Có gì đó thật mỉa mai khi cuốn sách tuyệt vời Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại) của Jim Collins được phổ biến nhanh chóng. Cuốn sách này đưa ra hình ảnh các vị CEO luôn miệt mài làm việc đến khuya để vạch ra chiến lược giúp công ty tạo nên bước nhảy vọt lớn. Trong khi đó, khách hàng sẽ rất hài lòng nếu những công ty này mở rộng quy mô từ “tồi tệ” đến “chấp nhận được”.

Dù sao chăng nữa, dường như nó cũng phản ánh kết quả nghiên cứu gần đấy mà các đồng nghiệp của tôi ở Bain & Company đã thực hiện. Chúng tôi khảo sát 362 công ty và thấy rằng hầu như tất cả các nhà điều hành cấp cao đều thích ca ngợi cách đối xử với khách hàng của những tổ chức mà họ quản lý. Có tới 96% cho biết họ luôn “tập trung” vào khách hàng. Còn 8% tin rằng họ đã mang tới cho khách hàng “trải nghiệm cao cấp”. Tuy nhiên, trong một cuộc điều tra khác, khi chúng tôi hỏi ý kiến khách hàng để xếp loại nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ thì chỉ có 8% trong số các công ty được điều tra thuộc loại “cao cấp”. Chúng tôi gọi 80% là “những công ty tưởng bở” và 8% là “những công ty thành công”. Dù với tên gọi nào thì tỷ lệ 10/1 này cũng cho thấy một khoảng cách đáng ngạc nhiên giữa những công ty nghĩ mình đang đối xử công bằng với khách hàng và những công ty thật sự làm vậy.

Tất nhiên, đấy chỉ là một khoảng cách mà NPS có thể rút ngắn được. Với một hệ thống NPS cập nhật và đáng tin cậy, bạn có thể làm theo cách của mình – tập trung toàn tổ chức vào những gì khách hàng thật sự suy nghĩ, cảm nhận và hành động. Tuy nhiên, chỉ với việc đo lường thôi chưa đủ. Khi lập kế hoạch gia tăng lợi nhuận, bạn đồng thời phải nghĩ cách tăng số lượng khách hàng thiện cảm và giảm số lượng khách hàng phản cảm.

Đấy là trách nhiệm mà CEO và các nhà điều hành cao cấp khác không thể ủy quyền cho phòng marketing hay bất cứ bộ phận nào khác. Ngoài ra, nó còn là một nhiệm vụ cốt yếu trong chiến lược của công ty. Sẽ không ích gì nếu thiết lập một hệ thống đo lường NPS trừ phi bạn tin rằng đó là cách thức đúng đắn để kinh doanh và hiểu rằng thỏa mãn khách hàng là biện pháp duy nhất để giúp công ty tăng trưởng bền vững. Nhưng nếu tin vào những điều đó, nghĩa là bạn đang cam kết sẽ tái tạo tổ chức của mình. Bain nhận thấy rằng có ba nhiệm vụ rõ ràng phải được chỉ rõ trong công cuộc tái tạo này:

• Thứ nhất, bạn phải thiết kế các tuyên bố giá trị để tập trung vào những khách hàng thật sự. Điều đó có nghĩa là phải phát triển những phấn khúc thích hợp cho cơ sở khách hàng của bạn, sau đó tạo ra một trải nghiệm khách hàng hoàn toàn có khả năng thỏa mãn từng phấn khúc mục tiêu.

• Thứ hai, bạn phải truyền đạt các tuyên bố này xuyên suốt từ đầu tới cuối. Mỗi bộ phận và mỗi nhấn viên trong công ty sẽ phải hướng tới một mục tiêu chung – bạn sẽ phải phá bỏ những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty (silô).

• Thứ ba, bạn phải phát triển khả năng của công ty để luôn đổi mới và tái tạo trải nghiệm của khách hàng.

