Hệ thống ESQi của Enterprise Rent-A-Car đã khuấy động không khí phấn khởi trong ban giám đốc công ty. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác cũng tự hỏi liệu họ có nên lập một hệ thống đo lường chất lượng mối quan hệ khách hàng hay không. Họ quay trở lại với nhân viên marketing hay nhân viên phụ trách chất lượng dịch vụ để tìm câu trả lời. Nhưng đó thật sự là một sai lầm tệ hại.

Hãy nhớ rằng bộ phận marketing không hề có vai trò trong sự thành công của Enterprise. Ngược lại, ESQi chỉ được tạo ra khi nó được rút khỏi bộ phận marketing và chuyển đến cho các nhà quản lý hoạt động. Các nhà điều hành phụ trách chuyên môn cần tin tưởng vào hệ thống này nếu họ muốn tạo ra những thay đổi cần thiết để cải thiện các chỉ số. Họ là những người điều chỉnh các ưu tiên và đầu tư vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng. Để đảm bảo được điều đó, bộ phận marketing phải tham gia vào việc phát triển hệ thống phản hồi trực tiếp, giống như tại Enterprise. Nhưng nó cũng đòi hỏi các lãnh đạo bộ phận quản lý chất lượng và tài chính, ủng hộ các nhà điều hành chuyên môn.

Một vấn đề đặt ra là thường có quá nhiều vị phó chủ tịch bận tâm tới thành tích đạt được trong quá khứ – họ chỉ tìm đến các nhà cung cấp dịch vụ điều tra về sự thỏa mãn khách hàng như giải pháp cuối cùng. Trớ trêu thay, đây chính xác là giải pháp đơn giản nhất mang lại cho chúng ta một thế giới kinh doanh đầy rẫy các khoản lợi nhuận xấu, NPS trung bình dưới 10% và tỷ lệ tăng trưởng chỉ tính đến hàng đơn vị. Liệu các công ty có thể giữ vững mãi vị trí của mình không nếu các cuộc điều tra về sự thỏa mãn khách hàng chỉ là trò cười?

Vì lẽ đó, chương này sẽ chỉ ra rằng bạn không thể xây dựng một hệ thống phản hồi khách hàng hiệu quả dựa trên nền tảng của các phương pháp và nguyên tắc điều tra sự thỏa mãn khách hàng không vững chắc. Sau đây là 10 nguyên nhân hàng đầu khiến các cuộc điều tra sự thỏa mãn khách hàng trở thành trò cười.

# 10: Quá nhiều phiếu điều tra, quá nhiều câu hỏi

Một nhà quản lý cấp cao về marketing của Chick-fil-A rất yêu thích chiếc BMW mới, chiếc xe thứ ba của ông. Nhưng điều khiến ông bực bội đó là sự làm phiền không ngớt từ những người điều tra của BMW, họ đưa ra hàng chục câu hỏi để xác định xem ông hài lòng với chiếc xe như thế nào. Cũng giống như nhiều khách hàng khác, sau mỗi lần đến gặp bộ phận dịch vụ, ông lại nhận được hàng loạt các cuộc gọi, thường là vào bữa ăn tối, thậm chí bao gồm cả một phiếu điều tra trước để hướng dẫn ông cách trả lời các câu hỏi trong phiếu điều tra sau đó. Về điểm này, ông nói rằng ông sẽ cảm thấy hài lòng nhất nếu BMW chỉ cần giảm giá xe xuống với một khoản tương đương chi phí mà họ đổ vào các cuộc điều tra. Mặc dù là một nhà điều hành marketing, ông vẫn rất “dị ứng” với cách thức mà BMW đang tiến hành điều tra: “Rõ ràng họ không quan tâm tôi là ai, bởi vì các nhà điều tra thậm chí còn không biết rằng đây là lần thứ ba tôi mua xe từ chính một người bán hàng của BMW.”

Hãy xem xét phiếu điều tra của một khách sạn cao cấp – có tầm nhìn mở rộng tới công viên Center Park của thành phố New York, với mức giá phòng trung bình khoảng 700 đô-la một đêm để thấy rõ những câu hỏi điều tra vô ích. Phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng của họ bao gồm 35 câu hỏi, yêu cầu bạn xếp hạng và đánh giá về người phục vụ phòng, sự đón tiếp ở quầy lễ tân, cảm nhận về tiền sảnh, nhân viên vận chuyển đồ, nhà hàng, dịch vụ phòng, phòng ngủ, phòng tắm, chăn đệm, v.v… Nó cũng hỏi về thói quen ưa thích của bạn là đọc sách, đi dạo hay nhâm nhi rượu. Mỉa mai thay, sau đó, nó lại tiếp tục: ”Bạn có cho rằng đây là một khách sạn sang trọng?”

Đó có thể là điều tồi tệ trong bối cảnh từ doanh nghiệp tới doanh nghiệp. Liệu có đáng ngạc nhiên không khi những kỹ sư thường phải cố “nén” dự án làm việc tới 18 tiếng xuống còn ngày làm việc 12 tiếng lại bị làm phiền bởi hàng loạt phiếu điều tra bằng e-mail với 130 câu hỏi mà các công ty hàng đầu về công nghệ gửi tới? Hài hước thay, người ta đã tính rằng nếu 85.000 nhân viên dành 26 phút cho mỗi phiếu điều tra thì tổng cộng họ sẽ mất 37.000 giờ lao động, mỗi giờ trị giá 100 đô-la. Nếu mỗi người đều dành thời gian để điền đầy đủ các phiếu điều tra dài dằng dặc thì họ sẽ làm mất một lượng thời gian nghiên cứu khoa học trị giá tới gần 4 triệu đô-la.

