Jeff Immelt, chủ tịch kiêm CEO của General Electric, phát biểu: “Đây là thước đo mối quan hệ khách hàng lý tưởng nhất mà tôi từng biết. Tôi không thể hiểu nổi tại sao lại có kẻ không muốn thử áp dụng nó.” Immelt là người chủ trì hội nghị ban quản trị năm 2005 của công ty tổ chức tại Boca Ranton, Florida và từng tham dự buổi thuyết trình về NPS của hãng GE Heathcare.

Foe Hogan, CEO của bộ phận trị giá 14 tỷ đô-la, đã nghiên cứu một thước đo có thể giúp tổ chức của ông tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Đối với Hogan, “khách hàng” có nghĩa là các phòng khám hoặc bệnh viện mua máy nội soi và các thiết bị chẩn đoán khác của GE. Nhưng rất nhiều cá nhân khác có ảnh hưởng đến các quyết định mua bán trị giá hàng triệu đô này, đó là các bác sỹ, y tá, nhân viên kỹ thuật, phòng tài chính và các nhà quản lý cấp cao. Chính vì thế, Hogan muốn xây dựng các mối quan hệ mở rộng tới tất cả những người này. Vậy làm thế nào xác định ông có thành công hay không? Khi nghiên cứu về NPS, Hogan cho rằng đây là một giải pháp hứa hẹn đối với thách thức này. Vì thế, ông đề nghị một số nhà điều hành trong tổ chức của mình thử nghiệm phương pháp này. Sau sáu tháng tiến hành, ông hoàn toàn ấn tượng với kết quả thu được đến mức quyết định giới thiệu nó cho toàn thế giới. Ông cũng đưa NPS trở thành một thành phần quan trọng trong công thức tính tiền thưởng đối với các cấp dưới trực tiếp của mình.

Tại thời điểm năm 2005, sáng kiến của GE còn rất mới mẻ. Ban giám đốc vẫn cho rằng để thực hiện NPS mất rất nhiều thời gian. Nhưng nó có triển vọng sẽ trở thành một liều thuốc bổ thần kỳ. Thứ nhất, GE biết cách truyền tải NPS đến toàn tổ chức. Sáng kiến này bắt đầu vượt ra khỏi phạm vi các bộ phận, và nó sẽ đòi hỏi các nhà điều hành phải tăng cường nghiên cứu sâu hơn nữa về NPS tại Crotonville – trung tâm đào tạo kỹ năng lãnh đạo của công ty, đóng tại New York. Bản thân các nhà quản lý GM ý thức sâu sắc về sức biến chuyển của các thước đo gắn kết với kinh tế học cốt lõi của một doanh nghiệp. Chẳng hạn, chương trình 6-Sigma nổi tiếng của công ty đã mang lại sức tăng trưởng đáng nể về hiệu quả và chất lượng. Vì thế, khi Hogan yêu cầu trưởng bộ phận quản lý chất lượng trình bày những phát hiện về NPS trước top 650 nhà quản lý của GE tại cuộc họp thường niên tại Boca, ông đã mong chờ nhận được sự phản hồi – nhưng không phải chỉ từ CEO Immelt.

Còn một lý do khác khiến GE theo đuổi các kết quả từ NPS. Ngay từ khi kế nhiệm chủ tịch Jack Welch, Immelt đã tạo ra một cuộc cách mạng văn hóa. Mục tiêu của ông là phục hồi sự tăng trưởng trong các hoạt động kinh doanh cốt lõi của GE, từ đó nâng tỷ lệ tăng trưởng hữu cơ từ 5% lên 8% mỗi năm. (Tăng trưởng hữu cơ tức là sự tăng trưởng về doanh thu nhờ các hoạt động hiện tại chứ không phải từ các vụ thâu tóm). Đối với một tập đoàn lớn như GE, mục tiêu này không chỉ đòi hỏi một sự đổi mới ở mức cao mà còn gồm kiểu quan hệ khách hàng kích thích tập đoàn tăng trưởng. NPS

– một hình thức 6-Sigma dành cho các mối quan hệ khách hàng – cho phép công ty đo lường và quản lý quá trình xây dựng một kiểu quan hệ khách hàng thiết thực.

Gary Reiner, người lãnh đạo chương trình 6-Sigma và văn phòng quản lý thông tin doanh nghiệp của GE, là một trong những nhà điều hành được Immelt chọn để hướng dẫn về thước đo khách hàng này. Reiner giải thích đánh giá của cá nhân ông về NPS:

Trong một công ty quy mô và phức tạp như chúng tôi thì việc đơn giản hóa và tập trung vào một con số hỗ trợ hoạt động đo lường là rất quan trọng. Đây là thước đo đáng tin cậy gắn kết với lợi nhuận và sự tăng trưởng. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy các cuộc điều tra sự hài lòng của khách hàng không đem lại hiệu quả thật sự bởi chúng không gắn kết với lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng tại GE Healthcare, NPS gắn kết hiệu quả với thị phần lẫn khả năng sinh lợi của công ty.

Tất nhiên sự gắn kết này chính xác là thứ phân biệt NPS với các phương pháp đo lường thông thường về sự hài lòng của khách hàng. NPS là phương pháp đo lường không chỉ đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện, mà còn gắn kết trực tiếp với tình hình tăng trưởng.

