Quá nhiều nhà quản lý tin rằng việc gia tăng giá trị cổ đông đòi hỏi phải khai thác triệt để các mối quan hệ khách hàng. Vì thế, họ tăng giá bất cứ khi nào có thể. Họ cắt giảm các dịch vụ hoặc chất lượng sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí và tăng biên lợi nhuận. Thay vì tập trung cải tiến để nâng cao giá trị cho khách hàng, họ lại dồn sức sáng tạo của mình vào việc tìm kiếm những cách thức mới để bòn rút giá trị từ khách hàng. Một số nhà quản lý cho rằng họ phải nói dối, gian lận và thường là bằng các thông lệ kế toán khôn ngoan nhưng thiếu tính trung thực để đạt được mục tiêu cuối cùng. Thậm chí những người kinh doanh trung thực nhất cũng cho rằng không thể hoàn toàn trung thực với khách hàng và không cho phép họ bước vào công ty.

Tóm lại, các công ty coi khách hàng của mình như kẻ thù, cần phải đề phòng, bòn rút và thao túng khi tình huống cho phép. Nguyên tắc Vàng – đối xử với người khác như cách bạn muốn được đối xử – đã bị bỏ qua trong thế giới cạnh tranh khốc liệt. Khách hàng đơn giản chỉ là phương tiện để đi tới đích, là nguồn nhiên liệu để công ty khai thác nguồn lợi nhuận khổng lồ.

Quan điểm này hoàn toàn vô lý. Những công ty cho phép bản thân chìm vào chiếc bẫy lợi nhuận xấu không thể tăng trưởng thật sự. Doanh nghiệp không thể phát triển để trở thành tổ chức hàng đầu trong nền văn minh phương Tây nhờ vào khả năng bòn rút lợi nhuận của khách hàng. Trí thông minh của một doanh nghiệp dựa vào “sự tự do và công bằng cho tất cả mọi người”. Nền tảng của một doanh nghiệp tốt là khả năng tổ chức các mối quan hệ với những hiệp hội tự nguyện mang lại lợi ích cho cả hai phía và đóng góp tích cực vào cộng đồng xung quanh. Những công ty chấp nhận thu lợi nhuận xấu cuối cùng sẽ co lại bởi sau khi đã gây ra những tổn thất nặng nề cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư, nền kinh tế và xã hội của chúng ta, họ không còn xứng đáng nữa.

Điều gì sẽ thay đổi tình trạng này? Các trường kinh doanh đã bắt đầu bảo trợ cho những chương trình về đạo đức kinh doanh. Chính phủ đã thông qua luật pháp, chẳng hạn như Đạo luật Sarnbanes-Oxley năm 2002, để ban hành các quy định và giám sát các công ty chặt chẽ hơn. Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Mỹ (SEC) đã nỗ lực hết sức để ngăn chặn các hành vi phi pháp. Những công ty đúng nghĩa đã thành lập các ủy ban tuân thủ và thắt chặt việc quản lý nội bộ. Tuy nhiên, chưa có biện pháp nào có những tác động rõ ràng tới các mối quan hệ khách hàng.

Thực tế là chúng ta không cần đến những quy định khắt khe hơn. Chúng đã có rất nhiều trong sổ sách kế toán. Chúng ta không cần thêm các ủy ban tuân thủ hay các khóa học về đạo đức mà vẫn có thể dễ dàng nghe thấy sự thật này trong bất kỳ sự kiện nào. Điều chúng ta cần làm là tạo ra một quy trình phản hồi đơn giản và đáng tin cậy, cho phép các thị trường tự do thưởng những tổ chức làm việc theo Nguyên tắc Vàng và phạt những tổ chức không thực hiện nó. Chúng ta cần một con số đơn giản và đáng tin cậy được tập hợp và báo cáo lại trên cơ sở thống nhất giúp tính toán số lượng khách hàng yêu mến công ty cũng như ghét bỏ nó. Chúng ta cần một con số khuyến khích các nhà điều hành và tất cả những ai có ảnh hưởng đến quyết định của họ – nhân viên, nhà đầu tư và bản thân khách hàng – để loại bỏ các chính sách không phù hợp và các nhà quản lý tồi, giải quyết các vấn đề và tìm ra những cách mới làm hài lòng khách hàng.

Tóm lại, chúng ta cần nghiêm túc trong việc thu thập và báo cáo chỉ số NPS. Lợi ích thu được sẽ rất lớn.

