Scott Cook vô cùng lo lắng. Intuit, công ty phần mềm tài chính của ông đang tuột dốc dần và ông không biết làm thế nào cải thiện tình trạng đó.

Tuy nhiên, đối với những người ngoài cuộc, vấn đề của ông không thật sự nặng nề như vậy. Ngay từ khi mới thành lập năm 1983, Intuit đã định vị sự tăng trưởng của công ty là đột phá. Ba sản phẩm chính của công ty là Quicken, QuickBooks và TurboTax đã thống trị thị trường. Năm 1993, công ty bắt đầu niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán (chào bán ra công chúng lần đầu) và đến cuối thập niên 1990, lợi nhuận của công ty đã tăng đáng kể. Intuit được báo chí ca ngợi như biểu tượng về dịch vụ khách hàng, và Cook – MBA của Harvard, một người hòa nhã, từng làm việc cho Procter & Gamble trước khi đồng sáng lập công ty – có được nhận thức cao về tầm quan trọng của khách hàng thiện cảm. Đầu năm 1991, ông phát biểu trên tạp chí Inc. rằng “Chúng tôi có hàng trăm nghìn ‘nhân viên bán hàng’. Tất cả đều là khách hàng của chúng tôi.” Và nhiệm vụ của Intuit là gì? Đó là “Làm cho khách hàng của chúng tôi cảm thấy hài lòng về sản phẩm, để rồi sau đó họ sẽ giới thiệu với năm người bạn của mình mua nó.”

Nhưng hiện nay, điều đó còn đang diễn ra như vậy không? Chính Cook cũng cảm thấy không chắc chắn. Khi công ty còn trong giai đoạn khởi đầu và Cook đang điều hành các văn phòng nhỏ ở Thung lũng Silicon thì ông biết tất cả mọi nhân viên của mình, ông chỉ cho họ thấy tầm quan trọng của việc tạo ra các sản phẩm và cung cấp các dịch vụ làm khách hàng thật sự hài lòng. Tất cả họ có thể lắng nghe cách ông nói chuyện và làm việc với khách hàng. Họ có thể thấy ông tham gia chương trình nổi tiếng “Theo khách hàng về nhà” của Intuit – nhân viên công ty có thể đề nghị được quan sát khách hàng cài đặt phần mềm để ghi chú lại những rắc rối nảy sinh. Song hiện nay công ty có tới hàng nghìn nhân viên ở khắp nơi trên thế giới. Khi công ty tăng trưởng mạnh mẽ, nó cần tuyển dụng đội ngũ các nhà quản lý chuyên nghiệp – những người được đào tạo để điều hành mọi việc theo các con số.

Vậy các con số đó là gì? Như Cook vẫn nói, có hai yêu cầu cần đặt ra để tăng trưởng: khách hàng sinh lợi và khách hàng thỏa mãn. Bất kỳ ai cũng biết cách đo lường lợi nhuận, song họ lại lơ mơ về con số thống kê “sự thỏa mãn” của khách hàng – con số được lấy từ các điều tra mà không ai tin tưởng và cũng không ai chịu trách nhiệm về tính xác thực của nó.

Rất nhiều nhà quản lý hẳn nhiên tập trung vào lợi nhuận, và hậu quả là điều có thể dự đoán. Nhà điều hành cắt giảm chi phí nâng cao trình độ nhân viên để giảm mọi phí tổn sẽ không phải chịu trách nhiệm về mức độ tăng trưởng của công ty hoặc sự thất vọng của khách hàng. Viên đại diện bán hàng qua điện thoại khiến khách hàng lâu năm tức giận đến mức chuyển sang sử dụng sản phẩm phần mềm quyết toán thuế khác sẽ vẫn nhận được tiền thưởng hàng quý, bởi cô ta vẫn có rất nhiều cuộc gọi mỗi giờ. Việc cô ta đạt được hiệu suất là điều dễ dàng đo lường, song việc cô ta đánh mất khách hàng thiện cảm lại tạo nên những nguy cơ vô hình. Còn vị trưởng phòng marketing tiếp tục tán thành các chương trình phù phiếm để thu hút khách hàng sẽ vẫn tạo ra được doanh thu và lợi nhuận cao, trong khi trong thực tế, những rắc rối nảy sinh lại tạo ra một mê cung khiến công ty đánh mất khách hàng mới. Hiện nay, Cook phải nghe nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng hơn. Thị phần của công ty ngày càng sụt giảm. Việc thiếu một hệ thống đo lường hiệu quả và những người có trách nhiệm đã khiến công ty dường như mất đi điều từng giúp nó thành công: mối quan hệ của công ty với khách hàng.

