Feargal Quinn đã tổng kết các chiến lược của mình trong một câu thật đơn giản:

“Chúng tôi đang kinh doanh trải nghiệm làm hài lòng khách hàng.”

Cũng đơn giản như lời tổng kết đó, Quinn đã nắm bắt được thông điệp cơ bản của cuốn sách này. Các công ty không thể làm vừa lòng khách hàng khi lợi dụng họ. Họ chỉ chiếm được lòng trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp những hàng hóa và dịch vụ có khả năng đem lại trải nghiệm đặc biệt hoàn hảo. Chỉ số NPS lượng hóa mức độ hài lòng của khách hàng. Đồng thời, nó có thể chuyển đổi từ triết lý trừu tượng với các khái niệm như “tập trung khách hàng” hay “làm thỏa mãn khách hàng” thành chiến lược cụ thể và có mục tiêu. Việc đo lường NPS khiến các nhà lãnh đạo cũng như đội ngũ nhân viên phải có trách nhiệm đối với trải nghiệm khách hàng. Phần thưởng từ việc gia tăng chỉ số NPS ngày càng làm hài lòng nhiều khách hàng – chính là sự tăng trưởng thật sự và lợi nhuận tốt có thể duy trì lâu dài.

Việc gia tăng chỉ số NPS của công ty là một vấn đề cần quan tâm khi thiết kế các tuyên bố phù hợp với khách hàng tiềm năng (Chương 7) cũng như xây dựng cơ cấu và truyền cảm hứng cho tổ chức để truyền đạt thành công các tuyên bố đó (Chương 8). Cả hai nỗ lực này đều cố gắng loại bỏ những khách hàng phản cảm để công ty có thể tăng trưởng. Tuy nhiên, thách thức thật sự là phải làm hài lòng ngày càng nhiều khách hàng, từ đó tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm hơn để thúc đẩy cỗ máy tăng trưởng. Họ mua nhiều hơn và tạo ra tới hơn 80% khách hàng mới cho các công ty. Nếu bạn có đủ khách hàng thiện cảm và tiếp tục làm họ hài lòng thì bạn sẽ không cần phụ thuộc vào các ngân sách quảng cáo khổng lồ hay một kế hoạch thâu tóm linh hoạt để tăng trưởng. Khách hàng thiện cảm sẽ giúp bạn tăng trưởng.

Tất nhiên, thách thức ở đây là làm thế nào tạo thêm nhiều khách hàng thiện cảm. Bạn không thể chỉ loại bỏ rắc rối hay các chính sách tồi, vì điều đó chỉ đưa bạn trở về con số không. Bạn cũng không thể sử dụng tiền phung phí vì cần phải sinh lợi. Một đội tiên phong chăm sóc khách hàng nhiệt tình và sáng tạo có thể tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm. Tuy nhiên, những gì ngày mai bạn làm không thể phụ thuộc vào ngày hôm nay. Hơn thế, bạn cần phải phát triển các khả năng để tìm ra những cách thức sáng tạo khiến khách hàng hài lòng từ tháng này sang tháng khác, từ năm này sang năm khác. Đó chính là cách bạn khiến họ ngạc nhiên và trở thành những người hâm mộ, truyền cảm hứng để họ ca ngợi công ty với bạn bè và đồng nghiệp.

Để làm được điều này, hãy lắng nghe từ chính khách hàng của mình. Họ sẽ nói cho bạn những điều cần biết.

Duy trì các cuộc đối thoại trực tiếp với khách hàng

Các nhà điều hành cấp cao của công ty thường chịu trách nhiệm về toàn bộ tình hình. Họ là những người đưa ra các chiến lược, phân bổ nguồn lực và quyết định cần tập trung vào phân khúc khách hàng nào. Họ đưa ra quyết định về những sản phẩm và dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng, xây dựng một tổ chức để truyền đạt những đề xuất đó. Vậy các nhà điều hành cấp cao này có nói chuyện thường xuyên với khách hàng để tìm hiểu suy nghĩ của họ không? Thường là không đủ. Rất nhiều công ty giao phó việc đó cho bộ phận bán hàng và marketing, cho các nhà nghiên cứu hoặc nhà quản lý chi nhánh địa phương. Các lãnh đạo cấp cao xem xét các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường và cho rằng chúng nắm rõ nhu cầu của khách hàng. Trên thực tế không phải vậy.

Các nhà lãnh đạo NPS thực hiện việc đó theo cách khác. Đa phần họ có những cách riêng để các nhà điều hành cấp cao luôn kết nối trực tiếp với khách hàng và với đội ngũ nhân viên tiên phong – những người phục vụ khách hàng mỗi ngày.

Chẳng hạn, Jack Brennan – CEO của Tập đoàn Vanguard, có thể luôn bận rộn với việc quản lý tài sản trị giá 875 tỷ đô-la của hãng, chú tâm vào tất cả các báo cáo trực tiếp của mình hay giám sát việc điều chỉnh. Nhưng Brennen không làm như vậy. Ông dành ít nhất bốn tiếng đồng hồ mỗi tháng làm việc với vai trò nhân viên chăm sóc khách hàng qua điện thoại. Khi làm việc sát cánh với các nhân viên của Vanguard, ông nhận thấy khoảng thời gian này tạo ra sự kết nối vô giá với những mối quan tâm và ưu tiên của khách hàng.