Tóm lại, đấy là cách thức để gia tăng NPS – một yêu cầu cấp thiết. Nhưng có sự khác biệt gì? Chắc chắn bạn sẽ dễ rơi vào những cách thức cũ để mua sự tăng trưởng: quảng cáo nhiều hơn, tăng số lượng nhấn viên bán hàng, đẩy mạnh các vụ thấu tóm, mở rộng dòng sản phẩm… Bạn có thể khiến các nhà đầu tư hài lòng trong chốc lát. Nhưng tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đem lại niềm vui cho khách hàng sẽ khiến nhà đầu tư hài lòng hơn nhiều, tới mức bạn biết khi nào họ sẽ quay trở lại và giới thiệu với bạn bè về sản phẩm của bạn? Không tuyệt sao khi bạn có thể duy trì sự tăng trưởng mà không dựa vào những mánh lới quảng cáo? Hertz và Avis đã vô vọng trong việc ngăn cản Enterprise vượt qua họ để trở thành công ty cho thuê ôtô số một. Mặc dù đã nỗ lực trong hàng thập kỷ nay song United, US Airways, Delta và các hãng hàng không khác không bao giờ biết cách cạnh tranh với Southwest. Với việc sử dụng phương pháp tiếp cận này, các công ty đại chúng mới như HomeBanc đã và đang xấy dựng được một nền tảng vững chắc để tăng trưởng mạnh mẽ. Các công ty đã có thấm niên như American Express cũng đã chuyển hướng và đạt được tốc độ tăng trưởng ấn ượng trong vài năm trở lại đấy.

Trong chương này và hai chương tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu các công ty tốt nhất vận hành như thế nào với việc thiết kế, truyền đạt và phát triển các khả năng. Mỗi yếu tố sẽ củng cố cho những yếu tố còn lại. Khi kết hợp với nhau, chúng giúp một công ty vươn lên vị trí hàng đầu nhờ được khách hàng quảng bá rộng rãi.

Xác định tình trạng thực tế của cơ sở khách hàng

Hầu hết các công ty lớn đều thông thạo trong việc phấn chia khách hàng thành các phấn khúc và thiết kế các tuyên bố giá trị cho mỗi phấn khúc. Nhưng các công ty đem đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng thường tập trung vào quy trình thiết kế một phong cách riêng biệt. Để phấn khúc khách hàng, ban đầu các công ty chú ý tới khả năng sinh lợi của khách hàng và điểm mà khách hàng sẽ trở thành khách hàng thiện cảm hay phản cảm. Sau đó, các công ty điều chỉnh các tuyên bố mang tính chiến lược xoay quanh hai yếu tố trên.

Để dễ hình dung, hãy tưởng tượng bạn phải xác định ai sẽ trở thành khách hàng thiện cảm, vô cảm hoặc phản cảm. Giả sử bạn biết và có thể ước tính lợi nhuận mà mỗi khách hàng hoặc phấn khúc khách hàng đem lại. Với thông tin đã biết, bạn có thể tạo ra một biểu đồ ô vuông như dưới đấy. Chìa khóa để thiết kế các tuyên bố thành công – thứ bạn muốn đạt được nhất – tùy thuộc vào cách bạn hiểu biểu đồ này.

Nội dung biểu đồ: Trục tung biểu diễn khả năng sinh lợi của khách hàng. Hình tròn càng cao thì khả năng sinh lợi càng lớn. Đoạn nằm ngang cắt đôi trục tung chia khả năng sinh lợi của khách hàng từ thấp đến cao. Ngưỡng thành công của nó là điểm lợi nhuận giao với chi phí công ty. Theo cách đó, bạn có thể thấy rằng những khách hàng nằm trên đường này đang tạo ra giá trị cổ đông.

Biểu đồ 7-1: Phấn biệt lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu với biểu đồ về khách hàng

Trong khi đó, trục hoành biểu diễn tình trạng khách hàng, liên quan tới Cấu hỏi cốt tử. Khách hàng phản cảm nằm bên trái, khách hàng vô cảm nằm ở giữa, còn khách hàng thiện cảm nằm bên phải. Các đoạn thẳng đứng chia khách hàng thành ba nhóm. Bạn có thể muốn thêm một đoạn thẳng đứng tại điểm NPS trung bình của ngành, hoặc tách các đoạn để biểu diễn những đối thủ cạnh tranh đáng gờm.

