Có một con số được lặp đi lặp lại, nó là biểu tượng của những công ty ưa thích lợi nhuận xấu: NPS trung bình của các công ty Mỹ luôn dưới 10%. Như thể tình trạng ảm đạm đấy còn chưa đủ, lại xuất hiện một hiện tượng đáng buồn đằng sau những hạn chế của các nhà máy, cửa hàng và văn phòng.

Cách đây không lâu, nhóm nghiên cứu Bain tiến hành khảo sát những nhân viên ở khu vực Bắc Mỹ đã làm việc được mười năm hoặc hơn tại cùng một công ty. Những nhân viên lâu năm này là trái tim và tâm hồn của hầu hết các doanh nghiệp. Họ là những người được tổ chức tin tưởng, có khả năng ghi nhớ lịch sử của tổ chức, có kỹ năng và kiến thức – các yếu tố giúp một công ty trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Họ là giám sát viên, trưởng nhóm, chuyên gia marketing và tài chính, kỹ sư dày dạn kinh nghiệm hay nhân viên kinh doanh – những người tiên phong giúp đào tạo các nhân viên mới.

Chẳng bao lâu sau, họ trở nên mệt mỏi. Chỉ 39% tin tưởng rằng lãnh đạo của họ cởi mở và trung thực. Chỉ 33% tin rằng công ty đánh giá cao và tưởng thưởng cho lòng trung thành của nhân viên. Chỉ 28% cho biết công ty của họ đánh giá con người và mối quan hệ vượt trên tiêu chí các khoản lợi nhuận ngắn hạn.

Nhưng đây mới thật sự là cú đả kích: chỉ 19% có thể được xem là khách hàng thiện cảm – những người được tin chắc rằng sẽ đưa ra nhận xét tốt đẹp cho công ty tuyển dụng họ. Nếu bạn tính NPS của những nhân viên này bằng công thức tương tự với các khách hàng – khách hàng thiện cảm trừ đi khách hàng phản cảm – thì kết quả nhận được sẽ là âm 29%. Nói cách khác, tại khu vực Bắc Mỹ, số lượng “khách hàng” phản cảm lớn hơn nhiều so với số lượng “khách hàng” thiện cảm.

Chủ đề của chương trước – thiết kế các tuyên bố thành công cho những phân khúc khác nhau của cơ sở khách hàng, đóng vai trò quan trọng đối với việc cải thiện NPS. Nhưng chỉ thiết kế tốt thôi chưa đủ để chiếm được lòng tin của khách hàng lâu dài, bởi khả năng công ty truyền đạt các tuyên bố đó một cách hiệu quả cũng là nhân tố không kém phần quan trọng, và bởi thực tế họ nhận được trải nghiệm không mấy tốt đẹp là do các nhà quản lý cấp cao muốn như vậy. Việc truyền đạt phụ thuộc một phần vào khả năng tạo ra các ưu tiên phù hợp và gửi đi các thông điệp đúng đắn xuyên suốt toàn tổ chức. Nhưng trước tiên, nó phụ thuộc vào tinh thần, lòng nhiệt tình và sự hợp tác của đội ngũ nhân viên tiên phong – những người thật sự tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ và giao dịch với khách hàng. Nếu đội ngũ nhân viên tiên phong không yêu thích những gì họ làm cho khách hàng thì làm sao khách hàng có thể cảm thấy hứng thú. Thực tế, chiến dịch biến khách hàng thành những người thiện cảm chỉ có thể thành công nếu đội ngũ nhân viên tiên phong là những khách hàng thiện cảm. Chương này sẽ bàn về cách đạt được mục tiêu đó.

Gửi đi các thông điệp đúng đắn

Ngày nay, hầu hết các công ty đều gửi tới các nhà quản lý và nhân viên tiên phong của mình một thông điệp mạnh mẽ: lợi nhuận là những gì tính được. Tất nhiên những gì tính được bao gồm tất cả các thước đo giúp xác định lợi nhuận – khối lượng doanh thu, lãi gộp, năng suất… Các nhà điều hành cấp cao từ CEO trở xuống đều được đánh giá dựa trên mức tăng trưởng thu nhập. Các vị quản lý nhà máy và cửa hàng sống chết dựa trên doanh thu, lượng hàng gửi và chi phí. Các trưởng phòng chịu trách nhiệm về việc đáp ứng hay tăng ngân sách.

Trường hợp tệ nhất là khi công ty tập trung vào các thước đo tài chính tạo nên một văn hóa silo , với các trưởng bộ phận hoặc chức năng phấn đấu tăng “thành tích” của đơn vị mình thậm chí bằng chi phí của những đơn vị khác. Trường hợp tốt nhất, nó tạo ra con quái vật một mắt: một tổ chức chỉ tập trung vào lợi nhuận và bị khách hàng xa lánh.

Cũng giống như hầu hết mọi thứ trong kinh doanh, việc thay đổi tình trạng luôn là ưu tiên hàng đầu.