Các phiếu điều tra có từ 30-40 câu hỏi trở lên sẽ khiến chi phí đổ vào mỗi phiếu điều tra gia tăng, tỷ lệ phản hồi giảm xuống và kích thước mẫu sẽ co lại. Điều đó gây ra các sai số mẫu và khiến chỉ số trở nên bất ổn định và không đáng tin cậy. Nhưng một vấn đề thực tế nảy sinh là không thể quản lý nổi hàng loạt phản hồi của khách hàng nếu thiếu các chương trình thống kê có công nghệ cao. Các gói phần mềm “hộp đen” tạo ra hàng loạt sự phân tích phức tạp mà chỉ có những vị tiến sĩ mới hiểu được. Họ sẽ giải thích những phân tích phức tạp cho các nhà điều hành cấp cao và những người này lại có xu hướng truyền đạt quan điểm của riêng mình tới các nhà điều hành cấp thấp hơn. Vậy nên, khi phản hồi của khách hàng đến được với các nhà điều hành cấp cao thì nó đã trở thành vô tác dụng vì đã bị tụt hậu vài tháng, không phù hợp với tình hình hiện tại nữa. Nó cũng chẳng thể mang lại những yêu cầu cụ thể để xây dựng mối quan hệ tốt hơn với từng khách hàng riêng lẻ.

Liệu mọi chuyện có thay đổi không? Các nhà nghiên cứu thị trường đặc biệt thích những câu hỏi bổ sung, một phần vì nó thể hiện mong muốn chính đáng được tìm hiểu thêm về khách hàng, phần nữa việc kiểm soát thông tin khách hàng tốt hơn sẽ mang lại cho họ nhiều khả năng phát triển hơn. Các hãng điều tra thường thích các phiếu điều tra dài vì chúng mang lại cho họ nhiều lợi nhuận hơn. Các công ty mua các phiếu điều tra dài vì những câu hỏi điều tra dường như rất logic. Nhưng có một thực tế là, càng có quá nhiều phiếu điều tra lại càng tốn nhiều thời gian thực hiện.

#9: Đối tượng phản hồi sai

Ai là người điền đầy đủ vào các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng hoặc dành thời gian trả lời các câu hỏi qua điện thoại? Các giám đốc marketing đã nhiều lần tự hỏi liệu có bao nhiêu khách hàng cảm thấy chán nản, bị lép vế hay buộc phải trả lời các câu hỏi chi tiết qua điện thoại. Nhưng đó chỉ là một phần của vấn đề. Các nhà cung cấp dịch vụ điều tra thường cố gắng đạt được một mẫu ngẫu nhiên về các khách hàng hơn là đảm bảo rằng các nhà điều tra đang nói chuyện với đúng đối tượng khách hàng cần điều tra. Chẳng hạn, tại các ngân hàng bán lẻ, 20% khách hàng hàng đầu thường tạo ra hơn 90% lợi nhuận cho ngân hàng. Tuy nhiên, khi một ngân hàng lấy mẫu các khách hàng một cách ngẫu nhiên, họ thấy rằng trong tất cả các trường hợp, có hơn 80% phản hồi đến từ 10% khách hàng tạo ra chưa tới 10% lợi nhuận. Những khách hàng giá trị nhất luôn sẵn sàng nói chuyện trực tiếp với các nhân viên của ngân hàng, do đó họ không quan tâm tới việc phản hồi các phiếu điều tra.

Sự chênh lệch này có thể dẫn đến những quyết định tồi tệ. Chẳng hạn, phát hiện lớn nhất từ phiếu điều tra khách hàng của một ngân hàng đó là khách hàng thường cảm thấy thất vọng khi phải xếp hàng dài tại các chi nhánh. Vì vậy, nhóm nghiên cứu đề nghị tăng cường nhân viên, và rất nhiều ngân hàng đã làm theo đề nghị này. Tuy nhiên, trong trường hợp này, một nhà quản lý sáng suốt sẽ điều tra sâu hơn để tìm hiểu mối bận tâm của những khách hàng tạo ra nhiều lợi nhuận nhất cho ngân hàng. Mặc dù một vài khách hàng chủ chốt không thoải mái lắm khi phải hoàn thành các phiếu điều tra, song các kết quả được phân đoạn đã chỉ ra rằng những khách hàng phản hồi thường lại không quan tâm tới những thiếu sót của chi nhánh. Bởi trên thực tế, những người này hiếm khi trực tiếp đến chi nhánh. Họ quan tâm nhiều hơn tới việc những người điều tra qua điện thoại giải quyết nhanh chóng các vấn đề, họ thích các dịch vụ trực tuyến như thanh toán hóa đơn. Họ cũng thấy khó chịu với các chi phí dịch vụ liên quan dù rằng họ chính là những người duy trì số dư lớn. Tóm lại, hầu hết khách hàng có khả năng sinh lợi nhất thường có các ưu tiên khác biệt hoàn toàn so với phần lớn những phản hồi từ phiếu điều tra.