Các vòng tròn trong mỗi phần biểu thị khách hàng hoặc phấn đoạn khách hàng của bạn. Kích thước vòng tròn tương ứng với doanh thu mà mỗi nhóm khách hàng mang lại. Bấy giờ bạn có thể quan sát sơ bộ tình hình cỗ máy tăng trưởng của công ty và rút ra một vài kết luận ngắn gọn:

• Nếu hầu hết các vòng tròn nằm phía bên trái biểu đồ – đặc biệt nếu chúng nằm hoàn toàn trong phần A – thì rõ ràng công ty bạn đang hưởng lợi nhuận không tốt. Bạn đang bòn rút khách hàng và họ sẽ rời bạn ngay khi có cơ hội đầu tiên. Như bạn thấy, biểu đồ chỉ ra khái niệm lợi nhuận xấu đối với những nhóm khách hàng riêng biệt. Bất kỳ khoản lợi nhuận nào kiếm được từ khách hàng nằm trong phần A và F đều xấu và cần chú ý. (Bain nhận thấy rằng những công ty tốt nhất có dưới 10% khách hàng nằm trong hai phấn khúc này – thậm chí thỉnh thoảng dưới 3%).

• Nếu hầu hết các vòng tròn nằm phía bên phải biểu đồ – đặc biệt nằm ở phía trên

(phần C) – đa số lợi nhuận của bạn là tốt và đang trong tình trạng ổn định. Những công ty hàng đầu thường có tới 55-85% khách hàng nằm trong phần C hoặc D.

• Nếu hầu hết các vòng tròn nằm giữa – phần B và E – thì đó là nhóm khách hàng không thật sự yêu quý bạn nhưng cũng không ghét bỏ bạn. Họ sẽ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn cho đến khi những thứ tốt hơn xuất hiện. Trong khi đó, bạn đang kiếm được một khoản lợi nhuận đáng kể từ những khách hàng này, đặc biệt là phần B.

Các công ty sử dụng phần mềm quản lý trải nghiệm khách hàng, chẳng hạn như Satmetrix, có thể tạo ra một “bộ phim” về những phản hồi của khách hàng cá nhấn. Hầu hết đều chán nản với những gì họ thấy. Các nhà quản lý cảm thấy có trách nhiệm nấng cao lợi nhuận chứ không phải chất lượng mối quan hệ khách hàng. Vậy nên họ thi hành các chiến lược gia tăng lợi nhuận trong ngắn hạn – tất cả đã được mô tả trong Chương 1. Họ cắt giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đề ra các phụ phí, tìm mọi cách buộc khách hàng trả thêm tiền mà không cung cấp thêm giá trị. Sau một thời gian, các chiến lược này sẽ đẩy khách hàng về phía trái của biểu đồ. Khách hàng có thể sinh lợi cho công ty nhưng họ không hài lòng. Tất nhiên, mục tiêu nên thực hiện là đẩy khách hàng về phía bên phải, và cuối cùng là nằm trong nhóm khách hàng thiện cảm. Việc tìm hướng di chuyển của từng nhóm riêng biệt trên biểu đồ có thể biến mục tiêu này trở thành hiện thực. Đôi khi chỉ cần nhìn vào biểu đồ cũng có thể nảy ra những hành động mục tiêu. Khi một phòng nghiên cứu khách hàng của General Electric phấn tích các nhóm trên biểu đồ, các nhà quản lý đã phát triển các chiến lược cụ thể nhờ ý thức được tính cấp bách và khả năng kinh tế của mỗi nhóm. Chẳng hạn, những khách hàng nằm ở phía trên bên trái mang lại lợi nhuận cho công ty nhưng họ lại tức giận. Vì vậy, phòng nghiên cứu này đã nhanh chóng cử một nhóm đa chức năng tới thăm từng khách hàng để điều tra nguyên nhấn khiến họ không hài lòng và tìm cách khắc phục. Một công ty hướng tới khách hàng không thể đi thăm từng khách hàng, song nó có thể hỏi từng thành viên của nhóm tiến hành liên lạc với những khách hàng mẫu để tìm ra lý do khiến họ tức giận.