Chẳng hạn, Michael Dell đã lập Hội đồng chịu trách nhiệm về trải nghiệm khách hàng

– một nhóm gồm đại điện của tất cả các bộ phận chính trong công ty. Dell giao cho hội đồng một nhiệm vụ rõ ràng: cải thiện trải nghiệm khách hàng. Hiện nay, công ty đã phổ biến khái niệm này trong toàn tổ chức: mỗi dòng sản phẩm có một hội đồng tương tự thường xuyên họp để thảo luận các thước đo và chiến lược về khách hàng hiện tại nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng trong tương lai. Các nhóm này tập trung đổi mới và nâng cấp mọi lĩnh vực liên quan tới trải nghiệm liên tục của khách hàng, tiền thưởng của các thành viên sẽ phụ thuộc phần lớn vào chỉ số phản hồi của khách hàng.

Tại Harley-Davidson, CEO Rich Teerlink thận trọng thay đổi cấu trúc về chiến lược hùng mạnh và hội đồng chính sách của công ty, hành động này đã gây ảnh hưởng nhất định tới trải nghiệm khách hàng của Harley. Vị CEO trước đã chỉ định tất cả các thành viên của hội đồng này trong số các phó chủ tịch của ông, và các phó chủ tịch này đã dùng mẹo khôn khéo để giành lấy lợi về mình bằng cách đạt được các mục tiêu của bộ phận và gây ấn tượng tốt với ông chủ, chứ không hợp tác với nhân viên cùng cấp để làm các khách hàng hài lòng hơn. Nhưng Teerlink tuyên bố rằng ông sẽ chỉ định hai trong số năm người, số còn lại sẽ do đồng nghiệp chọn lựa. Vậy nên phần thưởng đã đến với các phó chủ tịch thể hiện họ đang chơi cho cả đội chứ không chỉ cho bộ phận riêng của mình. Chẳng hạn, phó chủ tịch sản xuất đã hợp tác với phó chủ tịch nhân sự nhằm phát triển một cơ cấu nhóm mới để điều hành các nhà máy.

Thậm chí những công ty nhỏ hơn cũng phải gửi các thông điệp đúng đắn tới các nhà quản lý và nhân viên. Tại Ireland, có một chuỗi cửa hàng tạp hóa mang tên Superquinn, do Feargal Quinn – một doanh nhân huyền thoại sáng lập và điều hành. Trong thời đại khi mà các cửa hàng tạp hóa khu vực bị chèn ép bởi những gã khổng lồ tầm cỡ quốc tế như Wal-Mart và Aldi thì Superquinn vẫn phát đạt nhờ tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Quinn và đội ngũ nhân viên của ông đeo chiếc ghim hình bumơrang cài trên ve áo hoặc đồng phục để luôn nhắc nhở bản thân về tầm quan trọng của khách hàng.

Cách đây vài năm, Quinn đã thuê một nhà quản lý đến từ một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn hơn để cắt giảm lãng phí. Nhà quản lý mới này bắt đầu ước tính sự lãng phí trong hoạt động và nhận thấy công ty đang ném đi 10.000 pound bánh mì mới nướng mỗi ngày. (Số bánh này được tài trợ cho các tổ chức từ thiện địa phương). Nhà quản lý này cho rằng những ổ bánh mì thừa vẫn còn tốt, thế nên ông ta yêu cầu bất kỳ chiếc bánh nào được nướng sau 3 giờ chiều có thể để qua đêm và bán trước 3 giờ chiều ngày tiếp theo. Superquinn đã đưa ra một chính sách cam kết cung cấp những chiếc bánh mì nóng hổi hàng ngày – nhưng nhà quản lý này lại lập luận rằng yêu cầu của ông ta không hề vi phạm chính sách bởi vì bánh mì vẫn được bán trong vòng 24 giờ.

Chẳng bao lâu sau, doanh số bánh mì giảm. Quinn nhớ lại: “Các khách hàng nói với chúng tôi rằng mùi bánh mì mới nướng là một trong những lý do khiến họ đến với cửa hàng. Nhiều người đã chọn đúng thời điểm bánh mới ra lò để mua được những ổ bánh mì nóng và mềm. Khi họ bắt đầu lấy phải những ổ bánh mì lạnh lúc 10 giờ sáng, chúng tôi đã gặp rắc rối.” Vì vậy, Quinn quyết định bãi bỏ chính sách mới, các cửa hàng áp dụng kế hoạch nướng bánh mới cứ bốn tiếng đồng hồ một lần. Các cửa hàng thơm lừng mùi bánh mới hơn bao giờ hết, và hầu như lúc nào cũng có bánh mì nóng hổi để bán. Sự lãng phí tăng hơn 30% – song doanh số của các cửa hàng tăng 35%, lợi nhuận tăng 10%, doanh số của các bộ phận khác cũng tăng theo, đồng thời các tổ chức từ thiện địa phương cũng rất vui mừng. Trong khi đó, các nhân viên đã học được một bài học đắt giá – đó là không bao giờ hy sinh trải nghiệm khách hàng chỉ vì lợi nhuận ngắn hạn. Bài học có lẽ đã khác đi nếu như thay vào đó, nhà quản lý nọ được thăng chức và tưởng thưởng vì nỗ lực cắt giảm lãng phí.