Việc điều tra sai đối tượng khách hàng thậm chí rất phổ biến trong loại hình từ doanh nghiệp với doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong lĩnh vực phần mềm, nhân viên là những người sử dụng các phần mềm, song thường thì chỉ có một số nhà điều hành đưa ra các quyết định mua. Mặc dù sự hài lòng của người sử dụng là một yếu tố quan trọng đối với việc đưa ra các quyết định này, nhưng các vấn đề khác như giá cả và khả năng tương thích với hệ thống đang sử dụng cũng ảnh hưởng tới sự lựa chọn. Trong khi các nhà cung cấp phần mềm “ném bom” phiếu điều tra vào danh sách khách hàng thì các

nhà điều hành bận rộn lại không để ý tới chúng hoặc đẩy chúng cho các thư ký. Hầu hết người phản hồi sẽ là những người có các ưu tiên không nhất thiết phù hợp với các ưu tiên của những nhà quản lý đưa ra quyết định.

#8: Nhân viên không biết cách đưa ra hành động khắc phục

Đội tiên phong, cũng như khách hàng của họ, thường chỉ trích các phiếu điều tra khách hàng dài. Họ có thể kỳ vọng khả năng hồi đáp hàng loạt câu hỏi điều tra này ra sao? Tất nhiên, nếu có thời gian, họ cũng sẽ phản hồi đối với các yêu cầu của khách hàng.

Để có thể thực hiện được, phản hồi của khách hàng cần gắn kết các vấn đề cụ thể với các nhóm khách hàng cụ thể – đặc biệt là những khách hàng có đủ giá trị kinh tế để đầu tư vào các giải pháp giúp giải quyết mối bận tâm của mình. Tuy nhiên, nặc danh khách hàng là nguyên tắc quan trọng đối với việc nghiên cứu thị trường, vì vậy thậm chí không có khả năng những câu hỏi liên tiếp chẳng thể tìm ra được các nguyên nhân cốt lõi và các giải pháp khả thi. Tại sao nhân viên công ty cần tìm hiểu việc một số nhóm khách hàng nhỏ và nặc danh – những người tình cờ phản hồi phiếu điều tra hài lòng hơn hoặc ít hài lòng hơn so với các nhóm khách hàng nặc danh tình cờ phản hồi từ tháng trước? Nếu không có dữ liệu chính xác và cập nhật, nhân viên của công ty sẽ không đưa ra được hành động khắc phục thiếu sót. Thực tế là không có cách nào để đóng chu kỳ với khách hàng – những người đưa ra các đề nghị hoặc những người thông báo rằng họ không hài lòng với trải nghiệm của mình.

Mỗi người đều có một câu chuyện về dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực máy tính cá nhân, có thể vì đây là ngành kinh doanh phát triển nhanh trong thời gian gần đây. Và đây là câu chuyện của tôi: Tôi đặt mua chiếc máy tính cá nhân từ một công ty máy tính danh tiếng – công ty mà tôi thường ca ngợi. Tuy nhiên, khi chiếc máy tính được mang đến, nó thiếu một chiếc đế cao su nên không thể kê vững, vì vậy mặt bàn của tôi đã bị xước. Tôi gọi điện đến dịch vụ khách hàng và phải đến đó hai lần, mỗi lần đều phải xếp hàng dài để đợi. Khi tới lượt, người đại diện công ty hỏi tôi một câu hỏi: Anh có chắc là phần còn thiếu đó không bị kẹt trong thùng đóng gói chứ? Cuối cùng, một người đại diện hứa sẽ gửi cho tôi chiếc chân còn thiếu, nhưng sau ba tuần tôi vẫn chưa nhận được nó. Thay vào đó, thứ mà tôi nhận được là một phiếu điều tra trực tuyến về sự thỏa mãn khách hàng. Ngay lập tức tôi điền vào đó với điểm số tồi tệ nhất – tuy nhiên, tôi chẳng bao giờ nhận được phản hồi từ phía công ty.

Khi tôi phản ánh điều này với một nhà điều hành của công ty máy tính đó, ông ta xin lỗi và ngượng ngùng giải thích rằng các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng được gửi đi từ bộ phận marketing chứ không phải từ bộ phận điều hành. Không ai trong bộ phận điều hành có trách nhiệm giải quyết những vấn đề được nêu trong các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng mà bộ phận marketing thực hiện. Đến nay có thể các nhà quản lý của công ty này đã nỗ lực giải quyết được sự trục trặc về mặt tổ chức. Tuy nhiên, câu chuyện này đã làm sáng tỏ một điều rằng ngay cả những công ty tận tụy nhất cũng lãng phí tiền của vào các phiếu điều tra và phá hoại các mối quan hệ khách hàng vì họ không thiết lập được quyền quyết định đối với việc phản hồi khách hàng.

#7: Quá nhiều phiếu điều tra khách hàng là chiến dịch marketing trá hình

Nhiều công ty ủy thác cho các nhà điều tra gọi điện tới khách hàng nhưng lại không hề có ý định khắc phục các vấn đề hoặc cải thiện trải nghiệm của khách hàng; phiếu điều tra đơn giản chỉ là một chiến lược quảng cáo. Các chiến dịch marketing giả mạo này góp phần hủy hoại độ tin cậy của thông tin về sự thỏa mãn.