Vấn đề thách thức: Đo lường sự thỏa mãn khách hàng

Trải nghiệm của Cook đã tóm lược lịch sử phát triển của các công ty. Khi quy mô của công ty còn nhỏ, một ông chủ có thể biết khách hàng của mình đang nghĩ gì và cảm thấy thế nào. Ông ta có thể hiểu rõ từng khách hàng và tận mắt chứng kiến điều gì khiến khách hàng thỏa mãn cũng như điều gì khiến họ nổi khùng. Khách hàng cũng nhanh chóng phản hồi trực tiếp đến ông ta, và nếu muốn duy trì sự phát triển của công ty thì chỉ cần tập trung vào điều đó.

Nhưng ngày nay, quy mô của các công ty đã phát triển đến mức những ông chủ hay nhà quản lý không thể biết được từng khách hàng của mình. Bản thân khách hàng cũng đến rồi đi, giống như dòng thủy triều dâng lên rồi lại rút xuống vậy. Do không còn khả năng đánh giá những cảm nhận và suy nghĩ của khách hàng, theo lẽ tự nhiên, các nhà quản lý tập trung vào lượng tiền mà khách hàng chi tiêu, bởi con số bao giờ cũng là thứ dễ đo lường. Nếu doanh thu của chúng ta đang tăng đều đều và chúng ta vẫn đang kiếm được tiền, thì theo suy nghĩ tự nhiên, chúng ta sẽ cho rằng mọi việc mình đang làm đều đúng.

Sau đó, tất nhiên – đặc biệt là sau khi máy vi tính ra đời – các công ty lại cố gắng đánh giá thái độ của khách hàng theo cách trực tiếp nhiều hơn. Họ thuê các hãng nghiên cứu thị trường tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lòng của khách hàng. Họ cố gắng tìm hiểu tỷ lệ giữ khách hàng. Song những nỗ lực này gặp quá nhiều trở ngại, khiến các nhà quản lý (ngoài bộ phận marketing) phải bỏ cuộc. Chẳng hạn, tỷ lệ giữ khách hàng có thể cho biết số lượng khách hàng từ bỏ công ty – tốc độ từ bỏ nhanh đến mức nào – nhưng lại không nói lên điều quan trọng hơn, rằng khi nào “thùng” khách hàng được đổ đầy. Tất cả các cuộc điều tra đó chỉ mang lại các con số hết sức nghèo nàn về thái độ khi khách hàng buộc phải sử dụng với mức giá cao hoặc một vài rào cản khác. (Hãy nhớ lại trường hợp khách hàng của US Airways tại Philadelphia trước khi Southwest Airlines thâm nhập thị trường này).

Kết quả đo lường sự thỏa mãn khách hàng thật sự vẫn không đáng tin. Chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết hơn về vấn đề này trong Chương 5. Còn lúc này, chúng ta chỉ cần xem xét mối liên hệ giữa tỷ lệ hài lòng của khách hàng với hành vi thật sự của họ, hoặc giữa tỷ lệ hài lòng của khách hàng với sự tăng trưởng của công ty. Đó cũng chính là lý do các nhà đầu tư thường không quan tâm đến các báo cáo về sự hài lòng của khách hàng. Thực tế, trong một số trường hợp, mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả hoạt động lại hoàn toàn trái ngược nhau. Chẳng hạn, vào mùa xuân năm 2005, General Motors thuê toàn bộ một trang báo quảng cáo để thông báo kết quả điều tra đáng tự hào về hãng – do J.D. Power and Associates, công ty hàng đầu về hoạt động điều tra sự hài lòng của khách hàng – thực hiện. Trong khi đó, dòng tít trong phần chuyên mục kinh doanh lại thông báo rằng thị phần của GM đang sụt giảm và trái phiếu của hãng đang mất giá.

Vì vậy, tôi và các đồng nghiệp tiếp tục tiến hành nghiên cứu về lòng trung thành của khách hàng, chúng tôi tìm kiếm một cách thức đo lường hiệu quả hơn – một chỉ báo đơn giản và thực tế về những gì khách hàng đang suy nghĩ và cảm nhận với công ty mà họ đang hợp tác. Chúng tôi muốn có được một con số đáng tin cậy để có thể gắn kết thái độ của khách hàng trong các cuộc điều tra với những gì họ thật sự làm và với sự tăng trưởng của công ty.

