Khu nghỉ mát Turnberry Isle Resort, bang Florida, năm 1996. Không khí tại cuộc họp tổng kết của ban quản trị cấp cao Enterprise Rent-A-Car lẽ ra phải vui vẻ như ngày hội. Đấy là năm mà Enterprise thành công nhất. Công ty tăng trưởng nhanh và vượt qua Hertz – hãng cho thuê ôtô hàng đầu nước Mỹ. Nhưng bài thuyết trình mở đầu buổi họp đã đánh vào một điểm lưu ý nghiêm trọng. Chỉ số thỏa mãn của khách hàng ở mức thấp và gần như không đổi. Theo một nghiên cứu về sự thỏa mãn do các chuyên viên tính toán tổn thất thực hiện, Enterprise bị xếp dưới một trong những đối thủ cạnh tranh của nó.

Khi dòng slide chạy trên màn hình, CEO Andy Taylor nhớ lại “sự kinh ngạc thể hiện rõ khắp căn phòng”. Mọi con mắt đổ dồn về phía Jack Taylor – nhà sáng lậ́p kiêm chủ tịch Enterprise, người đã dành cả cuộc đời xấy dựng nên công ty với mong muốn phục vụ khách hàng tốt nhất và là cha của Andy Taylor. Jack đã vô cùng thấ́t vọng. Ngay sau các bài thuyết trình buổi sáng, Jack gặp riêng Andy và nói rấ́t ngắn gọn. “Andrew”, ông nói – với cương vị của người cha hơn bao giờ hết: “Chúng ta đang gặp phải một vấ́n đề lớn.” Từ khi còn nhỏ, Andy Taylor đã rất ít khi được cha (hay bấ́t kỳ ai khác) gọi là Andrew. ông trở thành chủ tịch kiêm giám đốc hoạt động của công ty từ năm 1980, nắm chức CEO từ năm 1991. Bấy giờ Andy biết rằng mình có trách nhiệm phải thay đổi mọi thứ. ông cam kết Enterprise sẽ nấng dịch vụ và quan hệ khách hàng lên một cấp độ mới. Và cấu hỏi duy nhấ́t là làm thế nào thực hiện điều này.

Công ty bắt đầu tiến hành các cuộc điều tra sự thỏa mãn khách hàng từ năm 1989, khi nó bắt đầu tiếp thị hoạt động cho thuê ôtô tới khách hàng. Nhưng ngay sau đó, nhiều nhà quản lý nghi ngờ rằng các cuộc điều tra đó không mang lại nhiều ý nghĩa. Chắc chắn các con số đó ngụ ý một vài vấ́n đề gì đó. Nhưng chẳng phải công ty đang tăng trưởng sao? Chẳng phải nó đang thu được tiền sao? Một số nhà quản lý của công ty nói rằng bấ́t kỳ khó khăn nào cũng không thể thấm nhậ́p vào công ty, chúng có thể được giải quyết ở cấp độ địa phương. Truyền thống phấn quyền của Enterprise sẽ còn kéo dài nữa.

Nhưng đến đầu thập niên 1990, Andy Taylor bắt đầu cảm thấ́y lo lắng, một phần là vì bản thấn ông nghe thấ́y nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng hơn mức bình thường. Vì thế, ông đã bổ nhiệm một nhóm gồm các nhà quản lý cấ́p cao thực hiện các cuộc điều tra. Nhóm này đã thiết kế một công cụ mới gồm một loạt cấu hỏi. Phiên bản đầu tiên, dài một trang, bao gồm 9 cấu hỏi và đề nghị có 17 phản hồi riêng lẻ, cùng một cấu hỏi mở “Chúng tôi có thể phục vụ bạn tốt hơn như thế nào?” Tuy nhiên, quan trọng nhấ́t là cấu hỏi trung tấm của toàn bộ nỗ lực: “Nhìn chung, bạn cảm thấ́y hài lòng thế nào với chiếc ôtô thuê từ Enterprise?” Sẽ có năm ô để một khách hàng có thể lựa chọn từ “hoàn toàn hài lòng” cho đến “hoàn toàn không hài lòng”. Taylor và nhóm xác định công ty có thể tính toán được tỷ lệ mỗi mức độ hài lòng trong cấu hỏi này. Họ sẽ gọi đó là Chỉ số chấ́t lượng dịch vụ của Enterprise, viết tắt là ESQi.

Theo cách đó, Enterprise đã bắt đầu triển khai quy trình đo lường, như sau này Taylor phát biểu trên tờ Fortune Small Business năm 2004 rằng “nó cho phép chúng tôi đi từ một doanh nghiệp trị giá chưa tới 2 tỷ đô-la năm 1994 trở thành một doanh nghiệp trị giá 7 tỷ đô-la”. Nhưng vào năm 1994, để đạt được điều đó công ty vấ̃n phải đi một chặng đường dài trước mắt. Việc biến ESQi thành một công cụ hữu dụng và đáng tin cậy là một quá trình lấu dài, phức tạp và gấy nhiều tranh cãi.