Chẳng hạn, hầu hết các nhà sản xuất ôtô đều có một vài giải thưởng để quảng bá trên các trang báo quảng cáo. Tuần đầu tiên, một vài công ty thông báo rằng họ giành được giải “Nhà sản xuất đạt được lòng trung thành cao nhất” của hãng nghiên cứu thị trường R.L. Polk (Đức). Tuần sau đó, một nhà sản xuất khác mừng vui thông báo rằng họ vừa nhận được giải về chất lượng hàng đầu của hãng J.D. Power and Associates (Anh). Sau đấy, một công ty khác lại tuyên bố họ vừa giành được giải thưởng cho ôtô cỡ vừa. Trong lĩnh vực hàng không, điều này còn trở nên lố bịch hơn: Giải thưởng J.D. Power dành cho những chuyến bay trên 500 dặm và những chuyến bay dưới 500 dặm. Trong tương lai, có lẽ chúng ta sẽ được chiêm ngưỡng giải thưởng về sự thỏa mãn khách hàng cao nhất dành cho các hãng hàng không bị phá sản.

Nếu J.D. Power không tạo ra một danh mục gồm những thứ mà bạn có thể giành chiến thắng, thì vẫn còn rất nhiều lựa chọn khác. Một trong những ngân hàng quốc gia lớn đã mua hẳn một trang báo quảng cáo để thông báo rằng nó được tổ chức American Customer Satisfaction Index (ACSI) công nhận là ngân hàng có tỷ lệ khách hàng hài lòng cao nhất. Thực tế là nhiều ngân hàng khác có tỷ lệ khách hàng hài lòng tương đương hoặc cao hơn, nhưng ACSI chỉ điều tra khách hàng ở các tổ chức lớn nhất mà thôi. Như vậy bạn cũng có thể đùa cợt với hệ thống này. Một vài nhà sản xuất tự động đã phát hiện rằng họ có thể đẩy điểm số J.D. Power tăng vọt lên bằng cách gọi điện cho tất cả khách hàng trong hai tuần sau khi họ mua ôtô để hỏi xem liệu mọi việc có ổn thỏa hay không. Các nhà sản xuất này tiết kiệm tiền bằng cách thuê một nhà cung cấp dịch vụ điều tra thực hiện các cuộc gọi. Họ không quan tâm đến thực tế là nhà cung cấp không hề đưa ra cách thức nào để giải đáp phản hồi của khách hàng, bởi mục đích chính của các cuộc gọi là hướng dẫn khách hàng trả lời cuộc gọi từ J.D. Power.

Rõ ràng vấn đề đạo đức của quy trình này rất đáng ngờ, thậm chí tồi tệ hơn, nó còn mang tính lạm dụng. Một số nhân viên marketing ngụy trang các cuộc gọi chào hàng bằng những câu hỏi đầu tiên về một vụ giao dịch mua bán gần đây. Khách hàng thường sẽ cảm thấy đỡ khó chịu hơn khi được hỏi về mức độ hài lòng, chứ không phải các cuộc gọi chào hàng từ nhân viên bán hàng.

#6: Các chỉ số điều tra không gắn kết với tình hình kinh tế

Nhóm nghiên cứu Bain phát hiện ra rằng mối liên kết giữa chỉ số của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng và hành vi khách hàng – yếu tố ảnh hưởng tới khả năng sinh lời và sự tăng trưởng – rất yếu. Chẳng hạn, những phân tích chi tiết về các khách hàng cá nhân chỉ ra rằng có khoảng 60-80% khách hàng rời bỏ công ty thường chấm mức ”hài lòng” hoặc “rất hài lòng” trong phiếu điều tra trước khi họ rời bỏ. Ngược lại, các công ty đạt chỉ số hài lòng khoảng 80-90% thường không thu được lợi thế kinh tế từ lòng trung thành của những khách hàng thể hiện ra ngoài. Sự hài lòng chỉ là một chướng ngại vật nhỏ nếu mục tiêu là các mối quan hệ tốt hơn.

Bất chấp kết quả nghiên cứu trên, các nhà cung cấp dịch vụ điều tra sự thỏa mãn khách hàng vẫn nỗ lực hết sức để khẳng định giá trị của các phiếu điều tra, bởi họ không muốn mất đi nguồn lợi nhuận của mình. Nếu không có hồ sơ ghi lại các vụ giao dịch mua bán hoặc giới thiệu mà khách hàng đã thực hiện, các nhà cung cấp này có thể sử dụng câu hỏi điều tra kiểu như: “Bạn có ý định tiếp tục mua hàng không?” để chứng minh lòng trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy mối quan hệ không đồng nhất giữa ý định mua hàng và hành vi mua hàng thật sự trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh. Chẳng hạn, trong lĩnh vực buôn bán ôtô, có tới 2/3 khách hàng nói rằng họ có ý định tiếp tục mua xe của thương hiệu đó, nhưng thực tế chưa đầy 1/3 khách hàng thực hiện cam kết này.

Theo dữ liệu mà ACSI công bố mỗi quý trên tạp chí Wall Street Journal (trong mục marketing, chứ không phải đầu tư), có một số bằng chứng gần đây cho thấy có rất ít mối liên hệ giữa chỉ số về sự thỏa mãn khách hàng và hiệu quả kinh tế thật sự. ACSI được quản lý bởi Claes Fornell – Giáo sư trường Đại học Michigan, người đã nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng từ thập niên 1980 và có rất nhiều bài báo bàn về vấn đề này. Chỉ số này được bán cho các tổ chức hàng đầu như Wachovia, Kroger, Comcast và Bộ Lao động Hoa Kỳ. Fornell tham gia thành lập ACSI với sự hỗ trợ tích cực của Barbara Everitt Bryant – người từng là giám đốc Cục Thống kê Dân số Hoa Kỳ dưới thời Tổng thống George H. W. Bush.