NPS và sự tăng trưởng: Bằng chứng

Khi bắt đầu công trình nghiên cứu về NPS, chúng tôi chỉ tập trung vào việc làm thế nào những phản hồi từ các cuộc điều tra khách hàng có thể dự đoán chính xác việc khách hàng giới thiệu công ty cho bạn bè và tiếp tục mua hàng. Nhưng bản điều tra thực tế của NPS chỉ cho thấy cách nó giải thích tỷ lệ tăng trưởng tương đối cho tất cả các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành – và xuyên suốt nhiều ngành công nghiệp hơn là chúng tôi đã nghiên cứu.

Vì thế, chúng tôi bắt tay vào giai đoạn điều tra mới. Trong quý I năm 2001, đối tác Satmetrix của chúng tôi bắt đầu theo đuổi mục tiêu “sẽ giới thiệu” của một hệ thống khách hàng mới – hàng nghìn người trong số họ đã giới thiệu hơn 400 công ty ở hơn 24 quốc gia khác nhau cho chúng tôi. Sametrix đã mua danh sách địa chỉ e-mail từ các nhà cung cấp danh sách công khai và thu thập phản hồi bằng cách “treo” giải thưởng là một giấy chứng nhận trị giá 500 đô-la tại Amazon.com. Trong mỗi quý tiếp theo, các nhà nghiên cứu thu thập được từ 10.000-15.000 phản hồi cho một bản điều tra đề nghị người phản hồi đánh giá một hoặc hai công ty mà họ biết rõ. (Tên những công ty này được lấy từ các nguồn công khai). Đến cuối năm 2003, họ đã xây dựng được một cơ sở dữ liệu với hơn 150.000 phản hồi. Các nhóm của Bain đã phân chia cơ sở dữ liệu này thành các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Chúng tôi tính NPS cho những công ty thu được ít nhất 100 phản hồi, sau đó chỉ ra cách NPS của mỗi công ty tác động tới tỷ lệ tăng trưởng doanh thu.

Kết quả thật sự gây ấn tượng. Chẳng hạn, trong ngành hàng không, chúng tôi nhận thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa NPS với tỷ lệ tăng trưởng trung bình của một công ty trong thời gian ba năm, từ 1999-2002 (xem Phụ lục A). Đặc biệt, số liệu thống kê đơn giản này dường như giải thích tỷ lệ tăng trưởng tương đối của công ty trong toàn ngành; nói cách khác, không một hãng hàng không nào có được sự tăng trưởng cao mà không có một tỷ lệ khách hàng thiện cảm cao hơn khách hàng phản cảm. Không có gì ngạc nhiên khi Southwest là hãng dẫn đầu trong giai đoạn này. JetBlue không được tính đến trong phân tích này vì trong giai đoạn đầu không được liệt kê trong danh sách, nhưng chỉ nhìn thoáng qua hiệu quả hoạt động hiện tại có thể thấy NPS của JetBlue lên tới 81% và tỷ lệ tăng trưởng thậm chí cao hơn Southwest.

Chúng tôi nhận thấy những kết quả tương tự trong hầu hết các ngành mà mình nghiên cứu, bao gồm bảo hiểm nhân thọ, máy tính cá nhân và nhà cung cấp dịch vụ Internet. Chẳng hạn, Dell đã đạt NPS cao nhất trong phân khúc khách hàng trong ngành của hãng và có mức tăng trưởng tốt nhất. Hình mẫu này cũng tồn tại ở nhiều thị trường khác ngoài Mỹ. Năm 2004, một nhóm Bain tại London đã phát hiện ra rằng chuỗi siêu thị ASDA (hiện nay thuộc sở hữu của Wal-Mart Stores, Inc.) đạt NPS cao nhất và lập kỷ lục về mức tăng trưởng nhanh nhất trong hệ thống chuỗi siêu thị ở Anh.

Cuối cùng, một nhóm Bain khác tiến hành thử nghiệm với tất cả các ngành để tìm hiểu mối quan hệ định lượng giữa NPS và sự tăng trưởng. Nhóm đã phát hiện rằng trung bình NPS tăng 12 điểm thì tỷ lệ tăng trưởng của công ty sẽ tăng lên gấp đôi. Tất nhiên chỉ số trung bình ở đây có thể là giả mạo, đồng thời các đối thủ cạnh tranh cũng không thể đứng yên. Nhưng điều này đưa ra một gợi ý về tầm quan trọng của sự thay đổi, đó là việc cải thiện NPS có thể mang lại nhiều lợi ích. Tại GE, Immelt muốn nâng sự tăng trưởng hữu cơ lên khoảng 3% điểm để đạt tỷ lệ tăng trưởng lên tới 60%. Từ trước tới nay, các bộ phận của GE phải đo chỉ số NPS bằng các số nguyên tố cho tới 60%. Nếu công ty có thể đạt 10 điểm hoặc hơn nữa trong việc cải thiện NPS, điều đó có nghĩa là công ty có khả năng vươn tới mục tiêu tăng trưởng của Immelt.

