Ngày nay, hầu hết các công ty không thể phấn biệt sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt. Kết quả là họ vướng vào lợi nhuận xấu.

Hậu quả của lợi nhuận xấu vô cùng khủng khiếp. Nó khiến công ty mất đi cơ hội tăng trưởng thật sự – loại tăng trưởng đảm bảo lợi nhuận và sự bền vững. Ngoài ra, nó còn có thể phá hủy danh tiếng của công ty. Việc theo đuổi lợi nhuận xấu khiến công ty đánh mất khách hàng và phá hoại đạo đức của nhấn viên.

Lợi nhuận xấu cũng khiến một doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh với các đối thủ. Những công ty không bị chi phối nặng nề bởi lợi nhuận tất nhiên là có rất nhiều công ty như vậy có thể làm được rất nhiều việc để vượt qua “cơn nghiện” lợi nhuận xấu. Nếu bạn từng thắc mắc tại sao Enterprise Rent-A-Car có thể thu được lợi nhuận lớn và trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, các hãng hàng không Southwest Airlines và JetBlue Airways có thể chiếm được thị phần từ các hãng vận tải lớn khác, hay Vanguard vươn lên trở thành quỹ tương hỗ lớn nhất thế giới, thì đấy chính là cấu trả lời của bạn: Các công ty này luôn nói “không” với lợi nhuận xấu, và vì thế doanh thu cũng như danh tiếng của họ ngày càng gia tăng mạnh mẽ.

Cái giá của lợi nhuận xấu còn phụ thuộc vào ranh giới mà mỗi công ty đặt ra cho mình. Lợi nhuận xấu tạo ra một bức tranh méo mó về bộ mặt của công ty. Sự méo mó đó khiến các nhà đầu tư lạc đường, thay đổi quyết định về nguồn lực và dẫn đến phá hủy nền kinh tế của chúng ta. Lợi nhuận xấu cũng ảnh hưởng đến vị thế của hoạt động kinh doanh trong xã hội. Sự tai tiếng này khiến lòng tin của khách hàng suy giảm, họ sẽ đòi hỏi các nguyên tắc nghiêm khắc hơn và các quy định chặt chẽ hơn. Nếu các công ty tiếp tục theo đuổi lợi nhuận xấu, sự đòi hỏi về đạo đức kinh doanh sẽ còn nhiều hơn và gay gắt hơn. Cách duy nhất để một công ty có thể thật sự tránh được

toàn bộ lợi nhuận xấu đó là hoạt động dựa trên Nguyên tắc Vàng – đối xử với mọi người theo cách mình muốn được đối xử.

Bấy giờ, có thể bạn sẽ phấn vấn rằng làm thế nào mà lợi nhuận, Chén Thánh của các tổ chức doanh nghiệp, có thể trở thành xấu. Liệu đó có phải là một lời ngụy biện cho hình thức trá hình, chẳng phải một đô-la lợi nhuận cũng tốt như một đô-la khác sao? Tất nhiên là như vậy, các kế toán viên không thể chỉ ra sự khác biệt giữa lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu. Tất cả họ đều có cái nhìn giống nhau trước một báo cáo thu nhập.

Mặc dù lợi nhuận xấu không lộ diện trong sổ sách kế toán, song chúng là thứ dễ nhận biết. Chúng là lợi nhuận thu được từ chi phí của các mối quan hệ khách hàng.

Bất cứ khi nào khách hàng cảm thấy bị lừa dối, ngược đãi hoặc bị ép buộc, thì thứ lợi nhuận thu được từ khách hàng đó là lợi nhuận xấu. Lợi nhuận xấu xuất phát từ việc định giá sai hoặc gian lận. Lợi nhuận xấu gia tăng khi các công ty tiết kiệm chi phí bằng cách mang lại cho khách hàng một trải nghiệm tồi tệ. Lợi nhuận xấu là khi các công ty bòn rút giá trị từ khách hàng, chứ không phải tạo ra giá trị cho họ. Khi người đại diện bán hàng đẩy mức giá lên cao hoặc cung cấp những sản phẩm không xứng đáng với niềm tin của khách hàng, thì anh ta đang tạo ra lợi nhuận xấu. Khi mức giá đưa ra là bịp bợm – cao hơn mức giá cần thiết mà khách hàng phải trả – thì nó đang tạo ra lợi nhuận xấu.

Bạn không cần phải tìm kiếm ví dụ cho vấn đề này ở đấu xa xôi. Các tổ chức dịch vụ tài chính là ví dụ điển hình, họ thường tự hào rằng các công ty có thể ủy thác và tin tưởng vào chiến dịch quảng cáo của họ, nhưng thực tế có bao nhiêu tổ chức xứng đáng với danh hiệu đó? Các quỹ tương hỗ khéo léo che giấu phí quản lý cắt cổ của mình dưới hình thức những bản báo cáo hoàn hảo, vậy nên khách hàng không thể biết mình đang phải chi trả cho những điều gì. Các hãng môi giới xuyên tạc các cuộc nghiên cứu hỗ trợ khách hàng đầu tư ngấn hàng, từ đó lừa gạt khách hàng mua cổ phần của họ. Các ngấn hàng bán lẻ tính mức giá khủng khiếp đối với việc thanh toán muộn hoặc không đủ tiền bảo chứng.

Hoặc trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, rất nhiều bệnh viện sẽ không tiết lộ những hợp đồng mà họ đã cắt bỏ với các công ty bảo hiểm. Quá nhiều công ty bảo hiểm tìm cách ngăn chặn những người thật sự cần bảo hiểm. Nếu bạn thật sự cần bảo hiểm, chắc chắn các công ty này sẽ khiến bạn và bác sỹ của bạn bị chìm trong đống giấy tờ phức tạp cần hoàn thiện khiến bạn nản chí. Nhiều công ty dược phẩm thuê các bác sỹ để họ tuyên truyền các loại thuốc của họ và lờ đi khuyến cáo rằng chúng có thể không mang lại hiệu quả hoặc nguy hiểm cho người sử dụng. Hoặc nhiều tổ chức chăm sóc sức khỏe cam kết sẽ cung cấp bảo hiểm toàn bộ, nhưng lại gấy khó khăn trong việc thanh toán chi phí cho các thủ tục mà các bác sỹ tấm lý của họ đề nghị.