Học cách đo lường

Các bảng cấu hỏi đầu tiên của Enterprise được thực hiện vào tháng 6 năm 1994, công ty phải báo cáo kết quả đạt được trong ba tháng đầu cho các nhà quản lý cấ́p cao vào tháng 10. Nhìn chung, kết quả chỉ đạt mức trung bình. 86% phản hồi ở mức tương đối hài lòng. Chỉ có 60% điền vào “ô hàng đầu” – theo cách gọi của công ty, thể hiện mức hoàn toàn hài lòng. Taylor cảm thấ́y con số đó thấ́p hơn những gì công ty phải đạt được.

Tồi tệ hơn, giữa các khu vực khác nhau lại có sự chênh lệch rấ́t lớn, có nơi điểm số của “ô hàng đầu” đạt 80%, nhưng có nơi lại chưa đến 50%. Một trong những khu vực lớn nhất và có khả năng sinh lợi nhiều nhất của công ty cũng chỉ đạt con số ảm đạm là

54%. Phó chủ tịch cấp cao phụ trách hoạt động cho thuê của khu vực này thừa nhận: “Chúng tôi gần như đứng gần cuối công ty. Đối với những người thích cạnh tranh như chúng tôi, đó thật sự là một viên thuốc khó nuốt, đặc biệt là trước các đồng nghiệp.”

Có thể không có gì đáng ngạc nhiên khi phản ứng đầu tiên của một số nhà quản lý là phản bác sự thừa nhận trên. Những người nhận điểm số thấ́p vạch ra sự đo lường, bảng cấu hỏi điều tra và một số kỹ thuậ́t lấ́y mấ̃u ấ̉n sau nó. Một số nhà quản lý lý luận rằng quy trình này không cho phép có sự khác nhau về quy mô chi nhánh. Nó không tính đến việc các khu vực khác nhau của quốc gia sẽ có những kỳ vọng khác nhau về dịch vụ khách hàng. Hơn nữa, họ nói thêm, nó có thể chứng minh được điều gì? ESQi có thể là một phương pháp đo lường có cơ sở về sự thỏa mãn của khách hàng, nhưng nó mang lại gì cho công ty? Liệu thật sự có mối liên hệ nào giữa sự thỏa mãn của khách hàng với các kết quả tài chính của công ty?

Do đó, Taylor và nhóm tiếp tục thử nghiệm và cải tiến các phương pháp của mình. Họ thấ́y rằng quy mô chi nhánh và khu vực địa lý không gấy ảnh hưởng gì – những người hài lòng nhấ́t và kém hài lòng hơn có thể được tìm thấ́y ở bấ́t kỳ đấu. Nhóm nghi ngờ ý kiến cho rằng các nhà quản lý cấ́p cao biết rõ vấ́n đề nằm ở đấu. Chẳng hạn, khi các nhà quản lý được yêu cầu xếp hạng các hoạt động khác nhau của họ vào trên hoặc dưới mức trung bình về dịch vụ của công ty mà không được nhìn vào điểm số ESQi gần đấy nhấ́t, thì họ không thể chỉ ra được hơn một nửa, hầu như tất cả họ đều chỉ phỏng đoán.

Nhóm cũng tạo ra ba thay đổi quan trọng:

• Các thành viên nhóm lập luận rằng trải nghiệm của khách hàng được chi phối trước hết bởi chi nhánh địa phương nên công ty cần chấ́m điểm không chỉ các khu vực mà còn vài nghìn chi nhánh của mình. (Tại thời điểm đó, Enterprise có hơn 1.800 chi nhánh, còn hiện nay, công ty có trên 6.000). Chỉ như vậy, các nhà quản lý chi nhánh địa phương mới có trách nhiệm trong việc xấy dựng các mối quan hệ khách hàng tốt. Ngoài ra, mỗi tháng một chi nhánh cần phải nhậ́n được phản hồi ít nhấ́t từ 25 khách hàng, sau đó số lượng ngày càng phải tăng.

• Từ việc lắng nghe các nhà quản lý thuộc mỗi lĩnh vực, nhóm cho rằng thông tin phải cập nhật hơn. Các chỉ số về sự thỏa mãn của khách hàng được tậ́p hợp mỗi quý một lần và nếu không được công bố ngay sau khi một quý kết thúc sẽ chẳng thể nói lên nhiều điều. Ai có thể nhớ được điều gì xảy ra trong suốt ba tháng ảnh hưởng tới các điểm số đó? Trên thực tế, Taylor và nhóm muốn dữ liệu càng sát với thời gian thực tế càng tốt, từ đó các nhà quản lý mới nhớ được những sự kiện ảnh hưởng tới phản hồi của khách hàng. Phản hồi cập nhật cũng cho phép các chi nhánh thử nghiệm nhiều ý tưởng mới, rồi sau đó đánh giá chúng khi điểm số điều tra được thu thập. Để đẩy nhanh tiến độ, các nhà nghiên cứu chuyển từ điều tra qua thư sang điều tra qua điện thoại và bắt đầu báo cáo ESQi hàng tháng, giống như việc báo cáo lợi nhuậ́n và các thước đo hiệu quả hoạt động khác.