Hãy làm rõ hơn điều này: NPS không giải thích về tốc độ tăng trưởng tương đối trong tất cả các ngành. Các nhân tố khác, chứ không phải lòng trung thành của khách hàng, có thể đóng một vai trò quan trọng trong vấn đề này. Chẳng hạn, công ty với các sản phẩm độc quyền hoặc công ty thống trị các kênh phân phối thỉnh thoảng vẫn tăng trưởng mặc dù NPS thấp. Những bước đột phá về công nghệ có thể tạo ra một làn sóng tăng trưởng. Tuy nhiên, ngay cả trong những trường hợp như vậy, việc phân chia khách hàng thành các phân khúc khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm vẫn mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Làm như vậy sẽ giúp các nhà quản lý tạo ra sự tăng trưởng nhanh hơn và hiệu quả hơn. Không một công ty nào có thể duy trì tốc độ tăng trưởng trong khoảng thời gian dài, với những sản phẩm thiết kế đa dạng và các chu kỳ công nghệ mà không xây dựng mối quan hệ khách hàng. Điều này giải thích tại sao ngay cả Microsoft hùng mạnh vẫn quyết định trả lương cho các nhà điều hành dựa vào chỉ số phản hồi của khách hàng. Mặc dù lòng trung thành không phải là nhân tố duy nhất quyết định sự tăng trưởng, nhưng sự tăng trưởng lợi nhuận không thể duy trì lâu dài nếu thiếu nó.

Một dự báo quan trọng khác: NPS cao không phải là mục tiêu thật sự, bởi bản thân NPS cao không phải là cỗ máy tăng trưởng. NPS chỉ đo lường chất lượng của mối quan hệ giữa công ty với khách hàng mà thôi. Mối quan hệ đạt chất lượng cao là điều kiện cần, chứ không phải là điều kiện đủ để tăng trưởng. Một công ty có thể xây dựng được mối quan hệ chất lượng như vậy, song nếu không thể đưa ra các quyết định hiệu quả, đổi mới và thực hiện những việc cần thiết khác để tăng trưởng thì nó sẽ lãng phí tiềm lực mà mối quan hệ tốt đó tạo ra.

Hiệu quả kinh tế của mối quan hệ chất lượng cao

Để hiểu được sợi dây liên kết giữa mối quan hệ khách hàng với sự tăng trưởng, hãy bắt đầu với một thực tế đơn giản: trong hoạt động kinh doanh, mỗi quyết định quan trọng luôn liên quan tới việc cân bằng lợi ích kinh tế. Mọi công ty đều muốn có các mối quan hệ tốt hơn với khách hàng nếu chúng hoàn toàn “miễn phí”. Mỗi CEO đều muốn đạt được các mục tiêu doanh thu nhờ vào lợi nhuận tốt hơn là lợi nhuận xấu nếu việc này không bao gồm các chi phí khác. Trên thực tế, sự lăng mạ của khách hàng chẳng là gì nếu việc đó không ảnh hưởng tới hiệu quả tài chính của công ty. Tất nhiên, việc xây dựng mối quan hệ chất lượng cao sẽ đòi hỏi chi phí – thường là một khoản khá lớn. Nó cần được đầu tư và đòi hỏi phải giảm thiểu sự phụ thuộc của công ty vào lợi nhuận xấu. Không có cách nào để vừa lừa dối và lợi dụng khách hàng lại vừa xây dựng mối quan hệ tốt với họ.

Nhưng yêu cầu thực tế không chỉ về chi phí, mà còn về lợi ích, và làm thế nào có thể so sánh cái này với cái kia. Các công ty cần hiểu rằng giá trị kinh tế là kết quả có được từ việc xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Họ cần trả lời được những câu

hỏi sau: NPS đạt 10 điểm mang lại giá trị gì? Sự cải thiện NPS tác động như thế nào tới tình trạng tài chính của chúng ta? Hiện nay, một số nhà quản lý có thể trả lời được những câu hỏi đó. Trong chương này, chúng ta sẽ làm sáng tỏ các vấn đề kinh tế mà những nhà điều hành được định hướng này có thể hiểu.

Trước hết, nó sẽ giúp chúng ta thấy một số ví dụ thực tế về mối quan hệ khách hàng tốt có thể tạo ra những lợi ích kinh tế nào.

Lĩnh vực kinh doanh nhà thế chấp là ví dụ điển hình về sự tương tác giữa các mối quan hệ tốt và hiệu quả kinh tế. Một người kinh doanh thế chấp trung bình có thể kiếm được 50.000 đô-la/năm, trong đó có tới 20-40% doanh thu bắt nguồn từ khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu. Ngược lại, một người kinh doanh thế chấp thành công nhất có thể kiếm được 1 tỷ đô-la/năm, trong đó có tới 80% doanh thu đến từ khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu. Làm cho khách hàng quay trở lại mua hàng và giới thiệu với bạn bè của họ – điều đó có thể giúp thay đổi hoàn toàn hiệu quả kinh doanh của các đại diện bán hàng.

Việc xây dựng mối quan hệ tốt có thể thay đổi hiệu quả kinh tế của một công ty. Hãy xem xét trường hợp tập đoàn HomeBanc Mortgage, một hãng đóng trụ sở tại Atlanta. Đầu thập niên 1990, HomeBanc là một công ty nhỏ với khoảng 150 nhân viên, chỉ có một văn phòng đại diện ngoài bang Georgia, tổng tài sản thế chấp trị giá khoảng 500 triệu đô-la. Đầu năm 2005, số lượng nhân viên tăng lên tới 1.200 người, với 22 chi nhánh tại Georgia, Florida và Bắc Carolina, tổng tài sản thế chấp đạt hơn 6 tỷ đô-la. CEO Pat Flood đã đưa ra chiến lược dựa trên lòng trung thành của khách hàng, phụ thuộc mạnh mẽ vào khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu, và thực tế chiến lược đó đạt hiệu quả. Công ty chỉ phải đầu tư rất ít vào hoạt động quảng cáo. Trong thập kỷ trước, tốc độ tăng trưởng các khoản thế chấp của HomeBanc tăng 25%/năm, gấp hơn hai lần mức trung bình của thị trường. NPS trung bình trong lĩnh vực thế chấp là 3%, còn NPS gần đây nhất của HomeBanc là 80%.