Một ví dụ khác là Scott Cook của Intuit, người có khả năng phân tích thiên bẩm và được đào tạo thành một nhà quản lý sản phẩm tại Procter & Gamble, đặt rất ít niềm tin vào các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường. Theo ông, cách duy nhất để hiểu được khách hàng là phải nói chuyện trực tiếp với họ. Cook và nhân viên của Intuit thường tham gia chương trình “Theo khách hàng về nhà”. Trong chương trình này, hai hoặc ba nhân viên của Intuit sẽ đến xem khách hàng của họ cài đặt và sử dụng phần mềm của công ty. Sau đó, họ sẽ đặt câu hỏi và thăm dò mối quan tâm của khách hàng. Cuối cùng, họ chia sẻ và so sánh kinh nghiệm thu được với các nhân viên khác cũng tham gia chương trình.

Khi Intuit áp dụng phương pháp NPS và lập danh sách khách hàng thiện cảm lẫn phản cảm cụ thể, các nhà điều hành cấp cao hiệu quả nhất đã không ủy thác cho người khác thực hiện điều tra nghiên cứu thị trường. Thay vào đó, họ và các thành viên khác trong ban lãnh đạo đã lấy tên 10 người không hài lòng về sản phẩm của công ty, sau đó gọi điện hoặc gửi e-mail để xem Intuit có thể rút ra được điều gì. Khi các nhà điều hành tập hợp và chia sẻ cho nhau về những cuộc đối thoại với khách hàng, họ có thể bắt đầu thực hiện cải tiến ngay lập tức, đồng thời bổ nhiệm nhân viên nghiên cứu sâu hơn về các vấn đề chưa có giải pháp rõ ràng.

Feargal Quinn vẫn tiếp tục kết nối trực tiếp với khách hàng. Mỗi tháng, ông thường đến 21 cửa hàng của công ty (vào năm 2005) và đơn giản là chỉ đi lại trong cửa hàng, nói chuyện với khách hàng xem họ thích gì, không thích gì, họ so sánh Superquinn với các đối thủ cạnh tranh như thế nào. Tại các cửa hàng, cứ hai lần mỗi tháng, ông lại tổ chức một cuộc họp bàn tròn phản hồi đặc biệt kéo dài khoảng hai tiếng với sự tham dự của 12 khách hàng. Quinn hỏi họ về mức độ dịch vụ, giá cả, vệ sinh, chất lượng sản phẩm, dòng bánh ngọt mới, vấn đề trưng bày và các khuyến mại quảng cáo. Ông hỏi về những loại sản phẩm mà khách hàng vẫn mua từ các đối thủ cạnh tranh và tìm hiểu lý do tại sao. Không có bất kỳ nhà quản lý cửa hàng nào tham gia, vì vậy khách hàng có thể hoàn toàn thẳng thắn. Ông và thư ký của mình ghi chép cẩn thận, sau đó viết lại và phân phát cho nhân viên vào sáng hôm sau. Các buổi họp khách hàng này mang tính chất quyết định trong việc đánh giá các nhà quản lý cửa hàng và đưa ra chiến lược mở rộng liên tục.

Superquinn cũng khuyến khích khách hàng liên hệ trực tiếp với các nhà quản lý cửa hàng khi gặp bất kỳ vấn đề gì. Các cửa hàng tặng phiếu ưu đãi Goof Points cho những khách hàng thông báo lại các vấn đề như hết hàng, sàn bẩn, xe đẩy hàng bị kẹt bánh, hay có hơn ba người xếp hàng chờ thanh toán. Những khách hàng dành thời gian thông báo về các sai sót đó sẽ nhận một vé xổ số được giảm giá từ 40 xu đến 10 đô-la cho lần mua hàng sau. Khách hàng cảm thấy rất thích thú và hào hứng với việc trở thành một thành viên quan trọng của cộng đồng Superquinn, cửa hàng cũng thu được lợi nhuận từ việc công khai cam kết mang lại một dịch vụ hoàn hảo. Tất cả mọi người đều cảm thấy hài lòng.

Đội ngũ nhân viên tiên phong tạo ra các quy trình lắng nghe có hệ thống

Tại Viện Nghiên cứu SAS, một nhà quản lý lâu năm của bộ phận phần mềm phân tích thống kê đã phát triển một hệ thống rất hiệu quả để khuyến khích các nhân viên góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đội ngũ 275 nhân viên được chia thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm chọn ra một đại diện vào hội đồng bỏ phiếu kín về khách hàng. Các thành viên hội đồng thường xuyên báo cáo các vấn đề của khách hàng và nhiều rắc rối khác mà họ và các đồng nghiệp khác gặp phải khi nói chuyện qua điện thoại hàng ngày. Họ cũng thu thập và thảo luận về thông tin thu thập được từ các bộ phận bán hàng và marketing. Sau đó, họ phân loại các vấn đề và phân công các tư vấn viên kỹ thuật chịu trách nhiệm từng trường hợp. Công việc của các tư vấn viên là đảm bảo biện pháp được đưa ra mang tính khả thi về mặt kỹ thuật và đạt hiệu quả nhât. Cuối cùng, hội đồng sẽ suy xét để lựa chọn những biện pháp thích hợp cho mỗi vấn đề.

Mỗi năm một lần, công ty lại tập hợp tất cả các phản hồi và giải pháp đã được xem xét và lập một danh sách các khoản mục cụ thể mà công ty có thể tập trung. Vào khoảng tháng 11, các khoản mục này trở thành một phần của SASware Ballot và được đưa lên trang web của công ty. Hàng nghìn người sử dụng – tương đương với 10.000 phần mềm được cấp phép – bỏ phiếu chọn ra những ưu tiên nào cần cải tiến trong phần mềm SAS. Kết quả được đưa lên trang web của công ty và được xem xét tại các cuộc họp cấp khu vực với khách hàng. Tại các cuộc họp, giám đốc hỗ trợ kỹ thuật phân tích kết quả điều tra và phác thảo kế hoạch tập trung vào các mục được bỏ phiếu nhiều nhất. Sau đó, vị giám đốc này xem lại các ưu tiên được bỏ phiếu kín từ những năm trước và đưa ra báo cáo về tình trạng các họat động mà công ty đã thực hiện. Thông tin từ những người tham gia cuộc họp luôn được hoan nghênh và kết hợp chặt chẽ với kế hoạch của SAS.