Tuyển dụng (và sa thải) để truyền cảm hứng

Việc gửi đi những thông điệp đúng đắn đảm bảo rằng các nhân viên ít nhất cũng có cơ hội tập trung vào trải nghiệm khách hàng mà không bị sao nhãng bởi các ưu tiên khác hoặc mâu thuẫn với một số nhà quản lý đi lạc hướng. Nhưng để biến họ thành những “khách hàng” thiện cảm thì còn cần nhiều nỗ lực hơn nữa. Điều này chủ yếu phụ thuộc vào mỗi “thiết bị” trong bộ công cụ nguồn nhân lực, bắt đầu với sự biến đổi trong phương thức tuyển dụng.

Hãy xem xét cách Four Seasons – một chuỗi khách sạn tuyệt vời đã tạo dựng được văn hóa trên toàn thế giới – đặt trải nghiệm khách hàng lên làm ưu tiên hàng đầu trong lịch làm việc của mọi nhân viên. Đó là nét văn hóa thể hiện Nguyên tắc Vàng đối với nhân viên lẫn khách hàng. John Young, giám đốc quản lý nhân sự mới nghỉ hưu gần đây, một nhân vật uy tín nhờ sáng tạo nên văn hóa cho Isadore (Issy) Sharp, phát biểu: “Tôi tin chắc Nguyên tắc Vàng là nền tảng triết lý của Four Seasons”, “Công việc của tôi trong suốt 20 năm qua là xác định tầm nhìn của Issy và áp dụng nó vào hệ thống. Việc này không khó nhưng đòi hỏi sự kiên định để vượt qua những hãng đặt lợi nhuận lên hàng đầu.” Năm 2005, Four Seasons tiếp tục ghi tên trong danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” của tạp chí Fortune sau 18 năm liên tiếp. Tại một buổi lễ kỷ niệm, vị chủ tịch của một trong những ngân hàng đầu tư của công ty đã nhắc tới Young khi Four Seasons lần đầu được niêm yết trên thị trường chứng khoán. Chủ ngân hàng đầu tư bày tỏ với Young về sự ngưỡng mộ mà ông ta dành cho Four Seasons và mong muốn xây dựng một nét văn hóa tương đồng ở chính doanh nghiệp của mình. Young đã đáp lại theo đúng phong cách Four Seasons: “Trước hết, cần quyết định ông đang đại diện cho cái gì, sau đó ông cần sắp xếp mọi người trong hệ thống để củng cố nó. Ông phải tuyển dụng, chọn lựa, định hướng, đào tạo, trao thưởng, thúc đẩy chỉ vì mục đích đó và sẽ kết thúc vì không có nó.” Chủ ngân hàng đầu tư cười và đáp lại rằng nếu làm vậy, ông ta sẽ phải sa thải một số nhân viên tốt nhất. Young vặn lại: “Thế thì hãy ngừng tự huyễn hoặc đi!”

Quá nhiều công ty tự huyễn hoặc bản thân về cam kết của họ đối với trải nghiệm khách hàng mà bỏ qua Nguyên tắc Vàng. Họ tha thứ cho các nhân viên kinh doanh xuất sắc và kỹ sư giỏi – những người không thể hiện các giá trị cốt lõi mà công ty tán thành. Chính thực tế đó đã khiến các nhân viên cho rằng các giá trị này không phải là ưu tiên hàng đầu. Tại Enterprise Rent-A-Car, CEO Andy Taylor cho biết công ty đã gửi đi một thông điệp mạnh mẽ khi không thăng chức cho một ứng viên xuất sắc vì khu vực mà anh ta quản lý đạt tỷ lệ phản hồi khách hàng dưới mức trung bình. Tương tự, các nhà quản lý chi nhánh bị bắt gặp đang đùa giỡn với những con số ESQi cũng sẽ bị sa thải.

Tại Four Season, xây dựng văn hóa bắt đầu với việc tuyển dụng đúng người. Young cho biết: “Mọi ứng viên, ngay từ người rửa chén bát, đều sẽ trải qua bốn hoặc năm vòng phỏng vấn trước khi được tuyển dụng” và “Vòng phỏng vấn cuối cùng sẽ diễn ra với tổng giám đốc khách sạn”. Vì văn hóa Four Seasons dựa trên dịch vụ nên các nhà quản lý tìm kiếm những nhân viên thể hiện thái độ đúng đắn khi phục vụ người khác. “Chúng tôi không tìm kiếm những ứng viên có thể được đào tạo để làm người khác cảm thấy mình quan trọng”; “Chúng tôi muốn tìm những người luôn tin rằng mọi người đều quan trọng”. Công ty dường như hiếm khi thành công trong mục tiêu này. Andrew Harper, chủ báo của Andrew Harper’s Hideaway Report – thư tin tức hàng tháng, nhận xét: “Four Seasons dường như có một óc phán đoán tốt hơn để chọn đúng nhân viên… Có điều gì đó họ có thể chỉ ra… dựa trên sự nhiệt tình và lòng chân thành.”