Chúng tôi bắt đầu với 20 câu hỏi trong bài kiểm tra độ trung thành của khách hàng (Loyalty Acid Test) – một bản điều tra mà công ty Bain thiết kế cách đây vài năm để đánh giá tình trạng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng của mình. (Với các câu hỏi mẫu như: Khả năng bạn sẽ tiếp tục mua hàng của công ty X là bao nhiêu? Bạn đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty X như thế nào?). Sau đó, chúng tôi tìm kiếm sự hỗ trợ của Satmetrix Systems, Inc. – một công ty phát triển phần mềm để tập trung và phân tích những phản hồi thực tế của khách hàng. (Tôi từng nằm trong ban giám đốc của Satmetrix).

Cùng với Satmetrix, chúng tôi phân phát bản điều tra đến hàng nghìn khách hàng trong các danh sách thuộc sáu lĩnh vực: dịch vụ tài chính, cáp và viễn thông, máy tính cá nhân, thương mại điện tử, bảo hiểm ôtô và nhà cung cấp dịch vụ Internet. Chúng tôi đã có được lịch sử mua bán của từng khách hàng. Chúng tôi cũng đề nghị họ kể tên một vài trường hợp điển hình khi họ giới thiệu ai đó cho các công ty được đề cập trong câu hỏi. Khi thông tin này không có sẵn ngay lập tức, chúng tôi đã đợi từ 6-12 tháng và sau đó tập hợp thông tin về các thương vụ mua bán tiếp theo của những người được giới thiệu bởi chính các cá nhân này. Cuối cùng, chúng tôi có được thông tin chi tiết từ hơn 4.000 khách hàng và có thể xây dựng 14 trường hợp nghiên cứu – đó là những trường hợp chúng tôi có thể có được các chuẩn mực tiêu biểu để đo lường mối liên hệ giữa phản hồi của bản thân khách hàng trong các cuộc điều tra với các hợp đồng mua bán cá nhân hoặc hành vi của người được giới thiệu.

Khám phá Câu hỏi cốt tử

Các con số đã được nghiên cứu đều chung một mục đích: xác định các câu hỏi điều tra nào chỉ ra được mối liên hệ chặt chẽ nhất với hành động tiếp tục mua hàng của khách hàng hoặc với những người được giới thiệu. Chúng tôi hy vọng tìm ra cho mỗi lĩnh vực ít nhất một câu hỏi có thể dự đoán hiệu quả những gì khách hàng sẽ làm và từ đó dự đoán sự tăng trưởng của công ty. Câu hỏi yêu thích của tôi – dựa trên kinh nghiệm nhiều năm nghiên cứu về lòng trung thành của khách hàng – đó là “Bạn thật sự tin tưởng đến mức nào về việc công ty X xứng đáng với lòng trung thành của bạn?”

Tuy nhiên, câu hỏi mà chúng tôi tìm được lại hoàn toàn khác hẳn và khiến chúng tôi vô cùng ngạc nhiên. Đó là có một câu hỏi – Câu hỏi cốt tử – áp dụng hiệu quả nhất cho hầu hết mọi lĩnh vực. Câu hỏi đó là: “Khả năng bạn sẽ giới thiệu công ty X cho bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?” Với 11 trong tổng 14 trường hợp, câu hỏi này được xếp vị trí số một hoặc hai. Với hai trong ba trường hợp còn lại, nó cũng nằm trong top dẫn đầu.

Thực tế, lòng trung thành là một khái niệm mạnh mẽ và rất có giá trị, thường thể hiện trong các mối quan hệ bạn bè, gia đình và dân tộc. Mọi người cũng có thể trung thành với công ty mà họ mua hàng, song họ không thể mô tả những gì họ cảm nhận về các mối quan hệ này. Nếu họ thật sự cảm thấy muốn hợp tác với một công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định, vậy điều gì là hẳn nhiên nhất mà họ có thể làm cho công ty đó? Đấy chính là giới thiệu công ty cho những người quen.

