu một cách thẳng thắn và xin lỗi cho phản ứng của mình lần trước.

“Tôi xin lỗi vì đã phản ứng. Tôi mất bình tĩnh, nhưng không phải tôi viện cớ ra để thử ép buộc ông đâu. Tôi hi vọng là ông chấp nhận lời xin lỗi của tôi.”

“Tất nhiên, Noah. Không phiền gì hết,” McCartney nói với một chút thư giãn.

“Sau khi gác máy, tôi nhận ra là tôi chẳng biết tí nào về các suy nghĩ đằng sau lời đề nghị. Ông có thể nói cho tôi biết lý do vì sao hội đồng thành phố lại tin đó là một điều tốt không?”

“Tôi sẽ nói thẳng. Như ông biết đấy, chúng tôi đã buộc phải chi ra một số khoản ngoài mong đợi. Trận lụt mùa xuân năm ngoái làm ngân sách bị vượt ngưỡng vì phải sửa đường cao tốc và hệ thống thoát nước, và, cùng lúc đó, giá dầu lại tăng cao. Chúng tôi phải nhìn vào tất cả các lựa chọn thu nhập, và sự thật thì công ty của ông đã tăng trưởng ổn định trong suốt năm nay. Công ty của ông là nơi tuyển lao động nhiều nhất trong thành phố thật, nhưng thành phố đã ưu ái các ông cũng là sự thật. Các ông đang nằm trong tốp đầu và đang tìm hướng mở rộng. Tôi nghĩ là đề nghị gia tăng này cũng nằm trong giới hạn có lý của nó.”

“Còn lâu,” Noah nghĩ. “Có thể có lý với ông chứ không phải chúng tôi!”

Nhưng những gì ông nói thì lại là, “Vậy thì tôi chắc là mình đã hiểu chuyện này, thành phố đã có vài chi phí đáng kể không lường trước và vì chúng tôi làm ăn tốt trong năm nay và đang muốn mở rộng nên chúng tôi là một nguồn thu nhập có lý để trang trải những thiếu hụt đó. Tôi hiểu đúng không?”

“Vậy là ông hiểu cách nhìn của tôi rồi. Tôi biết là ông không thích chuyện này, nhưng tôi nghĩ điều này là tốt nhất cho cả hai chúng ta, ông có nghĩ vậy không?”

“Trước khi nói đến vấn đề này, tôi muốn nghe thêm một chút được không?”

“Ông muốn biết gì nữa?” McCartney hỏi, không chắc rằng còn gì để nói nữa.

“Ồ, tôi muốn biết, nếu ông không ngại, thực tế các ông đã tiêu quá ngân sách bao nhiêu?”

Hãy chú ý rằng khi Noah lắng nghe có suy nghĩ, ông không hề phản ứng, bỏ sót bất kỳ điều gì, hoặc tự vệ bằng bất kỳ cách nào. Và câu trả lời không đề phòng của đối phương là, như tôi đã dự đoán, một câu hỏi về việc Noah có đồng ý hay không. Noah hiển nhiên không nghĩ rằng khoản tăng thuế này là công bằng hoặc là điều tốt nhất cho công ty của ông. Ông nhớ lại tấm poster cô thư ký của ông dán trên tường: “Sự thiếu kế hoạch trong phần việc của bạn không phải trường hợp khẩn cấp trong phần việc của chúng tôi.” Nhưng vì đã mang chiếc thắt lưng công cụ LEAP của mình, ông cũng nhớ rằng thể hiện cảm xúc đó sẽ không mang lại cho ông thứ ông cần. Ông cần gì? Điều ông cần đầu tiên là duy trì mối quan hệ với thành phố, và ông cũng thực sự trở lại đúng hướng trong vấn đề này. Giờ ông cần McCartney hợp tác với ông. Vậy nên sau khi trì hoãn việc đưa ra câu trả lời và lấy thêm thông tin về khoản thâm hụt ngân sách, Noah sử dụng công cụ cảm thông.

“Cuộc họp ngân sách đó chắc phải rất căng thẳng. Nếu là tôi, chắc tôi phải mất ngủ vài đêm vì những chuyện này,” Noah nói.

“Đúng đấy! Tôi vẫn biết đó là một năm tồi tệ, nhưng mà, đúng vậy, tôi ngạc nhiên là nó có thể xấu đến vậy.”

Hãy để ý rằng Noah hỏi về sự lo lắng và khổ sở mà không thực sự sử dụng những từ đó (ông nói “căng thẳng” và “mất ngủ”). Điều đó chấp nhận được và cho tôi thấy rằng ông đã thực sự hiểu được cảm giác của vị thị trưởng. Noah không nghĩ rằng McCartney sẽ dễ dàng tiếp thu nếu ông sử dụng cách diễn đạt, “chắc ông phải buồn phiền và hoảng sợ lắm.” Nhưng dù không sử dụng những từ mà ông nghĩ là thích hợp hơn, ông vẫn đến gần hơn được với cảm xúc của đối phương và vì thế cũng gần hơn với họ. Sau đó, khi nghĩ là đã đến lúc thích hợp, ông tiếp tục khám phá xem họ có thể đồng ý với nhau ở điểm gì và lợi ích chung của họ nằm ở đâu.

“Tôi có thể nói với ông điều này không?” Noah bắt đầu, nhớ rằng cần phải xin phép thay vì chỉ nói là, “Tôi nghĩ thế này này…”

“Tất nhiên rồi,” McCartney trả lời.

“Tôi nghĩ rằng cả hai chúng ta đều muốn ngân sách cân bằng, đúng không nào?” Một lần nữa, Noah lại nói thật vì thành phố càng giàu thì công việc của ông sẽ càng tốt hơn. Từ việc sửa chữa các tuyến đường mà ông dựa vào đó để vận chuyển tàu, cho đến chất lượng của các trường mà nhân viên của ông gửi con cái đến học, số phận ông đã gắn chặt vào thành phố. “Và cả hai chúng ta đều muốn nhà máy của tôi vẫn nằm trong tốp đầu, tuyển thêm nhiều lao động chứ không phải sa thải họ và hoàn tất việc mở rộng của chúng tôi nữa. Ông đồng ý không?” ông hỏi.