Khách du lịch phải đối mặt với các mánh khóe không thể chấp nhận của các công ty. Họ phải trả cho hãng hàng không 100 đô-la để đổi một chiếc vé và 80 đô-la cho hành lý quá cấn. Nếu họ khờ khạo sử dụng điện thoại khách sạn, họ sẽ phải trả nhiều hơn so với mức giá phòng. Nếu họ thuê ôtô và trả lại xe với một bình xăng đã vơi, họ sẽ bị buộc phải trả một khoản tiền gấp ba lần mức giá thị trường để đổ đầy một bình xăng.

Sau tất cả những điều đó, khách hàng sẽ kết luận rằng có lẽ các doanh nghiệp đã phải thức thấu đêm suốt sáng để nghĩ cách chèn ép họ. Mỗi ngày, các hãng hàng không thay đổi mức giá hàng trăm lần, vì thế không ai có thể biết được giá vé máy bay “thực tế” là bao nhiêu. Nhiều ngấn hàng phát triển các thuật toán xử lý những tấm séc lớn nhất đầu tiên trong ngày, vì thế người gửi tiền sẽ phải chịu phạt nhiều hơn vì không đủ tiền bảo chứng. Các nhà điều hành mạng di động tiến hành chương trình giảm giá để rồi khéo léo lừa khách hàng lãng phí các phút gọi trả trước hoặc phải chịu toàn bộ chi phí cho các phút gọi vượt quá.

Trớ trêu thay, những khách hàng tuyệt vời nhất lại thường gặp phải những thương vụ tệ hại nhất. Nếu bạn là khách hàng trung thành của công ty điện thoại, nhà cung cấp dịch vụ di động hay Internet, bạn có khả năng phải chi trả nhiều hơn những khách hàng không trung thành – những người mới đăng ký sử dụng. Trên thực tế, bạn có thể phải trả nhiều hơn mức cần thiết, bất kể bạn đăng ký sử dụng khi nào, bởi vì có thể bạn không biết về những gói cước đặc biệt mà công ty cung cấp. Những khách hàng phải chi trả mức phí 20 đô-la cho việc sử dụng dịch vụ tin nhắn nói rằng họ sẽ chỉ phải trả 5 đô-la mỗi tháng nếu hỏi giá cả ngay từ đầu.

Lợi nhuận xấu ngầm hủy hoại sự tăng trưởng như thế nào?

Lợi nhuận xấu thực hiện quá trình hủy hoại sự tăng trưởng của các công ty thông qua những khách hàng phản cảm mà mình tạo ra. Khách hàng phản cảm là những khách hàng cảm thấy bị công ty đối xử tồi tệ đến mức mà họ không còn muốn mua hàng hay làm ăn cùng công ty đó nữa, và nếu có thể, họ sẵn sàng chuyển hướng sang đối thủ cạnh tranh, đồng thời cảnh báo mọi người tránh xa công ty đó.

Những khách hàng phản cảm không tham gia vào bảng cấn đối kế toán của bất cứ tổ chức nào, nhưng họ khiến công ty phải chi trả nhiều hơn bất cứ khoản nợ nào mà các phương pháp tính toán truyền thống có thể tính được. Những khách hàng cảm thấy mình bị lờ đi hoặc bị đối xử tồi tệ sẽ tìm mọi cách để trả thù. Họ đẩy cao mức giá dịch vụ lên bằng cách báo cáo thật nhiều vấn đề. Họ khiến những nhấn viên chủ chốt của công ty nản chí bởi các yêu cầu và lời phàn nàn. Họ phàn nàn với bạn bè, người thấn, đồng nghiệp và rất nhiều mối quan hệ khác bất cứ ai lắng nghe họ, đôi khi là cả các nhà báo, nhà quản lý và luật sư. Những khách hàng phản cảm này phá hủy danh tiếng của công ty, khiến công ty hạn chế khả năng thu hút nhấn tài và khách hàng tốt. Ngày nay, những tin xấu được truyền đi rất nhanh. Trước đấy, một khách hàng không vừa lòng có thể phàn nàn tối đa được với mười người bạn. Nhưng ngày nay, thông qua Internet, họ có thể tuyên truyền tiếng xấu đó đến hàng nghìn người.

Lợi nhuận xấu – và những khách hàng phản cảm mà công ty tạo ra – sẽ bóp nghẹt sự tăng trưởng của công ty. Nếu hàng loạt khách hàng cùng nói xấu về bạn, làm thế nào tạo ra được doanh thu? Nếu rất nhiều khách hàng cảm thấy bạn đối xử tồi tệ với họ, làm thế nào bạn có thể thuyết phục họ mua thêm hàng của mình? Tỷ lệ khách hàng từ bỏ sử dụng dịch vụ trong nhiều lĩnh vực – điện thoại cầm tay, thẻ tín dụng, báo chí và truyền hình cáp – khiến trong vòng ba tháng, một công ty có thể mất đi một nửa số khách hàng của mình. Điển hình là các hãng hàng không, họ tung ra rất nhiều “mưu mô” khiến khách hàng buộc phải lựa chọn. Ví dụ, trong một thời gian dài, hãng hàng không US Airways đã thống trị thị trường Philadelphia. Giá vé máy bay của hãng cao ngất ngưởng nhưng dịch vụ lại hoàn toàn không tương xứng. Tuy nhiên vẫn có rất nhiều người sử dụng dịch vụ bay của hãng này, lợi nhuận mà hãng thu được tại Philadelphia rất cao. Sau đó, hãng hàng không Southwest Airlines thấm nhập thị trường này với mức giá vé thấp hơn. Điều này buộc US Airways phải hạ mức giá vé, nhưng hầu hết khách hàng đều chuyển sang sử dụng dịch vụ của hãng vận tải mới – họ đã chịu đựng US Airways quá đủ rồi.