Sự tăng trưởng: Một con số cho mối quan hệ tốt đẹp hơn với khách hàng

Hầu như tất cả các công ty đều cố gắng để tăng trưởng, song chỉ có một số thành công. (Theo số liệu thống kê trong Chương 1 thì có gần 80% các công ty lớn trên thế giới không đạt mức tăng trưởng thật sự ngưỡng 5%/năm trong giai đoạn từ 1994-2004). Lý do là sự tăng trưởng và lợi nhuận ngắn hạn thường đi ngược với nhau. Phần lớn các công ty có thể đơn giản tăng lợi nhuận ngắn hạn theo những cách thức đã được đề cập. Nhưng các công ty đó không thể vừa đạt được lợi nhuận ngắn hạn lẫn sự tăng trưởng bền vững bởi khách hàng sẽ phẫn nộ với công ty và từ bỏ họ ngay khi có thể.

Khi thiếu một thước đo đáng tin cậy để đo lường chất lượng mối quan hệ, các nhà quản lý đã quên đi tầm quan trọng của nó. Họ rơi vào cạm bẫy của lối tư duy rằng mục tiêu duy nhất là lợi nhuận, bởi vì đó là thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Vậy nên không thế tránh khỏi thực tế là họ bước vào cuộc tìm kiếm lợi nhuận xấu. Đó là lý do tại sao nhiều công ty không thể tăng trưởng cũng như nhiều công ty ngày càng thờ ơ với chỉ số NPS.

Tất nhiên, thực tế một số công ty tập trung vào thị phần và cho rằng nếu họ tăng được thị phần của mình lên thì họ sẽ làm hài lòng được nhiều khách hàng hơn. Nhưng chỉ thị phần thôi thì không có ý nghĩa gì. Các công ty có thể nhất thời tăng cổ phần của mình bằng cách mua sự tăng trưởng, thông qua hoạt động quảng cáo, giảm giá, các chương trình marketing mới, các vụ sáp nhập và thâu tóm, v.v… Nhưng điều đó không có nghĩa là họ làm hài lòng khách hàng của mình. Ngược lại, trên thực tế, những người đứng đầu thị phần thường sử dụng quyền lực của mình để bòn rút các mối quan hệ khách hàng. Khi US Airways mới được thành lập, hãng cung cấp các dịch vụ và mức giá tốt nhất để thu hút khách hàng. Nhưng sau một thời gian, khi hãng thống trị được thị trường Philadelphia thì các nhà điều hành cho rằng họ có thể đưa ra các mức giá cao tới mức bất hợp lý và bỏ mặc dịch vụ ngày càng xuống cấp. Thậm chí hãng tạo ra nhiều khách hàng phản cảm tới mức đã mở cửa cho hãng Southwest Airlines bước vào thị trường.

Hoặc các công ty cũng không cho rằng khách hàng của họ cần được làm hài lòng, bởi những người này không thể rời bỏ theo đối thủ cạnh tranh. Chi phí chuyển đổi trong nhiều ngành thường cao. Nếu khách hàng đã thiết lập một công việc kế toán dành cho doanh nghiệp nhỏ với phần mềm tài chính QuickBooks, họ sẽ không muốn chuyển sang một chương trình khác trong một năm tiếp theo. Nếu họ cần dịch vụ bảo hành máy tính, họ sẽ phải chờ đợi khoảng 30 phút để có thể liên hệ với dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật của nhà sản xuất. Một khi đã mất thời gian vào việc nhập địa chỉ nhà cung cấp và số tài khoản cho khoản thanh toán hóa đơn trực tuyến, thanh toán tự động và tiền gửi ngân hàng, họ sẽ thấy rằng việc chuyển sang một ngân hàng khác rất tốn thời gian và tiền bạc. Các công ty thường làm mọi cách để tăng những khoản chi phí chuyển đổi này. Chẳng hạn, các nhà cung cấp điện thoại di động thường cố gắng mở rộng việc đổi số điên thoại. Tuy nhiên, làm như vậy họ chỉ có thể chắc chắn một điều là lòng trung thành của khách hàng sẽ bị sụt giảm và họ sẽ đánh mất tiềm năng của mình khi tiếng xấu về công ty lan sang những thị trường gần kề.

Ngược lại với tình trạng không mấy tốt đẹp nói trên là sự tăng trưởng của các công ty như Enterprise Rent-A-Car, American Express hay Intuit. Các công ty này hiểu được mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng bởi họ sử dụng Câu hỏi cốt tử. Khi đo lường chất lượng mối quan hệ khách hàng, họ có thể phát triển các tương tác đó. Kết quả là các công ty này đều nhận được kết quả tốt đẹp từ chỉ số NPS cao: được giới thiệu nhiều khách hàng mới hơn, khách hàng hiện tại mua nhiều hơn, lòng trung thành, sự tận tụy và sáng tạo của khách hàng gia tăng, những lời truyền miệng tích cực trên thị trường ngày càng lan truyền mạnh mẽ nhờ sức mạnh của Internet.