Hiệu quả kinh tế trung bình của sự tăng trưởng này có thể giúp HomeBanc đầu tư một lượng đáng kể thời gian và tiền bạc vào hoạt động đào tạo. Chẳng hạn, trong một chương trình đào tạo, những nhân viên mới sẽ dành 7-9 tuần tại trụ sở công ty trước khi thực hiện các cuộc gọi tới khách hàng đầu tiên của mình. Chương trình này đã mang lại dịch vụ hoàn hảo, ít sai sót, tạo ra những khách hàng vui vẻ. Chính những khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu đã giúp HomeBanc đạt kỷ lục về mức độ năng suất cao hơn 60% so với tiêu chuẩn của ngành. Kết quả là thu nhập của những người kinh doanh thế chấp đạt cao hơn so với chỉ tiêu ngành.

HomeBanc loại trừ lợi nhuận xấu một cách hiệu quả khi đưa ra cam kết hoàn lại tiền. Bất kỳ khách hàng nào cũng có thể được trả lại 375 đô-la phí đăng ký nếu họ không hài lòng vì bất kỳ nguyên nhân nào. Chỉ có dưới 0,5% khách hàng của HomeBanc đòi tiền hoàn lại. Công ty có thể tăng lợi nhuận tốt với tỷ lệ tổn thất cho vay dưới mức trung bình của ngành – chỉ hơn 20%. Là công ty dẫn đầu tại thị trường Georgia, nó nhanh chóng mở rộng ra cả Florida và Bắc Carolina.

Mối quan hệ khách hàng chất lượng cao có thể làm thay đổi hoàn toàn hiệu quả kinh tế của hoạt động bán lẻ. Costco đã đạt NPS tới 75% và tăng tới 45 triệu thành viên dù đầu tư rất ít vào quảng cáo và marketing. Trong khi một siêu thị cỡ lớn điển hình tích trữ tới 45.000 đơn vị hàng tồn kho, thì các cửa hàng của Costco chỉ có 450 – chỉ chừng đó cũng đủ tạo ra giá trị hiện tại đáng kinh ngạc. Doanh số mỗi cửa hàng lớn gấp hai lần so với các cửa hàng của Wal-Mart’s Sam’s Club – đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất của nó. Thành công của Costco đã tạo ra một gói lương thưởng hào phóng cho nhân viên. Những nhân viên mới được trả 10 đô-la/giờ – mức khá cao trong lĩnh vực bán lẻ

– và lên tới 40.000 đô-la/năm sau ba năm làm việc. Họ nhận được một khoản lương hầu như lớn nhất xét trong lĩnh vực này. Việc nhân viên có tỷ lệ chuyển việc thấp và thời gian làm việc dài đã giúp Costco giảm chi phí về tuyển dụng và đào tạo, nâng cao hiệu suất, đồng thời giúp Costco giảm tỷ lệ hao hụt hàng hóa xuống mức thấp đáng kinh ngạc – chỉ chiếm 13% mức trung bình của ngành. Công ty đã loại trừ được lợi nhuận xấu thông qua chính sách hoàn trả hào phóng – không có giới hạn thời gian nào đối với việc hoàn trả sản phẩm, trừ trường hợp giới hạn sáu tháng đối với nhóm sản phẩm công nghệ máy tính. Lợi nhuận của Costco tăng 16,5%/năm trong giai đoạn từ năm 1994-2004, trong khi giá cổ phiếu tăng 20%/năm.

Những công ty xây dựng các mối quan hệ tốt với cộng đồng cũng gặt hái thành công tương tự. Enterprise Rent-A-Car đưa ra mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, trả lương cho nhân viên cao hơn và tăng trưởng nhanh đến mức hiện nay trở thành nhà cho thuê ôtô lớn nhất nước Mỹ. Chick-fil-A có khả năng tăng trưởng gần 15%/năm trong giai đoạn từ 1994-2004, mặc dù xếp vị trí gần chót về tỷ lệ doanh số trong thị trường tiêu dùng nội địa. Công ty gia tăng lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn nhanh với mức giá phù hợp, giúp một nhà điều hành cấp trung của một nhà hàng độc lập có thể kiếm hơn 170.000 đô-la/năm, cao hơn rất nhiều so với các nhà quản lý ở vị trí tương đương của đối thủ cạnh tranh. Cả hai công ty này đều đạt NPS cao hơn tất cả các công ty còn lại trong ngành. Rõ ràng các mối quan hệ đặc biệt có thể tận dụng lợi thế về kinh tế theo những cách khiến đối thủ cạnh tranh bị hoang mang.

Tại sao NPS hiệu quả?

Hãy cùng làm sáng tỏ sự bí ẩn này. Giá trị của khách hàng thiện cảm hoặc khách hàng phản cảm có thể được xác định. Do đóng vai trò quan trọng trong những lời truyền miệng, NPS phải được xác định. Bạn có thể không có toàn bộ dữ liệu cần thiết, nhưng hầu hết các công ty đều có khả năng tạo ra chúng. Nếu số liệu không chính xác, hãy sử dụng các đánh giá hợp lý.