Tương tự như việc giới thiệu khách hàng là đại điện cho nguồn lớn nhất và tốt nhất về những khách hàng mới, việc giới thiệu nhân viên là nguồn tốt nhất về những ứng viên mới xuất sắc. Chẳng hạn, JetBlue đã bố trí bộ phận dịch vụ khách hàng ở Utah chủ yếu nhờ vào thông tin qua Internet để duy trì các chi nhánh dịch vụ hiện tại, sau đó gửi thông tin về các buổi khánh thành tới bạn bè và người thân mà họ nghĩ sẽ phù hợp với văn hóa của hãng hàng không này. Young cho biết, tại Four Seasons “chúng tôi cũng đối mặt với thị trường lao động như những công ty khác. Chúng tôi cố gắng tìm ra bản chất của các nhân viên mới – những người thể hiện các giá trị đúng đắn và rồi sau đó đối xử tốt với họ tới mức mà họ sẽ đi kể cho bạn bè của mình”.

Các nhà lãnh đạo NPS cũng cố gắng phát triển những kỹ thuật phân loại giúp đánh giá liệu các giá trị cốt lõi của ứng viên có phù hợp với văn hóa của họ hay không. Chẳng hạn, HomeBanc đang tìm kiếm ứng viên “vị tha chứ không vị kỷ” – những cá nhân đánh giá cao sự khác biệt giữa đúng và sai, hiểu và thực hiện Nguyên tắc Vàng. Công ty tạo ra công cụ trực tuyến riêng để sàng lọc ứng viên cho các giá trị này; chỉ có 70% ứng viên trực tuyến hoàn thành cuộc đánh giá trong 18 phút, và khoảng 70% những người hoàn thành vượt qua vòng này. HomeBanc chủ động tránh các ứng viên trước đó có kinh nghiệm trong hoạt động thế chấp ngân hàng vì họ có xu hướng thực hiện theo tiêu chuẩn ngành, bởi việc này sẽ hủy hoại dịch vụ cao cấp mà HomeBanc đang có lợi thế cạnh tranh.

Sa thải nhân viên thể hiện sai giá trị cũng quan trọng như việc tuyển dụng nhân viên thể hiện đúng giá trị. Home Banc luôn giữ chân những nhân viên chịu trách nhiệm về các dịch vụ đặc biệt. Bất kỳ ai đều phải chịu trách nhiệm về việc khách hàng không hài lòng với cam kết hoàn trả tiền. Nếu có thêm lời phàn nàn từ phía khách hàng, nhân viên đó sẽ phải ra đi.

Trả lương cao và đầu tư cho đào tạo sẽ thúc đẩy nhân viên tập trung vào các mối quan hệ

Những nhân viên tiên phong trong đội ngũ lãnh đạo NPS có thể đạt mức thu nhập rất cao. Trong khi các nhà quản lý cửa hàng đồ ăn nhanh điển hình ở vùng lân cận chỉ có thu nhập 50.000 đô-la/năm thì nhà quản lý cửa hàng Chick-fil-A đạt mức thu nhập trung bình hơn 170.000 đô-la/năm, một số khác còn vượt quá 400.000 đô-la/năm. Sau ba năm, chỉ tính riêng chuỗi giảm giá, các nhân viên của Costco kiếm được khoảng 40.000 đô-la/năm, bao gồm đầy đủ lợi ích – quả thật hào phóng đối với bất kỳ nhà bán lẻ nào. Tại HomeBance, các nhân viên cho vay cũng đạt mức thu nhập cao hơn so với ngành.

Lương cao là thỏi nam châm mạnh mẽ giúp công ty thu hút và giữ chân các nhân tài hàng đầu – những người mang lại một lợi thế cực kỳ to lớn trên thương trường nhờ mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, làm thế nào các công ty này trao những phần thưởng lớn đồng thời đem lại giá trị tốt cho các khách hàng và cổ đông? Câu trả lời là họ cần thực hiện đầu tư chiến lược vào việc đào tạo và phát triển nhân viên để tạo nên các bước đột phá về năng suất, sức sáng tạo và chất lượng dịch vụ. Như CEO Pat Flood của HomeBanc giải thích: “Đầu tư vào nhân viên là chiến lược cốt lõi của chúng tôi. Chúng tôi tin rằng lợi thế bền vững duy nhất trong kinh doanh là dịch vụ mang đẳng cấp thế giới.”

Như đã đề cập, nhân viên mới của HomeBanc chỉ được phép gọi điện cho khách hàng khi đã trải qua 7-9 tuần tại trung tâm đào tạo của công ty ở Atlanta. Các học viên gọi đây là “trại lính” vì họ sẽ sống xa gia đình, lớp học được bắt đầu lúc 7 giờ sáng và kết thúc lúc 7 giờ tối, sau đó là vài giờ làm bài tập về nhà. Họ được học về kỹ năng công nghệ, dịch vụ khách hàng, các giá trị và văn hóa của công ty, đồng thời phải trải qua các kỳ kiểm tra thường xuyên.