Các nhà điều hành của SAS cho biết việc lắng nghe khách hàng là nghĩa vụ của tất cả nhân viên tại SAS, nhưng sự dân chủ đại diện là một tính chất của quy trình này. Các điện thoại viên có toàn quyền nói chuyện với khách hàng về việc bỏ phiếu kín. Khách hàng có thể bỏ phiếu tại một diễn đàn công khai. Ban quản lý SAS chịu trách nhiệm trước khách hàng về việc bỏ phiếu. Tất nhiên là các cổ đông cũng có lợi. Khách hàng và nhân viên công ty làm việc cùng nhau để cải tiến sản phẩm cũ và tạo ra sản phẩm mới. Bam quản lý SAS vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý ngân sách nghiên cứu và phát triển, nhưng khách hàng và nhân viên lại quyết định phần lớn việc đầu tư. Rất nhiều dòng sản phẩm đã ra đời nhờ việc bỏ phiếu này, kích thích sự tăng trưởng của SAS – chẳng hạn như SAS GRAPH, một gói đồ họa thể hiện kết quả phân tích từ phần mềm phân tích thống kế cốt lõi của SAS.

Hiện nay, cách tốt nhất để phục vụ khách hàng là phát triển một cộng đồng những người trung gian và đối tác để giải quyết sáng tạo các vấn đề của khách hàng. Linus Torvalds, nhà sáng chế nguồn mở, đã công khai mã nguồn của hệ điều hành Linux, kèm theo đó là các nguyên tắc để lập trình viên phần mềm bên ngoài có thể góp phần cải tiến mã. Cho đến nay, Google đã chia sẻ ngày càng nhiều mã độc quyền với các lập trình viên bên ngoài, mục đích là để mở rộng số lượng ứng dụng nhanh hơn so với việc chỉ sử dụng các lập trình viên của công ty. Amazon.com đã khơi nguồn cảm hứng cho 10.000 lập trình viên sáng tạo ra các phương pháp để mở rộng dịch vụ của công ty. Các thành viên cộng đồng doanh nhân đã tìm ra cách kết nối mọi thứ, từ việc tìm kiếm ngôn từ và tập tin MP3 cho tới các bài viết trực tuyến trên Amazon, bù lại họ nhận được 5% phí hoa hồng cho bất kỳ sản phẩm nào bán được. Tương tự vậy, Intuit đã tuyển dụng hàng nghìn lập trình viên để tùy biến ứng dụng Quick-Books nhằm đáp ứng nhu cầu thanh toán cụ thể của các chủ doanh nghiệp cá nhân.

Để khách hàng định hướng đổi mới

Pierre Omidyar, người sáng lập eBay, luôn nhắc nhở mọi người rằng eBay thành công không phải vì nó là công ty tiên phong trong ngành thương mại điện tử. Rất nhiều người nhận thấy tiềm năng của lĩnh vực đấu giá điện tử. Ông cho rằng điều giúp eBay trở thành kẻ dẫn đầu chính là khả năng đổi mới nhanh chóng. Hàng ngày, Omidyar thường nói chuyện trực tuyến với khách hàng. Mỗi tối, nội dung của các cuộc đối thoại này sẽ quyết định những thay đổi về chương trình của trang web. Ngày tiếp theo, cũng từ các cuộc đối thoại với khách hàng, Omidyar rút ra những giải pháp hiệu quả và những điểm cần chú ý đặc biệt. Chu trình phản hồi liên tục giữa đối thoại và đổi mới tạo nên khoảng cách giữa eBay và các đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay, eBay tiếp tục tận dụng sức mạnh cộng đồng này thông qua đối thoại trên diễn đàn, chẳng hạn như phát triển đại lý eBay. Việc nâng cao dịch vụ này do một vài nhân viên kinh doanh của eBay khởi xướng, nhằm giúp đỡ những nhân viên bán hàng không thường xuyên quảng bá sản phẩm, đổi lại họ nhận được một phần trăm giá bán. Các chuyên gia này biết rõ cách tạo và đăng tải ảnh số, cách lập các danh sách tốt nhất, cách đưa ra mức giá hợp lý, cách đóng gói và vận chuyển. Đối với những khách hàng miễn cưỡng đặt hàng từ một nhân viên mới thì dữ liệu ghi chép của đại lý chính là một giải pháp gợi ý. Ngay từ đầu, ban quản trị eBay đã khuyến khích phát triển một danh mục tên miền, cung cấp cho các đại lý nhiều dịch vụ quảng cáo miễn phí và cho phép nhân viên bán hàng mới có thể tìm kiếm các đại lý thông qua mã bưu điện. Để được có tên trong danh mục, các đại lý cần có ít nhất 50 ý kiến phản hồi và được ít nhất 98% đánh giá tích cực. Việc thành lập các đại lý thúc đẩy doanh số bán hàng của eBay tăng. Thực tế là 20% doanh số từ trang đấu giá của công ty là do các đại lý tạo ra.