Chúng tôi cũng nhận thấy cần thỏa mãn hai điều kiện của khách hàng trước khi họ giới thiệu người khác cho công ty. Đó là công ty phải làm cho họ tin rằng nó có thể mang đến những giá trị cao cấp mà một nhà kinh tế học có thể hiểu, bao gồm giá cả, đặc tính, chất lượng, chức năng, tính dễ sử dụng cùng các yếu tố thiết thực khác. Song công ty cũng phải khiến họ có cảm nhận tốt về mối quan hệ với công ty. Khách hàng phải tin rằng công ty biết, hiểu, coi trọng, lắng nghe và cùng chia sẻ những nguyên tắc của họ. Ở giai đoạn đầu, công ty cần chinh phục lý trí của khách hàng. Đến giai đoạn hai, công ty phải chinh phục được tình cảm của họ. Chỉ khi nào cả hai vế của phương trình chinh phục khách hàng này được hoàn thiện, khi đó công ty mới có thể khiến khách hàng nhiệt tình giới thiệu bạn bè cho mình. Công ty cũng phải khiến khách hàng tin rằng bạn bè của họ sẽ nhận được giá trị thật sự và sự đối xử công bằng. Đó chính là lý do vì sao câu hỏi “sẽ giới thiệu” là cách đo lường hiệu quả về chất lượng mối quan hệ. Nó được kiểm nghiệm cả về lý trí lẫn tình cảm.

Tôi không muốn cường điệu hóa đến vấn đề trường hợp. Mặc dù câu hỏi “sẽ giới thiệu” là cách thức dự đoán tốt nhất về hành vi khách hàng trong rất nhiều lĩnh vực, song không phải là tốt nhất cho tất cả các lĩnh vực. Chẳng hạn, với môi trường kinh doanh thì câu hỏi “Khả năng bạn sẽ tiếp tục mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty X là bao nhiêu?” sẽ hiệu quả hơn nhiều. Vì thế, các công ty cần phải tiến hành nghiên cứu nhiều hơn để kiểm chứng mối liên kết giữa các câu trả lời trong cuộc điều tra với hành vi của khách hàng. Nhưng một khi mối liên kết được thiết lập, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 3, kết quả của nó rất tuyệt vời: cung cấp phương pháp để đo lường hiệu quả hoạt động, thiết lập trách nhiệm giải trình và tiến hành các vụ đầu tư. Hơn hết, nó vạch ra con đường dẫn tới thành công.

Chấm điểm các câu trả lời

Tất nhiên, việc đặt ra câu hỏi phù hợp chỉ là giai đoạn khởi đầu. Bây giờ, chúng ta phải xây dựng một phương pháp hiệu quả để chấm điểm những hồi đáp của khách hàng.

Điều này dường như là một vấn đề không quan trọng, nhưng bất kỳ nhà thống kê học nào cũng nhận thấy thực tế không phải như vậy. Để mang lại hiệu quả cao nhất, phương pháp chấm điểm phản hồi của khách hàng phải thật đơn giản và rõ ràng. Thước đo sự phản hồi phải dễ hiểu đối với các khách hàng trả lời câu hỏi. Sự phân loại câu trả lời phải có ý nghĩa đối với các nhà quản lý và nhân viên chịu trách nhiệm về việc giải thích kết quả. Sự phân loại phù hợp sẽ phân tách khách hàng thành các nhóm xứng đáng với từng mức độ quan tâm và cách phản hồi khác nhau từ phía công ty. Điều kiện lý tưởng nhất là thước đo và cách phân loại phải dễ hiểu đến mức những người bên ngoài công ty – các nhà đầu tư, nhà quản lý và nhà báo – cũng có thể hiểu được những thông điệp cơ bản mà không cần nhờ đến sự trợ giúp của một cuốn cẩm nang hướng dẫn hay một khóa học thống kê.

Vì những lý do này, chúng tôi lựa chọn thước đo đơn giản từ 0 đến 10, trong đó điểm 10 nghĩa là khách hàng rất muốn giới thiệu bạn bè, điểm 5 là trung bình và điểm 0 là “không có khả năng nào”. Khi chúng tôi sắp xếp hành vi khách hàng theo thước đo này, chúng tôi thấy ba phân khúc khách hàng theo logic sau (Biểu đồ 2-1):

• Phân khúc thứ nhất là những khách hàng đánh giá công ty từ 9-10 điểm. Chúng tôi gọi đó là khách hàng thiện cảm, bởi họ hành động như những người quảng bá cho công ty. Họ có tỷ lệ mua lại cao nhất và giới thiệu tới 80% khách hàng mới cho công ty.

• Phân khúc thứ hai là những khách hàng “hài lòng thụ động” hay còn gọi là khách hàng vô cảm, họ đánh giá công ty từ 7-8 điểm. Nhóm này có tỷ lệ mua lại và tỷ lệ giới thiệu khách hàng cho công ty thấp hơn nhiều so với nhóm khách hàng thiện cảm, thường khoảng 50% hoặc hơn. Họ thường bị thúc đẩy bởi quán tính hơn là lòng trung thành hay sự nhiệt tình, và họ sẽ rời bỏ công ty khi ai đó mang đến một thương vụ hời hơn.