Bước đầu tiên là tính toán giá trị vòng đời của khách hàng trung bình. Quy trình này được mô tả trong Chương 2 của cuốn sách The Loyalty Effect (Hiệu quả của lòng trung thành) mà tôi viết và một số cuốn sách khác. Phương pháp cơ bản là tính toán tất cả các dòng tiền mặt được thực hiện trong suốt vòng đời của một mối quan hệ khách hàng điển hình, sau đó chuyển đổi toàn bộ chúng sang đồng đô-la theo giá trị hiện hành, sử dụng tỷ lệ chiết khấu hợp lý.

Bước tiếp theo là cần hiểu rằng bản thân giá trị vòng đời của một khách hàng trung bình không thật sự hữu ích. Trên thực tế, khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm luôn có những hành vi khác nhau đáng kể và tạo ra hiệu quả kinh tế khác nhau. Danh sách dưới đây sẽ mô tả một vài yếu tố giúp phân biệt khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm, đồng thời đưa ra lời khuyên giúp ước tính hiệu quả kinh tế mà doanh nghiệp thu được.

• Tỷ lệ giữ khách hàng. Khách hàng phản cảm thường có tỷ lệ rời bỏ công ty cao hơn so với khách hàng thiện cảm, nghĩa là họ có mối quan hệ ngắn hơn và ít sinh lời cho công ty. Bằng cách xác định khách hàng thiện cảm hay khách hàng phản cảm dựa trên những phản hồi cơ bản của họ đối với câu hỏi “sẽ giới thiệu”, bạn có thể xác định được kiểu khách hàng có thể giữ chân và sức ảnh hưởng của họ đối với công ty. Bạn có thể ước tính số lượng khách hàng thiện cảm và phản cảm hiện tại ngay cả trước khi tập hợp dữ liệu chuỗi thời gian . Sử dụng câu hỏi “sẽ giới thiệu” để hỏi xem họ trở thành khách hàng của công ty trong bao lâu, sau đó sử dụng khoảng thời gian trung bình này để suy ra kiểu khách hàng phù hợp có thể giữ.

• Biên lợi nhuận. Khách hàng thiện cảm thường có độ nhạy cảm về giá cả thấp hơn so với những khách hàng khác vì họ tin luôn nhận được giá trị tốt từ công ty. Điều ngược lại đúng với khách hàng phản cảm: họ có độ nhạy cảm về giá cả cao hơn nhiều. Bạn cần kiểm tra giỏ hàng hóa và dịch vụ của khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm cứ 6-12 tháng/lần và sau đó tính biên lợi nhuận trên mỗi giỏ hàng hóa, hãy chú ý tới các đợt giảm giá và chiết khấu.

• Chi tiêu hàng năm. Khách hàng thiện cảm thường gia tăng việc mua hàng của công ty nhiều hơn khách hàng phản cảm. Lý do là họ có xu hướng củng cố việc mua hàng với nhà cung cấp ưa thích. Lợi nhuận của bạn gia tăng khi khách hàng thiện cảm tăng cường mua các sản phẩm đắt tiền hơn và ủng hộ bán chéo. Khách hàng thiện cảm thích thú với việc công ty giới thiệu sản phẩm mới hay mở rộng thương hiệu hơn nhiều so với khách hàng phản cảm hoặc khách hàng vô cảm.

• Hiệu quả chi phí. Khách hàng phản cảm thường phàn nàn nhiều hơn, do đó ảnh hưởng tới các nguồn dịch vụ khách hàng. Một số công ty phát hiện ra rằng khách hàng phản cảm khiến họ bị mất uy tín nhiều hơn (có thể đó chính xác là cách họ trả thù). Đối với khách hàng thiện cảm, chi phí để thâu tóm khách hàng cũng thấp hơn, nhờ thời gian duy trì mối quan hệ khách hàng dài hơn và vai trò của họ trong việc giới thiệu thêm khách hàng mới.

• Lời truyền miệng. Đây là một phần trong thước đo NPS mà bạn cần xem xét chi tiết, vì nó rất quan trọng và dường như gây khó khăn đối với hầu hết các nhà phân tích. Bắt đầu bằng việc xác định tỷ lệ (thông qua điều tra nếu cần thiết) khách hàng mới lựa chọn công ty của bạn vì danh tiếng hoặc do giới thiệu. Giá trị vòng đời của khách hàng mới, bao gồm bất kỳ khoản tiết kiệm nào trong bán hàng hay chi phí marketing, nên phân bổ sang cho khách hàng thiện cảm. (Có tới 80-90% khách hàng mới là do khách hàng thiện cảm giới thiệu). Hãy nhớ rằng khách hàng được giới thiệu thường có kinh tế đáng kể, họ cũng có xu hướng trở thành khách hàng thiện cảm hơn.