Tương tự, khi quyết định nâng cấp mục “Các bộ sưu tập”, eBay đã thu hút được tới gần 10.000 ý kiến đóng góp từ người sử dụng. Kết quả là một cổng thông tin phù hợp với nhu cầu và sở thích của các cá nhân sưu tập ra đời. CEO Meg Whitman đã mô tả những người sử dụng eBay như một thành phần quyết định trong quy trình phát triển sản phẩm của công ty:

“Sự đóng góp của họ đã làm tăng sức mạnh của ban quản trị lên gấp bội. Một trong những người sử dụng đề xuất cách để tăng tốc độ đấu giá dành cho những người đấu giá thiếu kiên nhẫn, và chúng tôi đã đưa ra “Buy it now” (Mua ngay) – một cách để những người đấu giá có thể kết thúc vụ đấu giá tại mức giá định sẵn. Hiện nay, 45% khách hàng sử dụng dịch vụ hỗ trợ này. Chúng tôi dựa vào sự phản hồi của khách hàng để tạo ra những thay đổi của trang web.”

Các bảng tin trên eBay đã khuyến khích một phương pháp mang tính hệ thống giúp công ty có thể giao tiếp với cộng đồng rộng lớn của mình. Công ty đã triển khai một bảng tin cho mỗi loại mặt hàng. Một nhân viên được gọi là “dòng hồng” hay “hồng” (vì những bình luận của họ đều được gạch chân màu hồng), giúp thuận tiện trong việc trao đổi tin nhắn. Việc này đảm bảo những người tham gia không vi phạm quy định của cộng đồng như: không bịa đặt, không sử dụng ngôn ngữ thiếu văn hóa, không đe dọa hay tấn công. Là những người trung gian trong quá trình đối thoại nên họ có thể nhanh chóng nắm bắt những rắc rối, lời phàn nàn và các vấn đề khẩn cấp đang diễn ra và cần được lưu tâm. Họ báo cáo các vấn đề nghiêm trọng cho trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng. Trưởng bộ phận sẽ thông báo cho các trưởng bộ phận liên quan hoặc giám đốc điều hành. Họ cũng thường xuyên được bỏ phiếu thăm dò ý kiến về các ưu tiên cần thiết để cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Bên cạnh các bảng tin công khai, eBay cũng sử dụng các kênh khác để liên hệ với thành viên trong cộng đồng. Whitman thường xem xét 200 e-mail mỗi ngày và có một nhân viên mã hóa, tóm tắt phần còn lại. Người này xây dựng chương trình “Tiếng nói khách hàng” hai tháng/lần. Khoảng 12-18 khách hàng sẽ được bay đến trụ sở của eBay tại San Jose để thảo luận. Những khách hàng này nói chuyện với các nhà quản lý tới từ tất cả bộ phận, bao gồm hỗ trợ khách hàng, phát triển sản phẩm, marketing, kỹ thuật và cộng đồng từ xa. Họ thường nói chuyện khoảng 1-2 tiếng đồng hồ với giám đốc điều hành, sau đó cùng dùng bữa tối. Trong sáu tháng tiếp theo sau chuyến đi này, hàng tháng ban điều hành sẽ cùng tập trung tại một hội nghị trực tuyến qua điện thoại. Whitman cho biết: “Chương trình này mang lại cho chúng tôi những phản hồi giá trị từ một nhóm khách hàng đáng tin cậy, kiên định và năng động.” Việc sử dụng cộng đồng để tạo nên những cải tiến sáng tạo đã thúc đẩy sự tăng trưởng của eBay bằng cách làm hài lòng khách hàng hiệu quả hơn những gì mà lực lượng bán hàng hay phát triển sản phẩm có thể đạt được.

Giúp khách hàng làm hài lòng người khác

Tạp chí New Yorker đã cố gắng củng cố cộng đồng độc giả đặt báo. Một vài năm trước, công ty đã đầu tư 1,5 triệu đô-la cho sự kiện kéo dài ba ngày “Homecoming” (Trở về nhà) – một thành công lớn đối với những độc giả thường xuyên và nhân viên công ty. Hàng năm, các chương trình được tổ chức vào ngày cuối tuần bao gồm buổi biểu diễn của nghệ sỹ, đọc thơ, chuyên gia thuyết trình, thảo luận nhóm, hội nghị chính trị bàn tròn, v.v… đã thu hút được hơn 20.000 người tham gia. Các nhà văn và biên tập viên có thể giao tiếp với độc giả, vừa thu được phản hồi vừa có thêm nhiều thông tin về độc giả, mối quan tâm và sở thích của họ. Các biên tập viên có thể tìm ra sự kiện nào thu hút được nhiều người tham gia nhất, từ đó biết cách điều chỉnh các sự kiện trong năm tiếp theo. Về phần mình, độc giả có thể hiểu hơn về những vấn đề mà họ quan tâm, được gặp gỡ các thần tượng của mình và làm quen với rất nhiều người cùng chung sở thích.

Năm 2005, New Yorker giới thiệu một chương trình khác để thu hút độc giả. Hàng tuần, trang cuối của tạp chí đưa ra một đoạn truyện tranh cần có tựa đề và mời độc giả gửi ý kiến. Tuần tiếp theo, biên tập viên sẽ đưa ra ba lựa chọn tốt nhất trong hàng nghìn đáp án gửi về. Sau đó, độc giả có thể bình chọn trực tuyến cho tựa đề mà họ thích. Tựa đề thắng cuộc sẽ được in dưới truyện tranh trong tuần kế tiếp. Sự sáng tạo và hài hước của độc giả đã nhanh chóng khiến chuyên mục này trở nên hấp dẫn.

Một ví dụ thú vị khác về việc hình thành cộng đồng khách hàng là chương trình eBay Live! do công ty tài trợ. Chương trình thu hút hàng nghìn khách hàng và nhân viên eBay tham gia. Họ so sánh các ghi chú, khuyến mại nhiều sản phẩm và học hỏi từ những người khác. Sự kiện gồm hơn 150 buổi học, phần lớn là do các thành viên của cộng đồng giảng dạy, với nội dung rất phong phú – từ việc kiểm soát gian lận đến các cuộc tranh luận về những giải pháp vận chuyển hàng hoá và chiến dịch đấu giá. Tất nhiên, bản thân eBay là một cộng đồng khách hàng tuyệt vời, trong đó những khách hàng khác cũng góp phần tạo nên sự hài lòng.