• Cuối cùng, những khách hàng đánh giá công ty từ 0-6 điểm là khách hàng phản cảm. Nhóm này đưa ra tới 80% lời bình luận tiêu cực về công ty. Một số người có thể mang lại lợi nhuận cho công ty nếu xét theo quan điểm kế toán, song những lời phê bình và thái độ của họ sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty, khiến khách hàng mới nản lòng và làm suy giảm động lực của nhân viên. Họ là những người “rút” mất sinh lực của công ty.

Việc chia khách hàng thành ba nhóm – khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm – tạo nên một sơ đồ đơn giản và rõ ràng để dự đoán chính xác hành vi khách hàng. Nhưng quan trọng nhất, chúng ta có thể dựa vào đó để hành động phù hợp với khách hàng. Các nhà quản lý cấp cao có thể hiểu thấu được rằng việc gia tăng số lượng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu số lượng khách hàng phản cảm dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nâng chỉ số khách hàng hài lòng bằng một độ lệch chuẩn. Bài kiểm

tra quan trọng dành cho mọi thước đo về mối quan hệ khách hàng là liệu nó có giúp tổ chức “lên giây cót” cho cỗ máy tăng trưởng để đạt hiệu quả tối đa hay không? Liệu nó có giúp nhân viên hiểu rõ và đơn giản hóa việc làm hài lòng khách hàng hay không? Liệu nó có cho phép các nhân viên so sánh kết quả làm việc tuần này với tuần khác, tháng này với tháng khác hay không? Khái niệm khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm có thể làm được điều đó.

Biểu đồ 2-1 : Sơ đồ phản hồi của khách hàng đối với Câu hỏi cốt tử

“Khả năng bạn sẽ giới thiệu bạn bè và đồng nghiệp cho công ty X là bao nhiêu?”

Chúng tôi cũng phát hiện rằng NPS – tỷ lệ khách hàng thiện cảm trừ đi tỷ lệ khách hàng phản cảm – giúp chúng ta dễ dàng hiểu cách thức một công ty hoạt động hiệu quả.

Chúng tôi không đề cập hời hợt đến khái niệm hay thước đo chính xác này. Chẳng hạn, chúng tôi cân nhắc đề cập tới phân khúc khách hàng đánh giá công ty từ 9-10 điểm là nhóm “hài lòng”, và với mong muốn giúp các công ty làm khách hàng hài lòng. Nhưng mục đích kinh doanh ở đây không chỉ là làm hài lòng khách hàng, mà còn biến họ thành khách hàng thiện cảm – những người mua nhiều hơn và tích cực giới thiệu bạn bè, đồng nghiệp cho công ty. Đó chính là hành vi góp phần tạo nên sự tăng trưởng. Chúng tôi cũng chú trọng đến ý tưởng giúp việc đo lường này trở nên dễ dàng hơn – chỉ đo lường tỷ lệ khách hàng thiện cảm. Nhưng như chúng ta sẽ bắt gặp trong các chương tiếp theo, một công ty tìm kiếm sự tăng trưởng nhất thiết phải gia tăng tỷ lệ khách hàng thiện cảm và giảm thiểu tỷ lệ khách hàng phản cảm. Đây là hai quá trình riêng rẽ được quản lý tách biệt nhau. Các công ty phải phục vụ nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu – bán lẻ, ngân hàng, hàng không và nhiều lĩnh vực khác – cần phải giảm đến mức tối thiểu loại khách hàng phản cảm trong số những khách hàng không cốt lõi, ngay khi những lời nói tiêu cực của họ vừa xuất hiện. Nhưng nếu đầu tư vào việc làm hài lòng khách hàng hơn những việc khác cũng sẽ không mang lại hiệu quả kinh tế. NPS cung cấp thông tin cần thiết để quản lý khách hàng phù hợp.

Tất nhiên, mỗi khách hàng cá nhân không thể có được một NPS, bởi họ chỉ có thể là khách hàng thiện cảm, vô cảm hoặc phản cảm. Nhưng các công ty có thể tính được NPS của mình cho từng phân khúc khách hàng, khu vực, chi nhánh hoặc từng cửa hàng riêng biệt. Quan hệ khách hàng là điều mà NPS hướng tới, tức lợi nhuận ròng của hoạt động tài chính. Đó là một con số thật sự quan trọng – và đó là những gì mà Intuit đã khám phá.