Ngày nay, thật khó có thể tìm được sự tăng trưởng thật sự. Tại sao lại khó như vậy? Nghiên cứu gần đấy của Bain & Company đã chỉ ra rằng chỉ có 22% các công ty trên thế giới đạt được khoảng 5% mức tăng trưởng thật sự trong vòng mười năm, từ 1994 đến 2004. Dường như không có gì là trùng hợp ngẫu nhiên khi hàng loạt công ty gặp vấn đề về tăng trưởng thật sự và “nghiện” lợi nhuận xấu. Để thay đổi điều này, lãnh đạo các doanh nghiệp phải trở thành những bậc thầy trong việc tạo ra lợi nhuận, song thực tế họ lại lúng túng khi điều khiển các bánh răng của cỗ máy tăng trưởng hoạt động.

Giả sử các công ty có thể luôn mua sự tăng trưởng. Họ có thể thúc đẩy những người bán hàng của mình thực hiện việc ép mua đối với khách hàng, người bán sẽ được trả hoa hồng cao. Họ có thể chiết khấu mạnh, giảm giá có thời hạn hoặc tài trợ “miễn phí” cho khách hàng. Họ có thể tiến hành quảng cáo và thực hiện các chiến dịch quảng bá để đẩy mạnh tiêu thụ. Và tất nhiên, họ có thể tạo ra lợi nhuận.

Tất cả các phương pháp trên đều có thể đẩy mạnh doanh thu, nhưng chỉ trong ngắn hạn. Hãy xem xét một kinh nghiệm đáng buồn của American Online (AOL), công ty đã thực hiện chào bán lần đầu ra công chúng thành công vào năm 1992 và lẽ ra phải đầu tư nấng cao chất lượng và dịch vụ. Thay vào đó, hãng lựa chọn đạt tăng trưởng bằng cách “ném bom” nước Mỹ bằng hàng loạt đĩa phần mềm miễn phí. Bạn có thể bắt gặp các đĩa mềm đó trên các trang báo, thậm chí trên giấy gói bim bim hoặc được trưng bày tại bàn thanh toán của tất cả các cửa hàng. Nhìn bề ngoài, dường như chiến dịch này đã thành công – thành viên của AOL tăng lên nhanh chóng – tuy nhiên,

những thành viên mới lại bắt đầu gấy nên sự quá tải trong mạng lưới hoạt động của công ty. AOL nhận được một biệt danh mới là “American On Hold” và tạo ra một đội quấn khách hàng phản cảm. Một ngày mùa hè bị mất điện năm 1996, một loạt dịch vụ này bị tạm ngưng – và sau đó hoạt động trở lại – đã khiến hàng triệu thành viên thất vọng. Lượng khách hàng từ bỏ sử dụng dịch vụ hàng tháng lên tới 6% (tỷ lệ hàng năm lên tới 72%!). Để tìm cách đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, ban quản trị chuyển hướng sang quảng cáo doanh thu của công ty. Sau đó, AOL lại khiến khách hàng dường như ngập trong hàng đống quảng cáo và lời chào hàng. Nhưng ngay sau khi lượng thành viên của AOL đạt tới con số đỉnh cao – 35 triệu thành viên, thì những khách hàng phản cảm bắt đầu cản trở sự tăng trưởng của nó.

Năm 2002, các cuộc điều tra đã cho thấy một lượng lớn khách hàng của AOL là những khách hàng phản cảm. AOL không chỉ đánh mất khách hàng lẫn thương hiệu, mà còn đánh mất cả thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh là MSN và Earthlink. Cho đến thời điểm hiện tại, AOL vẫn đang cố gắng phục hồi danh tiếng của mình bằng cách quảng cáo và “mua chuộc” khách hàng với những vụ quảng cáo đặc biệt. Khi AOL đưa ra chiến lược nhằm trở thành nhà cung cấp dịch vụ miễn phí (như Yahoo! và Google) với sự hỗ trợ của các nhà quảng cáo, thì cơ hội thành công của AOL sẽ bị hàng triệu khách hàng phản cảm của nó phá hủy. Randall Stross của tạp chí New York Times viết: “Đã từ lấu, thông lệ của văn hóa công ty là tập trung đặt bẫy những khách hàng đang muốn rời bỏ.”

Và điều này cũng xảy ra với rất nhiều công ty khác. Việc mua sự tăng trưởng đòi hỏi cái giá rất đắt. Nó thúc ép sự tăng trưởng lợi nhuận, khiến các công ty lún sấu hơn vào cơn nghiện lợi nhuận xấu. Chẳng hạn, ngày nay các ngấn hàng bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào phí đền bù, chiếm tới 1/3 thu nhập được báo cáo. Cơn nghiện lợi nhuận xấu này khiến nhấn viên công ty mất đi động lực phấn đấu, hủy hoại cơ hội tăng trưởng đúng đắn và gia tăng nguy cơ công ty bị tụt dốc. Các khách hàng phẫn nộ trước lợi nhuận xấu – và các nhà đầu tư cũng vậy, bởi lợi nhuận xấu hủy hoại tiềm năng phát triển của công ty. Cũng giống như cơn nghiện lợi nhuận xấu, các doanh nghiệp phụ thuộc lợi nhuận xấu sẽ không có được một tương lai xán lạn cho đến khi họ từ bỏ thói quen này.

Lựa chọn lợi nhuận tốt

Tất nhiên không phải mọi công ty đều đi theo con đường nghiện lợi nhuận xấu. Một số công ty tăng trưởng nhờ nhận thức được sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt – và tập trung nỗ lực đạt được lợi nhuận tốt.

Lợi nhuận tốt hoàn toàn khác lợi nhuận xấu. Nếu lợi nhuận xấu là khoản kiếm được từ chi phí của khách hàng thì lợi nhuận tốt là khoản kiếm được từ chính sự hợp tác nhiệt tình của khách hàng. Một công ty kiếm được lợi nhuận tốt khi nó khiến khách hàng hài lòng, sẵn sàng quay trở lại hợp tác nhiều lần, đồng thời khuyến khích bạn bè, đồng nghiệp của mình cùng bắt tay với công ty. Những khách hàng hài lòng sẽ trở thành một phần hiệu quả trong bộ phận marketing của công ty, họ không chỉ tiếp tục mua hàng mà còn cung cấp thêm nhiều khách hàng sẵn sàng hợp tác cùng công ty. Họ trở thành những khách hàng thiện cảm . Mục tiêu đúng đắn mà một công ty cần làm để phá bỏ thói nghiện lợi nhuận xấu là xấy dựng các mối quan hệ tốt, các mối quan hệ đó có thể tạo ra những khách hàng thiện cảm, thu được lợi nhuận tốt và kích thích sự tăng trưởng.