Các cộng đồng khách hàng chẳng thể mở rộng nếu họ không được khuyến khích và bảo vệ trước những người vi phạm nguyên tắc, vì vậy eBay luôn nỗ lực để bảo vệ thành viên khỏi các mánh khóe lừa đảo hay sự lợi dụng. Điều này hoàn toàn dựa vào chính sách cộng đồng. Hệ thống phản hồi nổi tiếng của công ty khuyến khích bên bán và bên mua đánh giá người khác sau mỗi lần giao dịch: những công dân tốt sẽ được tiến cử, ngược lại những kẻ lửa đảo, bắt nạt, lười biếng sẽ không được tham gia cộng đồng. Trước đây, trang web không thể bảo vệ thành viên khỏi những lời đe doạ, và càng không thể ngăn việc nhờ bạn bè để tăng hay giảm mức đánh giá của các thành viên khác. Tuy nhiên, cùng với nguồn tin thực tế từ cộng đồng, công ty đã thiết kế lại trang web để người bán hay người mua chỉ có thể bỏ phiếu kín một lần cho mỗi giao dịch. Bằng cách đưa ra những đánh giá đáng tin cậy, bao gồm các bản mô tả ngắn gọn giải thích hay từ chối những đánh giá đó, eBay có thể dựa vào cộng đồng để đưa ra hình phạt thích đáng. (Từ chối ở đây có nghĩa là một khách hàng phàn nàn rằng việc vận chuyển bị chậm trễ, nhưng chúng ta có được phiếu biên nhận của FedEx số XXX chứng minh hàng được giao đúng thời hạn). Những người bán hàng có chỉ số thấp thì không thu hút được khách hàng. Và những khách hàng có chỉ số thấp thì không thể thắng cuộc đấu giá. Hệ thống phản hồi đơn giản và đáng tin cậy này khiến các thành viên của cộng đồng có trách nhiệm với người khác hơn là với ông chủ hay công ty.

Amazon.com với NPS đạt mức 73% cũng phát triển một cộng đồng bằng cách khuyến khích độc giả bình luận và xếp hạng các ấn phẩm mà công ty kinh doanh. Những độc giả này góp phần tạo nên nội dung, làm phong phú trải nghiệm khách hàng và mang lại khả năng cạnh tranh cho Amazon. Đầu tiên, công ty mời độc giả đưa ra lời phê bình cho những cuốn sách họ đã đọc. Sau đó, độc giả có thể đánh giá chất lượng của những lời phê bình và bản thân các cuốn sách. Cứ như vậy, các độc giả phê bình sẽ cạnh tranh nhau để thu hút sự chú ý của hàng triệu khách hàng của Amazon.com, đặc biệt là để trở thành một trong mười nhà phê bình tốt nhất. (Cấp bậc của nhà phê bình sẽ được thể hiện bên cạnh tên tuổi mỗi khi họ đóng góp vào cộng đồng). Danh tiếng của các nhà phê bình do sự bình chọn của cộng đồng quyết định, và một khi đã được công nhận, họ càng được khuyến khích đóng góp những nội dung có chất lượng cao. Thêm vào đó, để tránh tình trạng một vài tác giả sử dụng bút danh để nói xấu đối thủ hay tự tán dương bản thân, Amazon sử dụng chương trình Real Name. Chương trình này có thể xác nhận danh tính của người phê bình thông qua thẻ tín dụng hoặc lịch sử giao dịch. Những người phê bình nặc danh vẫn có thể đăng bài, nhưng sau đó họ sẽ bị ghi vào danh sách và cộng đồng khách hàng sẽ đánh giá thấp họ.

Hệ thống Adobe đã thực hiện ý tưởng cộng đồng khách hàng từ trước. Năm 1999, khi nhận thức được tiềm năng của khách hàng sử dụng phần mềm đồ họa để làm hài lòng người khác, công ty đã xây dựng một cộng đồng trên một trang web dành cho các nhà thiết kế và phát triển đồ họa. Mục tiêu là thiết lập một trang web có thể giúp khách hàng trở nên tích cực và sáng tạo hơn, đồng thời hỗ trợ họ quản lý công việc hiệu quả hơn. Trang web đã hoạt động rất thành công: Adobe Studio Exchange đã phục vụ hơn 1,5 triệu khách hàng. Các diễn đàn cho phép nhiều nhà thiết kế gặp gỡ trực tuyến và trao đổi về những thách thức hiện tại cũng như giải pháp tiềm năng. Trang web cũng đăng tải các danh sách công việc và cơ hội nghề nghiệp. Phần lựa chọn chính là khu vực trao đổi, nơi đưa ra các mẹo để có được phần lớn những sản phẩm phần mềm của Adobe và cho phép người sử dụng đăng tải các mô hình thiết kế tốt nhất của họ. Đến năm 2005, Studio Exchange có được hơn 5.000 hồ sơ, do hơn 180.000 thành viên đóng góp. (Một đóng góp điển hình là một hồ sơ tạo ra hiệu ứng núi lửa). Bằng cách lắng nghe những cuộc đối thoại điện tử này, Adobe có thể áp dụng các phản hồi thực

tế của khách hàng vào việc thiết kế sản phẩm Một yếu tố quan trọng là quy trình đánh giá, được sử dụng để ghi nhận những đóng góp tốt nhất cho Studio Exchange. Thành viên đánh giá những đóng góp này và sự đánh giá của họ là thỏi nam châm thu hút và duy trì những người đóng góp tốt nhất.