Nhờ những yếu tố trên, cỗ máy tăng trưởng của các công ty có thể vận hành hiệu quả. Các công ty này có thể nhận thấy những gì đối thủ cạnh tranh của mình không thể làm, cụ thể là những phần nào của tổ chức đang làm cho thương hiệu của họ phát triển nhờ xây dựng mạng lưới khách hàng. Một con số có thể giúp họ thực hiện nguyên tắc chủ yếu của chiến lược này là việc hiểu rõ khách hàng cốt lõi và đầu tư vào khả năng lãnh đạo (xem Chương 7).

Tài năng: Một con số cho mối quan hệ tốt đẹp hơn với nhân viên

Ngày nay, hầu hết nhân viên đều tin rằng làm việc cho một công ty lớn sẽ làm giảm sự tự do của họ và hạn chế khả năng xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự thẳng thắn và công bằng. Sự hoài nghi này giải thích vì sao có rất nhiều người trở thành đại lý và doanh nhân tự do, cũng như rất nhiều người đăng nhân vật hoạt hình Dilbert (một hình tượng châm biếm về quản lý vi mô) trên các trang cá nhân của mình.

Khi một công ty tập trung cải thiện NPS, nhân viên của họ cũng cảm thấy vui vẻ hơn. Họ tự hào được là một phần của cộng đồng dựa trên Nguyên tắc Vàng. Nội dung công việc của họ phong phú hơn, họ có mối quan hệ tốt hơn với đồng nghiệp. Họ cũng có nhiều cơ hội để phát triển khi công ty tăng trưởng. Điều đó giải thích tại sao công ty của nhiều lãnh đạo NPS thường có trong danh sách “Những công ty tốt nhất để làm việc”. Hãy hình dung sự khác biệt giữa vị trí nhân viên đại diện kỹ thuật tại SAS và vị trí tương tự tại trung tâm cuộc gọi của một công ty phần mềm điển hình. Nhân viên đại diện của SAS giúp xác định nhu cầu khách hàng và dành ưu tiên cho các khoản đầu tư về nghiên cứu và phát triển của công ty. Còn nhân viên đại diện trung tâm cuộc gọi tại các công ty khác chỉ được nhìn nhận như một phần bắt buộc phải có để phản hồi với khách hàng. Vậy công việc nào thu hút và giữ chân được các ứng viên hơn?

Hơn nữa, đó chỉ là một bước nhỏ để nhân viên được lên tiếng tại nơi làm việc của mình và từ đó đảm bảo rằng công ty đang hoạt động dựa trên Nguyên tắc Vàng trong các mối quan hệ nội bộ. Chẳng hạn Bain & Company khởi nghiệp từ một công ty nhỏ tại Boston, nay đã có tới 31 văn phòng trên khắp thế giới. Công ty luôn muốn duy trì một thành phần trung tâm trong tầm nhìn của mình, đó là tạo ra một cộng đồng gồm các nhóm xuất sắc. Nhưng chúng ta không thể dựa vào các thước đo truyền thống và sự quản lý từ trên xuống. Thay vào đó, chúng ta cần triển khai các cuộc bình chọn nửa năm một lần cho các thành viên nhóm. Cuộc bỏ phiếu kín này cho phép nhân viên đánh giá mức độ lãnh đạo nhóm của họ thực hiện các nguyên tắc cốt lõi mà công ty đề ra. Kết quả của cuộc bình chọn sẽ quyết định sự thăng tiến của các lãnh đạo. Quy trình này góp phần đảm bảo rằng các lãnh đạo coi giá trị cộng đồng cũng quan trọng như việc tạo ra kết quả tài chính tốt cho công ty và khách hàng.

Một người nắm rõ sức mạnh của quy trình này là Kevin Rollins, CEO của Dell. Tại Dell, Rollins và người sáng lập công ty, Mechael Dell, đã phát triển một công cụ tương tự (Tell Dell) để đảm bảo rằng công ty có thể xây dựng văn hóa hấp dẫn dựa trên các mối quan hệ làm gia tăng giá trị cộng đồng. Cũng như Bain, Dell thực hiện cuộc điều tra về nhân viên – Tell Dell – sáu tháng một lần và kết quả được dùng để đánh giá việc tăng lương và thăng chức cho nhân viên. Quá trình tiến hành cuộc điều tra cũng tương tự như ở Bain: Những lá phiếu được giữ kín còn kết quả được công bố cho toàn công ty. Sự minh bạch này giúp củng cố giá trị văn hóa của một cộng đồng cởi mở và trung thực. Nó cũng góp phần hình thành một tác phong tự điều chỉnh vì ai cũng có

thể thấy được sự hợp lý của các kết quả.