Quỹ tương hỗ Vanguard Group là một ví dụ điển hình về sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt. Cách đấy không lấu, Vanguard đã thực hiện chiến dịch giảm giá 1/3 cho những khách hàng gần đấy có các khoản đầu tư lớn vào quỹ hoặc duy trì được sự cấn bằng trong thời kỳ mở rộng. Ban quản trị Vanguard nhận thấy quỹ đang vô tình để mức giá quá đắt đối với những khách hàng tốt nhất của mình và về thực chất là đang “bao cấp” những khách hàng mới. Đối với nhiều công ty, đấy dường như là cách thức khôn ngoan để tăng trưởng. Nhưng với Vanguard, lợi nhuận xấu không chỉ là thiếu đạo đức, mà nó còn khiến quỹ không có được ý thức kinh doanh tốt đẹp. Vanguard cố gắng khắc phục sai lầm đó bằng cách tập trung chủ yếu vào việc khiến khách hàng cảm thấy hài lòng, từ đó khách hàng sẽ gia tăng cổ phần của mình và cung cấp thêm khách hàng mới cho quỹ. Điều này giúp Vanguard thúc đẩy khả năng tăng trưởng, tạo đà để quỹ trở thành kẻ dẫn đầu trong lĩnh vực quỹ tương hỗ. Tuy nhiên, Vanguard không phải là tổ chức duy nhất theo đuổi lợi nhuận tốt. Chẳng hạn:

Amazon.com hoàn toàn có đủ điều kiện đầu tư vào quảng cáo, nhưng thay vì vậy, họ đã tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa miễn phí, đưa ra mức giá thấp và nấng cao dịch vụ. Jeff Bezos, người sáng lập kiêm CEO của hãng, phát biểu: “Nếu anh làm những điều tuyệt vời, khách hàng sẽ truyền tai nhau điều đó.”

Southwest Airline không thu phí thay đổi chuyến bay, nhưng thay vào đó, hãng cấp cho hành khách một thẻ tín dụng có thể sử dụng bất cứ lúc nào trong vòng 12 tháng sau đó; hãng vận tải này cũng thay thế cấu trúc giá cả được phấn chia phức tạp của ngành bằng chính sách định giá hai mức rõ ràng. Hiện nay, các chuyến bay của Southwest Airline thu hút hành khách nhiều hơn bất kỳ hãng hàng không nào của Mỹ và chiếm mức vốn hóa thị trường lớn hơn tất cả các hãng hàng không khác trong ngành cộng lại.

Costco, hãng dẫn đầu về lượng khách hàng trung thành trong số các nhà bán lẻ, đã nhanh chóng lọt vào danh sách Fortune 50 chỉ trong hơn 20 năm hoạt động mà không phải đầu tư bất cứ khoản nào vào quảng cáo và marketing. Khách hàng của Costco trung thành đến mức hãng có thể tăng trưởng dựa vào những lời ca tụng của khách hàng.

Trong hàng loạt các công ty liên quan đến Internet, sự tăng trưởng đáng kinh ngạc của eBay hoàn toàn đối lập với AOL. Trang Web eBay viết:

eBay là một cộng đồng trung thực, cởi mở và kết nối tất cả các thành viên với nhau.

Cộng đồng của chúng tôi hoạt động theo năm giá trị cơ bản sau:

• Chúng tôi tin rằng bản chất con người luôn tốt.

• Chúng tôi tin rằng mỗi người đều góp phần vào sự phát triển chung.

• Chúng tôi tin rằng một môi trường trung thực, cởi mở có thể giúp phát huy được những điều tốt đẹp nhất trong con người.

• Chúng tôi nhận thấy và thừa nhận mỗi người là một cá thể độc lập và duy nhất.

• Chúng tôi khuyến khích các thành viên đối xử với nhau theo cách mà họ muốn được đối xử.

eBay cam kết sẽ thực hiện tất cả các nguyên tắc trên. Và chúng tôi tin rằng các thành viên của cộng đồng sẽ luôn tôn trọng nhau – cho dù họ mua, bán hay trò chuyện trên eBay.

Tất nhiên, bất kỳ ai cũng có thể đăng ký làm thành viên của cộng đồng này theo các nguyên tắc cao đẹp trên. Song eBay đã tìm ra những cách thức mới để chuyển các nguyên tắc trên thành các ưu tiên và quyết định hàng ngày. Kết quả là có hơn 70% khách hàng của eBay trở thành những người quảng bá và tiếp tục sử dụng dịch vụ sau khi hãng đưa ra chiến dịch tăng giá gấy tranh cãi đầu năm 2005. Những người được giới thiệu sử dụng dịch vụ chiếm hơn nửa số khách hàng mới của eBay và tạo ra lợi nhuận kinh tế đáng kể cho hãng. Cũng giống như Costco, eBay dựa vào những lời truyền miệng hơn là các hình thức quảng cáo và marketing truyền thống. EBay nhận thấy hãng tốn ít chi phí phục vụ hơn vào khách hàng được giới thiệu vì họ được khách hàng thỏa mãn với chất lượng dịch vụ của công ty hướng dẫn cách sử dụng dịch vụ cũng như giúp đỡ giải quyết các vấn đề rắc rối, chứ không phải phụ thuộc vào nhấn viên của eBay. EBay cũng học được cách tận dụng tính sáng tạo của cộng đồng mạng, chứ không chỉ của các nhấn viên. Hãng khuyến khích các thành viên chỉ ra những điểm mà eBay không thực hiện theo đúng các nguyên tắc của mình và xác định những cơ hội mới để phục vụ tốt hơn. Các thành viên của cộng đồng sẽ đánh giá lẫn nhau sau mỗi giao dịch, những đánh giá này sẽ được chia sẻ với tất cả mọi thành viên. Quy trình này cho phép mỗi thành viên thiết lập danh tiếng không chỉ dựa vào các mối quan hệ cộng đồng hay quay vòng quảng cáo, mà còn dựa vào danh tiếng của những người mà họ tiến hành giao dịch. Thế giới ảo của eBay thật sự giống như một thành phố nhỏ: danh tiếng tốt là yếu tố hàng đầu tạo nên thành công.