Tất nhiên không chỉ các công sử dụng tên miền xây dựng cộng đồng khách hàng. Chẳng hạn ở Harley-Davidson, tất cả các nhà điều hành cấp cao đều tham dự chuyến đi hàng năm tới buổi gặp mặt H.O.G (Harley Owners Group). Họ dựa vào các tương tác này để kết nối với cộng đồng khách hàng cũng như những nhà bán lẻ đã tài trợ cho buổi gặp mặt. Các buổi họp mặt không chỉ tàm tăng trải nghiệm khách hàng mà còn cho phép công ty tiếp cận với các ưu tiên và sự sáng tạo của những khách hàng tích cực nhất. Tại một trong những sự kiện trên, một số ý tưởng về mẫu xe máy và phụ tùng mới của Harley được bắt nguồn từ những ý kiến bổ sung của khách hàng đối với xe máy. Tại một cuộc gặp mặt, ta có thể thấy ngay cải tiến nào được khách hàng hưởng ứng. Cổ đông hài lòng vì đề tài của H.O.G được các nhà bán lẻ tài trợ, công ty không mất một khoản chi phí nào. Hiện nay có khoảng 1.400 đề tài với tổng số thành viên lên đến 900.000 người. Cơ cấu của H.O.G cũng tương tự như một đại diện dân chủ, trong đó mỗi câu lạc bộ sẽ chọn ra một chủ tịch. Người này có thể liên hệ trực tiếp với ban quản lý ở trụ sở chính của Harley và có thể tác động đến các quyết định ảnh hướng đến toàn bộ cộng đồng.

Một công ty khác cũng ý thức được sức mạnh của cộng đồng khách hàng là Tập đoàn Lego, chuyên sản xuất đồ chơi lắp ghép cho trẻ em. Lego thường đưa ra nhiều hình thức hỗ trợ cho các câu lạc bộ địa phương và nhiều cuộc triển lãm. Tại đây, các thành viên có thể trưng bày những thiết kế sáng tạo của mình, từ phong cảnh cho tới vương quốc tưởng tượng hay mô hình robot. Phần lớn chi phí là do các câu lạc bộ tự đóng góp. Lego đã phát triển các gói thông tin để đánh giá những hoạt động tốt nhất nhằm áp dụng vào một sự kiện thành công, như việc bình chọn sản phẩm đẹp nhất. Các đại diện công ty tham gia rất nhiều sự kiện và hỗ trợ thuê địa điểm cho các cuộc triển lãm lớn nhất. Lego phân phối sản phẩm phần lớn thông qua các cửa hàng bán lẻ nên công ty rất khó liên hệ trực tiếp với khách hàng nếu không có những sự kiện như vậy. Quy

trình bình chọn tập trung vào việc phát triển sản phẩm thuộc lĩnh vực mà cộng đồng yêu thích nhất. Một vài mẫu đồ chơi hiện nay được dựa vào những thiết kế giành chiến thắng tại các cuộc triển lãm này.

Bên cạnh đó, công ty còn duy trì trang web LegoFactory.com. Trang web này hướng dẫn khách hàng cách tải và sử dụng gói phần mềm thiết kế kỹ thuật số, cho phép họ có thể tạo ra mẫu lắp ráp mới giống như nhà thiết kế chuyên nghiệp. Công ty cũng trao thưởng cho những thiết kế tốt nhất. Trang web sẽ đăng ảnh của người thắng cuộc mới nhất bên cạnh sản phẩm mà họ thiết kế, đồng thời cho phép khách hàng đặt mua sản phẩm trực tuyến.

Hình thành một vòng tròn nội bộ

Intuit’s Consumer Tax Group xứng đáng được đánh giá cao trong việc phát triển các khả năng với chương trình Vòng tròn nội bộ đầy sáng tạo của họ (xem Chương 2). Hơn 6.000 khách hàng đã đăng nhập vào trang TurboTax và đăng ký làm thành viên bằng cách cung cấp các thông tin cá nhân cơ bản và trả lời Câu hỏi cốt tử: “Khả năng bạn sẽ giới thiệu TurboTax tới bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?” Sau đó, tùy thuộc vào việc họ là loại khách hàng thiện cảm, vô cảm hay phản cảm, một câu hỏi mở cụ thể sẽ được đưa ra. Khách hàng phản cảm sẽ được hỏi lý do tại sao họ chấm chỉ số như vậy. Khách hàng vô cảm thì được hỏi điều gì sẽ khiến họ đánh giá cao TurboTax, tức là điều gì khiến họ trở thành khách hàng thiện cảm. Còn khách hàng thiện cảm được hỏi họ sẽ nói gì để thuyết phục người khác thử sử dụng TurboTax. Cả ba nhóm sẽ được hỏi về các ưu tiên của họ để nâng cao dịch vụ trên mọi khía cạnh của trải nghiệm khách hàng, như mua hàng, cài đặt, sử dụng hoặc liên hệ hỗ trợ kỹ thuật – tóm lại, điều gì khiến khách hàng hài lòng nhất?

Để trả lời những câu hỏi này, khách hàng được xem một số câu trả lời của những người đã được phỏng vấn trước đó. Một phần mềm sẽ trộn lẫn các lựa chọn để tránh lặp lại danh sách. Người tham gia có thể đồng ý với ý kiến trước đó hoặc đưa ra ý kiến riêng. Tiếp theo, ý kiến của họ sẽ được đánh giá lại. Sau khi đã đưa ra lựa chọn, khách hàng xếp hạng chúng để xác định mức độ quan trọng tương đối của mỗi ý kiến.