Phần thưởng tài chính: Một con số cho mối quan hệ tốt đẹp hơn với nhà đầu tư

Đầu năm 2003, tôi tới Key Largo, Florida để thực hiện một bài thuyết trình tại cuộc họp thường niên về các nhà đầu tư của Summit Partners – một hãng đầu tư vốn tư nhân và vốn mạo hiểm, đồng thời là khách hàng lâu năm của Bain. Mục đích của tôi là cung cấp cho khán giả những kiến thức căn bản về hệ thống NPS, tương tự như trong một số chương đầu cuốn sách này. Tôi đã rất bất ngờ khi James Gray, chủ tịch của OptionsXpress, một công ty mới nổi, phát biểu trước và làm đảo lộn toàn bộ bài thuyết trình của tôi. Ông trình bày tính logic của chỉ số NPS, giải thích cách NPS của công ty ông có thể vượt qua tất cả các đối thủ trong ngành. Grey thậm chí còn nói rộng hơn về các mục tôi dự định nói để giải thích cách công ty ông có được một số lượng lớn khách hàng trung thành và những dự định tiếp theo nhằm tăng sức cạnh tranh.

Tôi đã rất kinh ngạc bởi những ý tưởng này vừa được giới thiệu cho các thành viên cố vấn tại Bain cách đấy 9 tháng. Nhóm Bain đã nói với Summit rằng họ đã thấy sự phù hợp với khách hàng và cần áp dụng ngay công cụ NPS vào việc đánh giá khoản đầu tư lần này. Dữ liệu NPS đã góp phần thuyết phục quỹ này đầu tư vào OptionsXpress.

Ngoài ra, thực tế cũng rất đáng chú ý. Chỉ số NPS của OptionsXpress đạt 52%, cao hơn 40 điểm so với các công ty lớn cùng ngành. Trong vòng chưa đầy ba năm, công ty đã chiếm thị phần cao nhất trong lĩnh vực bán lẻ. Không có gì đáng ngạc nhiên khi phần lớn nguồn khách hàng mới của họ là do những khách hàng hiện tại giới thiệu. Làm thế nào công ty có thể thu hút thêm hơn 50.000 khách hàng mới chỉ trong một thời gian ngắn? Hiện nay, Gray đang sử dụng NPS để theo dõi quy trình và hướng dẫn các quyết định của nhóm trong bối cảnh công ty đang ngày càng tăng trưởng, đạt tới 160.000 khách hàng vào năm 2005. Summit Partners đánh giá OptionsXpress là khoản đầu tư lý tưởng, hứa hẹn mang lại lợi nhuận thật sự cho các nhà đầu tư.

Mối liên kết giữa NPS cao và thành công trong đầu tư là hoàn toàn hợp lý. Nếu không tăng trưởng thật sự, giá cổ phiếu sẽ giảm xuống. Với sự tăng trưởng thật sự, giá cổ phiếu sẽ tăng lên. Cách tốt nhất để đẩy mạnh cỗ máy tăng trưởng là gia tăng lượng khách hàng thiện cảm và giảm lượng khách hàng phản cảm. Khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm là tài sản và khoản nợ thực tế của một công ty, các nhà đầu tư cần một sự tính toán rõ ràng về bảng cân đối kế toán của các nhóm khách hàng này.

Trong cộng đồng Bain, một vài trong số những công ty đầu tiên sử dụng con số nói trên liên quan tới các vụ sáp nhập và thâu tóm. Những khách hàng này ngay lập tức nhận ra rằng việc đánh giá các khoản đầu tư tiềm năng sẽ sắc bén hơn nếu họ nghiên cứu các mối quan hệ khách hàng của công ty với công cụ X-ray. Chỉ trong ít ngày, các nhóm thẩm định đầu tư đã nhận ra nhiều điều từ việc so sánh mục tiêu NPS của họ với các đối thủ cạnh tranh, cũng như thông qua xác định tỷ lệ khách hàng mới được giới thiệu. Hiện nay, Bian đang sử dụng các công cụ X-ray này để đánh giá tiềm năng đầu tư trong nhiều ngành khác nhau như mỹ phẩm, sản xuất đệm, cửa hàng tạp hóa, bảo hiểm, máy bán hàng tự động và nhà cung cấp điện thoại di động.