Trong số ra ngày 18 tháng 2 năm 2003, tờ Journal đưa tin Fornell đã mua hoặc bán khống cổ phần của các công ty mà ACSI tiến hành điều tra trước khi công bố dữ liệu. Tiêu đề bài báo tập trung vào vấn đề đạo đức của việc hành động dựa trên thông tin độc quyền trước khi được công bố rộng rãi và chỉ ra rằng các nguyên tắc của giới học thuật về việc sử dụng công trình nghiên cứu có xu hướng trở nên dễ tha thứ và dễ nhận biết điều đó, vì thông tin đến từ khách hàng chứ không phải công ty, Fornell có thể đã tránh được bất kỳ vấn đề nào về giao dịch nội gián. Thậm chí, bài báo ngày hôm sau còn đưa tin rằng Robert J. Dolan, chủ nhiệm khoa của Trường Kinh doanh thuộc Đại học Michigan, muốn loại bỏ hoàn toàn loại hình giao dịch này. Ông phát biểu trên Journal: “Tôi đã nói với bất kỳ ai liên kết với ACSI rằng không nên tạo ra bất kỳ hình thức sử dụng cá nhân nào đối với thông tin được thu thập trong quá trình tổng hợp dữ liệu hàng quý, trước khi thông tin được công bố rộng rãi ra công chúng, và họ đã đồng ý.”

Nhưng dù thế nào, bài báo đầu tiên cũng đã bỏ qua câu chuyện thật sự. Câu hỏi được đặt ra là liệu những dữ liệu của ACSI thực tế có cho phép Fornell đánh bại thị trường hay không. Trong bài báo ngày hôm sau của mình, phóng viên Jon E. Hilsenrath đã tập trung mạnh mẽ vào câu hỏi này. Bài báo đã xem xét mối quan hệ giữa chỉ số của ACSI với sự biến động giá cổ phần của từng công ty, khẳng định rằng trong khi một số công ty như Yahoo! đã cải thiện được cả sự thỏa mãn khách hàng lẫn mức giá cổ phần thì “nhiều công ty khác với tỷ lệ khách hàng thỏa mãn cao vẫn chỉ đạt kết quả nghèo nàn hơn rất nhiều so với toàn bộ thị trường… [và hơn thế nữa] nhiều nhà phân tích chứng khoán không còn tin chắc rằng chỉ số khách hàng thỏa mãn của trường đại học này, trong và ngay bản thân nó, là quan trọng.” Tuy nhiên, Fornell lại đưa ra quan điểm hoàn toàn trái ngược, nhấn mạnh vào các nghiên cứu của giới học thuật – điều đó đòi hỏi phải xây dựng được mối liên kết giữa sự thỏa mãn khách hàng và giá trị cổ đông. Nhưng hầu hết các nhà đầu tư và nhà quản lý hiểu biết dường như đều ủng hộ ý kiến trên tạp chí Journal – họ thật sự coi nhẹ kết quả của các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng. Đây là vấn đề thực tế. Nếu các phiếu điều tra này quả là nhà dự đoán hiệu quả về sự tăng trưởng, thì người mua phiếu điều tra nhiều nhất sẽ là các quỹ đầu cơ và nhà quản lý đầu tư. Trên thực tế, các nhà đầu tư hiếm khi lãng phí tiền bạc vào dữ liệu của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng, bởi nó không mang lại nhiều lợi ích cho lòng trung thành của khách hàng và sự tăng trưởng của công ty.

#5: Các giải pháp chung chung không thể đáp ứng nhu cầu riêng của từng công ty

Rất nhiều công ty dựa dẫm vào các công cụ nghiên cứu thị trường sẵn có mà các nhà cung cấp dịch vụ điều tra quảng cáo thổi phồng. Các hãng điều tra tích cực chào hàng các sản phẩm này không phải vì chúng thật sự hiệu quả hay có khả năng sinh lợi – trên thực tế, chúng nhận được rất ít sự đầu tư về nghiên cứu và phát triển – mà vì chúng có thể phục vụ các dự án điều tra theo yêu cầu của khách hàng và đem lại lợi

nhuận cao hơn. Tất nhiên có thể dễ dàng đoán được rằng những người sử dụng các bản điều tra sẵn có này sẽ chỉ thu về dữ liệu vô giá trị. Những gì họ thật sự cần là các giải pháp điều tra khách hàng để giải quyết vấn đề về mối quan hệ khách hàng và các quy trình nội bộ của công ty, song thứ họ nhận được lại là “một mẫu có kích cỡ vừa cho tất cả”. Với nỗ lực biến những chào hàng trở nên ấn tượng hơn các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp đã phát triển nhiều phiếu điều tra dài hơn, phức tạp hơn và sử dụng chúng để tạo ra những bảng biểu phức tạp và bảng chéo. Song kết quả cuối cùng vẫn không thay đổi. Dữ liệu về sự thỏa mãn khách hàng càng có vẻ giống cuộc nghiên cứu hơn là sự phản hồi bao nhiêu thì khả năng ban quản trị, ban giám đốc và các nhà đầu tư sử dụng chúng càng ít bấy nhiêu.