Việc kết hợp các bước như trên đã mở ra hai cách nhìn toàn diện về các ý kiến và đưa ra một bảng xếp hạng dựa trên số đông và tầm quan trọng của mỗi ý kiến. Intuit sử dụng báo cáo này như một nguồn tin trong việc quyết định các ưu tiên đối với sự phát triển và các cải tiến quy trình khác. Việc phân tích kỹ lưỡng những bình luận đem lại một lợi ích khác cho công ty – các phần mềm thuế dành cho khách hàng thường được đánh giá cao nhất – trong việc thấu hiểu ngôn ngữ và cách lựa chọn từ ngữ, từ đó giúp thu hút nhiều khách hàng nhất. Chẳng hạn, một lợi ích mà Intuit thu được từ các cuộc đối thoại với khách hàng thiện cảm là hiểu được những sản phẩm mà họ đánh giá cao nhất, đồng thời nhắc tới những người chưa sử dụng khác để thử phần mềm quản lý thuế.

Inuit có thể kết hợp trực tiếp những gì học được vào thông điệp marketing và mẫu quảng cáo. Rõ ràng là để khách hàng thiện cảm viết mẫu quảng cáo mang lại hiệu quả hơn nhiều so với việc trả tiền cho một công ty quảng cáo. Quan trọng hơn, những khách hàng này biết được chính xác thông điệp nào cần thể hiện trong quảng cáo. Lợi ích cuối cùng của việc hỏi ý kiến khách hàng thiện cảm về những điều sẽ kể cho bạn bè đó là bởi vì họ sẽ phát biểu ngay những điều nghĩ tới đầu tiên.

Phương pháp thu thập ý kiến khách hàng mới lạ này – được thực hiện nhờ công nghệ độc quyền của Informative, dường như rất hấp dẫn khách hàng. Tỷ lệ hoàn thành đạt tới hơn 85%, cao hơn nhiều so với cuộc điều tra nghiên cứu thị trường thông thường. Mặc dù khách hàng tham gia đánh giá có thể giấu tên, nhưng họ có thể đưa ra lựa chọn về việc cung cấp thông tin liên hệ, và hơn 75% khách hàng đã thực hiện theo cách này. Điều đó cho phép Intuit liên lạc với khách hàng để tìm hiểu rõ hơn hoặc yêu cầu họ phản hồi về những thay đổi được đề xuất. Chẳng hạn, khi có khách hàng tuyên bố không hài lòng với việc giảm giá, công ty có thể gặp và yêu cầu họ cung cấp thêm chi tiết. Liệu công ty cần chú ý tới việc mua hàng bất tiện, thời gian chờ đợi lâu, hay lượng hàng giảm giá ít? Tương tự như vậy, một cuộc đối thoại với khách hàng phản cảm có thể phân loại những lời phàn nàn cụ thể nhờ sự hỗ trợ kỹ thuật và đưa ra nhiều giải pháp thích hợp.

Consumer Tax Group cũng nhận thấy rằng sự phản hồi giá trị nhất có thể đến từ những khách hàng cũ không hài lòng nhất về công ty. Vì thế, các nhân viên quản lý bảng tin và blog mời một số khách hàng thiếu thiện cảm nhất tới công ty để tham gia Vòng tròn nội bộ. Công ty thấy rằng tốt nhất là nên kéo họ tham gia vào việc khắc phục sai lầm, chứ không để mặc họ tiếp tục trút giận một cách thiếu tính xây dựng. Quả thực, một trong những biện pháp tốt nhất và đơn giản nhất để làm hài lòng khách hàng là lắng nghe và phản hồi những phàn nàn và đề xuất của họ. Công ty lắng nghe và phản hồi khách hàng, điều đó chứng tỏ nó đánh giá cao và quan tâm đến khách hàng của mình – một yêu cầu cơ bản trong bất kỳ mối quan hệ tốt nào. Khi công ty thật sự muốn lắng nghe những mối quan tâm của khách hàng và giải quyết vấn đề giúp họ thì rất nhiều người không hài lòng với TurboTax đã trở thành khách hàng thiện cảm.

Vòng tròn nội bộ đã trở thành một công cụ đắc lực tại Intuit và được giới thiệu cho những bộ phận đang nỗ lực cải thiện trải nghiệm khách hàng và chỉ số NPS. Trên thực tế, công ty đang xem xét để áp dụng quy trình này với đội ngũ nhân viên trung tâm kỹ thuật và dịch vụ khách hàng. Các đề xuất của khách hàng cũng như sự đánh giá của họ về các ưu tiên sẽ giúp đội ngũ nhân viên phát triển phần mềm và nhà chiến lược kinh doanh tập trung vào những sáng kiến quan trọng nhất để làm hài lòng khách hàng. Thật đáng ngạc nhiên là tại sao tất cả các công ty không thiết lập chương trình Vòng tròn nội bộ để xác định những khách hàng thiện cảm và tận dụng sự hỗ trợ từ phía họ.

Đưa khách hàng truyền thống vào Vòng tròn nội bộ

Thậm chí nếu công ty phân phối sản phẩm thông qua các nhà bán lẻ, và bạn không biết rõ về khách hàng của mình, bạn vẫn có thể sử dụng sức mạnh của Internet để xây dựng các cộng đồng khách hàng. Chẳng hạn, Hallmark đã kết hợp với Communispace Corporation – nhà cung cấp các giải pháp và phần mềm cộng đồng trực tuyến, đóng trụ sở tại Watertown, Massachusetts – để tập hợp khoảng 250-300 khách hàng mục tiêu tham gia cuộc đối thoại về những cách thức tạo ra khách hàng thiện cảm cho công

ty. Tháng 11 năm 2000, Hallmark bắt đầu thử nghiệm cộng đồng điện tử như một phương pháp để phát triển mối liên lạc liên tục với các đại diện của cơ sở khách hàng. Công ty dựa vào Communispace để phát triển nền hệ thống phần mềm (bao gồm chat, bảng tin, đối thoại nhóm, e-mail, v.v…) và làm cho các tương tác trở nên dễ dàng tới mức sự thảo luận luôn sôi nổi; nếu có thành viên nào không đóng góp, Communispace sẽ tìm người thay thế.