Một con số, nhiều đối thủ

Loại bỏ các khoản lợi nhuận xấu bằng NPS có vẻ là một ý tưởng tuyệt vời, nhưng thực tế không phải vậy. Hàng loạt đối thủ sẽ phản đối hệ thống giải trình chỉ dựa trên một con số. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã học được cách chơi trò chơi trên hệ thống hiện tại này, và biết làm cách nào để khách hàng mang lại lợi nhuận cho họ. Bất kỳ nhà quản lý, đại diện bán hàng hay nhóm dịch vụ nào có chỉ số NPS thấp đều sẽ chống lại ý tưởng này hay độ tin cậy của quy trình đo lường. Thậm chí các nhà quản lý có chỉ số xếp hạng NPS khá tốt cũng sẽ không chắc chắn về vị trí của họ cũng như độ tin cậy của quy trình này.

Mối lo ngại này có thể hiểu được, nhưng nó cũng có thể được giải quyết đơn giản bằng cách xác định chỉ số NPS và chia sẻ thông tin cho một số quy trình trước khi liên hệ với lương và sự thăng tiến. Phần lớn những người thiện chí sẽ chấp nhật thử nghiệm quy trình này để xem liệu nó có mang lại kết quả tốt hơn hay không.

Trong những công ty lớn, thách thức lớn nhất thường đến từ bộ phận nghiên cứu thị trường và các nhà cung cấp dịch vụ điều tra. Các nhóm này thường muốn giữ nguyên hiện trạng. Vì những phản hồi của khách hàng luôn đề cập tới chuyên môn và nền tảng sức mạnh của tổ chức nên họ coi NPS là một mối đe dọa. Khái niệm phản hồi khách hàng có thể tóm lại trong một đến hai câu hỏi, nhưng chỉ với một con số dùng để đo lường thì sẽ không thể giúp các nhà nghiên cứu thăng tiến trong sự nghiệp. Các nhà quản lý bán hàng cũng không muốn tập hợp và phân tích phản hồi của khách hàng.

Một nhà điều hành cấp cao áp dụng NPS đã nhận được rất nhiều e-mail từ nhóm nghiên cứu thị trường trong nội bộ công ty và các nhà cung cấp dịch vụ điều tra. Họ lập luận rằng kế hoạch để giám sát NPS quá đơn giản – “chỉ dựa trên những nghiên cứu thiếu sót, hoàn toàn phi logic, số liệu thống kê không chính xác, vô trách nhiệm và về cơ bản không hoàn thiện”. Tại một công ty bảo hiểm lớn của châu Âu, bộ phận nghiên cứu đã yêu cầu một vị giáo sư đại học viết bài luận phản đối việc sử dụng thang điểm từ 0-10, cho rằng đó là việc không khôn ngoan chút nào và hoàn toàn sai lầm. Các nhà cung cấp dịch vụ điều tra sự thỏa mãn khách hàng có nhiều thứ để mất và kỳ vọng làm mất uy tín của thước đo khá đơn giản này.

Nhưng có lẽ kẻ thù nguy hiểm nhất của quy trình này không phải những người chống lại NPS mà là những người áp dụng phương pháp này và biến đổi nó cho phù hợp với chương trình hành động của công ty. Một số không hiểu được những người nhiệt tình bị tính logic của con số này thu hút đến nỗi rất thích áp dụng NPS nhưng lại không đánh giá được đầy đủ những rắc rối do công cụ đo lường này gây ra (Chương 6). Họ có thể liên kết sự phân loại chỉ số NPS không đáng tin cậy với phần thưởng nhân viên và sau đó phát hiện ra mình đã vô tình làm cho toàn hệ thống mất đi tính chính xác. Nếu kết quả NPS không tập trung vào hành vi khách hàng và sự tăng trưởng, có thể nguyên nhân là do công ty đã không phát triển được một quy trình nghiêm ngặt về mặt thời gian để đưa ra những câu hỏi chính xác cho đúng đối tượng khách hàng. Từ đó, hệ thống này sẽ chẳng tốt hơn là mấy so với kết quả của các cuộc điều tra về sự thỏa mãn khách hàng. Tương tự, các công ty quảng cáo về mức NPS nổi bật của mình cũng sẽ phải đối mặt với sự cám dỗ được thao túng con số này như khi họ thực hiện các thống kê về sự thỏa mãn khách hàng. Nếu điều đó xảy ra, NPS sẽ giảm giá trị, đồng thời bị khách hàng và nhân viên lờ đi.