Pat Flood, CEO của HomeBanc, cũng đi đến kết luận tương tự Andy Taylor của Enterprise, rằng các phương pháp truyền thống để đo lường sự thỏa mãn khách hàng thật sự không mang lại hiệu quả. Vì vậy, HomeBanc đã phát triển một quy trình riêng: những người được ủy quyền của công ty sẽ phát cho mỗi khách hàng một phiếu điều tra ngắn gọn ngay sau khi đóng khoản vay. Có tới 70% khách hàng phản hồi, kết quả đó sẽ liên quan trực tiếp đến tiền thưởng và sự thăng tiến của tất cả các nhân viên đã làm việc với khách hàng trong suốt trải nghiệm của họ với HomeBanc.

#4: Không có các tiêu chuẩn thống nhất

Khi CEO mới của một trong những công ty điện thoại lớn nhất thế giới hỏi liệu có bao nhiêu thước đo sự thỏa mãn khách hàng mà đội ngũ ban quản trị từng sử dụng trên thế giới, câu trả lời là hơn hai chục. Tại mỗi quốc gia và mỗi ngành kinh doanh lại sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ điều tra riêng, phát triển các câu hỏi, phương pháp mẫu và thang điểm riêng. Một số thích dùng thang điểm 5, số khác lại thích 7, số khác nữa lại là 9. Mỗi bộ phận có một kế hoạch báo cáo kết quả khác nhau. Vị CEO kết luận rằng với một mớ hỗn tạp như vậy, công ty không thể chỉ ra được ai là người thật sự tạo dựng được lòng trung thành khách hàng tốt nhất, hay thậm chí là có trách nhiệm nhất. Nếu một bộ phận không thích kết quả thu được về sự thỏa mãn khách hàng, các nhà quản lý bộ phận đó có thể thay đổi phương pháp của mình hoặc thử

nghiệm với các nhà cung cấp dịch vụ khác.

Mớ hỗn tạp này thường gây ra rắc rối. Chẳng hạn, một ngân hàng lớn đã thuê một nhóm các nhà thống kê tính toán mối liên hệ giữa chỉ số hài lòng của khách hàng với sự mệt mỏi mà khách hàng gặp phải trong lĩnh vực thẻ tín dụng. Các nhà thống kê khẳng định rằng trong thang điểm từ 0 đến 10, điểm mà khách hàng dễ rời bỏ công ty nhất là từ 7 đến 8. Tuy nhiên, các nhà quản lý hoạt động lại chỉ ra rằng tác nhân thật sự ảnh hưởng tới sự tăng trưởng và lợi nhuận trong lĩnh vực thẻ tín dụng không phải là việc giữ khách hàng, mà là cách sử dụng thẻ. Trung bình một khách hàng có thể có tới 7 thẻ tín dụng, nhưng nhà phát hành thẻ chính mới thu được lợi nhuận lớn. Khi các nhà nghiên cứu của ngân hàng này xem xét lại dữ liệu về “thẻ chính” và cách sử dụng như những biến số phụ thuộc, họ nhận thấy rằng cần phải đạt được chỉ số hài lòng là 9 hoặc 10 thì mới thu được nhiều lợi nhuận. Các kết luận được đưa ra bởi những nhà thống kê hiểu biết hạn hẹp về hoạt động kinh doanh, sự cạnh tranh hay các vấn đề thực tế của thương trường thường sai lầm. Thật không may, hầu hết các nhà quản lý cấp cao lại không nghiên cứu kỹ lưỡng các con số về chỉ số hài lòng như cách họ vẫn làm với các báo cáo tài chính.

Do mối gắn kết giữa phản hồi từ phiếu điều tra với hành vi khách hàng thường có sự lỏng lẻo nên các cuộc tranh luận về tiêu chuẩn tốt nhất luôn diễn ra gay gắt, chẳng hạn việc tìm kiếm thang điểm tốt nhất để đo lường và báo cáo phản hồi của khách hàng. Một số chuyên gia cho rằng cách đơn giản nhất là trả lời “có” hoặc “không”. Một số người lại ủng hộ thang điểm 5, trong đó 1 là tuyệt vời, 3 là trung bình và 5 là tồi tệ. Một số người lại muốn duy trì thang điểm 5 nhưng với điểm 1 cho tồi tệ và cứ thế tăng lên. Một số nhà cung cấp dịch vụ điều tra không đưa ra ô “trung bình” trong các phiếu điều tra, vì vậy khách hàng chỉ có thể lựa chọn giữa “tiêu cực” và “tích cực”, không có trung gian. Một số chuyên gia lại tin tưởng vào “chỉ số giá trị khách hàng” – vốn dựa trên thang điểm 100 hoặc 1.000. Các cuộc tranh cãi về những thang điểm này thường diễn ra rất sôi nổi.

Mớ hỗn tạp này gợi chúng ta nhớ tới những ngôi làng ở châu Âu thời Trung cổ – nơi

việc buôn bán diễn ra rất khó khăn vì mỗi làng đều có một hệ thống đo lường và cân nặng riêng. Ngày nay, các thước đo không theo chuẩn đang cản trở những huyết mạch chính của ngành thương mại và lặp lại lịch sử cách đây hàng trăm năm. Việc thiếu một hệ thống đo lường chuẩn và mang tính trực quan thường khiến khách hàng gặp khó khăn khi đưa ra phản hồi, cũng như khiến công ty khó có thể nắm rõ và sử dụng các phản hồi. Đối với một hệ thống thiếu nguyên tắc thì chính việc thiết kế một thang điểm duy nhất và rồi sau vài năm được sửa đổi một lần lại tạo ra mớ hỗn tạp đấy.