“Tất nhiên. Nhưng tôi không thấy làm cách nào chúng ta làm được tất cả các việc này cùng một lúc,” McCartney nói, hiển nhiên nghi ngờ. Ông vẫn không nghĩ xa hơn lời đề nghị ban đầu. Trong đầu ông vẫn chỉ có hai lựa chọn: Hoặc là thành phố có bị thâm hụt ngân sách hoặc công ty của Noah – thành công nhất trong kinh doanh ở đó – phải trả thuế. Nhưng khi ông nói, “Tôi không thấy làm cách nào chúng ta làm được tất cả các việc này cùng một lúc”, rõ ràng ông đã để Noah tham dự vào. Đây là lần đầu tiên Noah có tác động đến các lựa chọn. Và ông đang ở một thế đứng tốt để phát hiện ra các cách hợp tác mới với thành phố. Tì hẳn vào bàn, ông nói, “Tôi cá là nếu chúng ta cùng nhau suy nghĩ thì thể nào cũng sẽ tìm ra được cách nào đó để bù được phần thâm hụt. Ông nghĩ sao?”

Noah đã có được sự đồng tình của vị thị trưởng và họ cùng nhau tập trung vào các lợi ích chung, cuối cùng, họ cũng tìm ra được một vài ý tưởng mà không một thành viên nào trong hội đồng thành phố nghĩ tới. Điều này không đáng ngạc nhiên, bởi vì không có ai trong hội đồng đó từng nói chuyện với Noah. Trong số các mục tiêu mà họ hợp tác với nhau có chiến dịch đưa nhà máy của một trong những nhà cung cấp chính của Noah vào thành phố. Ông muốn bằng mọi cách phải giữ được giá tàu và tăng được hiệu quả, nhưng giờ ông thấy rằng nếu ông có thể ký được hợp đồng này thì thành phố có thể có được nhiều thu nhập từ thuế hơn từ ai đó không phải công ty ông. Vị thị trưởng và Noah đã cùng nhau đặt ra một gói khuyến khích và trình bày nó với nhà cung cấp đủ để họ ấn tượng mà thực hiện cam kết hai người cùng mong muốn.

Nhưng đó chỉ là một trong những lựa chọn họ có thể đưa ra. Công ty của Noah thỏa thuận sẽ đóng góp một khoản đáng kể cho trường học trong quận để xây dựng cơ sở hạ tầng mới. Đóng góp này không chỉ mang lại rất nhiều thiện chí mà nó còn có giá trị bằng hai năm tiền thuế được đề nghị gia tăng. Theo quan điểm của Noah thì đóng góp này là một điều “không cần nghĩ” và còn rẻ hơn nhiều so với các đóng góp khác. Họ cũng đồng ý với một khoản tăng thuế khiêm tốn là 5%, điều mà Noah có thể dễ dàng chịu được. Noah thuyết phục thành phố rằng khoản thuế gia tăng khiêm tốn này có thể áp dụng được cho tất cả các doanh nghiệp trong thành phố mà sẽ không vấp phải sự kháng cự của các công ty nhỏ. Ông đã đúng. Không một lựa chọn nào họ cùng nhau hợp tác lại khả thi nếu như Noah không ngừng việc đe dọa McCartney và cố gắng thuyết phục ông đã sai trong việc tăng thuế của công ty. Cũng quan trọng, thậm chí còn hơn vấn đề bảo toàn thuế là sự thật rằng Noah đã duy trì và tăng cường sức mạnh trong mối quan hệ với vị thị trưởng và thành phố. Thực tế, dựa trên sự hợp tác này, Noah trở thành một công dân đặc biệt được tin tưởng và đánh giá cao trong cộng đồng. Từ đó trở đi, vị thị trưởng và một số thành viên trong hội đồng thành phố bắt đầu bàn bạc với ông về các vấn đề liên quan đến kinh doanh – và đôi khi ngay cả các việc không liên quan trực tiếp đến ông.

CÔ ẤY SAI, NHƯNG THẾ ĐÃ SAO?

Tôi tuyển một nhóm các nhà tâm lý học tham gia kiểm soát sức khỏe tâm thần cho một loạt các công ty. Tôi thiết kế các mẫu đánh giá, giám sát việc kiểm tra và hợp tác viết các bản báo cáo. Một ngày, tôi nhận được cuộc gọi từ một trong những ủy viên ban quản trị mà tôi đã từng hợp tác qua email. Chúng tôi đã làm việc với nhau trong vài năm và qua thời gian đó, chúng tôi đã thành bạn bè. Tôi gọi cô là Sandy. Sandy nghĩ là tôi đã không gửi cho cô hai bản báo cáo quan trọng mà cô rất cần. Tôi biết là mình đã gửi. Cô ấy đã sai.

Tôi trả lời qua điện thoại ngay khi tiếng chuông vừa reo lên. “Anh không gửi cho tôi bản báo cáo đã được duyệt lại mà anh hứa,” Sandy trả lời như vậy cho lời chào của tôi.

“Cô chắc không?” tôi hỏi. “Tôi vừa gửi cho cô sáng nay mà.”

“Không,” cô nói. “Những gì anh gửi tôi y nguyên như bản mà anh đã gửi tôi lần trước.”

“Vậy à? Cô có thể làm ơn kiểm tra lại ngày của file đó giúp tôi được không?”

“Làm như thế nào?”

“Kích phải chuột vào biểu tượng, chọn Properties, và nhìn vào ngày mà báo cáo được sửa lại lần cuối.” Cô đồng ý làm và sau vài lần kích chuột, cô bảo, “Nó chẳng đưa ra cái gì khi tôi kích vào Properties cả.”

“Không có ngày tháng nào được đưa ra trong đó à?”