Vậy chúng ta cần làm gì? Mặc dù quan điểm của tôi là không muốn can thiệp vào thị trường tự do – hiện nay chúng ta có quá nhiều quy định và nguyên tắc – nhưng trong một số trường hợp, sự can thiệp của chính phủ là cần thiết. Giống như việc tuân thủ mức độ ô nhiễm cho phép, tỷ lệ Octan trong xăng, tính chính xác của thành phần dinh dưỡng thực phẩm, tỷ lệ lãi suất vay vốn thích hợp và tính đồng nhất trong việc báo cáo về hoạt động đầu tư của các quỹ tương hỗ, tính hợp lý và chính xác của báo cáo NPS cũng sẽ do những người giám sát đảm bảo. Để chống lại kẻ thù của NPS, các lãnh đạo cần vận động thiết lập một ban tiêu chuẩn (giống như ban tiêu chuẩn kế toán tài chính) để xác định các nguyên tắc cho hoạt động thu thập, báo cáo và kiểm toán dữ liệu NPS trước khi công bố. Các nguyên tắc được đề cập trong Chương 6 có thể coi là một khởi đầu tốt. Tất nhiên, mỗi công ty nên phát triển một hệ thống NPS riêng phù hợp với yêu cầu quản trị của mình. Nhưng trước khi công bố kết quả cho các nhà đầu tư hay công chúng, các công ty nên có các tiêu chuẩn chung.

Trách nhiệm cộng đồng

Tất nhiên các cơ quan quản lý không thể giám sát các công ty hiệu quả nếu thiếu sự hỗ trợ tích cực từ phía các thành viên cộng đồng – những người tin rằng lợi ích của cộng đồng có được là nhờ sự giám sát chặt chẽ. Các bộ phận kiểm soát đều hiểu được điều này. Người giám sát tại Enron không ở bên ngoài mà là từ nội bộ công ty. Một số công ty khác như WorldCom, Tyco bị phát hiện gian lận cũng tương tự như vậy. Những người trong công ty cần phải kết hợp với nhau để đảm bảo rằng các thành viên

vi phạm sẽ bị kỷ luật. Nếu không, những kẻ phá hoại và lừa đảo sẽ lợi dụng cộng đồng vì mục đích riêng của mình và phá hoại các nguyên tắc cốt lõi. EBay yêu cầu nhân viên kiểm soát (nhân viên hồng) quản lý hệ thống tin nhắn để bất kỳ ai sử dụng những ngôn từ không tốt hay mang tính đe doạ sẽ bị cảnh cáo hoặc xóa bỏ quyền thành viên. Nhưng sự giám sát không chỉ dừng lại ở đó. Bằng việc công bố phản hồi của thành viên và báo cáo tần suất cung cấp phản hồi của từng người, eBay dựa vào chính cộng đồng để đưa ra những hành động kỷ luật hợp lý.

Một vấn đề khác mà bộ phận giám sát nhận ra là những nhóm tội phạm nhỏ lẻ thường tạo ra một xu thế liên quan với những nhóm tội phạm lớn. Khi William Bratton đảm nhận vị trí ủy viên giám sát của thành phố New York, ông đã tập trung vào các vi phạm như vẽ tường, phá hoại công trình nghệ thuật và tình trạng những người lau xe đòi tiền boa. Ngay lập tức xu thế bắt đầu thay đổi và những trường hợp tội phạm nghiêm trọng cũng bắt đầu giảm. Giống như tội phạm, lợi nhuận xấu cũng bắt đầu từ những thứ rất nhỏ như quảng cáo thiếu trung thực, dịch vụ không tốt, làm phiền khách hàng vào giờ ăn hay giá cả không được kiểm soát. Từ đó, nó sẽ dần trở thành những rắc rối lớn như nghiên cứu chứng khoán gian lận, hối lộ sân sau, các dự án không trung thực về sự tăng trưởng và lợi nhuận. Khi thành viên cộng đồng tảng lờ những vi phạm đạo đức đó, họ sẽ trở thành đồng lõa, còn đội ngũ giám sát sẽ chẳng có việc gì để làm. Cộng đồng bỏ qua hành vi phi đạo đức và không chỉ ra các mối quan hệ lợi dụng đã khiến gian dối nhỏ trở thành hành vi vi phạm nghiêm trọng. Và vì thế cộng đồng cũng bị tan rã.

Tuy nhiên, các lãnh đạo NPS đều thấy rằng việc giám sát cộng đồng rất có tác dụng. Nếu bạn hỏi Andy Taylor tại sao hệ thống ESQi của họ không thao túng tỷ lệ hài lòng giống như các nhà bán lẻ ôtô, ông ta sẽ giải thích rằng Enterprise kiểm tra những số điện thoại không liên lạc được để xác định các chi nhánh thay đổi số điện thoại của đối tượng khách hàng không hài lòng để những phàn nàn của họ không bao giờ được biết đến. Nhưng nếu chỉ kiểm tra ở cấp toàn doanh nghiệp thì không thể kiểm soát được hơn 6.000 chi nhánh trên toàn thế giới. Taylor biết lý do chính lý giải tại sao các chi nhánh không tự ý sửa đổi thông tin của ESQi – những chi nhánh khác sẽ phát hiện ra và thông báo. Sử dụng chính sách cộng đồng đã giúp ESQi trở thành một công cụ quản lý đáng tin cậy.