Giải quyết vấn đề của Intuit

Lo lắng về mối quan hệ khách hàng đang bị trượt dốc, Intuit vội vàng thực hiện ý tưởng về việc đo lường NPS của mình và bắt đầu triển khai chương trình vào mùa xuân năm 2003. (Khi nói đến ý tưởng này, Scott Cook đã phát biểu: “Chỉ một con số thôi cũng có thể tạo ra rất nhiều hiệu quả”). Những kinh nghiệm của công ty cho thấy một số vấn đề liên quan đến việc đo lường khách hàng thiện cảm và phản cảm. Đồng thời nó chỉ ra cách đo lường này có thể làm thay đổi những ưu tiên hàng ngày của một công ty.

Bước đầu tiên của Intuit là xác định sự tồn tại đan xen của khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm trong mỗi lĩnh vực kinh doanh. Cook đề nghị rằng quá trình điều tra thị trường qua điện thoại ban đầu nên tập trung vào hai câu hỏi. Thứ nhất, “Khả năng bạn muốn giới thiệu công ty (ví dụ: Turbo Tax) tới bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?” và thứ hai, “Lý do quan trọng nào khiến bạn chấm cho công ty số điểm đó?”

Phản hồi của khách hàng cho thấy NPS ban đầu của Intuit đạt khoảng 27-52%. Đó không phải là một con số tồi, bởi NPS của một công ty trung bình ở Mỹ chỉ khoảng dưới 10%, song Intuit không bao giờ muốn mình chỉ nằm ở vị trí “trung bình”. Những điểm số đó không phù hợp với việc công ty xác định hình ảnh bản thân là một tổ chức vì quyền lợi chính đáng của khách hàng. Chúng gợi mở cho ban quản trị rằng công ty vẫn còn rất nhiều khả năng để phát triển.

Các số liệu thống kê ban đầu cho thấy một số vấn đề sau: quy trình điều tra thị trường qua điện thoại do nhà cung cấp dịch vụ điều tra thị trường của công ty thực hiện không thể mang lại kết quả đầy đủ. Thứ nhất, không có cách nào giảm số lượng khách hàng phản cảm – không có cách nào xin lỗi hay phát triển một giải pháp có thể giải quyết những vấn đề gây khó chịu cho họ. Thứ hai, những phản hồi mở của khách hàng mà nhà cung cấp báo cáo dường như luôn thú vị, và các nhà quản lý lại có xu hướng thái quá hóa những gì họ tin tưởng. Thứ ba, các phản hồi này thường khó hiểu và mâu thuẫn. Chẳng hạn, cùng một sản phẩm, khách hàng thiện cảm thì tán dương nó, còn khách hàng phản cảm lại phàn nàn rằng nó quá phức tạp. Vậy nên, nếu muốn hiểu được căn nguyên của mối thiện cảm và phản cảm, rõ ràng cần có một cách điều tra sâu hơn nữa.

Bên cạnh các con số thống kê thông thường này, một số đơn vị kinh doanh bắt đầu đặt thêm câu hỏi “sẽ giới thiệu” vào các cuộc điều tra mà họ đang sử dụng để quản lý chất lượng mối liên hệ giữa họ và khách hàng. Những phản hồi này sẽ cung cấp cho công ty một “dòng chảy” NPS đều đặn, giúp làm sáng tỏ những điểm nóng và điểm rắc rối liên quan đến trải nghiệm của khách hàng đối với công ty. Chẳng hạn, Intuit quyết định sẽ tính chi phí các cuộc gọi yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật đối với tất cả khách hàng sử dụng gói dịch vụ QuickBooks, kể cả khách hàng mới – những người gặp trục trặc khi cài đặt hoặc kích hoạt dịch vụ. NPS đối với những khách hàng gọi điện yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật thấp đến mức đáng lo ngại so với lượng khách hàng bình thường sử dụng QuickBooks, và điều đó ngay lập tức chứng minh rằng chính sách của Intuit là hoàn toàn sai lầm. Các nhóm kinh doanh đã thử nghiệm nhiều biện pháp khác nhau để xem xét dựa trên điểm số mà họ thu thập được thì phương pháp nào sẽ mang lại hiệu quả, và cuối cùng họ đã tìm ra giải pháp hữu hiệu nhất, đó là cung cấp các cuộc gọi hỗ trợ kỹ thuật miễn phí trong vòng 30 ngày đầu tiên sau khi khách hàng mua sản phẩm. NPS từ những khách hàng gọi điện yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật tăng lên hơn 30 điểm.