“Không. Anh đã gửi tôi bản cũ thôi.”

Lúc đó, vì tôi biết cô khá là kém về máy tính nên tôi chắc chắn cô đã mở bản báo cáo cũ chứ không phải là bản tôi vừa gửi, vậy nên tôi định chứng minh là tôi đúng. “Từ từ đã, tôi sẽ mở bản copy trong thư mục Sent ở hộp thư của tôi xem sao.” Tôi làm thế và biết chắc rằng tôi đã gửi đúng bản đã duyệt lại cho cô sáng nay. Tôi đã có bằng chứng không thể chối cãi là cô đã sai! Trong đầu tôi không còn chút nghi ngờ nào nữa. Vậy nên, vì tôi cáu và nhìn nhận mọi chuyện có đôi chút hẹp hòi, tôi bảo cô – đôi khi tôi cũng khá thông minh:

“Sandy, tôi chắc chắn trăm phần trăm là cô đã có bản mới cuối cùng. Tôi vừa kiểm tra rồi, không thể nào có chuyện cô nhận được bản nháp đầu tiên được.”

“Coi nào, tôi biết tôi có gì chứ!” Kì cục, giọng cô chẳng có vẻ gì là thoải mái vì tôi đã giải quyết được câu hỏi ai đúng, ai sai. “Đây là bản cũ. Tôi cần bản mới ngay bây giờ!”

Sao tôi lại làm thế chứ? Tới giờ, tôi đã đạt được gì rồi?

Tất cả những gì tôi làm là khiến cô phản ứng giận dữ. Theo quan điểm của Sandy thì không những tôi đã gửi nhầm báo cáo cho cô mà giờ còn đổ lỗi cho cô về sai lầm tôi đã phạm và còn có ý chê cô bất tài nữa!

Nếu bạn ngả về cách phản ứng của tôi, có lẽ bạn nghĩ rằng tôi phải chấn chỉnh lại ấn tượng của cô về việc tôi đã làm việc thiếu chuyên nghiệp. Tôi phải cho cô biết rằng tôi không hề gửi nhầm file như cô đã nói. Bạn thật tốt bụng khi nghĩ như vậy, nhưng tôi không thể đồng ý với bạn được. Nếu tôi chưa bị một bàn tay che lấp cả mặt trời – vì phần não bộ tư duy của tôi đang tạm ngừng hoạt động – thì tôi phải hiểu rằng cô ấy đánh giá tôi rất cao. Chúng tôi đã làm việc cùng nhau vài năm. Cả hai chúng tôi đều đánh giá rất cao năng lực của người kia. Tôi không cần phải tự vệ và cũng không cần mình phải là người đúng.

Nhưng tôi không nhận ra điều đó cho đến khi thấy bế tắc đang lớn dần và tôi dừng lại ngay, nghĩ đến một bức tranh lớn hơn: “Sandy quý tôi và đánh giá rất cao công việc của tôi.” Lúc đó, tôi nhận ra hành động dại dột của mình và nhớ đến việc sử dụng LEAP.

“Sandy, để tôi nói lại. Cô đã kiểm tra và rõ ràng là tôi chưa gửi bản báo cáo đã được duyệt lại cho cô phải không? Vấn đề ở đó phải không?”

“Đó là những gì tôi đang cố nói với anh!”, cô nói, giận điên lên.

“Được rồi, được rồi. Tôi xin lỗi. Tôi sẽ gửi lại ngay bây giờ đây.”

“Cảm ơn. Thế cuối tuần này anh định làm gì?” cô nói, giọng đột nhiên ấm áp và thân thiện trở lại như mọi khi.

Trong tình huống này, tôi đã nhớ cân bằng không khí của cuộc cãi nhau, tắt hoạt động của phần não bộ cảm xúc bằng cách lưu tâm đến bức tranh lớn hơn, sử dụng duy nhất việc lắng nghe có suy nghĩ và công cụ xin lỗi để phá vỡ ngõ cụt ngớ ngẩn mà tôi đã tạo ra. Bằng cách bước lùi và bình tĩnh lại, tôi đã nhận ra ngay được điều mình cần. Đó là lý do vì sao tôi đã có thể dễ dàng từ bỏ nhu cầu duy nhất của tôi là chứng minh cô sai. Điều đó thật đơn giản.

LÝ DO “TÔI KHÔNG THỂ THIÊN VỊ ĐƯỢC”

Công việc của Hilda bắt buộc cô phải đi công tác hàng tuần để gặp gỡ khách hàng ở khu vực Tây Bắc Thái Bình Dương của Mỹ. Cũng giống như các nhà quản lý khu vực khác, trụ sở của cô ở Atlanta, nhưng cô đi công tác xa và thường xuyên hơn mọi người. Công ty có chính sách hoàn trả công tác phí cho nhân viên rất nhanh trong ba mươi ngày – thường là vậy, nhưng không phải luôn luôn. Thế nhưng Hilda vẫn có trục trặc với chính sách này và muốn có một thẻ tín dụng của công ty để cô không bao giờ phải chờ đợi khoản hoàn trả kia. Cô đến gặp sếp, Mike, và đề nghị với ông trong lúc ông đang ngồi ở bàn làm việc, gõ lách cách gì đó trên bàn phím máy tính.

Ngẩng đầu lên, Mike nói không một chút lưỡng lự, “Không có quản lý khu vực nào có thẻ tín dụng của công ty cả Hilda ạ. Tôi không thể thiên vị được.”

“Nhưng ông có thẻ riêng của ông đấy thôi,” cô cự lại.

“Tất cả các phó giám đốc đều có, nhưng không có nhân viên nào ở cấp của cô có cả. Tôi xin lỗi, tôi không thể làm thế được.”

“Thật là bất công. Tôi phải đi công tác xa hơn ông hay bất kỳ phó giám đốc nào, lương của tôi thấp hơn và tôi lại còn phải ứng trước chi phí cho công ty. Ông nghe thế có công bằng không?” cô hỏi, với lý lẽ mà tôi gọi là lý lẽ về công bằng và điểm thêm lên đó một tội lỗi.