Ngược lại, khách hàng phản cảm chịu trách nhiệm về 80-90% lời truyền miệng tiêu cực và chi phí cho tốc độ tăng trưởng chậm chạp của công ty. Có lẽ cách đơn giản nhất để ước tính chi phí đó là xác định xem những lời phàn nàn, chê bai có thể vô hiệu hóa bao nhiêu lời khen ngợi, ủng hộ và từ đó, xác định công ty bị mất bao nhiêu khách hàng tiềm năng. Con số này có thể được xác định chính xác thông qua các cuộc phỏng vấn khách hàng, nhưng theo ước tính ban đầu, giả định khá chắc chắn là mỗi lời bình luận tiêu cực có thể vô hiệu hóa từ 3-10 lời bình luận tích cực. Hãy đặt mình trong trường hợp bạn chuyển đến thị trấn mới và muốn tìm một nha sĩ. Nếu bạn nghe thấy một lời phàn nàn về vị nha sĩ nào đó từ anh bạn hoặc đồng nghiệp đáng tin cậy của mình, liệu bạn sẽ cần bao nhiêu lời khen ngợi trước khi quyết định đến gặp nha sĩ đó?

Dell – Hiệu quả kinh tế từ lời truyền miệng

Mặc dù phép tính này nghe có vẻ phức tạp, nhưng thực tế không hẳn vậy. Để tìm hiểu cách thực hiện nó, một nhóm của Bain đã sử dụng phương pháp này để xác định giá trị của khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm trong hoạt động kinh doanh máy tính cá nhân. Nhóm chỉ sử dụng dữ liệu hiện có, vì vậy nó có thể làm mẫu cho những công ty thiếu các cơ sở dữ liệu tinh vi. Trên thực tế, phương pháp tương tự cũng có thể được các nhà đầu tư sử dụng – hoặc ngay cả các đối thủ cạnh tranh – để hiểu tính kinh tế có được từ mối quan hệ khách hàng của một công ty.

Nhóm Bain đã tập trung vào Dell – công ty dẫn đầu ngành, tính toán giá trị của khách

hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm đối với Dell, sử dụng mô hình kinh tế được thể hiện trong Hình 3-1. Trong khi các nhà phân tích chứng khoán ước tính rằng một khách hàng trung bình có thể mang lại 210 đô-la cho Dell, thì thực tế, một khách hàng phản cảm khiến công ty bị mất 57 đô-la, còn một khách hàng thiện cảm mang đến 328 đô-la. Hãy xem xét quá trình mà nhóm Bain đã theo đuổi, đặc biệt tập trung vào hiệu quả kinh tế của lời truyền miệng. Yếu tố lời truyền miệng là sự khác biệt lớn nhất giữa giá trị trung bình của một khách hàng (dựa trên các phương pháp kế toán thông thường) với giá trị kinh tế thật sự của khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm.

Hình 3.1: Hiệu quả kinh tế của NPS

Giá trị khách hàng – đô-la (giá trị hiện tại ròng)

Đầu tiên, nhóm làm việc cùng Satmetrix để phát triển một bản điều tra ngắn gọn bằng e-mail, với mục đích sàng lọc một danh sách khách hàng chung cho Dell. Sau đó, các nhà nghiên cứu đã hỏi những khách hàng này một số câu hỏi, như tại sao họ lại chọn Dell chứ không phải các đối thủ cạnh tranh của nó. Kết quả cho thấy hơn 25% khách hàng mới mà Dell có được là do khách hàng giới thiệu bạn bè và đồng nghiệp của mình. Bản điều tra cũng đưa ra câu hỏi “sẽ giới thiệu” để xác định loại khách hàng thiện cảm, vô cảm hay phản cảm, cũng như số lượng bình luận tích cực hay tiêu cực mà khách hàng nói với bạn bè và đồng nghiệp. Sự phản hồi của khách hàng cho thấy có tới 60% khách hàng của Dell là khách hàng thiện cảm, 25% khách hàng vô cảm và 15% khách hàng phản cảm. Dựa trên số lượng bình luận tích cực hay tiêu cực của những khách hàng này, nhóm đã xác định đầu năm 2003, có tới 8 triệu khách hàng của Dell đã tạo ra hơn 40 triệu lời bình luận tích cực và hơn 5 triệu lời bình luận tiêu cực.

Dưới đây là phép tính giá trị của lời truyền miệng tích cực:

• Trong nghiên cứu của chúng tôi, hơn 25% khách hàng mới nói rằng nguyên nhân đầu tiên khiến họ lựa chọn Dell là do giới thiệu. Vì vậy, năm 2003, có tới 1 triệu trong tổng số 4 triệu khách hàng mới của Dell đến với công ty nhờ những lời khen ngợi.

• Mỗi khách hàng mới mang lại cho công ty trung bình 210 đô-la, vì vậy 1 triệu khách hàng mới mang đến cho công ty 210 triệu đô-la.

• Nếu 40 triệu bình luận tích cực tạo ra 210 triệu đô la, nghĩa là mỗi bình luận tích cực trị giá 5,25 đô-la.

• Trung bình mỗi năm một khách hàng thiện cảm đưa ra bình luận tích cực có thể mang lại cho công ty 8 khách hàng mới, nghĩa là bình luận tích cực của một khách hàng thiện cảm trị giá 42 đô-la (8 × 5,25 đô-la).

Bản điều tra cũng hỏi khách hàng về lượng chi tiêu hàng năm mà họ dành để mua sản phẩm của công ty, khoảng thời gian họ là khách hàng của công ty cũng như khoảng thời gian họ được gọi là khách hàng ủng hộ của Dell – tất cả những câu hỏi này giúp nhóm xác định các lợi ích kinh tế khác được thể hiện trong Hình 3-1. Cuối cùng, các nhà nghiên cứu thấy rằng một khách hàng thiện cảm mang đến cho công ty 328 đô-la, nhiều hơn khách hàng bình thường 118 đô-la. Nếu các phân tích này được thực hiện dựa trên dữ liệu nội bộ của Dell thì có lẽ các con số còn cao hơn thế nữa, vì nó có thể đo lường giá trị đáng kể của những khách hàng được giới thiệu. Nó còn có thể tìm hiểu chính xác hơn về hành vi mua lại của những khách hàng thiện cảm.