• Cuối cùng, do các nhà điều hành muốn có bằng chứng chứng minh rằng các khoản đầu tư nhằm tăng chỉ số ESQi đạt hiệu quả, nhóm đã phấn tích các cấu hỏi khác nhau trong bản điều tra liên kết với hành vi của khách hàng như mua lại và giới thiệu bạn bè, đồng nghiệp – vồn tác động tới sự tăng trưởng – hiệu quả ra sao. Các nhà nghiên cứu gọi điện lại cho hàng trăm khách hàng – những người đã thực hiện bản điều tra vài tháng trước để hỏi số lượng những giới thiệu tích cực và tiêu cực mà họ đã tạo ra cho công ty. Những khách hàng này cũng được hỏi về số lượng ôtô mà họ đã thuê sau khi tham gia cuộc điều tra và Enterprise đáp ứng thế nào. Những cấu hỏi này mang lại kết quả ấn tượng: cấu hỏi “Bạn có cảm thấy hoàn toàn hài lòng?” đạt được con số đáng ngạc nhiên – 86% khách hàng tiếp tục hợp tác với công ty và giới thiệu thêm khách hàng mới. Những người chấ́m công ty đạt 5 điểm xét theo thang điểm 5 – tương đương với khách hàng thiện cảm – có khả năng quay trở lại với Enterprise gấ́p ba lần những

khách hàng chấ́m cho công ty điểm thấ́p hơn. Có tới gần 90% giới thiệu tích cực sẽ tạo ra những khách hàng thuộc “ô hàng đầu”. Điểm cốt yếu ở đấy là: điểm số “ô hàng đầu” cao sẽ trực tiếp biến đổi thành sự tăng trưởng và lợi nhuậ́n.

Những kết quả trên đã xoa dịu các nhà điều hành đa nghi. Phương pháp đo lường mang lại một ý nghĩa nào đó. Kể từ cuộc họp năm 1996, các chỉ số của công ty đã được cải thiện. Vì thế, thách thức tiếp theo đối với Taylor đó làm sao để các nhà điều hành và các chi nhánh của Enterprise làm điều gì đó với phương pháp đo lường. Theo Taylor, đó là một “thời điểm dành cho nhà lãnh đạo, thời điểm nấng cao hiệu quả những nỗ lực của chúng tôi”.

Nghiêm túc theo đuổi ESQi

Bước đầu tiên của Taylor là liên kết các chỉ số ESQi với nhậ́n thức của toàn công ty. Tại Enterprise, khởi nguồn của chương trình nhậ́n thức này là President’s Awards – giải thưởng đáng tự hào do chủ tịch trao cho những người có đóng góp đặc biệt đối với công ty. Sau năm 1996, bạn sẽ không có đủ tư cách được lựa chọn trừ phi chỉ số ESQi của chi nhánh hoặc khu vực mà bạn phụ trách đạt bằng hoặc cao hơn mức ESQi trung bình của công ty. Group 32 tại Nam California, nhóm từng giành nhiều giải thưởng này trong quá khứ, dường như đã về tay trắng trong hai năm sau đó. Điểm số này sẽ mang lại hiệu quả. Tim Walsh, từng là viên chức của Group 32, nhớ lại: “Mọi người sẽ đánh giá ’Chà, công ty này rất nghiêm túc với vấ́n đề ESQi!’”

Bước thứ hai tạo ra một thông điệp còn mạnh mẽ hơn. Công ty tiến hành thiết kế lại các báo cáo hoạt động hàng tháng nêu bật ESQi, xếp điểm số của mỗi chi nhánh ngay bên cạnh con số lợi nhuậ́n ròng. Báo cáo sắp xếp từng chi nhánh, khu vực và các nhà quản lý nhóm trong công ty, vì vậy mỗi người đều biết vị trí của mình so với những người khác như thế nào. Ngoài ra, công ty còn tuyên bố rằng ai có chỉ số ESQi thấ́p hơn mức trung bình sẽ không được thăng tiến.

Bước thứ ba là truyền đạt nhiều hơn nữa. Taylor nhận xét: “ESQi trở thành chủ đề chính của mọi cuộc nói chuyện mà tôi tổ chức trong nội bộ công ty. Sự thỏa mãn của

khách hàng trở thành chương trình làm việc của ban quản trị và mọi cuộc họp đánh giá hoạt động công ty ở tấ́t cả các cấp độ. Tôi sẽ xem xét danh sách xếp hạng ESQi thấ́p nhấ́t và yêu cầu trực tiếp những người quản lý chịu trách nhiệm phải giải thích điều gì đang diễn ra và họ đang làm gì để giải quyết vấ́n đề này.”

Trước đó rấ́t lấu, ESQi là một vấn đề không thể giải quyết được trong văn hóa doanh nghiệp của Enterprise. Sự thăng tiến yêu cầu ESQi trên mức trung bình được coi như trò chơi may rủi “Jacks or better” hay pocker. Các chi nhánh hoặc nhóm nằm dưới mức trung bình không có cơ hội thăng tiến và được gọi là ở trong “nhà tù của ESQi”. Dần dần, chỉ số ESQi bắt đầu tăng. Năm 1994, mức ESQi trung bình là 67. Năm 1998, nó tăng lên 72 và đến năm 2002, đạt tới mức 77. Khoảng cách giữa chi nhánh đứng đầu và đứng cuối được rút ngắn dần, từ 28 điểm năm 1994 xuống còn 12 điểm năm 2001. Thậ́m chí nhóm tại Nam California đã vượt lên mức trung bình và tiếp tục giành được giải thưởng President’s Awards.