HomeBanc đã phân tích nguyên nhân cốt lõi gây ra sự thất vọng của khách hàng và phát hiện ra rằng 70-80% có thể là do nhân viên thất bại trong giao tiếp. Các nhà nghiên cứu của công ty cũng nhận thấy hệ thống xử lý cho vay tốt nhất tránh mắc lỗi bằng cách dự đoán nhu cầu khách hàng và gọi điện trước, vì vậy khách hàng không còn phải lo lắng về thời hạn chuyển phát giấy tờ hoặc tình trạng đơn xin cho vay. Chẳng bao lâu sau, công ty biến những thông lệ giao tiếp này thành thủ tục tiêu chuẩn. Hiện nay, trong cuộc điện thoại chào khách, hệ thống xử lý hỏi khách hàng liệu họ muốn liên lạc bằng điện thoại, e-mail hay thư tay. Hệ thống xử lý sẽ giải thích khi chúng cập nhật khách hàng vào các mục, chẳng hạn như định giá hoặc phê duyệt tín dụng. Vì vậy khách hàng cảm thấy thoải mái hơn bao giờ hết, sự hài lòng của họ thể hiện rõ trong chỉ số NPS tăng 80%.

Four Seasons cũng tập trung mạnh mẽ vào việc đào tạo nhân viên. Đối với các học viên, họ không chỉ phải thấm nhuần Nguyên tắc Vàng mà còn biết cách ứng dụng nó trong mọi tình huống khác nhau. Chẳng hạn:

• Trong một chương trình đào tạo, các học viên đóng vai trò là “ông chủ” của một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng của khách sạn. “Ông chủ” này phải ý thức thấy rằng sẽ là thiếu công bằng đối với các nhân viên khác và khách hàng nếu không sa thải nhân viên từng được đào tạo, hỗ trợ và huấn luyện, mà vẫn mắc sai lầm trên.

• Trong giả thiết khác, một nhân viên gặp rắc rối với một đồng nghiệp và ông chủ lại đi phàn nàn với những người khác trong công ty, thay vì nói chuyện trực tiếp với những đối tượng đó. Mỗi nhân viên đều được hỏi: “Nếu ai đó có vấn đề với bạn, bạn muốn họ hành động thế nào?” Hiển nhiên mọi người đều trả lời là thích đối thoại trực tiếp hơn là nghe từ những người khác. Từ đó, các nhân viên học được cách chịu trách nhiệm phát triển giải pháp đối với các mâu thuẫn, thay vì chỉ đứng một bên để chỉ trích.

Four Seasons cũng có hơn 20 mô hình đào tạo độc quyền dành cho những nhân viên mong muốn thăng tiến trong công ty. Nhiều nhân viên khi vào công ty ở vị trí thấp nhất sau này đã trở thành các nhà quản lý cấp cao.

Đào tạo chính quy chỉ là một phần trong câu chuyện, bởi công ty nhận thấy học hỏi từ công việc sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. Tất cả những nhân viên mới được đồng nghiệp cùng cấp đào tạo và chịu trách nhiệm giúp họ tham dự chương trình đào tạo ban đầu gồm bảy phần. Một phần trong chương trình mang tính định hướng này có tên là “Khách hàng và bạn”, giúp các nhân viên phát triển kỹ năng quan hệ với mọi loại khách hàng khác nhau mà họ sẽ đối mặt cũng như tìm ra cách làm vừa lòng khách hàng.

Chẳng hạn, trong một giả thiết, một cặp vợ chồng ăn vận đẹp đẽ bước tới bàn lễ tân của khách sạn và hỏi: “Nhà hàng chính còn phục vụ đồ hải sản không?” Câu trả lời đầu tiên của nhân viên trực ban sẽ là: “Tôi không chắc, thưa ngài, để tôi thử kiểm tra.” Anh ta nhấc máy điện thoại lên, gọi tới nhà hàng, đặt máy xuống, mỉm cười và nói: “Vâng, thưa ngài, tôi lấy làm vui mừng thông báo rằng nhà hàng vẫn phục vụ đồ hải sản.”

Sau đó, một nhóm nhân viên được đề nghị nghĩ ra câu trả lời hay hơn. Một số thường gợi ý rằng trên bàn lễ tân nên có một thực đơn, bao gồm cả những món đặc biệt hàng ngày. Một số khác cho rằng nhân viên trực ban nên nếm thử các món ăn để có thể đưa ra lời bình luận am hiểu về thực đơn. Một học viên lại gợi ý rằng nhân viên trực ban không nên chỉ đưa thực đơn cho khách hàng, chú trọng vào các món hải sản, mà nên gọi tới nhà hàng để xác định những món đặc biệt có trong ngày hôm đó và mời khách hàng đặt món. Khi khách hàng đang trên đường tới nhà hàng, nhân viên này nên gọi điện đến trước, miêu tả diện mạo khách hàng để họ được chào đón, đồng thời nhắc nhở người phục vụ gợi ý loại rượu phù hợp với đồ hải sản.