Khi xác định chi phí đổ vào khách hàng phản cảm, trước hết các nhà nghiên cứu nhận thấy khách hàng phản cảm chính là nguồn gốc của hầu hết những lời truyền miệng tiêu cực về Dell. Để xác định mức thiệt hại chi phí từ những bình luận tiêu cực, bản điều tra đã hỏi khách hàng cần bao nhiêu bình luận tích cực từ bạn bè và đồng nghiệp để có thể trung hòa một bình luận tiêu cực. Tính trung bình, các khách hàng cho rằng họ cần ít nhất năm bình luận tích cực để trung hòa một bình luận tiêu cực. Dữ liệu điều tra đã chỉ ra rằng mỗi năm, một khách hàng phản cảm sẽ mang những bình luận tiêu cực tới khoảng bốn người, như vậy một khách hàng phản cảm sẽ vô hiệu hóa 20 bình luận tích cực, với mỗi bình luận trị giá 5,25 đô-la. Do đó, theo phép tính này, mỗi năm một khách hàng phản cảm khiến công ty tổn thất 105 đô-la.

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khách hàng phản cảm gọi cho nhân viên phụ trách dịch vụ khách hàng nhiều gấp ba lần so với khách hàng bình thường, song mỗi năm lại tiêu ít tiền hơn và ít mua lại hàng của Dell hơn. Trong suốt vòng đời quan hệ với Dell, những khách hàng phản cảm tạo ra 267 đô-la, thấp hơn so với những khách hàng trung bình, nghĩa là thực tế mỗi khách hàng phản cảm khiến Dell và các cổ đông bị tổn thất tới 57 đô-la.

Phép tính này chắc chắn đánh giá được toàn bộ chi phí thiệt hại mà khách hàng phản cảm tạo ra. Những phân tích của chúng tôi đã bỏ qua sức ảnh hưởng của lời truyền miệng tiêu cực đến những khách hàng hiện tại, bỏ qua hàng loạt tác động tiêu cực mà những khách hàng không hài lòng có thể khiến hoạt động kinh doanh của Dell sa sút, cũng như bỏ qua mọi ảnh hưởng tiêu cực từ việc làm ăn với những khách hàng không hài lòng về động lực và cam kết của nhân viên Dell. Tuy nhiên, nó lại cung cấp sự đánh giá hợp lý để xác định các mục tiêu đầu tư nhằm xây dựng các mối quan hệ tốt hơn.

Phương pháp của nhóm Bain chỉ ra hiệu quả kinh tế của những khách hàng thiện cảm. Như đã đề cập, năm 2003, Dell có khoảng 8 triệu khách hàng cá nhân. Trong đó, 15% là khách hàng phản cảm và khiến công ty bị tổn thất khoảng 68 triệu đô-la (1,2 triệu khách hàng phản cảm, mỗi người làm công ty tiêu tốn 57 đô-la). Hãy chuyển đổi một nửa số khách hàng phản cảm này thành khách hàng trung bình – đây không phải là một mục tiêu phi thực tế, bởi những công ty với NPS cao chỉ có khoảng 3-8% khách hàng phản cảm – họ có thể có thêm hơn 160 triệu đô-la mỗi năm (600.000 khách hàng phản cảm với 267 đô-la cho mỗi sự chuyển đổi). Phép toán đơn giản này có thể giúp

các nhà quản lý của Dell đặt ra một mức ưu tiên phù hợp đối với việc giảm thiểu khách hàng phản cảm và gia tăng khách hàng thiện cảm. Dell hay bất kỳ một công ty nào khác đều có thể xác định các khoản đầu tư chính để cải thiện trải nghiệm khách hàng, bởi các đề xuất này có thể là những phân tích kinh tế chính xác để áp dụng vào các khoản đầu tư khác.

Tóm lại, bằng cách thay đổi hoàn toàn phương pháp điều tra thông thường về sự thỏa mãn khách hàng và đo lường NPS, bạn có thể tạo ra mối liên kết giữa phản hồi khách hàng với dòng tiền mặt; đồng thời bắt đầu loại bỏ lợi nhuận xấu khỏi báo cáo thu nhập của công ty và thúc đẩy cỗ máy tăng trưởng hoạt động bền vững.

NPS và thị phần

Mục đích của hầu hết các chiến lược mà doanh nghiệp vạch ra là xây dựng lợi thế cạnh tranh và đạt được thị phần cao nhất có thể. Nhưng trớ trêu thay, chiến lược của một công ty càng thành công thì khả năng công ty bị rơi vào cái bẫy của lợi nhuận xấu càng lớn. Ngay cả khi các CEO không mong muốn giành được lợi nhuận xấu, bởi họ nhận thấy những tác hại của lợi nhuận xấu đối với sự tăng trưởng, thì họ và ban điều hành vẫn luôn phải chịu áp lực gia tăng lợi nhuận. Chỉ riêng điều đó đã khiến các nhà điều hành dễ bị tác động bởi ham muốn lạm dụng các mối quan hệ khách hàng.