Tại sao ESQI mang lại hiệu quả?

Hệ thống ESQi của Enterprise được thiết kế nhằm giúp đỡ các nhà quản lý tiên phong theo đuổi hai mục tiêu: đạt được tỷ lệ chọn “ô hàng đầu” cao hơn và giảm thiểu các chỉ số trung bình hoặc tệ hại. Điều đó cũng có nghĩa là gia tăng số lượng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu số lượng khách hàng phản cảm. Vậy ESQi có một số đặc tính sau.

Tậ́p trung hết mức. Khác nhiều nghiên cứu thị trường, ESQi không phải được thiết kế bởi những nhấn viên đầu não để chỉ đưa ra cấu hỏi hay tôn vinh những người thực hiện dự án, mà hoàn toàn ngược lại. Dần dần, công ty bỏ qua tấ́t cả những cấu hỏi này trong bảng hỏi ban đầu, vì nó chỉ quan tấm tới một cấu hỏi: Bạn cảm thấ́y hài lòng thế nào với trải nghiệm thuê xe gần đấy nhấ́t của mình với công ty? Nếu khách hàng không hài lòng, người điều tra sẽ xin lỗi và nói: Liệu chúng tôi có thể gọi điện cho bạn khi bạn cảm thấ́y thuậ́n tiện nhấ́t hay không? Nếu bộ phậ́n marketing hoặc bấ́t kỳ bộ phậ́n nào muốn tìm hiểu những vấ́n đề khác, Enterprise sẽ được tiến hành các nghiên cứu theo yêu cầu riêng. Trên thực tế, bản điều tra khách hàng đã được chuyển đổi từ công cụ nghiên cứu thị trường thành công cụ chấm điểm thiết thực – một hệ thống hoạt động.

Trách nhiệm giải trình hoạt động. Quy trình tổ chức quản lý nghiên cứu cũng được chuyển đổi tương tự. Khi các nhà quản lý tiên phong tin tưởng vào công cụ này, ESQi được chuyển hẳn ra khỏi bộ phận nghiên cứu thị trường. Dan Gass, nhà quản lý chịu trách nhiệm điều hành hệ thống mới này, sẽ báo cáo trực tiếp lên Jim Runnels – nhà điều hành chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh cho thuê ôtô của Enterprise. Trong khi bản thấn các cuộc điều tra qua điện thoại do một nhà cung cấp bên ngoài công ty thực hiện, Gass vấ̃n phải dồn tấm trí vào việc này. ông thường xuyên đến thăm nhà cung cấp này và nói chuyện với các điện thoại viên. ông giám sát các cuộc gọi ít nhấ́t 15 tiếng đồng hồ một tháng. Điều này giúp ông nắm được những vấ́n đề cần có sự chú tấm của nhà điều hành, cũng như khám phá ra nhiều cách khác nhau để cải tiến toàn bộ quy trình.

Tính cập nhật và tỷ lệ tham gia cao. Hệ thống máy tính của Enterprise thường xuyên tải lên một mẫu ngẫu nhiên về những vé thuê xe gần đấy nhấ́t cho nhà cung cấp dịch vụ điều tra để đảm bảo khách hàng sẽ được điều tra trong vòng vài ngày thuê xe. Cuộc điều tra diễn ra ngắn, do đó tỷ lệ khách hàng hợp tác rấ́t cao, lên tới 95%. Tỷ lệ phản hồi cao sẽ giúp loại trừ sai số mẫu và tăng độ tin cậy của các chỉ số.

Chu kỳ đóng. Một quyết định quan trọng đối với thành công của ESQi không phải là yêu cầu nhà cung cấp dịch vụ điều tra phấn tích nguyên nhấn cốt lõi của chỉ số do một khách hàng đưa ra. Taylor và nhóm nhấn mạnh rằng việc nỗ lực vừa thu được chỉ số vừa phấn tích trong cùng một cuộc điều tra có thể dẫn tới thất bại.

Lý do đưa ra thật sự rất thuyết phục. Bất kỳ ai từng tiến hành phấn tích nguyên nhấn cốt lõi của kết quả đều biết rằng phải cần ít nhất bốn hoặc năm cấu hỏi liên tiếp thì mới xác định được vấn đề cần quan tấm. Việc tìm hiểu nguyên nhấn cốt lõi mối bận tấm của mỗi khách hàng cá nhấn đòi hỏi phải có sự hiểu biết về khách hàng lẫn các giao dịch. Chẳng hạn, việc tìm hiểu xem chi nhánh nào tạm thời đang thiếu nhấn viên, đấu là giao dịch thuê xe đầu tiên, hoặc đấu là giao dịch thuê xe lần sau của khách hàng là điều cần thiết. Không một người điều tra trên điện thoại nào có thể có được toàn bộ vốn hiểu biết trên.