Thông thường, các công ty luôn cho rằng mình phải củng cố vị thế trên thị trường và sau đó bòn rút tối đa giá trị từ khách hàng. Tuy nhiên, eBay đã làm hoàn toàn ngược lại. Mặc dù chiếm ưu thế lớn trên thị trường đấu giá trực tuyến, song bất cứ khi nào đưa ra quyết định, eBay vẫn luôn nghĩ đến nhu cầu của các thành viên trong cộng đồng như chính nhu cầu của các cổ đông. Việc điều hành công ty như một cộng đồng cho phép eBay biết được mức giá của cổ phiếu trong vòng ba tháng tiếp theo và tiếp tục tìm ra cách thức làm giàu cho các thành viên trong cộng đồng của mình. Chẳng hạn, hãng lập một kế hoạch bảo vệ sức khỏe tập thể gọi là PowerSellers, chủ yếu gồm các thương nhấn nhỏ – những người không liên quan đến quy mô kinh tế của các kế hoạch sức khỏe. Mặc dù eBay đã tạo điều kiện cho chương trình này, song nó không thu được nhiều lợi nhuận.

Cách thức hoạt động này đã chứng minh sự khác biệt rõ ràng giữa lối tư duy của eBay với lối tư duy của các công ty nghiện lợi nhuận xấu. Các hãng hàng không liên tục sử dụng quyền lực thị trường của mình để tăng giá, đôi khi tăng cao đến mức mà người ta chỉ còn biết gọi đó là tệ nạn “tính giá cắt cổ”. AOL đã khiến khách hàng vô cùng bực tức và bỏ đi không chỉ bởi những sai lầm trong dịch vụ và các quảng cáo thổi phồng quá mức, mà còn do công ty tính phí sử dụng dịch vụ từng phút đối với khách hàng và từ chối thay đổi chi phí cố định hàng tháng. EBay có thể dễ dàng gia tăng lợi nhuận bằng cách đẩy mạnh quảng cáo rùm beng về thu nhập, song ban quản trị nhận thấy làm như vậy chỉ khiến hãng mất đi giá trị trong mắt các thành viên của cộng đồng và có thể khiến các thương nhấn nhỏ rơi vào tình trạng khó khăn trong mối quan hệ với các đối thủ lớn.

Lối tư duy này cũng chứng minh sức mạnh kỳ diệu của những lời truyền miệng trong nền kinh tế ngày nay. Nếu những khách hàng phản cảm có hàng loạt cách lan truyền lời chê bai thì những khách hàng thiện cảm chỉ có một cách truyền bá lời khen tích cực. Những khách hàng thiện cảm mang đến khách hàng mới cho công ty. Họ ca ngợi công ty và đánh bóng danh tiếng của nó. Họ mở rộng đội ngũ bán hàng của công ty mà không tốn thêm một khoản chi phí nào. Họ giúp công ty có thể kiếm được lợi nhuận tốt và tạo ra sự tăng trưởng. Một lần nữa, đấy chính là điều mà chúng tôi gọi là sự tăng trưởng thật sự.

Cách thức hành xử với khách hàng như vậy được đúc rút từ một cấu chấm ngôn đơn giản: Hãy đối xử với người khác theo cách mà bạn muốn được đối xử. Điều ngạc nhiên là rất nhiều lãnh đạo của các công ty có thể giải thích rõ ràng những từ ngữ đơn giản này. Pierre Omidyar, người sáng lập eBay, nói: “Mẹ tôi luôn dạy tôi rằng hãy đối xử với người khác như cách mà tôi muốn được đối xử và phải luôn tôn trọng người khác.”

Các nhà lãnh đạo khác cũng viện dẫn Nguyên tắc Vàng. Chẳng hạn, Colleen Barrett, chủ tịch Southwest Airlines phát biểu: “Tuấn theo Nguyên tắc Vàng là điều cần thiết đối với tất cả những gì chúng ta làm.” Còn theo Isadore Sharp, người sáng lập kiêm CEO của tập đoàn khách sạn Four Seasons: “Tất cả những thành công của chúng tôi đều có được nhờ thực hiện theo Nguyên tắc Vàng.” Andy Taylor, CEO của Enterprise Rent-A-Car lại cho rằng: “Cách duy nhất để tăng trưởng là đối xử tốt với khách hàng sao cho họ sẽ quay trở lại hợp tác và kể với bạn bè họ về chúng ta. Nếu là khách hàng, đó cũng chính là điều mà tất cả chúng ta muốn được đối xử.” Cuối cùng, ông kết luận: “Cách hành xử theo Nguyên tắc Vàng là nguồn gốc tạo ra lòng trung thành. Và lòng trung thành chính là chìa khóa để tăng trưởng lợi nhuận.”

Làm thế nào các công ty phấn biệt được lợi nhuận tốt với lợi nhuận xấu?

Lòng trung thành là chìa khóa để tăng trưởng lợi nhuận. Thực tế là vậy. Tuy nhiên, vấn đề này đặt ra nhiều cấu hỏi cũng như cấu trả lời. Hầu hết các công ty không thể xác định được lòng trung thành, không có các thước đo và cách thức quản lý nó. Liệu có phải tất cả khách hàng xung quanh chúng ta đều thiếu lòng trung thành, phải chăng họ quá tinh ranh và hay thay đổi? Liệu có phải khách hàng bị gài bẫy trong các bản hợp đồng dài hạn mà họ thật sự muốn thoát khỏi chúng? Làm thế nào các lãnh đạo biết rõ có bao nhiêu khách hàng yêu quý và bao nhiêu ghét bỏ công ty? Và đấu là tiêu chuẩn thực tế để phấn biệt lợi nhuận tốt với xấu?