Quay lại với màn hình máy tính, như thể báo hiệu rằng ông chẳng còn liên quan chút nào đến cuộc đối thoại đó nữa, Mike nói, “Nghe này, đây không phải là việc công bằng hay không. Không là không. Cô phải chấp nhận thôi.”

Nhận ra là mình đã làm sếp khó chịu, Hilda rời khỏi phòng ông. Nhưng cô không quên được suy nghĩ về sự bất công trong chính sách của công ty. Khoảng một tháng sau, trong một lần cô và Mike tham dự hội thảo bán hàng ở một công ty khác, cô lại đề cập đến vấn đề này một lần nữa. Lần này, họ vừa uống cà phê, vừa nói chuyện về các khách hàng của cô và cô đã thu hút được toàn tâm toàn ý của Mike. Khi họ đã hoàn tất các công việc kinh doanh khác, cô nói, “Tôi hỏi ông một việc được không?”

“Về chuyện gì?”

“Ông nhớ lần tôi hỏi về thẻ tín dụng chứ?”

“Có, tôi nhớ. Nghe này, cô làm việc rất tốt với khách hàng. Thực sự xuất sắc. Tôi rất muốn để cô có thẻ nhưng tôi không thể thiên vị được. Cô hiểu thế, đúng không?”

“Tất nhiên. Nhưng tôi hỏi ông vài điều nữa được không?”

“Gì nữa?”

“Giả sử như tôi có thẻ nhé, thì ông nghĩ rằng điều này sẽ làm ai thất vọng?”

“Bốn nhân viên quản lý khu vực khác, chính là họ chứ ai,” Mike trả lời ngay lập tức.

“Ông có vẻ bực mình vì tôi nói lại chuyện này, phải không?”

“Ồ, không bực mình, nhưng né tránh thì có. Tôi đã nói với cô rằng cô làm việc rất xuất sắc, nhưng chỉ là tôi không thể làm gì để có cho cô một chiếc thẻ tín dụng của công ty được. Tay tôi bị trói rồi.”

Nhận ra là Mike có đôi chút cảm giác có lỗi, có thể là vì những gì cô nói trước kia về sự công bằng, Hilda quyết định kiểm chứng lại những gì ông nói và thông cảm chứ không phải làm ông thấy tệ hơn.

“Nếu tôi hiểu đúng, việc cấp cho tôi một chiếc thẻ không liên quan gì đến chất lượng mà tôi thể hiện trong công việc của mình đúng không? Nó rành mạch như táo là táo mà cam là cam.”

“Chính xác là vậy.”

“Nếu là ông thì chắc là tôi sẽ thấy bực mình, và tôi xin lỗi vì đã gợi lại chuyện này lần nữa. Tôi chỉ muốn hiểu rõ hơn vị trí của ông thôi.”

“Nghe này, tôi đã nói rồi, tay tôi bị trói mà.”

“Tôi biết là tay ông bị trói,” Hilda kiểm chứng lại, mặc dù cô hiểu rằng chẳng hề có chuyện đó. Ông có thể cấp thẻ cho cô nếu ông muốn; chỉ là ông nghĩ rằng tay ông bị trói thôi. “Tôi sẽ không nhắc lại chuyện thẻ này lần nữa, nhưng chỉ là tôi chưa từng nói lý do cho ông vì sao tôi lại nghĩ tôi có thẻ là điều chấp nhận được thôi. Tôi nói bây giờ được không?”

“Nếu cô đã biết là tôi không thể làm gì hơn thì, tất nhiên, cô cứ nói,” Mike nói, rõ ràng là đã thư giãn hơn nhiều.

Bằng việc kiểm chứng lại những suy nghĩ của ông và thông cảm với cảm giác mà đề nghị của cô đã gây ra cho ông, Hilda nhấn mạnh vào những gì họ có thể đồng ý với nhau. “Đầu tiên, tôi đồng ý là ông không thể thiên vị và tôi cũng không bao giờ dám mơ đòi hỏi ông làm thế. Tôi cũng nhất trí là tôi phải trải qua các cấp bậc như ông và những người khác. Tôi không phải là phó giám đốc.” Cô nghỉ một chút để gây ấn tượng, rồi thêm vào “chưa phải,” và cười.

“Cô đang trên đường đến đó thôi,” Mike nói, và cũng mỉm cười.

“Cảm ơn ông. Những gì tôi nghĩ là mặc dù tôi có chức vụ như các nhân viên quản lý khu vực khác nhưng lịch công tác của tôi thì rất khác họ. Tôi đã xem lịch của cả hệ thống quý vừa rồi và phát hiện ra rằng tính bằng giờ thì tôi đi công tác nhiều hơn từ hai mươi nhăm đến bốn mươi phần trăm những người khác. Không ai đạt được gần đến mức đó.”

“Tôi không ngạc nhiên đâu, với khu vực và động lực làm việc như cô,” Mike nói.

“Cảm ơn ông lần nữa, nhưng thực sự thì tôi có ngạc nhiên một chút vì sự chênh lệch lại nhiều đến thế và cả nhóm cũng thấy vậy.”

“Ý cô là các nhân viên quản lý khu vực khác?”

“Khi tôi nói đến việc tôi bị kẹt về tiền nong vì phải chờ khoản hoàn trả quá lớn, chính họ đã khuyến khích và gợi ý tôi đề nghị một chiếc thẻ. Thực ra họ mới là người cho tôi ý tưởng này đầu tiên.”

“Họ có biết là tôi nói không với cô không?”

“Có, tôi có kể.”

“Giá mà cô hỏi tôi trước khi làm việc đó,” Mike nói, giọng có đôi chút tức giận.

“Có chuyện gì sao?”

“Tôi muốn chắc chắn là họ hiểu lý do vì sao tôi nói không. Theo một cách nào đó thì cũng là vì họ thôi.”