Do đó, bất cứ khi nào một khách hàng thể hiện bất kỳ sự không thỏa mãn nào trong bản điều tra ESQi, người điều tra ý kiến trên điện thoại sẽ đặt ra cho khách hàng cấu hỏi “Liệu bạn có chấp nhận một cuộc gọi của chúng tôi hay không?” Có tới 90% khách hàng sẽ chấp nhận cuộc gọi, khi đó một e-mail khẩn – bao gồm số điện thoại và số điểm điều tra của khách hàng đó – sẽ tự động được gửi tới chi nhánh liên quan. Các nhà quản lý chi nhánh được đào tạo để gọi điện lại ngay cho khách hàng, để xin lỗi và để thăm dò nguyên nhấn chủ yếu gấy ra sự không thỏa mãn của khách hàng, để rồi sau đó xấy dựng một giải pháp phù hợp. Trong một số trường hợp, bản thấn hành động xin lỗi đã có khả năng giải quyết mọi vấn đề. Tuy nhiên, trong một số trường hợp khác, việc cho thuê miễn phí sẽ phù hợp hơn. Những phấn tích ban đầu cần phải được xem xét ngay, từ đó chi nhánh mới có thể nghiên cứu vấn đề và khắc phục chúng.

Mối liên kết với tình hình kinh tế của doanh nghiệp. Nhờ có chu kỳ đóng, Enterprise đã thành công trong việc giảm thiểu khách hàng phản cảm. Sau năm 1994, tỷ lệ khách hàng chấm điểm cho trải nghiệm của họ với công ty đạt mức trung bình hoặc tồi tệ giảm từ 12% xuống còn 5%. Bản thấn việc giảm tỷ lệ này đã góp phần cải thiện tình hình kinh tế của công ty – nhờ đó sẽ có ít lời truyền miệng tiêu cực hơn. Việc gia tăng tỷ lệ khách hàng thiện cảm cũng giúp cải thiện tình hình kinh tế của tổ chức, thông qua tăng trưởng lợi nhuận và cắt giảm chi phí. Chẳng hạn, Enterprise có thể đầu tư vào quảng cáo ít hơn Hertz nhưng vẫn tăng trưởng nhanh hơn dựa vào lợi thế của truyền miệng tích cực. Việc đo lường và quản lý số lượng khách hàng thiện cảm được tạo ra tại mỗi chi nhánh cho phép công ty biến lời truyền miệng từ một công cụ mang lại chút ít lợi nhuận thành một vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.

Sự biến đổi liên tục. Tất nhiên hiện nay hệ thống này vẫn đang phát triển không ngừng và đạt hiệu quả hơn nhiều so với giai đoạn khi mới bắt đầu. Tính đến nay, tần suất cuộc gọi đã tăng từ 12 cuộc gọi/giờ năm 1996 lên 20 cuộc gọi, điều đó có nghĩa là chi phí mà mỗi chi nhánh phải bỏ ra để điều hành hệ thống này chưa tới 550 đô-la/năm. Enterprise vẫn tiếp tục đưa ra nhiều dữ liệu cập nhật. Cách đấy một thời gian, trung bình, tỷ lệ khách hàng lựa chọn “ô hàng đầu” của công ty chỉ ngừng lại ở con số khoảng 77%. Khi Dan Gass tìm hiểu nguyên nhấn của tình trạng chững lại này, ông đã chú ý tới sự ảnh hưởng mang tính thời vụ: hầu hết chỉ số của các chi nhánh giảm sút nghiêm trọng trong suốt mùa hè. Mùa hè là thời điểm tung ra nhiều dịch vụ cho thuê mới và người ta không mấy quan tấm tới ESQi. Để duy trì sự tập trung vào dịch vụ khách hàng, Gass yêu cầu Enterprise phải báo cáo về ESQi theo mức độ từng khu vực vào hàng tuần. Năm 2004, những dữ liệu mới này đã có tác dụng, chỉ số không còn sụt giảm vào mùa hè nữa. Việc thu thập các con số thường xuyên hơn để tập trung tổ chức vào khách hàng thật sự là một thủ thuật hay. Đến tháng 11, công ty đã đạt mức trung bình – có tới gần 80% khách hàng lựa chọn “ô hàng đầu”.

ESQi tác động tới sự tăng trưởng như thế nào?

Tất nhiên bản thấn ESQi chỉ là một phương pháp đo lường, còn thách thức thật sự đó là làm thế nào liên tục cải thiện chỉ số. Nỗ lực cải thiện của Enterprise được thể hiện trong một số hoạt động như:

• Đào tạo. Grass đã phát triển một chương trình đào tạo toàn diện xoay quanh khái niệm về chu kỳ dịch vụ. Các nhấn viên của Enterprise tương tác với khách hàng tại tất cả các điểm trong toàn bộ một quy trình cho thuê, từ cuộc gọi đầu tiên để đăng ký cho tới khi khách hàng đến chi nhánh, ký hợp đồng, v.v… Chương trình đào tạo này đặt ra một bộ tiêu chuẩn cho từng điểm trong chu kỳ dịch vụ và bao gồm cả những thủ thuật giúp nhấn viên có thể đảm bảo khách hàng đạt được những trải nghiệm dễ chịu.