Các nhóm nhỏ nâng cao trách nhiệm và dịch vụ

Đối với các lãnh đạo NPS, nền văn hóa lý tưởng sẽ khiến mọi nhân viên cảm thấy bản thân có trách nhiệm đảm bảo rằng nhóm của mình mang tới những trải nghiệm khách hàng liên tục và ấn tượng. Lối tư duy này đồng nghĩa với việc nhân viên có khả năng suy nghĩ vượt ra ngoài công việc hiện tại và hướng tới khách hàng. Harley-Davidson khuyến khích điều này bằng cách mời những nhân viên tiên phong tham dự các chuyến đi hàng năm cùng các nhà điều hành tới dự buổi họp mặt của Harley Owners Group (H.O.G). Họ được lắng nghe những lời phàn nàn và gợi ý từ phía khách hàng, đồng thời ghi chép lại để thảo luận trong chuyến về. Khi trở lại nhà máy, họ có trách nhiệm chia sẻ những trải nghiệm đó cho nhóm làm việc gồm mười thành viên của mình.

Các nhóm làm việc này sẽ trở thành cơ sở để mỗi thành viên học hỏi và chịu trách nhiệm giải trình trước các nhà máy của công ty, đồng thời công ty xây dựng nhà máy nhờ nguồn nhân lực này. Mỗi nhóm có thể được tạo ra dựa trên các tiêu chí về chất lượng, năng suất, số người tham dự và độ an toàn; các thành viên phụ thuộc lẫn nhau để thành công. Chẳng hạn, cách đây vài năm, công ty giới thiệu một dòng sản phẩm môtô mới. Khi chiếc môtô đầu tiên được đi vào sản xuất, một thợ hàn nhận thấy rằng thùng nhiên liệu chỉ được bảo đảm nhờ một mối hàn. Anh ta đã bàn bạc với các thành viên trong nhóm, họ nhanh chóng nhất trí rằng chiếc môtô chỉ có một mối hàn là không an toàn. Cả nhóm cùng dừng hoạt động dây chuyền sản xuất và báo cáo giám đốc nhà máy, sau đó gọi điện cho ban kỹ thuật ở trụ sở đóng tại Milwaukee, đề nghị đưa ra một thiết kế thay thế mới có ít nhất hai mối hàn trở lên. Dây chuyền được sao lưu và vận hành chỉ hai giờ sau khi bị ngừng hoạt động.

Các nhóm nhỏ gồm đội ngũ nhân viên tiên phong là một phần công thức thành công của các lãnh đạo NPS. Enterprise duy trì các nhóm nhỏ chỉ với 5-7 nhân viên, trong khi các đối thủ cạnh tranh lại muốn có 20-30 nhân viên/nhóm. Tại các sân bay, các nhóm của Southwest Airlines chỉ bao gồm 10 nhân viên; trong khi các đối thủ cạnh tranh lại có tới 20 người dưới quyền một giám sát viên. Còn tại Harley-Davidson, các nhóm nhỏ này giúp nhân viên mang đến dịch vụ xuất sắc.

Kết nối thước đo và phần thưởng với các giá trị công ty

Các thước đo xác định hiệu quả của các bộ phận và chức năng thường đem đến trải nghiệm tồi tệ cho khách hàng và tạo ra nhiều khách hàng phản cảm hơn là thiện cảm. Hãy tưởng tượng bạn điều hành một công ty tín dụng. Đánh giá bộ phận gian lận dựa trên các khoản lỗ, bạn sẽ thấy rằng một số khách hàng giá trị nhất của mình được đề nghị dùng tên thời con gái để gian lận khi họ thực hiện giao dịch lớn. Không có gì đáng ngạc nhiên khi những khách hàng này rút thẻ khác trong lần tiếp theo. Theo dõi các nhân viên dịch vụ khách hàng dựa trên số lượng cuộc gọi được giải quyết trong một giờ, bạn sẽ phát hiện ra rằng họ chuyển hầu hết các cuộc gọi phức tạp tới các bộ phận khác. Mánh khóe này sẽ giúp số liệu thống kê tiếp tục tăng, nhưng sẽ khiến khách hàng nổi giận và làm tăng chi phí công ty.

Các công cụ đo lường tốt nhất tạo ra trách nhiệm không chỉ vì năng suất hay hiệu quả hoạt động, mà vì trải nghiệm khách hàng. Họ áp dụng cách này với các nhóm nhỏ. Tại Enterprise, một nhóm phải ở quy mô vừa phải để có thể đánh giá chính xác ai là người làm hài lòng khách hàng và giúp đỡ cả nhóm. Đó là lý do tại sao biện pháp “Bình chọn” – đã được đề cập trong Chương 4 – lại đạt hiệu quả. Tương tự, HomeBanc đã thu thập các chỉ số phản hồi khách hàng từ 70% khách hàng và sử dụng dữ liệu này để xếp hạng hàng tháng tất cả các nhóm bán hàng và nhóm xử lý. Chỉ số này cho phép các nhà quản lý theo dõi kịp thời hoạt động của mỗi nhóm trong toàn tổ chức.