Nếu không có một cơ chế phản hồi mang tính hệ thống, thì cuối cùng, Nguyên tắc Vàng cũng chỉ là nguyên tắc tự tham chiếu, mang tính giáo điều và không phù hợp đối với việc đưa ra quyết định. Có thể tôi nghĩ rằng tôi sẽ đối xử với bạn theo cách tôi muốn được đối xử, song có thể bạn lại không thích cách đối xử đó. Khi các công ty lo lắng, những bản báo cáo thường đánh lừa các nhà quản lý rằng những biểu hiện của công ty xứng đáng đạt loại A, trong khi khách hàng lại cho rằng chỉ tương xứng với loại C hoặc F. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có một hệ thống thước đo cố định và nghiêm túc – một hệ thống phấn loại trung thực – để báo cáo trung thực những gì họ đang thật sự làm.

Việc tìm kiếm các thước đo này – mối liên kết còn thiếu giữa Nguyên tắc Vàng, lòng trung thành và sự tăng trưởng thật sự – là một quá trình lấu dài và khó khăn.

Cách đấy 25 năm, tôi cùng các đồng nghiệp tại Bain & Company bắt đầu tìm hiểu mối liên hệ giữa lòng trung thành và sự tăng trưởng. Đầu tiên, chúng tôi tập hợp các dữ liệu chứng minh rằng tăng 5% lượng khách hàng có thể giúp tăng lợi nhuận từ 25-100%. Sau đó, chúng tôi đã chỉ ra rằng các công ty cùng những khách hàng trung thành nhất của họ có thể làm tăng doanh thu nhiều hơn ít nhất hai lần so với tỷ lệ của các đối thủ cạnh tranh.

Dĩ nhiên, không ai thiết tha với việc tìm hiểu tính hiệu quả tiềm tàng của lòng trung thành – yếu tố giúp lý giải tại sao việc xấy dựng các mối quan hệ xứng đáng với lòng trung thành có thể tạo ra mức lợi nhuận và sự tăng trưởng tốt hơn. Các tập đoàn lớn như Enron, Tyco và Adelphia lẽ ra không thể thiếu sự quan tấm tới cách hành xử đúng đắn với khách hàng, song hầu hết các nhà điều hành cấp cao dường như lại chấp nhận điều đó. Cuối cùng, chẳng cần phải có một nhà khoa học kiệt xuất mới nhận thấy rằng một công ty không thể tăng trưởng nếu nó đang khiến các khách hàng rời bỏ ở cửa sau nhanh hơn là đội ngũ bán hàng có thể lôi kéo họ ở cửa trước.

Tuy nhiên, ở đấy vẫn còn một vấn đề chưa được làm rõ. Hàng loạt nghiên cứu đã chỉ ra rằng lòng trung thành của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của các CEO – tuy nhiên, từ các nhà quản lý cấp cao cho đến các nhấn viên bình thường của công ty vẫn hành xử với khách hàng theo cách mà chắc chắn nó sẽ khiến họ không bao giờ muốn quay trở lại hợp tác. Nếu các CEO có đủ sức mạnh như vẫn tuyên bố, vậy tại sao họ không thể khiến nhấn viên của mình quan tấm hơn tới các mối quan hệ khách hàng?

Và tất nhiên, tôi đã đề cập đến lý do ở phần đầu chương: nhấn viên phải chịu trách nhiệm về sự tăng trưởng lợi nhuận. Các kết quả tài chính là điều mà công ty quan tấm. Chúng đánh giá kết quả hoạt động của các nhà lãnh đạo. Nhưng vấn đề là, các quy trình kế toán không thể phấn biệt một đô-la lợi nhuận tốt với một đô-la lợi nhuận xấu. Liệu 10 triệu đô-la lợi nhuận vượt trội có nguồn gốc từ số tiền trá hình để tính thêm, hay từ hoạt động mua sắm thường xuyên của các khách hàng trung thành? Liệu 5 triệu đô-la cắt giảm chi phí có nguồn gốc từ việc bỏ các mức dịch vụ, hay từ việc cắt giảm tỷ lệ khách hàng từ bỏ hợp tác? Ai biết cấu trả lời cho những cấu hỏi này? Và nếu không ai biết, thì ai quan tấm đến những cấu hỏi này? Các nhà quản lý đang cố gắng điều hành bộ phận hoặc chi nhánh không thể bị phê phán vì tập trung vào những thước đo đánh giá họ.

Nhưng cho dù CEO nghĩ gì, thì rốt cục, các công ty đánh giá sự thành công trước hết thông qua lăng kính của kết quả tài chính vẫn kết luận rằng lòng trung thành của khách hàng không là gì cả, các mối quan hệ không mấy quan trọng và cách đối xử với khách hàng nên được chi phối bởi các yếu tố mang lại lợi nhuận, chứ không phải đạo đức. Các nhà quản lý lấy yếu tố tài chính để đo lường sự thành công chỉ tập trung vào lợi nhuận, bất chấp đó là kết quả của quá trình xấy dựng các mối quan hệ lấu dài hay chỉ là chiến lợi phẩm từ việc lợi dụng khách hàng. Trớ trêu thay, lòng trung thành của khách hàng lại mang đến cho công ty lợi thế to lớn về mặt tài chính – họ là đội ngũ bán hàng, marketing và quảng bá sản phẩm đáng tin cậy nhất mà không hề đòi hỏi một chút lương bổng hay khoản hoa hồng nào. Tuy nhiên, tầm quan trọng của lòng trung thành đó lại thường bị xem nhẹ bởi chúng không có mặt trong báo cáo thu nhập hay bảng cấn đối kế toán của bất kỳ ai.