Hiện nay, những người hỗ trợ của Hallmark được đào tạo để quản lý các cộng đồng điện tử này – gọi là Hallmark Idea Exchange, bao gồm một số nhóm khách hàng mục tiêu như các bà nội trợ có con nhỏ, ông bà… Các cộng đồng này đưa ra kiến thức thực tế sâu sắc và phong phú hơn nhiều so với các công cụ phản hồi khách hàng truyền thống. Chẳng hạn, các nhà quản lý có thể hiểu được rằng nhiều người mua thiệp thường coi sự hài hước như một liệu pháp cho các vấn đề trong quan hệ, việc này lý giải tại sao một vài loại thiệp lại được yêu thích hơn. Một số nhà điều hành khác khai thác các cộng đồng này để phản hồi nhanh chóng với những ý tưởng mới và giúp họ suy nghĩ giải quyết vấn đề hiệu quả. Một nhà điều hành lại tin rằng Hallmark nên xuất bản một loạt sách – cho đến khi ý tưởng này bị cộng đồng khách hàng phản đối kịch liệt.

Những người tham gia cộng đồng cung cấp rất nhiều thông tin về bản thân, như các bức ảnh về gia đình hay thú cưng, các đoạn phim về chuyến du lịch của họ. Sự cởi mở này làm cho những lời bình luận của họ đáng tin cậy hơn và dễ hiểu hơn. Điều quan trọng nhất là không cần đoán hàm ý của dữ liệu vì việc đặt câu hỏi để làm rõ điều đó rất đơn giản. Các lãnh đạo của Hallmark rất bất ngờ về thời gian cũng như sức lực mà thành viên cộng đồng sẵn sàng đóng góp vào việc mua sắm cũng như đưa ra những so sánh và đề xuất thích hợp.

Hallmark cũng sử dụng các cộng đồng để phát triển và thử nghiệm một dòng sản phẩm mới, nhờ đó thu được phản hồi nhanh hơn rất nhiều so với việc sử dụng các công cụ thông thường. Trong một số trường hợp, nó còn làm thay đổi cả một dòng sản phẩm mới và điều chỉnh việc mua bán ngay trong cùng một mùa bán lẻ. Các nhà

điều hành so sánh công cụ này để có được một nhóm khách hàng mục tiêu bên ngoài phòng họp, luôn sẵn sàng nhận xét những ý tưởng mới, bình luận về cách định giá mới hay đóng góp những ý tưởng sáng tạo. Hallmark gọi cộng đồng khách hàng trực tuyến của họ là một chất kích thích.

Nhiều quản lý của Hallmark, phần lớn là các nghệ sỹ và nhà văn đầy sáng tạo, đều không hài lòng với nghiên cứu thống kê. Tuy nhiên, họ lại rất thích gửi e-mail về những thử nghiệm của mình để thăm dò phản hồi và đề xuất từ phía khách hàng. Họ thường kiểm tra các dòng sản phẩm để biết cái nào hiệu quả và cái nào không. Họ cũng ý thức sâu sắc rằng những kết quả thu được từ các cuộc đối thoại liên tục với khách hàng đã tạo nên nhiều thông điệp tinh tế.

Các tổ chức như SAS, Harley-Davidson và Hallmark đã chiếm được trái tim của khách hàng bằng cách tạo ra một cộng đồng đáng tin cậy, nhờ đó hoạt động kinh doanh của họ gặp rất nhiều thuận lợi. Các thành viên cộng đồng cùng chia sẻ niềm đam mê và tự nguyện sử dụng thời gian cũng như sức lực của bản thân để xác định và ưu tiên các cơ hội. Trong mắt của khách hàng lẫn nhân viên, các công ty này không chỉ là nhà cung cấp. Họ trở thành trung tâm của một mạng lưới gồm các mối quan hệ mang lại lợi ích cho nhau, được quản lý dựa trên nguyên tắc chia sẻ và các tiêu chuẩn kết nối thành viên. Rất nhiều nhà điều hành nói về lợi ích của cộng đồng, song lại có quá ít người xây dựng nó. Và có rất nhiều công ty khiến khách hàng tránh xa bởi các khoản lợi nhuận xấu – điều đó có nghĩa họ phải phụ thuộc vào những nhân viên được trả mức lương cao thuộc bộ phận marketing hay phát triển sản phẩm để tạo ra bất kỳ ý kiến nào cho sản phẩm và dịch vụ mới.

Việc làm hài lòng khách hàng đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và tinh thần luôn đổi mới – đồng nghĩa với sự phát triển không ngừng các khả năng của công ty. Cách tốt nhất và tốn ít chi phí nhất để đạt được điều này là khuyến khích sự tham gia chủ động của khách hàng và tích cực lắng nghe các cuộc đối thoại này. Cơn bùng nổ của các công cụ trực tuyến đã tăng thêm sự lựa chọn, song vẫn còn nhiều khả năng trao đổi trực tiếp như trường hợp của Harley Davidson và Lego. Không điều gì có thể khiến khách

hàng và đội tiên phong hài lòng hơn là được mời tham dự các cuộc đối thoại và được đóng góp vào các quyết định quan trọng. Bằng cách sử dụng một cách hệ thống trí tuệ tập thể của khách hàng, bạn có thể mở rộng và duy trì các khách hàng thiện cảm, biến cộng đồng này trở thành tác nhân hiệu quả nhất cho công cuộc đổi mới và là tài sản giá trị nhất cho sự tăng trưởng.