Ở mức độ cao nhất, những chiến lược tuyệt vời thường tạo ra sự độc quyền hoặc gần như độc quyền sản phẩm hoặc dịch vụ. Nếu muốn bay thẳng từ Boston đến Phoenix, bạn chỉ có một lựa chọn duy nhất về hãng hàng không. Nếu muốn thay pin cho chiếc máy nghe nhạc iPod Apple, bạn cũng sẽ không có nhiều lựa chọn. Có thể thấy rằng chỉ một nhà cung cấp điện thoại di động mang đến cho bạn dịch vụ thu tiền tốt tại nhà hay cơ quan làm việc. Nếu nhà cung cấp đó yêu cầu ký hợp đồng hai năm/lần, điều đó có nghĩa là bạn đã rơi vào chiếc bẫy của sự độc quyền. Tất cả những chiến lược như vậy đều tạo ra lợi nhuận đáng kể, song khách hàng lại rất dễ bị đối xử tồi tệ, bị ép buộc hoặc bóc lột. Chẳng hạn, nhà cung cấp điện thoại di động với mạng lưới bao phủ rộng nhất thường lại có dịch vụ yếu kém, hóa đơn phức tạp, phí dịch vụ phiền hà, còn những người đại diện bộ phận dịch vụ khách hàng lại không nhiệt tình.

Vậy điều đó có khiến những công ty luôn tìm mọi cách thống trị thị trường đầu tư vào việc xây dựng mối quan hệ khách hàng tốt? Hay họ chỉ muốn tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn mà thôi? Hãy xem xét các công ty cáp đàm phán các bản hợp đồng độc quyền với chính quyền thành phố. Trong lĩnh vực truyền hình cáp, mối liên hệ giữa sự tăng trưởng và NPS có rất ít tương quan, bởi sự tăng trưởng phụ thuộc vào sự gia tăng dân số và thu nhập của người dân trong thị trường mà nó cung cấp, chứ không phải dựa vào mức độ dịch vụ của công ty cáp. Trên thực tế, NPS trong lĩnh vực cáp rất thấp, trung bình khoảng 6%. Khách hàng cũng hiếm khi hài lòng vì sự lựa chọn của họ bị giới hạn – và, dù thế nào thì các công ty cáp địa phương vẫn tăng mức giá trong khi lại cung cấp dịch vụ hạng xoàng.

Tuy nhiên, không có sự độc quyền nào tồn tại mãi mãi. Những công nghệ mới luôn xuất hiện. Thay đổi thường xuyên diễn ra. Việc xây dựng mối quan hệ khách hàng tốt trang bị cho công ty khả năng cạnh tranh ngày càng gia tăng. Ngoài ra, NPS cao sẽ thúc đẩy tiềm năng tăng trưởng của công ty bằng cách cho phép nó mở rộng sang các khu vực dịch vụ gần kề. Chẳng hạn, một trong những cơ hội tăng trưởng lợi nhuận tốt nhất dành cho các công ty cáp là bước vào lĩnh vực kinh doanh viễn thông – và thực tế NPS hiệu quả giải thích thành công tương xứng của các công ty trong thị trường này. Nhóm Bain đã phân tích hàng loạt thị trường di động địa phương tại Mỹ và Canada, xem xét tỷ lệ công ty cáp địa phương nào có khả năng thuyết phục khách hàng hiện tại mua thêm dịch vụ điện thoại. Cách lý giải đơn giản nhất về thành công tương xứng đó là sự khác nhau giữa NPS mà công ty cáp nhận được từ những khách hàng chủ chốt dùng cáp truyền hình và NPS của công ty điện thoại địa phương do những khách hàng thường xuyên sử dụng điện thoại cung cấp. Chúng tôi gọi sự khác nhau này là Tam giác khách hàng thiện cảm. Khi tam giác này là tích cực – với NPS của công ty cáp cao hơn NPS của công ty điện thoại, thì sự thâm nhập thị trường điện thoại của công ty cáp là rất nhanh. Tam giác càng to, sự thâm nhập càng nhanh.

Những công ty đứng đầu về NPS luôn nhận thức được giá trị của việc dẫn đầu thị phần. Intuit chiếm lĩnh hơn 70% thị phần lĩnh vực bán lẻ, còn Southwest Airlines có tới 80% thị phần tại hơn 25 sân bay hàng đầu của hãng. Enterprise chiếm vị thế hàng

đầu về hoạt động cho thuê ôtô tại khu vực thị trường nội địa. Nhưng các công ty này duy trì sức tăng trưởng không phải từ sự sùng bái thị phần, mà từ chính khả năng lãnh đạo mọi nhân viên tập trung vào việc tìm kiếm lợi nhuận tốt. Mối quan hệ khách hàng tốt không chỉ giúp họ mở rộng các hoạt động kinh doanh cốt lõi, mà còn mở ra cơ hội thành công với các lĩnh vực gần kề. (Một ví dụ khác là việc Enterprise mở rộng khả năng sinh lợi với hoạt động cho thuê sân bay và bán ôtô đã qua sử dụng). Thị phần cao chính là mục đích lớn của tất cả các công ty. Để đạt được và duy trì điều đó, bạn phải tìm cách theo đuổi NPS và xây dựng các mối quan hệ tốt hơn với khách hàng – không chỉ bởi đó là việc đúng đắn cần làm, mà bởi nó còn tạo ra lợi nhuận kinh tế.