Để biết cách xây dựng tinh thần trách nhiệm cộng đồng, các lãnh đạo có thể tham khảo những ví dụ từ chính lịch sử. Năm 594 trước Công nguyên, vị vua của Athens là Solon đã đề xuất một thử nghiệm quan trọng: ngài ban hành một đạo luật và cho phép thần dân có một tiếng nói trong chính quyền. Bộ luật được dán khắp nơi để tất cả mọi người đều có thể thấy. Bộ máy giám sát không phải là một lực lượng binh lính hùng hậu, mà là quyền được giải quyết những tranh chấp tại tòa của người dân. Sự dân chủ này đã mang lại hai trăm năm phát triển thịnh vượng, sáng tạo và đầy hiểu biết. Tương tự như vậy, sau chiến thắng của quân đội Lục địa tại Anh năm 1781, George Washington trở thành nhân vật nổi tiếng bởi ông có thể dễ dàng tiếp bước các nhà lãnh đạo cách mạng khác bằng cách củng cố quyền lực của mình với một nền quân chủ mới. Nhưng thay vì làm vậy, ông đã từ chức sau hai nhiệm kỳ, khi đang ở đỉnh cao quyền lực, và chứng tỏ cho toàn thể người dân thấy rằng quyền lực thật sự nằm trong xã hội dân chủ. Việc Washington mang lại quyền làm chủ cho nhân dân đã giúp toàn nước Mỹ cùng tham gia xây dựng xã hội – một mạng lưới gồm các mối quan hệ được quản lý bởi luật pháp – để rồi trở thành cường quốc kinh tế dẫn đầu thế giới.

Các quyền cá nhân bao gồm sự trung thực, tự do, công lý và mưu cầu hạnh phúc đã tạo nên nền tảng cốt lõi cho các kinh nghiệm dân chủ từ Athens cho tới Hoa Kỳ. Các quyền này không khác gì so với những nguyên tắc mà các lãnh đạo trung thành đưa ra. Bằng cách mang lại cho khách hàng và nhân viên quyền lên tiếng và bình chọn, các công ty như SAS, eBay và Harley-Davidson đã tiếp bước nhiều lãnh đạo nổi tiếng trong lịch sử – những người đã nhận ra sức mạnh sáng tạo của một xã hội tự do. Thậm chí câu khẩu hiệu của eBay – “Bởi con người, cho con người” – đã chỉ ra nguồn lực cho sự tăng trưởng mạnh mẽ của công ty.

Bức tranh toàn cảnh

Với nỗ lực làm cho cuốn sách này trở nên ngắn gọn và súc tích, tôi đã tập trung vào những doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận. Nhưng cũng không khó để hình dung ra sự liên quan của NPS đối với nhiều doanh nghiệp trên diện rộng. Cách tốt nhất để bất kỳ cộng đồng nào có thể phát triển là thu hút đúng loại thành viên mới thông qua quảng cáo truyền miệng, đồng thời đảm bảo rằng họ cùng nhau phát triển các mối quan hệ mang lại lợi ích chung, xứng đáng với thời gian và sức lực đã đầu tư. Đó là cách thức để xây dựng thành công trường học, hội từ thiện, bệnh viện, các hiệp hội và tổ chức.

Khi một tổ chức chiếm được lòng trung thành của các thành viên, nó có thể tăng nguồn lực sẵn có và tác động tới xã hội nhiều hơn. Việc theo đuổi chỉ số NPS có thể giúp các lãnh đạo và thành viên cộng đồng biết được ai đang làm việc tốt nhất và ai cần được chú ý. Bằng cách đo lường nghiêm túc, báo cáo và quản lý một con số – tỷ lệ khách hàng thiện cảm trừ đi tỷ lệ khách hàng phản cảm – các tổ chức có thể xác định những hoạt động tốt nhất, đưa ra những ý tưởng mới, xây dựng cam kết và từ đó hình thành tinh thần trách nhiệm đối với kết quả. Tất cả các tổ chức đều có thể tăng trưởng và hoạt động năng suất hơn bằng cách thu hút thêm nhiều khách hàng thiện cảm và giảm thiểu khách hàng phản cảm.