Thay vì phản ứng một cách giận dữ, Hilda vẫn tiếp tục lắng nghe có suy nghĩ.

“Nghĩa là ông muốn tôi hỏi ông trước khi nói với họ rằng ông đã từ chối để ông có thể giải thích cho quyết định của mình?”

“Ừ.”

“Tôi xin lỗi. Vì giá trị của nó nên tôi đã kể những gì ông bảo tôi và chúng tôi đều đồng ý rằng điều đó rất có lý – mọi thứ đều phải ngang nhau. Nhưng mọi thứ lại không ngang nhau vì tôi đi công tác nhiều hơn họ rất nhiều.”

“Tôi hiểu ý của cô rồi. Để tôi nghĩ thêm.”

Khi quay lại văn phòng, Mike nói chuyện với các nhân viên quản lý khác, những người mà như Hilda nói, đồng ý với việc Hilda nên có một chiếc thẻ của công ty, và hơn nữa, để ông thấy rằng không ai trong số họ nghĩ rằng ông đã thiên vị khi cấp thẻ cho cô.

Lý do để lần cố gắng thử thứ hai của Hilda trong việc thuyết phục

Mike nhìn nhận mọi việc theo cách của cô thành công không nằm trong nội dung của cuộc tranh luận.

Thực chất, cuộc tranh luận của cô không có gì khác với lần đầu tiên. Cô thành công vì đã không còn chỉ tập trung vào suy nghĩ của mình và đã nỗ lực hạ thấp sự phản đối của Mike. Khi cô lắng nghe và thông cảm với vị trí của ông, ông cảm thấy cởi mở để lắng nghe lại đối với ý kiến của cô – lần đầu tiên thực sự nghe – và khám phá ra các lựa chọn của ông. Cô đã tạo ra được một mối quan hệ công việc với ông mà nó độc lập với việc ông có đồng ý hay không đồng ý với suy nghĩ của cô. Và kết quả là Mike đã tìm ra cách bẻ cong các quy tắc. Chính sách và quy tắc, theo quan điểm của Mike, là để bảo vệ cho công ty trước cách làm quy mọi người về như nhau – những người không có được thể hiện trong công việc ở mức độ cao như Hilda. Và khi cô đã hạ thấp được sự đề phòng của Mike, ông có thể nhìn thấy bức tranh lớn và đi đến kết luận trong trường hợp của cô, quy tắc nên được bẻ cong, hay chính xác hơn, là cần được xem xét lại.

DAVID VÀ GOLIATH

Khi David kể cho tôi nghe về vấn đề giữa anh với ban giám đốc của công ty thiết bị và máy móc thể thao nơi anh làm giám đốc điều hành, anh bảo anh cảm thấy như đang đánh nhau với gã khổng lồ Goliath. Một năm trước, anh được ban giám đốc tuyển dụng với nhận thức thực sự rằng cần phải tạo ra những thay đổi cơ bản nếu như công ty định mở rộng ra thị trường quốc tế. Nhưng trong lần họp gần đây nhất của ban giám đốc, khi giới thiệu bản kế hoạch chiến lược năm năm, anh đã gặp phải sự tấn công cực kỳ tàn nhẫn của đa số các thành viên cấp cao. Anh đã nghĩ rằng có thể anh sẽ có đồng minh nhưng không chắc lắm vì anh không đưa được cuộc tranh luận qua bế tắc.

Kế hoạch được đón nhận khá suôn sẻ cho đến khi anh đưa ra đề nghị rằng họ sẽ bán hạ giá bộ phận thiết bị thể thao. Lý luận của anh là họ có thể sử dụng tiền thu được từ việc bán hàng này để có được hợp đồng cho các trang phục và giày thể thao từ các cầu thủ châu Âu và Nam Mỹ cũng như để đầu tư vốn cho cả chiến dịch quảng cáo lẫn cơ sở hạ tầng cần thiết. Bộ phận họ bán đi đã thua lỗ trong suốt sáu năm qua, nên đây dường như là một lựa chọn hiển nhiên. Tuy nhiên, chủ tịch hội đồng quản trị, cũng là người sáng lập công ty, ghét ý tưởng này.

“Không được,” ông nói. “Bộ phận đó là xương sống của công ty. Anh phải tìm vốn ở nơi nào khác thôi.” Cả hai dãy bàn dài các thành viên của ban giám đốc ngay lập tức đồng ý với sự chỉ đạo của ông ta. Một người thậm chí còn đi xa hơn bằng cách nói, “Thật là vô trách nhiệm. Chúng tôi đã mạo hiểm thuê cậu, và đây là những gì cậu có thể nghĩ ra sao?” Người khác tức giận nói, “Tôi không nghĩ rằng cậu hiểu công ty này chút nào. Năm vừa rồi cậu đã làm gì vậy?” Khi họ đã ngừng cả, David quá tức giận và bực mình đến nỗi không nói nên lời. Anh hướng câu trả lời của mình về phía người sáng lập, là người ít nhất đã không tấn công anh một cách trực diện.

“Bernie, tôi nghĩ là chúng ta có ý định nghiêm túc về việc trở thành công ty đa quốc gia?”

“Anh nói thế là có ý gì?” Bernie bắn trả.

Chống trả lại các lời buộc tội hướng về mình, David nói: “Đề nghị này không phải được tạo ra sáng nay. Nó đã được nghiên cứu cẩn thận và điều ít nhất các ông có thể làm là cho tôi cơ hội để giới thiệu ưu điểm của nó chứ.” Bernie đồng ý rằng họ nợ anh ít nhất điều đó và thuyết phục cả ban giám đốc “cứ nghe David đã.”

Bốn mươi nhăm phút sau đó, khi phần trình chiếu PowerPoint đã kết thúc và đèn bật sáng trở lại, David hỏi, “Vậy bây giờ các ông đã hiểu tại sao tôi lại đề nghị như vậy chưa?”