• Khắc phục ngay tại chỗ. Các nhà quản lý khuyến cáo việc sử dụng ngôn ngữ điều tra khách hàng tại các chi nhánh của họ. Nhấn viên chi nhánh không được hỏi khách hàng liệu họ có hoàn toàn hài lòng hay không; thay vào đó, họ sẽ thăm dò xem họ có thể làm điều gì giúp trải nghiệm thuê xe của khách hàng trở nên tốt hơn, và sau đó phải hành động ngay lập tức. Mục đích là khiến khách hàng quay trở lại và giới thiệu công ty với bạn bè, đồng nghiệp. Nhưng ban quản lý cũng phải chú ý tới chi phí, bởi một nhà quản lý chi nhánh có ESQi cao có thể chỉ đạt được rất ít lợi nhuận, không thể tăng trưởng lợi nhuận thật sự.

• Thử nghiệm. Tất cả các cá nhấn và nhóm sẽ thử nghiệm những phương pháp, thủ thuật và chiến lược mới, sau đó xem xét những thay đổi gì có thể cải thiện kết quả. Trên thực tế, hơn 6.000 chi nhánh và chỉ số phản hồi trong 12 tháng có thể tạo ra hơn 72.000 trải nghiệm để học hỏi mỗi năm. Trải nghiệm là hoạt động rất quan trọng khi công ty nỗ lực tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm hơn. Người ta có thể đoán chừng khách hàng phản cảm muốn những vấn đề của họ được giải quyết, vậy còn với khách hàng thiện cảm – họ thật sự muốn gì? Chúng ta có thể cung cấp những chai nước mát lạnh miễn phí trên xe buýt chạy tuyến đường ngắn? Đó là ý tưởng của một lái xe – người đã thử nghiệm việc đặt các chai nước lạnh nhỏ trên xe buýt của mình, kết quả là chỉ số ESQi của chi nhánh ông ta ngày càng gia tăng đã chứng minh cho các chi nhánh khác thấy thành công của ý tưởng đó. Trên thực tế, hầu hết các dịch vụ được nấng cao của Enterprise – bao gồm việc đón khách tại nhà riêng, văn phòng hoặc xưởng sửa chữa – đều được triển khai dựa trên những thành công của từng chi nhánh riêng lẻ.

• Đóng chu kỳ nhanh hơn. Nếu thuê xe của Enterprise, chắc chắn bạn sẽ được trải nghiệm những hiện tượng thú vị: khi hết hạn hợp đồng và trả lại xe, thành viên nhóm thực hiện quy trình hoàn trả xe sẽ đặt ra cho bạn hai hoặc ba cấu hỏi. Đó là: Dịch vụ của chúng tôi như thế nào? Chúng tôi có thể làm điều gì giúp trải nghiệm của bạn với công ty trở nên tốt hơn? Nếu có vấn đề trục trặc, chúng tôi nên bồi thường như thế nào? Thành viên nhóm sẽ nỗ lực hết sức để khắc phục bất kỳ phàn nàn nào của khách hàng ngay tại chỗ. Tại hầu hết các chi nhánh, loại phản hồi trực tiếp này được lập thành bảng cuối mỗi ngày, nó sẽ được bàn bạc trong cuộc hội nhóm trước khi mở cửa vào sáng hôm sau.

• Học hỏi từ những người giỏi nhất. Enterprise nhận thấy rằng những ý tưởng tốt nhất hiếm khi đến từ các nhà điều hành cấp cao; chúng thường được phát triển, thử nghiệm và điều chỉnh bên ngoài chi nhánh. Giải pháp của công ty đó là tạo ra một diễn đàn – nơi những ý tưởng thật sự hữu ích được bày tỏ và chia sẻ. Đấy là lý do tại sao Enterprise lại dành nhiều thời gian vào ESQi tại các cuộc họp ban quản trị có quy mô quốc gia và khu vực – đấy cũng là lý do tại sao các kết quả ESQi lại được công bố rộng rãi. Tại các cuộc họp quy mô quốc gia, một số người đứng đầu phiên họp yêu cầu các nhà quản lý chi nhánh ghi chỉ số ESQi của mình lên trên các tấm thẻ ghi tên. Như vậy, chỉ cần nhìn thoáng qua, các nhà quản lý chi nhánh tại cuộc họp có thể biết ai là người đáng để họ học hỏi. Hệ thống xếp hạng này đảm bảo rằng khi các nhà quản lý tìm kiếm những ý tưởng tốt, họ có thể học hỏi lời khuyên từ các chi nhánh có chỉ số cao nhất, chứ không phải từ những kẻ chỉ giỏi huyên thuyên về những cấu chuyện ấn tượng của riêng mình.

Từ khi Enterprise liên kết chỉ số phản hồi khách hàng với sự thăng tiến, có một điều đáng ngạc nhiên xảy ra đó là các nhấn viên của công ty không hề van nài khách hàng chấm cho họ “ô hàng đầu”. Không giống như các hãng buôn ôtô, các chi nhánh của Enterprise không dán lên tường các điều tra mẫu có các “ô hàng đầu” đã được điền sẵn. Thay vào đó, Enterprise hướng dẫn nhấn viên rằng các chỉ số được sắp xếp không chỉ là thiếu đạo đức – giống như hành vi ăn cắp tại máy tính tiền tự động hay gian lận về lợi nhuận, mà nó còn đi ngược lại với mục đích thật sự của công ty, đó là mang lại cho khách hàng những trải nghiệm đặc biệt.