Tại cấp độ một, những ý tưởng đằng sau cuốn sách này có thể tự chứng minh rất đơn giản. Người ta không cần phải thật sự tin tưởng để chấp nhận rằng cách tốt nhất để tăng trưởng là có nhiều khách hàng thiện cảm và ít khách hàng phản cảm, đặc biệt là trong thế giới Internet – nơi lời truyền miệng đang là một phương thức hữu hiệu. Ban đầu, có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng chỉ với một câu trả lời cho một thắc mắc thôi cũng xác định được đâu là khách hàng thiện cảm hay phản cảm của công ty. Nhưng một khi mọi người nhìn thấy thực tế, thì đó không còn là một tuyên bố gây tranh cãi. Bất kỳ nhà quản lý nào đã cố gắng xây dựng tinh thần trách nhiệm đều biết rằng một thước đo tập trung vào các mối quan hệ thì tốt hơn là nhiều thước đo.

Vậy tại sao sự đơn giản này lại là cơ bản? Khi tập hợp tất cả các ý kiến đơn giản này lại, bạn sẽ đi đến một kết luận duy nhất rằng cách tốt nhất để một tổ chức tăng trưởng lợi nhuận là xây dựng các mối quan hệ bền chặt giữa khách hàng và nhân viên – các mối quan hệ xứng đáng với lòng trung thành bởi chúng được quản lý bởi hệ thống tiêu chuẩn đạo đức của Nguyên tắc Vàng. Điều cơ bản là công ty càng có đạo đức thì nó tăng trưởng càng nhanh. Nhưng cũng không thể bỏ qua các dữ liệu. Những công ty đạt được mức độ trung thành cao đều chiến thắng trên thị trường chứng khoán của hầu hết các ngành. Họ đã chứng tỏ sự tăng trưởng mạnh mẽ khi chỉ số NPS vượt trên 50%. Bằng cách tạo ra những cộng đồng sôi nổi, nơi các thành viên có thể mang lại sức sáng tạo cùng sự chỉ dẫn, các lãnh đạo trung thành chứng tỏ rằng những công ty lớn có thể tiếp tục tăng trưởng và thịnh vượng chừng nào họ sử dụng sức mạnh thị trường để phục vụ chứ không phải lợi dụng các mối quan hệ cộng đồng.

Có lẽ ý kiến mang tính cách mạng nhất trong cuốn sách này tuyên bố về việc đo lường chất lượng mối quan hệ cũng quan trọng như việc đo lường khả năng sinh lợi. Nếu các nhà quản lý không phát triển một quy trình phù hợp để đo lường con số này, họ cũng không thể xây dựng tinh thần trách nhiệm để kiếm được những khoản lợi nhuận tốt chứ không phải xấu. Họ sẽ phải cố gắng để thấy được sự khác nhau giữa việc giành được sự tăng trưởng và mua sự tăng trưởng. Họ không thể đánh giá nổi tình hình công ty hay thậm chí là đo lường hoạt động kinh doanh cốt lõi. Và họ cũng chẳng thể xây dựng các cộng đồng giúp thúc đẩy sự tận tâm và đổi mới nhằm đạt được sự tăng trưởng bền vững thật sự.

Sự tăng trưởng của bất kỳ tổ chức nào đều là sự kết hợp giữa tăng trưởng và tích lũy các mối quan hệ cá nhân. Các đối tác sẽ đầu tư để tạo ra nhiều mối quan hệ tốt hơn và mang lại lợi ích cho cả hai bên khi cùng tham gia vào một cộng đồng mà trong đó các thành viên bắt tay nhau để xây dựng các mối quan hệ đáp ứng Nguyên tắc Vàng. Các mối quan hệ chính là thách thức gắt gao trong việc tạo nên giá trị và – NPS có thể làm rõ, nâng cao và thúc đẩy sáng tạo tuyệt vời này. Chúng minh chứng cho một sự thật cơ bản: những cái tốt luôn phát triển.

Khi Andy Taylor suy nghĩ về sự tăng trưởng của Enterprise Rent-A-Car từ một doanh nghiệp gia đình nhỏ đã trở thành một chuỗi gồm các trung tâm cho thuê ôtô khổng lồ, ông đã thừa nhận đó đúng là một điều kỳ diệu. Sau khi Enterprise trở thành kẻ dẫn đầu thị trường, ông luôn nhắc nhở nhóm của mình rằng đó không phải là thời điểm để ăn mừng mà là thời điểm để tăng cường cam kết tạo ra mối quan hệ khách hàng ngày càng tốt hơn. Khi nhóm của ông hiểu được NPS có thể xác định tình trạng khách hàng được đối xử ra sao, họ bắt đầu đẩy mạnh sự tăng trưởng của công ty. Họ đã thay đổi tương lai.

Taylor khẳng định: “Con số đó còn hơn cả một thước đo, nó chính là cuộc hành trình đến với sự thật.”