Consumer Tax Group, nơi bắt nguồn dòng sản phẩm dẫn đầu ngành là TurboTax, đang phải đối mặt với một thách thức hết sức khó khăn. Thị phần của TurboTax trong phân khúc ứng dụng Web đã sụt giảm đột ngột, tới hơn 30 điểm trong giai đoạn 2001-2003. Các nhà quản lý của bộ phận này biết rằng họ cần phải có một biện pháp tốt hơn để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Một sáng kiến thành công đó là tạo ra 6.000 thành viên khách hàng ”Vòng tròn nội bộ”, những người mà sự phản hồi của họ tác động trực tiếp đến quyết định của các nhà quản lý. Những khách hàng đăng ký trở thành thành viên của cộng đồng này sẽ được hỏi một số câu hỏi cơ bản về nhân khẩu học và câu hỏi ”sẽ giới thiệu”, từ đó công ty có thể xác định liệu họ là khách hàng thiện cảm, vô cảm hay phản cảm. Sau đó, họ sẽ được đề nghị đưa ra ý kiến cá nhân về các ưu tiên hàng đầu đối với việc hoàn thiện TurboTax và họ sẽ ủng hộ ý kiến của thành viên nào trong Vòng tròn nội bộ. Phần mềm sẽ sàng lọc các ý kiến và sau đó sắp xếp chúng theo thứ tự, cuối cùng sau một thời gian, ý kiến giá trị nhất sẽ đứng đầu bảng xếp hạng.

Các kết quả sẽ làm sáng tỏ mọi điều. Đối với những khách hàng phản cảm, ưu tiên hàng đầu là cải thiện chất lượng về hỗ trợ kỹ thuật. Để giải quyết vấn đề này, ban quản trị tạm ngừng một quyết định đã được đưa ra cách đấy hai năm và nối lại chức năng trả lời tất cả các cuộc gọi yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật từ Ấn Độ đến Mỹ và Canada; đồng thời nâng cao cấp bậc của nhân viên hỗ trợ kỹ thuật. Ưu tiên thứ hai dành cho những khách hàng phản cảm là hoàn thiện quy trình cài đặt. Đây trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các kỹ sư phần mềm TurboTax mà tại thời điểm phát hành chương trình vào năm 2004, họ đã giúp công ty giảm tới gần 50% cuộc gọi yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật liên quan tới việc cài đặt.

Khách hàng thiện cảm có những ưu tiên khác biệt. Ưu tiên hàng đầu của họ là quy trình giảm giá: một số người phàn nàn rằng họ mất nhiều thời gian để điền vào các mẫu giảm giá hơn cả thời gian thực hiện quy trình cài đặt TurboTax hay việc chuẩn bị đóng thuế! Sau khi nhận được phản hồi này, nhà quản lý bộ phận này đã cử ra một người có nhiệm vụ quản lý quy trình giảm giá và chịu trách nhiệm về kết quả. Ngay sau khi các chứng từ mua hàng được đơn giản hóa, các mẫu giảm giá được thiết kế lại, toàn bộ quy trình trở nên thuận tiện, thời gian thực hiện quy trình giảm chỉ còn vài tuần.

Consumer Tax Group tiếp tục nghiên cứu NPS, thử nghiệm trên nhiều phân khúc khách hàng khác nhau. Nhóm này đã phát hiện rằng những khách hàng mới có NPS thấp nhất. Các nhà quản lý đã gặp gỡ một khách hàng tiêu biểu trong số đó và khám phá ra những điều hết sức kinh ngạc và đáng lo ngại. Những đặc tính sản phẩm mà công ty bổ sung hàng năm nhằm thu hút các nhóm khách hàng khiến sản phẩm trở nên phức tạp hơn. Trên thực tế, có tới hơn 30% khách hàng mới không sử dụng sản phẩm lần thứ hai.

Đáp lại vấn đề này, nhóm ban quản trị đã đưa ra ưu tiên mới cho các kỹ sư thiết kế: đơn giản hóa chương trình. Ngay sau đó, các thuật ngữ thuế phức tạp được loại bỏ – công ty thuê một biên tập viên của tạp chí People biên tập câu chữ thật rõ ràng và dễ hiểu. Trong năm thu thuế 2004, lần đầu tiên chỉ số NPS của khách hàng sử dụng sản phẩm lần đầu cao hơn so với khách hàng lâu năm. Ngoài ra, công ty còn giới thiệu một phương án dựa trên mẫu được sắp xếp hợp lý cho khách hàng với các bản khai thuế đơn giản và dễ thực hiện. Sản phẩm mới SnapTax được tung ra thị trường vào năm thu thuế 2004 và công ty đã đạt chỉ số NPS tới 64% – cao hơn so với chỉ số của khách hàng mới sử dụng lần đầu của TurboTax.