Thật khó tưởng tượng làm thế nào mà loại thước đo này có thể được áp dụng trong các tình huống khác. Chẳng hạn, trong y học, mọi tổ chức đều nỗ lực nhằm thu được những kết quả đạt chất lượng cao với mức chi phí thấp nhất, nhưng hầu hết họ đang tính toán một lượng lớn số liệu cho quá nhiều bộ phận đến nỗi đi chệch khỏi mục tiêu chung. Liệu có phương pháp đo lường nào tốt hơn việc tỷ lệ bệnh nhân – những khách hàng cũ, nhiệt tình giới thiệu bệnh viện, phòng khám hay thiết bị hồi phục chức năng tới bạn bè và người thân của mình?

Các thước đo này cần tập trung vào trải nghiệm khách hàng cũng như phần thưởng nhân viên. Mặc dù mỗi bộ phận tại chuỗi siêu thị Superquinn được kỳ vọng hoạt động trong ngân sách lợi nhuận, nhưng các nhân viên lại không được thưởng vì tối đa hóa lợi nhuận. (“Tôi đã thử làm thế nhưng thất bại” – Feargal Quinn giải thích). Thay vào đó, họ được thưởng vì đã nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tại một điểm, từ dữ liệu thẻ người mua, Quinn rút ra đánh giá là 25% khách hàng không mua gì tại cửa hàng bánh. Vì vậy, ông bắt đầu xem xét các số liệu thống kê và yêu cầu các nhà quản lý bộ phận phải chịu trách nhiệm về chúng. Và rồi hàng loạt ý tưởng sáng tạo chợt nảy – chẳng hạn như những chiếc bánh ngọt mới nướng được kèm theo hàng thử để khách hàng có thể nếm thử. Quinn cũng tổ chức một cuộc thi giữa các cửa hàng bánh của mình để đánh giá cửa hàng nào đạt được sự cải thiện lớn nhất. Cả đội thắng cuộc

– không chỉ nhà quản lý bộ phận – sẽ được bay tới Dublin và tận hưởng không khí miền quê. Hiện nay, các nhân viên cửa hàng bánh được thưởng dựa trên cơ sở tỷ lệ khách hàng mua bánh khi họ tới cửa hàng. Hơn 90% khách hàng mua ít nhất một loại mỗi tuần.

HomeBanc cũng trao thưởng cho những nhân viên phục vụ xuất sắc. Toàn bộ các thành viên đề cử những đồng nghiệp xứng đáng nhận thưởng hàng tháng bằng cách điền vào đơn đề nghị trực tuyến. Một hội đồng đề cử sẽ xem xét chúng và chọn ra những người thắng cuộc và triển vọng, cả hai sẽ nhận được sự ghi nhận đặc biệt từ các nhà điều hành cấp cao.

Tại buổi hội họp hàng năm của công ty, những người thắng cuộc trong 12 tháng sẽ được lên bục để nhận những lời khen và tràng pháo tay khen ngợi; sau đó, ba người thắng cuộc may mắn sẽ nhận được các phần thưởng trị giá 5.000 đô-la, 10.000 đô-la, 25.000 đô-la. Cùng với lời cảm ơn chân thành, Pat Flood trao cho mọi người trên bục ít nhất 1.000 đô-la bởi ông biết rằng chỉ những nhân viên chăm chỉ mới có thể tạo nên khách hàng thiện cảm.

Flood cho biết công ty đã phải chi tới gần 400.000 đô-la cho chương trình này kể từ khi bắt đầu vào năm 1999, nhưng nó đã làm sống dậy nét văn hóa không ngừng nỗ lực sáng tạo đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Chương trình đã xuất bản một cuốn sách bao gồm các nghiên cứu trường hợp sáng tạo nhằm sử dụng cho hoạt động đào tạo và phát triển.

Cộng tác cùng nhau: Các trung tâm cuộc gọi của USAA

Tất cả các vấn đề và cơ hội tạo ra khách hàng thiện cảm thông qua đội ngũ nhân viên tiên phong được đào tạo chính quy và nhiệt tình cùng xuất phát từ một tổ chức đặc biệt của ngành kinh doanh hiện đại – trung tâm cuộc gọi .