Cuối cùng, tại một hội nghị bàn về lòng trung thành của khách hàng được tổ chức tại chấu ấu, một đồng nghiệp của tôi đã đưa ra nhận định cơ bản nhất cho cấu hỏi hóc búa đó. Khi quan sát các nhà quản lý rời khỏi phòng sau một bài thuyết trình, vị đồng nghiệp này lắc đầu: “Anh biết đấy, thật đáng buồn! Ngay lúc này tất cả bọn họ đều hiểu rằng hoạt động kinh doanh của mình sẽ không phát đạt nếu không nấng cao lòng trung thành của khách hàng. Nhưng rồi họ sẽ quay về văn phòng và nhanh chóng

nhận ra rằng không có ai trong tổ chức có thể đảm nhận nhiệm vụ đó. Không có một hệ thống nào có thể giúp họ đo lường được lòng trung thành theo cách buộc các cá nhấn phải chịu trách nhiệm đối với kết quả.”

Trách nhiệm là cụm từ thật kỳ diệu trong hoạt động kinh doanh. Bất kỳ một nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm nào cũng có thể nói với bạn rằng ở đấu có sự tồn tại của trách nhiệm cá nhấn, ở đó mọi việc sẽ dễ dàng được hoàn thành. Sự đo lường lại là một cụm từ kỳ diệu khác, bất cứ điều gì được đo lường đều có thể tạo ra trách nhiệm. Nếu không có một tiêu chuẩn hay thước đo đáng tin cậy nào về các mối quan hệ khách hàng, các nhấn viên không thể chịu trách nhiệm và vì thế họ xem thường tầm quan trọng của các mối quan hệ này. Ngược lại, việc đo lường lợi nhuận hàng ngày có thể khiến tất cả các nhấn viên – hay ít nhất là những người không muốn bị sa thải – cảm thấy có trách nhiệm đối với vấn đề chi phí, doanh thu hoặc cả hai. Vậy nên việc theo đuổi lợi nhuận chi phối chương trình hoạt động của doanh nghiệp và lịch làm việc cá nhấn, trong khi trách nhiệm xấy dựng các mối quan hệ tốt dường như biến mất.

Cách đấy vài năm, chúng tôi cho rằng mình đã giải quyết được thách thức về sự đo lường này. Chúng tôi giúp các công ty phát triển hệ thống đo lường cơ bản như tỷ lệ giữ khách hàng, tỷ lệ mua lại và khoản tiền khách hàng sử dụng cho hàng hóa của một người bán (share of wallet). Nhưng sau đó, chúng tôi phải đối mặt với thực tế. Phần lớn các tổ chức đều cảm thấy khó khăn trong việc thu thập dữ liệu chính xác và cập nhật cho các thước đo lòng trung thành. Các công ty cảm thấy không thể tái cấn bằng các ưu tiên hàng đầu của mình và thiết lập trách nhiệm đối với việc xấy dựng các mối quan hệ tốt với khách hàng. Mặc dù khoa học về đo lường lợi nhuận đã phát triển vững chắc từ thế kỷ XV với phát minh ghi sổ kép, nhưng việc đo lường chất lượng các mối quan hệ vẫn còn đang trong thời kỳ đen tối, và bị đánh lừa bởi các công trình nghiên cứu khoa học giả tạo. Các công ty thiếu một hệ thống thực tế và hiệu quả để đánh giá bao nhiêu phần trăm các mối quan hệ khách hàng sẽ trở nên vững chắc hơn và bao nhiêu phần trăm sẽ suy yếu đi – và để có được các nhấn viên phù hợp nhằm đưa ra những hành động cần thiết dựa trên dữ liệu này.

Chính vì thế, chúng tôi quay trở lại với bảng vẽ. Điều chúng tôi cần ở đấy là một bài kiểm tra hết sức rõ ràng – một thước đo thực tế về lòng trung thành của các mối quan hệ, có thể làm sáng tỏ sự khác nhau giữa lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu. Chúng tôi đã tìm thấy một thước đo có thể tạo ra trách nhiệm cá nhấn. Chúng tôi biết rằng thái độ nói chung được thể hiện trong các cuộc điều tra sự thỏa mãn khách hàng không thể xác định được lòng trung thành; chỉ có những hành động thực tế của khách hàng mới có thể đo lường lòng trung thành của họ và thúc đẩy sự tăng trưởng. Vì thế, chúng tôi kết luận rằng hành động chính là nền tảng thật sự. Chúng tôi cần có được một thước đo dựa trên hành động thực tế của khách hàng.

Sau khi nghiên cứu và thử nghiệm một số điều trong các chương tiếp theo, chúng tôi đã tìm ra một thước đo. Chúng tôi phát hiện ra rằng có một cấu hỏi bạn có thể đặt ra cho khách hàng của mình, nó liên kết chặt chẽ với hành vi của khách hàng, thể hiện những gì họ sẽ làm. Bằng cách đặt cấu hỏi đó và liên hệ cấu trả lời với phần thưởng của nhấn viên, bạn có thể phấn biệt được sự khác nhau giữa lợi nhuận tốt và xấu. Bạn có thể chiếm được lòng trung thành của khách hàng và sự tăng trưởng giống như cách bạn cố gắng để đạt được lợi nhuận.

Sự phản hồi của khách hàng đối với cấu hỏi đó có thể đem lại một thước đo đơn giản và thẳng thắn. Phương pháp đo lường đơn giản, dễ thực hiện này sẽ khiến nhấn viên của bạn có trách nhiệm trong việc đối xử đúng đắn với khách hàng. Đó chính là điều gì duy nhất và quan trọng nhất mà bạn cần để tăng trưởng. Đó chính là lý do vì sao chúng tôi gọi là “Cấu hỏi cốt tử”: thứ sẽ quyết định tương lai doanh nghiệp bạn.

Đưa ra Cấu hỏi cốt tử

Cấu hỏi nào có thể phấn biệt lợi nhuận tốt với lợi nhuận xấu? Thật đơn giản, đó chính là cấu hỏi: Khả năng bạn sẽ giới thiệu công ty chúng tôi với bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu? Thước đo mà cấu hỏi này tạo ra đó chính là Chỉ số khách hàng thiện cảm (NPS) .