Kết quả của Intuit: Khách hàng và cổ đông cùng thỏa mãn

Sau hai năm, kể từ mùa xuân năm 2003 đến mùa xuân năm 2005, chỉ số NPS của TurboTax đã tăng vụt. Chẳng hạn, phiên bản màn hình nền đã tăng từ 46% lên 61%. Chỉ số của khách hàng mới tăng từ 48% lên 58%. Thị phần bán lẻ, từng trì trệ trong nhiều năm, nay tăng từ 70% lên 79% – quả là một kỳ tích không hề đơn giản trong một thị trường đang già cỗi. Chỉ số này khiến cho hầu hết các dòng sản phẩm kinh doanh chính của Intuit đều tăng đáng kể. Nhờ thành công này, NPS trở thành một phần quan trọng trong hoạt động hàng ngày của công ty. CEO Steve Bennett phát biểu: “NPS mang lại cho chúng tôi công cụ để tập trung năng lượng toàn tổ chức vào việc tạo dựng những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Nó cung cấp sự hiểu biết thực tế. Hiện nay, mỗi dòng sản phẩm kinh doanh đều coi nó là một phần trong kế hoạch chiến lược, một phần ngân sách hoạt động và một phần tiền thưởng của mỗi nhà điều hành. Chúng tôi bàn về sự phát triển của NPS tại mỗi cuộc họp đánh giá hoạt động hàng tháng.”

Năm 2004, vào “Ngày của nhà đầu tư” (Investor Day) của công ty, khi các nhà điều hành cập nhật thông tin cho các nhà phân tích chứng khoán và nhà đầu tư lớn về những tiến bộ, thách thức và tầm nhìn tương lai thì Cook và Bennett tuyên bố cam kết đổi mới để tạo dựng lòng trung thành của khách hàng. Họ mô tả cách thức NPS có thể thúc đẩy nhóm biến việc xây dựng mối quan hệ khách hàng từ một mục đích hời hợt thành một quá trình tích cực, mạnh mẽ và hiệu quả. Giống như chương trình 6-Sigma từng giúp Intuit cải tiến các quy trình kinh doanh nhằm cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng, NPS cũng đang giúp công ty đặt ra các ưu tiên và đo lường những tiến bộ hướng tới mục đích cơ bản trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng.

Rõ ràng đây là một quãng đường dài mà công ty phải vượt qua. Song Cook và Bennett đã chỉ ra rằng sáng kiến này thật ra chính là sự quay trở lại với ngọn nguồn thành công của Intuit. Khi công ty tăng trưởng mạnh mẽ hơn thì nhu cầu phát triển một thước đo chung giúp mọi người cân bằng lợi nhuận hiện tại với việc cải thiện các mối quan hệ khách hàng có thể tạo nên sự tăng trưởng trong tương lai. Cook nói: “Chúng tôi công khai mọi thước đo khách hàng, tuy nhiên chúng tôi không thể làm cho những con số này buộc tổ chức tập trung vào giá trị cốt lõi của việc cư xử đúng đắn với khách hàng. Càng theo đuổi nhiều thước đo thì càng ít có cơ hội tìm thấy một thước đo phù hợp. Mỗi nhà quản lý sẽ chọn tập trung vào con số giúp quyết định của họ trông có vẻ ổn. Khái niệm về thước đo duy nhất đã tạo ra một lợi ích khổng lồ cho chúng tôi – khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư cũng tương tự vậy.”

Bằng cách thể hiện NPS như một thước đo trung tâm để phục hồi sự tăng trưởng trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, Cook và Bennett đã thông báo với tổ chức rằng đây không phải là một sáng kiến nhất thời. Ngược lại, nó là một ưu tiên quan trọng đối với tương lai của Intuit đến mức xứng đáng nhận được sự thấu hiểu của tất cả các cổ đông.

Các lãnh đạo của Intuit thông báo với cổ đông rằng trong sự kiện “Ngày của nhà đầu tư” tiếp theo, các nhà đầu tư này sẽ có quyền tìm hiểu nhiều hơn về quy trình thực hiện NPS của công ty.

Có thể sự kiện này thậm chí còn dự báo ngày mà tất cả các nhà đầu tư nhất định yêu cầu được quan sát các phương pháp hiểu quả và đáng tin cậy để đo lường chất lượng mối quan hệ khách hàng – bởi vì chỉ có như thế, các nhà đầu tư mới hiểu được những viễn cảnh kinh tế đối với việc tăng trưởng lợi nhuận.