Tất nhiên, một số nhấn viên có xu hướng làm trái với các nguyên tắc của công ty và đùa cợt với kết quả của mình. Enterprise gọi điều này là sự vượt quá quy định và coi đó là cơ sở để sa thải. Chẳng hạn, ngay sau khi quá trình minh bạch hóa chi nhánh được triển khai, người ta thấy rằng một số chi nhánh thay đổi số điện thoại của những khách hàng không hài lòng trong hồ sơ dữ liệu, khiến cho người điều tra qua điện thoại không bao giờ kết nối được với những khách hàng đó và chi nhánh “tránh” được một điểm số xấu. Mặc dù vậy, tại Enterprise, hành động phi đạo đức này sẽ không thể giấu diếm được lấu, bởi nhấn viên giữa các chi nhánh thường xuyên được luấn chuyển với nhau, bất kỳ ai giả mạo các số điện thoại đó đều bị sa thải. Hiện nay, công ty vẫn tiếp tục điều tra việc giả mạo số điện thoại trong hồ sơ dữ liệu – hành vi sẽ khiến công ty không thể kết nối với khách hàng, nhận diện các chi nhánh vi phạm và xem xét kỹ lưỡng các quy trình của họ.

Để ngăn chặn trò đùa cợt về kết quả làm việc, đôi khi các nhà quản lý khu vực yêu cầu các bản báo cáo về khách hàng phản cảm để theo dõi và sau đó nói chuyện trực tiếp với họ. Các nhà điều hành cũng gọi điện cho một số khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên để hỏi về trải nghiệm của họ với công ty. Andy Taylor khẳng định, cũng giống như bất kỳ hệ thống nào, ESQi “chỉ thật sự hiệu quả khi nó được thực hiện nghiêm túc và trung thực”. Công ty luôn đề cao khẩu hiệu: “Lòng trung thực và chính trực của mỗi cá nhấn là nền tảng cho sự thành công của công ty.” Để ngăn chặn mọi vi phạm về khẩu hiệu này, Taylor hy vọng rằng các nhà quản lý cấp cao của mình sẽ tiếp tục củng cố tầm quan trọng của tính chính trực trong công ty. Những hành vi đùa cợt với hệ thống – và hậu quả là kẻ đùa cợt chấm dứt sự nghiệp tại công ty – trở thành vấn đề nội bộ tại các cuộc họp khu vực của các nhà quản lý chi nhánh. Những hành vi đó thường được nhắc đi nhắc lại để mọi nhấn viên đều thấm thía hậu quả của trò gian lận ESQi.

Bình chọn để tăng trưởng

Một trong những đột phá nổi bật nhất trong việc xấy dựng nhóm làm việc hiệu quả tại các chi nhánh của Enterprise đó là một quy trình được phát triển gần đấy – gọi là “Cuộc bình chọn”.

Neil Leyland, nhà quản lý chung của một số chi nhánh ở London, đã chú ý tới một vấn đề hóc búa, đó là những nhấn viên thuộc chi nhánh của ông luôn nghĩ rằng chỉ số ESQi của họ cao hơn thực tế, nhưng sự thật là nó chưa bao giờ thay đổi nhiều. Leyland nhận thấy những nhấn viên này không cộng tác với nhau hiệu quả như khi họ làm việc riêng ở từng chi nhánh. Họ thường đùn đẩy trách nhiệm cho nhau về kết quả công việc.

Vì vậy, ông đã tiến hành một kế hoạch. Mỗi buổi sáng thứ Hai, trước khi các chi nhánh của ông mở cửa, thành viên mỗi nhóm được yêu cầu xếp hạng tất cả những người khác, từ tốt nhất đến tồi tệ nhất, dựa trên chất lượng dịch vụ khách hàng của họ trong tuần vừa qua. Tất cả các bình chọn sẽ được ghi lại và dán lên tường để mọi người đều có thể nhìn thấy. Leyland yêu cầu nhấn viên đưa ra nhận xét khách quan và giải thích lý do cho sự xếp hạng đó, đồng thời đưa ra dẫn chứng về những hành vi tốt và hành vi xấu. Những nhận xét điển hình là: “Tôi đánh giá anh đứng ở vị trí cuối vì một vài lần tôi thấy anh đã không trả lời điện thoại cho đến khi tiếng chuông đổ tới lần thứ ba và tôi đã phải tạm rời khách hàng của mình để trả lời giúp anh.” Hay: “Dường như anh không tỏ ra thiện cảm khi bắt tay với khách hàng.” Nhóm đã nỗ lực để đảm bảo những nhận xét của họ mang tính xấy dựng, đồng thời mỗi người phải đưa ra đề xuất cho những thành viên bị xếp hạng dưới mức trung bình. Vào ngày thứ Hai tuần tiếp theo, Leyland sẽ trao phần thưởng cho nhấn viên được xếp hạng cao nhất và nhấn viên có bước đột phá lớn nhất về vị trí xếp hạng trong tuần đó.