#3: Phiếu điều tra lẫn lộn các giao dịch với các mối quan hệ

Các công ty thường bị lẫn lộn về mục đích của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng. Họ đang đánh giá sự thỏa mãn khách hàng với một giao dịch đặc biệt? Hay họ đang đánh giá chất lượng mối quan hệ khách hàng của mình? Thực tế việc đánh giá mối quan hệ khách hàng với sự tăng trưởng của một công ty khác xa so với việc đánh giá tất cả các giao dịch của một cá nhân. Nó bao gồm tất cả các chi tiết của trải nghiệm khách hàng – sự nhận thức, mua bán, giá cả, sử dụng và dịch vụ – cùng với tất cả các vấn đề về cảm xúc và thương hiệu.

Mỗi điểm tương tác không hoàn toàn có tầm quan trọng như nhau đối với mọi khách hàng, vì vậy một số biên bản điều tra yêu cầu khách hàng đánh giá mức độ quan trọng của một khía cạnh hoặc sự tương tác, cũng như mức độ hài lòng của họ đối với mỗi điểm đó. Vấn đề là hầu hết khách hàng không thể trả lời những câu hỏi đó, trừ phi có một điều gì đấy khiến họ ngạc nhiên, cả về mặt tiêu cực lẫn tích cực. Vì vậy, phương pháp điều tra truyền thống hiếm khi đề cập nhiều tới việc làm thế nào các công ty có thể gia tăng lượng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu lượng khách hàng phản cảm. Chẳng hạn, hầu hết các giao dịch – ngay cả một giao dịch hoàn hảo, cũng không đủ quan trọng để có thể tạo ra một khách hàng thiện cảm. Nhưng một giao dịch được xử lý kém sẽ dễ dàng tạo ra một khách hàng phản cảm. Khách hàng sẽ không nhiệt tình giới thiệu bạn với đồng nghiệp hay bạn bè họ chỉ vì bạn gửi hóa đơn chính xác và đúng hẹn. Nhưng nếu bạn chỉ cần làm sai việc đó một lần, khách hàng không hài lòng có thể làm toáng lên.

Nỗ lực đầu tiên mà một ngân hàng lớn thực hiện khi xây dựng thước đo mối quan hệ đáng tin cậy là kiểm tra tất cả các chỉ số hài lòng của các giao dịch. Không có gì đáng ngạc nhiên khi những điều này chẳng nói lên gì nhiều với các nhà quản lý ngân hàng. Chỉ khi nào họ nhắm tới mục đích tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm – tìm kiếm điểm 9 hoặc 10 trong Câu hỏi cốt tử – thì họ mới có thể tập trung vào chìa khóa dẫn dắt sự tăng trưởng. Các phiếu điều tra chuẩn về sự thỏa mãn khách hàng không thể đạt được điều đó.

#2: Các phiếu điều tra không làm hài lòng khách hàng

Hầu hết các nhà quản lý đã bỏ quên Nguyên tắc Vàng khi tiến hành điều tra trên quy mô lớn. Bản thân họ ghét bị làm phiền trong bữa tối, nhưng họ lại cho phép công ty xâm phạm tới cuộc sống của hàng triệu khách hàng. Họ thuê các nhà cung cấp hiểu biết hạn hẹp về nhu cầu khách hàng hay hoạt động kinh doanh của công ty – để đại diện cho thương hiệu của công ty. Ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệ thống trả lời bằng tiếng nói tương tác – nói chuyên với máy tính. Một số khách hàng bỏ qua những thông điệp trong các phiếu điều tra mà công ty đã lãng phí thời gian để giám sát.

Điều gì sẽ xảy ra khi khách hàng trả lời nghiêm túc các phiếu điều tra và ghi lại những lời phàn nàn? Thỉnh thoảng họ sẽ không nhận được một phản hồi nào, như trường hợp của tôi với nhà cung cấp máy tính. Trong một số trường hợp khác, họ chỉ nhận được một lá thư vớ vẩn. Cả hai điều này cũng giống như việc xát muối vào vết thương vậy. Khách hàng biết rằng các công ty quan tâm tới vấn đề đó bởi họ đã dành thời gian và công sức trả lời phản hồi của khách hàng, song họ lại không làm gì để khắc phục điều đó. Dữ liệu bị chất đống tại ban quản trị sẽ không thể giải quyết được vấn đề.

Ngược lại, tại Harley-Davidson, khách hàng được đối xử như những thành viên trong gia đình; họ sẽ được nhận các cuộc gọi từ nhân viên nghỉ hưu gần đây nhất của Harley (được tuyển dụng làm nhân viên bán thời gian) – những người hiểu rõ công ty và sản phẩm của công ty, cũng như có trách nhiệm lắng nghe khách hàng. Đội ngũ nhân viên này đã tạo ra những hiểu biết sâu sắc về khách hàng, đồng thời giúp củng cố văn hóa

và thương hiệu của công ty. Tại hãng hàng không Southwest Airlines, chủ tịch Colleen Barrett nhấn mạnh rằng bất kỳ nhân viên nào muốn nhận được phản hồi từ khách hàng cần phải viết một bức thư cá nhân đề nghị khách hàng cho biết thông tin đó và giải thích mình sẽ làm gì với thông tin này. Đồng thời, họ cũng phải viết một bức thư cảm ơn gửi tới những khách hàng đã phản hồi, mô tả những hành động sẽ được thực hiện dựa trên phản hồi đó.