“David”, Bernie nói một cách tàn nhẫn, “thay mặt mọi người tôi khẳng định rằng, tôi hiểu vì sao cậu lại đề nghị điều này. Nhưng có vài điều tôi không nghĩ là cậu hiểu. Bộ phận thiết bị thể thao là trái tim và linh hồn của cả công ty. Hơn ba mươi năm qua, tôi đã gây dựng công ty này dựa trên dây chuyền thiết bị đó. Hai năm đầu tiên, chúng tôi đã hoạt động trong gara và tầng hầm nhà tôi. Hai người trong bộ phận đó đã làm việc cùng tôi từ những ngày đầu tiên. Ngay cả tên của công ty cũng gắn liền với chúng tôi từ hồi đó. Gì nữa đây? Cậu vẫn đề nghị chúng tôi thay đổi những điều đó ư?”

Thực chất, David đã nghĩ đến những gì liên quan đến điều này – một sự thay đổi tí chút của tên gọi hiện tại. Nhưng anh có một linh cảm tốt về thời điểm cần thiết để đưa ra kế hoạch này. Không may, anh vẫn lựa chọn giữ chặt lấy các vấn đề tồn tại của kế hoạch bán hàng, lặp lại một cách cơ bản các lý luận anh đã dùng trong suốt phần trình bày. Như đã dự đoán, tất cả mọi người đều giả điếc.

Cuộc họp kết thúc trong bế tắc.

Sau đó, David đã cố thử cách tiếp cận “chia để trị”. Hơn một tháng sau đó, anh gọi điện hoặc gặp gỡ riêng từng thành viên trong ban giám đốc. Anh lý luận về suy nghĩ của mình một cách đầy ngưỡng mộ và thuyết phục. Nếu đó là một cuộc thi hùng biện thì gần như anh nắm phần thắng. Nhưng bất chấp tính thuyết phục trong các lý luận của mình, David vẫn không thắng nổi. Anh không có được một kiểu quan hệ công việc cần thiết với bất kỳ ai trong số những người anh cần để thông qua được ý tưởng của mình. Cuối cùng, tất cả mọi người đều xếp hàng sau lưng Bernie.

David hiểu rằng Bernie là chìa khóa, nhưng anh đã từ bỏ việc thay đổi suy nghĩ của người sáng lập này vì anh cảm thấy chắc chắn rằng suy nghĩ của ông đầy cảm tính và không lý trí. Anh chỉ đúng một nửa. Suy nghĩ của Bernie đúng là đầy cảm tính – đúng như David hiểu. Nhưng nó cũng rất lý trí, theo cách nhìn của Bernie. David cần phải thấu hiểu những gì Bernie đã trải qua. Không hiểu được cảm giác và suy nghĩ của người sáng lập, anh sẽ không bao giờ phá được bế tắc. Và, quan trọng không kém là, thiếu đi sự tin tưởng của Bernie thì anh chỉ có thể trông đợi nhiều bế tắc hơn nữa trên con đường của mình mà thôi. David hiểu LEAP. Thực tế, anh là một người hâm mộ cuồng nhiệt phương pháp này vì nó đã giúp anh phá vỡ được rất nhiều bế tắc trong mối quan hệ không mấy tốt đẹp giữa anh và con trai. Nhưng khi gặp phải bế tắc với ban giám đốc, anh chưa bao giờ nghĩ đến việc sử dụng các công cụ LEAP mà anh đã tiếp thu được. Như thể anh vẫn khóa chiếc thắt lưng của mình trong kho chứa đồ ở nhà và chưa bao giờ mơ đến chuyện vác nó đến chỗ làm.

David vẫn gặp tôi định kỳ để kể về tình hình giữa anh và con trai, và trong một lần nói chuyện, anh đã đề cập đến bế tắc ở chỗ làm. Khi tôi hỏi anh đã bao giờ nghĩ đến việc dùng LEAP với Bernie chưa, anh thú nhận là chưa bao giờ nhưng ngay lập tức anh hăm hở muốn thử. Anh quyết định mời Bernie đi ăn tối. Mục tiêu của anh trong buổi gặp này không gì hơn là để tìm hiểu cách suy nghĩ của ông ta và có lẽ sẽ thu được một chút sự tin tưởng. Anh lên kế hoạch để không đề cập đến ý tưởng của anh – thậm chí ngay cả khi Bernie cố gợi nó lên – mà chỉ tập trung vào việc lắng nghe có cân nhắc và cảm thông một cách chiến lược bất cứ khi nào có thể làm như thế một cách tự nhiên.

Hầu hết thời gian của bữa tối trôi qua với các câu chuyện về gia đình, các môn thể thao hoặc các chủ đề trung gian, nhưng khi món tráng miệng được đưa ra, David nói, “Tôi muốn nói chuyện một chút về phản ứng của ông với đề nghị của tôi. Tôi có vài câu hỏi sau buổi họp cuối cùng đó. Tôi hỏi được không?”

“Anh định hỏi gì? Tôi nghĩ là tôi đã nói rất rõ ràng,” Bernie nói.

“Hoàn toàn rõ! – và tôi không muốn nói về đề nghị đó nữa. Nhưng sau buổi họp tôi nhận ra, tôi gần như chẳng hiểu gì về khởi đầu công ty này. Tôi hi vọng ông có thể nói cho tôi một chút về điều nền tảng đó.” Đó là chủ đề Bernie hăm hở tham gia và khoảng một giờ sau đó, họ nán lại bên tách café khi David chăm chú lắng nghe những hồi tưởng của Bernie về những năm đầu tiên của công ty và niềm tự hào vô bờ bến khi ông nhận ra tiềm năng của những gì ông đã bắt đầu. Điều khiến ông tự hào nhất là sự thật rằng hàng chục gia đình phụ thuộc vào công việc kinh doanh của ông để trả tiền nhà, tiền học, trang trải cuộc sống và ông đã không khiến họ thất vọng. Ngay cả bây giờ, ông tự hào về số người ông đã tuyển dụng còn hơn là số tiền ông kiếm được.