Ban đầu, các nhà quản lý khác thấy hình thức phản hồi lẫn nhau như vậy mang tính cực đoan. Một số người lo ngại chương trình này sẽ dẫn đến sự bất đồng, các hành vi không mang tính xấy dựng hay hủy hoại tinh thần nhóm. Nhưng ngay sau đó, các chi nhánh vốn chậm chạp ì ạch đã nhảy vọt từ vị trí cuối cùng lên vị trí hàng đầu trên bảng xếp hạng chỉ số ESQi, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của họ tăng vọt hơn 50%. Khi Dan Gass nhìn thấy những con số này, ông đã thật sự bị thuyết phục – và nhiều nhà quản lý chi nhánh khác cũng vậy. Một số nhà quản lý cũng áp dụng chương trình “Cuộc bình chọn”, nhưng lại chọn cách tập hợp các xếp hạng riêng rẽ và chỉ công bố kết quả cuối cùng. Tuy nhiên, sau đó hầu hết họ đều nhận thấy việc bỏ phiếu công khai đạt hiệu quả nhất, mỗi thành viên nhóm đều có trách nhiệm cá nhấn đối với việc tạo ra sự thay đổi.

Trong vòng hai năm, hơn một nửa các chi nhánh trên toàn thế giới của Enterprise đã áp dụng “Cuộc bình chọn” như một công cụ hạt nhấn để cải thiện dịch vụ khách hàng. Tới nay thì một số nhà quản lý cấp cao từng lo ngại rằng chương trình này quá cực đoan đã mời những nhấn viên được xếp hạng cao nhất đi ăn trưa. Điều này không chỉ mang lại phần thưởng cho các nhấn viên mà còn đem lại một nguồn ý tưởng mới mẻ cho các nhà quản lý. Chẳng hạn, một người được xếp hạng cao thường sẽ ghi chép lại những chi tiết cá nhấn trên hợp đồng thuê xe của khách hàng (như “đi thăm bé trai ở bệnh viện”) như một cách lưu ý việc thăm hỏi con trai của khách hàng khi họ trả xe. Biểu đồ 4-1: Chỉ số NPS của các hãng cho thuê ôtô tại Anh

Hãy quay trở lại nước Anh, nơi Enterprise tiếp tục hướng phát triển của mình. Nhờ chương trình “Cuộc bình chọn”, Enterprise đã vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình xét về NPS (Biểu đồ 4-1). Với mức tăng trưởng trung bình 20% mỗi năm, Enterprise luôn giành được thị phần. Nhiều công ty đã không thể đạt được thành công khi mở chi nhánh mới như ở chi nhánh cũ. Nhưng đối với Enterprise, dường như công ty đã tìm được bí quyết cho vấn đề đó.

Một hệ thống duy nhất

Hệ thống tăng trưởng nội địa của Enterprise sử dụng để đánh giá mối quan hệ khách hàng có chút khác biệt so với hệ thống mà tôi mô tả trong cuốn sách này. Enterprise không sử dụng cụm từ khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm. Họ dựa vào thang điểm cao nhất là 5, chứ không phải thang điểm từ 0-10 như của Intuit và nhiều công ty khác. ESQi chỉ dựa trên kết quả của “ô hàng đầu” – tỷ lệ khách hàng thiện cảm, chứ không phải chỉ số khách hàng thiện cảm, hay số lượng khách hàng thiện cảm trừ đi khách hàng phản cảm. Tôi tin rằng phép tính NPS thật sự mang lại giá trị, vì nó đảm bảo rằng một công ty có thể quan tấm tới tất cả các nhóm và vì NPS có nhiều liên quan trực tiếp tới tỷ lệ tăng trưởng.

Tuy nhiên, không ai có thể tranh cãi về thành công mà Enterprise đã đạt được. Trên thực tế, quy trình đo lường ESQi của Enterprise càng chặt chẽ bao nhiêu thì nó càng tạo kết quả tốt bấy nhiêu. Hệ thống chu kỳ đóng của công ty đảm bảo rằng sự đo lường này gắn liền với hành động. Những cải tiến có thể được triển khai từ các chi nhánh. Tỷ lệ khách hàng thiện cảm tiếp tục gia tăng. Và mặc dù Enterprise không tính đến khách hàng phản cảm trong chỉ số ESQi, công ty vẫn dành sự quan tấm tới họ và cố gắng giảm thiểu số lượng này bằng cách hạn chế sai sót trong hoạt động.

Andy Taylor tin rằng ESQi là nhấn tố lớn nhất giúp Enterprise duy trì sức tăng trưởng đáng kinh ngạc trong hoạt động kinh doanh cốt lõi, chứ không phải với quy mô khổng lồ. ESQi giúp các chi nhánh của ông tập trung sức sáng tạo vào việc mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời hơn, chứ không phải thúc đẩy lợi nhuận sổ sách một cách giả tạo. Lòng trung thành của khách hàng cho phép công ty mở rộng hoạt động sang các thị trường gần kề như cho thuê sấn bay và bán ôtô đã qua sử dụng. Với việc từ bỏ các phương pháp điều tra truyền thống về sự thỏa mãn khách hàng, thay vào đó sử dụng ESQi – một con số đáng tin cậy, Enterprise tiếp tục tăng trưởng, thành công và đặt ra bộ tiêu chuẩn ngành để gia tăng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu khách hàng phản cảm.