Các nhân viên của trung tâm cuộc gọi thường xuyên nói chuyện với khách hàng. Hết giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác, họ lắng nghe những yêu cầu và mối quan tâm của khách hàng. Họ chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nhưng trớ trêu thay, hầu hết các công ty lại coi trung tâm cuộc gọi đơn thuần là một khoản chi phí – với chức năng nên được tối thiểu hóa, tự động hóa và thuê ngoài, thậm chí xóa bỏ hoàn toàn. Họ trao cho nhân viên điện thoại rất ít cơ hội để thực hiện sáng kiến hoặc đưa ra quyết định, cũng không yêu cầu nhân viên phải chú trọng vào mối quan tâm của khách hàng. Thực tế, nhiều nhân viên điện thoại máy móc đọc theo kịch bản đến nỗi không đưa ra được các quyết định sáng tạo và linh hoạt. Có một nghịch lý là kể từ khi việc đánh giá hiệu quả hoạt động của họ chỉ dựa trên năng suất

– số lượng cuộc gọi được giải quyết mỗi giờ – thì mọi sức sáng tạo của họ đều nhằm mục đích khiến cho khách hàng gác máy càng sớm càng tốt. Hiển nhiên, cho tới khi khách hàng liên lạc được với một nhân viên thì anh ta cũng đã tức điên lên với hàng loạt câu trả lời tự động mà công ty sử dụng để đánh giá và phân loại khách hàng. Một câu trả lời bị hạn chế thời gian, một khách hàng tức giận – đấy không phải là cách đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

Hãy xem xét trường hợp USAA, đóng tại San Antonio, Texas – nhà bảo hiểm ưu việt dành cho khách hàng trong lĩnh vực quân sự. Là công ty nằm trong danh sách Fortune 500, được xếp hạng là “nhà cải cách nhân viên” hàng đầu trên tạp chí Fast Company với giải thưởng Customer First (Khách hàng là ưu tiên số một) năm 2005, USAA vẫn cung cấp các giá trị quân sự như sự trung thực, liêm khiết, lòng trung thành cùng với dịch vụ trong toàn bộ nhân viên. Mỗi cá nhân đều có xu hướng học hỏi văn hóa và thuật ngữ của ngành quân sự, bao gồm cấp bậc, chi nhánh dịch vụ và lịch sử. Thư tin tức hàng tháng đề cao các thành viên của cộng đồng khách hàng USAA và kinh nghiệm quân sự của họ.

Không có gì đáng ngạc nhiên khi trung tâm cuộc gọi của USAA là loại mô hình này. Công ty tránh tuyển dụng những nhân viên từng có kinh nghiệm làm việc trong các trung tâm cuộc gọi nhằm loại bỏ hoàn toàn các thói quen xấu. Nó hạn chế tối thiểu các cuộc đàm thoại đọc theo kịch bản, đồng thời cho phép nhân viên đưa ra quyết định trước mọi vấn đề, bao gồm ủy quyền thanh toán tới một mức nhất định. Công ty cũng đầu tư vào hoạt động đào tạo nhân viên nhiều gấp đôi so với mức trung bình của ngành, và mọi nhân viên, chứ không chỉ những người mới vào – đều tiếp tục được đào tạo.

Thay vì nhận thưởng nhờ đạt năng suất cao, nhân viên của trung tâm cuộc gọi được đánh giá dựa trên khả năng giải quyết vấn đề của khách hàng ngay từ cuộc gọi đầu tiên. Phương pháp này giúp làm hài lòng khách hàng, đồng thời tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên. Công ty cũng đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ phục vụ khách hàng, chẳng hạn như quét tất cả tài liệu vào cơ sở dữ liệu trung tâm và cung cấp cho nhân viên với thời gian thực để truy cập tới các phương tiện liên lạc và các tương tác với khách hàng. Đối với USAA, trung tâm cuộc gọi đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung thành của nhân viên cũng vậy; doanh thu trong các trung tâm này chiếm 1/3 doanh thu của các đối thủ cạnh tranh của USAA.

Một sỹ quan về hưu từng quản lý hoạt động trung tâm cuộc gọi của USAA – nhiều người trong số các lãnh đạo cấp cao của USAA là nhân viên về hưu – giải thích với tôi rằng trong nhiều năm, ngành quân sự đã nghiên cứu mối liên kết giữa quy mô nhóm, tính hiệu quả và lòng trung thành, từ đó rút ra kết luận viên gạch tốt nhất dành cho một tổ chức hoạt động hiệu quả là một nhóm gồm năm thành viên. Ở quy mô này, các thành viên trong nhóm có thể dựa vào nhau, học hỏi nhanh và phản ứng linh hoạt trong sự hỗn loạn của trận chiến. Không có gì đáng ngạc nhiên khi USAA tổ chức nhân viên điện thoại thành các nhóm gồm từ 12-14 người. Vì mỗi nhóm phối hợp hoạt động nên các thành viên có thể lắng nghe lẫn nhau, học hỏi và đưa ra đề xuất. Họ cũng có thể cộng tác để đưa ra các ý tưởng cải tiến nhằm cung cấp những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm với người khác và ghi nhận những cá nhân xuất sắc vượt quá kỳ vọng.

USAA thường xuyên đạt chỉ số NPS trên 80%. Bộ phận thẻ tín dụng duy trì được tỷ lệ NPS cao nhất mà chúng tôi từng biết – hơn 90%. Khác với nhiều công ty, USAA hiểu rằng đội ngũ nhân viên tiên phong là chìa khóa để mang tới những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, và công ty cũng đối xử với họ như vậy. Các nhà quản lý nhận thấy rằng không thể có được lòng trung thành khách hàng nếu thiếu lòng trung thành của đội ngũ nhân viên tiên phong.