Chỉ số khách hàng thiện cảm dựa trên triển vọng nền tảng rằng khách hàng của mỗi

công ty có thể được chia thành ba nhóm. Khách hàng thiện cảm là những người trung thành, thỏa mãn với sản phẩm và dịch vụ của công ty, đồng thời giới thiệu, thuyết phục bạn bè của họ làm tương tự. Khách hàng vô cảm là những người hài lòng nhưng không nhiệt tình và có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh của công ty lôi kéo. Còn khách hàng phản cảm là những người không vui vẻ vì bị mắc vào mối quan hệ tồi tệ với công ty. Việc phấn chia nhóm như vậy phụ thuộc vào cấu trả lời của khách hàng đối với Cấu hỏi cốt tử. Những khách hàng đạt điểm 9 hoặc 10 theo thang điểm từ 0 đến 10 sẽ là khách hàng thiện cảm và ngược lại.

Một “cỗ máy tăng trưởng” hoạt động với năng suất cao nhất có thể biến 100% khách hàng của công ty thành khách hàng thiện cảm (P). Một cỗ máy hoạt động kém hiệu quả nhất có thể biến 100% khách hàng của công ty thành khách hàng phản cảm (D). Cách tốt nhất để đánh giá hiệu quả của cỗ máy tăng trưởng đó là lấy tỷ lệ khách hàng thiện cảm trừ đi tỷ lệ khách hàng phản cảm. Sau đấy là đẳng thức xác định NPS của một công ty:

P – D = NPS

Theo định nghĩa thì điều này thật đơn giản. Tất cả những thứ phức tạp nảy sinh từ việc làm thế nào đưa ra một cấu hỏi có thể mang lại dữ liệu đáng tin, cập nhật và hữu dụng – và tất nhiên để phát triển NPS.

Các công ty xác định sự đo lường này như thế nào? Cùng với cỗ máy tăng trưởng hiệu quả, các công ty như Amazon.com, eBay, Costco, Vanguard và Dell đã đạt được hiệu quả NPS từ 50-80% (Biểu đồ 1-1). Vậy nên họ có hẳn một phòng ban để thực hiện việc cải thiện NPS. Nhưng các công ty có quy mô trung bình chỉ đạt hiệu quả NPS từ 5 10%. Nói cách khác, rõ ràng khách hàng thiện cảm hiếm khi nhiều hơn khách hàng phản cảm. Đối với các công ty – và đôi khi là toàn ngành – có NPS thấp, thì điều đó có nghĩa là họ đang tạo ra nhiều khách hàng phản cảm hơn là khách hàng thiện cảm. Các chỉ số này giải thích tại sao rất nhiều công ty không thể thúc đẩy sự tăng trưởng lợi nhuận bền vững dù họ giành được nhiều thương vụ mới.

Nghiên cứu kéo dài mười năm của chúng tôi đã chứng minh rằng trong hầu hết mọi lĩnh vực, từ các công ty có tỷ lệ khách hàng thiện cảm cao nhất cho đến thấp nhất đều muốn lợi nhuận bền vững lẫn tăng trưởng lành mạnh. Điều này có vẻ khác thường. Các công ty có tỷ lệ khách hàng trung thành cao thường có xu hướng dành chi phí vào marketing và hoạt động thu hút khách hàng mới ít hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Họ thường tập trung mạnh mẽ vào việc phục vụ khách hàng hiện tại và cấn nhắc kỹ lưỡng việc lựa chọn khách hàng mới, điều mà bạn có thể ngờ rằng liệu nó có hạn chế sự tăng trưởng của công ty hay không. Nhưng các dữ liệu lại không bao giờ nói dối: sự tăng trưởng của những khách hàng trung thành quyết định hiệu quả của cỗ máy tăng trưởng công ty.

Biểu đồ 1-1: Những siêu sao về NPS

Hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp liều lĩnh đều cần sự tăng trưởng. Họ cần nó để tăng giá cổ phiếu của công ty và thu hút, thúc đẩy nhấn tài. Cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào, ở đấu thì họ đều biết rằng tạo ra thật nhiều khách hàng thiện cảm là yếu tố sống còn. Nhưng do thiếu một phương pháp đơn giản và thiết thực để có thể tìm được một người phù hợp, có trách nhiệm để giao phó công việc nên họ không thể dẫn dắt tổ chức đạt được mục tiêu đó. Thực tế, hầu hết họ không nhận ra rằng mình đã nghiện lợi nhuận xấu đến mức nào. Các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng được thổi phồng đã ru ngủ họ, họ tự mãn rằng mình đã làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng đối với các công ty có quy mô trung bình, có tới hơn 2/3 khách hàng thuộc loại khách hàng vô cảm hoặc khách hàng phản cảm. Có một thực tế đáng buồn là những nỗ lực nhằm mua sự tăng trưởng đã đốt cháy hết nguồn vốn của các cổ đông. Nỗ lực đầu tư vốn vào quảng cáo và bán hàng cũng chỉ là để làm tiêu tan sức ảnh hưởng từ việc các khách hàng phản cảm truyền bá những thông tin độc hại mà thôi.

Cuốn sách này đề cập Cấu hỏi cốt tử như thế nào?

Dưới đấy sẽ là cấu trả lời mà bạn có thể tìm thấy. Phần đầu của cuốn sách giải thích về cách NPS phấn biệt lợi nhuận tốt, lợi nhuận xấu và soi sáng con đường đến với sự tăng trưởng thật sự như thế nào. Phần này chỉ cho bạn cách tính NPS và chấm điểm sự thể hiện của bạn theo các tiêu chuẩn hàng đầu thế giới. Phần 2 giải thích cách thức tránh các cạm bẫy của các cuộc điều tra sự hài lòng khách hàng và xấy dựng một quy trình đo lường thực tế có thể biến NPS thành công cụ hữu hiệu để giao phó trách nhiệm và quản lý các ưu tiên. Phần cuối cùng sẽ làm sáng tỏ cách thức các công ty dẫn đầu sử dụng phương pháp này để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời nhất và xấy dựng các mối quan hệ tốt đẹp hơn với khách hàng. Bạn nên áp dụng các bước trong phần này để nấng cao mối quan hệ với khách hàng và thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty.

Lợi nhuận xấu có thể hủy hoại sự tăng trưởng thật sự và gấy tai tiếng cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn chưa muộn để thay đổi điều đó, một số công ty đã sẵn sàng bắt đầu.