David lắng nghe và dần hiểu ra. Hơn thế, anh kiểm chứng lại những gì mình nghe được và thực sự đồng cảm với niềm hạnh phúc dâng tràn khi Bernie kể về những năm đầu tiên đó. Khi ấy, Bernie hỏi, “Anh đã hiểu vì sao không bao giờ tôi có thể bán bộ phận này đi chưa?”

Với cách nhìn của mình, David không thể hiểu được điều đó. Nếu Bernie ủng hộ cho kế hoạch của anh, chỉ trong một năm, ông có thể tuyển dụng được nhiều hơn số người hiện tại. Nhưng theo quan điểm của Bernie, thế này đã là hoàn hảo rồi. Vậy nên David nói, “Tôi hiểu. Nếu là tôi, tôi cũng không thể tách rời nó. Như vậy giống như phản bội lại những người bạn cũ thân thiết đã luôn ở đó ủng hộ anh và bây giờ tin tưởng anh sẽ ở đó để ủng hộ họ.” Khi David nói anh thực sự cảm thấy như vậy và sau này anh bảo tôi, “Tôi có thể nhìn thấy những tia sáng lấp lánh trước kia tôi chưa từng thấy trong đôi mắt ông già đó. Ông ấy làm tôi nhớ đến cha mình.”

David vẫn nghĩ kế hoạch của anh là một lựa chọn đúng cho công ty. Nhưng anh đã thấu hiểu hơn về văn hóa và hệ thống giá trị bắt nguồn cùng với người sáng lập nó. “Công ty” có giá trị hơn là cổ phần và các điểm cốt yếu của nó. Nhịp tim của nó bắt nguồn từ Bernie nhưng vang vọng đến toàn bộ ban giám đốc và xa hơn nữa. Anh chỉ có thể miêu tả nó giống như cảm giác của một người cha với đứa con đầu lòng của mình – cảm giác của lòng kiêu hãnh, sự bảo vệ và sự trung thành. Đó là lý do công ty chấp nhận quá nhiều thiệt hại mà bộ phận này gây nên, cũng như một người cha giúp đỡ đứa con của mình khi nó rơi vào hoàn cảnh khó khăn.

Tuy nhiên, David vẫn cần sự ủng hộ của ban giám đốc để phát triển. Nhưng bây giờ, khi đã lưu tâm đến những quy tắc nền tảng của LEAP, anh không còn nghĩ rằng nhấn gót giày vào cuộc chiến với họ sẽ mang lại kết quả nữa. Vậy nên, một tuần sau, anh lại gặp Bernie để nói về kế hoạch chiến lược của mình và làm cách nào để cấp vốn cho các sáng kiến chính, bao gồm cả các hợp đồng và quảng cáo. Anh bắt đầu bằng cách nói, “Tôi rất coi trọng cuộc gặp của ông với tôi. Tôi đã có thể sử dụng các dữ liệu ông cung cấp. Có vẻ như về mặt tổng thể, ban giám đốc đồng ý với kế hoạch của tôi nhưng không chấp nhận cách cấp vốn cho nó. Tôi muốn bắt đầu từ những gì chúng ta thống nhất được với nhau. Chúng ta đồng ý rằng chúng ta có các nguồn vốn nhưng không cấp được cho nó.” Anh ngừng lại và chờ phản ứng của Bernie.

“Tiếp đi,” ông nói.

“Trước khi tôi tiếp, tôi đã nhầm hay đúng là chúng ta đồng ý ở những điểm đó?”

“Không, cậu không hiểu nhầm.”

Thay vào đó, David hỏi, “Nếu là tôi thì ông sẽ làm gì?”

Bernie cười và nói, “Tôi hiểu cậu định làm gì.”

Tựa lưng vào ghế, David nói, “Tôi mừng vì một trong hai chúng ta hiểu, vì tôi không hiểu! Thành thực, tôi rất bối rối. Sau buổi nói chuyện với ông tuần trước, tôi đã nhìn nhận một vài điều theo cách của ông. Chúng ta không thể bán bộ phận thiết bị thể thao mà không phản bội lại lòng tin của nhân viên và mất đi gốc rễ của mình. Tôi hiểu tôi là một gã non choẹt trong cả một khối tổng thể, nhưng giờ tôi đã hiểu chúng quan trọng thế nào đối với ông và bất cứ ai trong công ty. Và tôi tôn trọng điều đó.”

Bớt hẳn vẻ căng thẳng, Bernie thở dài và nói, “Tôi trân trọng điều đó, David.”

Hai người cùng bàn bạc khoảng hơn một giờ. Rất nhiều lĩnh vực họ đề cập đến giống như những gì David đã nghĩ đến trong suốt những tháng trước buổi giới thiệu của anh. Nhưng thực tế, đó lại là lần đầu tiên Bernie thực sự hiểu được quá trình suy nghĩ của David, vì ông đã quá tức giận đến mức không thể lắng nghe một cách gần gũi phần trình chiếu của anh. Và bởi vì ông đã thực sự lắng nghe nên ông cũng nhận ra họ có ít lựa chọn hơn ông tưởng.

Cuối buổi gặp, Bernie đề nghị tiếp tục đưa vấn đề này đến cho hai thành viên kỳ cựu trong ban giám đốc đã phản ứng rất gay gắt với David. Khi gặp nhau vài ngày sau đó, lúc đầu, David vẫn chỉ lắng nghe một cách rất tôn trọng gợi ý của họ, ngay cả khi họ đưa ra các ý kiến mà thực chất anh đã nghiên cứu và loại bỏ. Cuối cùng, nhóm làm việc đạt được một sự nhất trí. Nếu họ muốn thực hiện kế hoạch chiến lược, lựa chọn tốt nhất của họ đến nay vẫn là một dấu hỏi về việc phải tách bỏ bộ phận thiết bị. Khi đó, David đảo mọi thứ lên bằng cách, “Có lẽ bây giờ chưa phải là lúc để chúng ta mở rộng ra thị trường Quốc tế.” Tất nhiên anh tin rằng bây giờ là thời điểm thích hợp, và khát vọng của công ty theo định hướng này là lý do chính mà anh nhận việc. Nhưng vì anh đang tiếp cận việc thuyết phục từ quan điểm của các thành viên cũ, đây thực sự là một dấu hỏi. Đương nhiên một trong các thành viên của ban giám đốc hỏi anh nghĩ gì.