Một người bạn của tôi đã rất bực mình với chiếc Jargour mới của mình, đặc biệt là cách xử sự mà cô nhận được từ người bán hàng tại chi nhánh địa phương. Ngay sau khi cô gọi điện tới đó, các nhân viên sửa chữa đã đứng chật căn nhà, bao gồm cả một số thợ sửa đường dây điện thoại. Đủ thấy rằng đó chính xác là một cuộc điều tra. Cô bạn của tôi rất sẵn lòng trả lời phiếu điều tra vào một thời điểm thuận lợi hơn, nhưng nhân viên bán hàng đó đã đọc câu hỏi quá nhanh đến nỗi cô không kịp có cơ hội giải thích. Vì anh ta gọi điện với tư cách đại diện Jargour nên cô đành khó chịu làm theo phiếu điều tra. Nhưng lần sau, khi gặp lại người bán hàng, cô đã nói với anh ta: “Điều duy nhất tôi không hài lòng về trải nghiệm với Jarguar chính là phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng.”

#1: Trò mánh khóe và hành động hủy hoại sự tín nhiệm

Cuối cùng, một lý do nữa khiến các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng thất bại chính là thiếu độ tin cậy. Khi các công ty gắn chỉ số hài lòng khách hàng với phần thưởng của nhân viên, các nhân viên sẽ coi chỉ số này là mục tiêu cuối cùng của bản thân. Thay vì tập trung sức lực và khả năng sáng tạo để cải thiện các trải nghiệm và mối quan hệ của khách hàng, họ lại “sáng tạo” trong việc giở trò mánh khóe với hệ thống.

Có thể dễ dàng tìm thấy những kẻ giở trò chuyên nghiệp trong lĩnh vực ôtô – nơi các nhà bán lẻ tìm mọi cách sáng tạo để nâng cao chỉ số khách hàng thỏa mãn nhằm moi móc lợi ích từ nhà sản xuất. Họ có thể dựng tấm áp-phích quảng cáo cỡ lớn về một phiếu điều tra được điền đầy các “ô hàng đầu” với đề nghị: “Nếu bạn không thể chấm cho chúng tôi chỉ số như vậy, hãy cho biết chúng tôi có thể làm bạn thỏa mãn bằng

cách nào.” Thực tế hầu hết các khách hàng không dành thời gian hoặc mối quan tâm tới điều đó, bởi họ không tin rằng người bán hàng sẽ khắc phục các vấn đề mà họ gặp phải. Và khi được điều tra, họ cũng không chấm cho công ty chỉ số cao nhất bởi vì họ không quan tâm tới việc phản hồi đối với yêu cầu của người bán hàng.

Các nhà bán lẻ thừa nhận rằng mặc dù họ ủng hộ mục tiêu đáp ứng sự thỏa mãn khách hàng, song họ tin còn có nhiều yếu tố khác ảnh hưởng lớn hơn tới lợi nhuận và sự tăng trưởng. Vì thế, các ưu tiên hàng đầu của họ bao gồm việc học hỏi từ những nhà bán lẻ có tỷ lệ dẫn đầu cao, thu hút khách hàng tiềm năng đầy các phòng trưng bày hàng hóa thông qua hoạt động quảng cáo mạnh mẽ, đồng thời tính phí khách hàng với mức giá cao nhất có thể. Thậm chí những người này còn gây áp lực buộc khách hàng phải chấm cho họ mức điểm cao nhất. Tất nhiên những khách hàng khôn ngoan cũng sẽ tham gia trò chơi này: họ thương lượng một mức giá thấp và sau đó đưa ra một chỉ số hài lòng cao để nhận được mức giảm 500 đô-la. Sau khi đổ hàng triệu đô-la vào phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng, các nhà sản xuất ôtô kết thúc với một hệ thống khiến khách hàng bực mình, biến nhân viên bán hàng thành những kẻ bất cần đạo lý, không đạt được những chỉ số đáng tin cậy để liên kết tỷ lệ khách hàng hài lòng với sự tăng trưởng và lợi nhuận của người bán hàng.

Thậm chí những người bán hàng giỏi nhất cũng phải cố giữ bộ mặt lạnh lùng, nghiêm túc khi thực hiện vai trò của mình trong trò chơi này. Khi tôi quay trở lại mua một chiếc ôtô khác từ người bán hàng của mình, anh ta nhớ rằng tôi đã viết về lòng trung thành của khách hàng. Vào cuối cuộc giao dịch, anh ta quay sang tôi và nói: “Ông Reichheld, trong khoảng một tuần, ông sẽ nhận được một phiếu điều tra khách hàng và nó sẽ quyết định khoản tiền thưởng của tôi. Ông biết trò chơi rồi đấy…”

Rõ ràng đây chính là thời điểm để đưa ra một số nguyên tắc mới về cách đo lường suy nghĩ, cảm nhận và hành động của khách hàng.