Sử dụng công cụ trì hoãn, anh nói, “Để tôi nghĩ thêm một chút trước khi trả lời, nếu các ông cho phép. Có rất nhiều thứ tôi cần cân nhắc ở đây.” Không ai hối thúc anh, và khi mọi người đứng dậy để ra về cuối phiên họp, Bernie nói, “Giờ tôi có thể hiểu vì sao cậu lại đề nghị như vậy. Tôi vẫn không thích nó, nhưng ít nhất là tôi hiểu rằng cậu không đưa nó ra mà chưa cân nhắc cẩn thận.”

David đã có thể trả lời một cách thành thực, “Tôi cũng không thích nó. Ít nhất là không nhiều như ngày xưa.” Và khi nói, anh thực sự có ý vậy. Anh đã cảm nhận những mối ràng buộc tình cảm của những người này với bộ phận đó, chính xác hơn, với những người đã làm việc ở đó. Họ đồng ý sẽ gặp lại nhau sau một tuần.

David bắt đầu buổi họp tiếp theo với cùng câu hỏi đầy kích thích, và ba thành viên lớn tuổi hơn đều xác nhận sự đồng tình của họ về xu hướng quốc tế hóa của công ty. Họ nói với anh rằng họ đã nói chuyện với nhau trong suốt tuần vừa rồi và quyết định rằng họ cần tìm ra cách nào đó để bán được bộ phận thiết bị mà không vi phạm đến vấn đề đạo đức hoặc phá hỏng danh tiếng của công ty. Và họ cần hướng tới các vấn đề liên quan tới cả những nhân viên sẽ bị loại ra, cả những người sẽ tiếp tục với nỗ lực mới của công ty. David đã rất ngạc nhiên vì họ có thể tự quyết định được điều này mà không cần bất kỳ lý luận nào của anh.

Những gì đã thay đổi không phải từ sức mạnh lý luận của David; cũng không phải ý tưởng của anh đã chiến thắng họ. Đó là niềm tin mà họ đã dành cho anh. Bernie và hai thành viên khác đã thấy David lắng nghe họ, tôn trọng và đồng cảm với quan điểm của họ. Trong suốt quá trình các buổi họp, anh chưa từng lý luận cho suy nghĩ của mình. Ngay cả khi họ hỏi ý kiến của anh, anh vẫn trả lời một cách tôn trọng rằng liệu anh có thể từ chối được không. Các tác giả của cuốn Để thành công trong đàm phán đã ghi chú rằng, “Thiên hướng cư xử theo cách phòng thủ và phản ứng là lý do vì sao quá nhiều cuộc thương lượng thất bại đến vậy.” Tôi đồng ý. Bằng cách sử dụng LEAP, David đã có thể hạ thấp không chỉ sự phòng thủ của anh mà còn của đối phương.

Trong suốt tháng kế tiếp, anh làm việc với nhân viên của mình để đưa ra được kế hoạch bán hàng mà Bernie và ban giám đốc cảm thấy ổn. Cuối cùng, hành động như những cộng sự đích thực, họ bán đi bộ phận theo cách hướng tới những mục tiêu và lợi ích chung của mình.

Cái giá phải trả khi không sử dụng LEAP trong công việc

Cái giá của bế tắc ở chỗ làm là gì? Bởi vì kết quả thường xuyên của nó là phá hỏng các mối quan hệ, nên cái giá phải trả thực sự rất rất đắt. Đôi khi ta có thể tính toán qua số tiền mà chúng ta mất nhưng đó chưa phải là điều tồi tệ nhất. Khía cạnh về tính hiệu quả, tinh thần, thậm chí sức khỏe – đừng quên các giấc ngủ – và việc nghỉ làm thường xuyên thì khó mà có thể đong đếm được nhưng lại rất dễ hiểu.

Chúng ta quá thường xuyên, đặc biệt là trong công việc, phải né tránh các mâu thuẫn và hoặc để bế tắc ngự trị hoặc bắt buộc chấp nhận một giải pháp không thực sự hiệu quả. Sếp ép buộc nhân viên chấp nhận cách nhìn của họ và kết cục là giảm bớt tinh thần cũng như lòng tin của họ. Nhân viên trở nên giận dữ một cách bị động với sếp và kết quả là sẽ chạy theo điều họ muốn. Tôi nhớ lại tình huống một người không thể thuyết phục ông chủ của mình cho anh ta nghỉ việc một tuần, mặc dù đó là các ngày phép tích lũy lại. Lần tiếp theo muốn nghỉ, anh lấy lý do là bị ốm thay vì thực sự đối mặt với vấn đề. Khi người mua cảm thấy bị người bán lừa gạt hay bị ép phải chấp nhận một giao kèo mà họ thấy không công bằng, họ sẽ lấy lại bằng cách khác.

Đa số chúng ta dành thời gian tỉnh táo ở chỗ làm nhiều hơn là cho những người thân yêu, vậy nên có những mối quan hệ làm việc lành mạnh và thỏa mãn thực sự khiến chúng ta hiệu quả hơn, mạnh khỏe hơn và hạnh phúc hơn. Giải quyết các bế tắc trong công việc bằng cách sử dụng LEAP sẽ xây dựng được sự tôn trọng và lòng tin thực sự – điều sẽ đem lại những kết quả đáng ngưỡng mộ hơn cả những điều khác. Và nó sẽ giúp bạn có được điều bạn cần nhất – mối quan hệ hợp tác trong công việc với sự tôn trọng và cảm kích thực sự.