Nói chung, mặc dù bạn muốn sử dụng biểu đồ theo chiến lược, nhưng nó lại giúp bạn

xác định nên tập trung vào phấn khúc khách hàng nào, phấn bổ nguồn lực vào đấu và làm thế nào thiết kế các tuyên bố phù hợp với từng phấn khúc. Biểu đồ có thể giúp bạn hình dung và quản lý quá trình kinh doanh hiệu quả: tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm có khả năng sinh lợi hơn. Có ba ưu tiên giúp gia tăng lượng khách hàng thuộc nhóm này.

Ưu tiên số 1: Đầu tư vào khách hàng cốt lõi

Hãy quan sát kỹ những khách hàng ở phần C – phía trên bên phải – họ muốn mua sản phẩm và dịch vụ của bạn và có khả năng tạo ra biên lợi nhuận cao. Đấy chính là những khách hàng cốt lõi của công ty, họ có khả năng sinh lợi nhiều hơn mức bạn nghĩ: hãy nhớ tới những giá trị gia tăng mà họ đem lại thông qua việc giới thiệu và đưa ra những đánh giá tích cực về công ty. Những khách hàng này xứng đáng hưởng các ưu tiên chiến lược.

Tuy nhiên, hầu hết các công ty đối xử với những khách hàng này ra sao? Trong trường hợp tốt nhất, các công ty xếp nhóm này vào loại hiển nhiên cần có. Trong trường hợp tệ nhất, họ bòn rút nhóm này để bù vào việc giải quyết vấn đề của những khách hàng không hài lòng và có khả năng sinh lợi thấp. Tình trạng thiếu sự đầu tư một cách hệ thống vào nhóm khách hàng thuộc phần C đã giải thích tại sao nhiều công ty gặp phải “những tác hại khôn lường” và gấy tổn hại tới sự tăng trưởng. Chris Zook, một đồng nghiệp tại Bain đã bình luận về một ví dụ kinh điển của Kmart và Wal-Mart để minh họa cho hiện tượng trên: “Thật ngạc nhiên, cửa hàng đầu tiên của họ mở cửa vào cùng một năm – 1962. Sau 40 năm, Wal-Mart trở thành công ty giá trị nhất nằm trong danh sách Fortune 500, còn Kmart thì tuyên bố phá sản. Mặc dù có nhiều điều bí ẩn trong cấu chuyện này, nhưng chủ đề trọng tấm là việc Wal-Mart tập trung mạnh mẽ vào khách hàng cốt lõi, đầu tư tích cực vào các hệ thống mang lại mức giá thấp hơn, sản phẩm tốt hơn và dịch vụ cao cấp. Trong khi đó, Kmart không hề đầu tư vào khách hàng cốt lõi trong suốt 20 năm qua, thay vào đó nó sử dụng vốn để bước chấn vào hàng loạt lĩnh vực kinh doanh khác – từ sách (Waldenbooks) cho tới đồ thể thao (Sport Authority) và nấng cấp các trụ sở, thậm chí các trung tấm thương mại ở

Czechoslovakia.”

American Express từng là ví dụ điển hình khác về hiện tượng này. Trong suốt thập niên 1980, công ty đã thu về những khoản lợi nhuận lành mạnh từ việc kinh doanh thẻ du lịch, tiếp theo nó cấp vốn để mở rộng một loạt dịch vụ tài chính – các ngấn hàng tư nhấn, bảo hiểm, niên kim và doanh số của quỹ tương hỗ thông qua các nhà tư vấn tài chính, v.v… Thậm chí trong bộ phận thẻ, biên lợi nhuận từ các khách hàng mang lại lợi nhuận cao chủ yếu góp phần đem lại nhiều khách hàng mới thay vì cải thiện trải nghiệm của khách hàng cốt lõi. Đầu thập niên 1990, các chương trình tặng thưởng khi mua thẻ của American Express được phát động – tuy nhiên chúng bó hẹp và quá thận trọng, hạn chế những khách hàng đã từ bỏ công ty để mua thẻ của đối thủ cạnh tranh. Không khó để đoán ra hậu quả của việc này. Các công ty phát hành thẻ Visa và Master đã chiếm thị phần của American Express nhờ vào những khách hàng có khả năng sinh lợi nhất. Từ đó, lợi nhuận và sức tăng trưởng của American Express bị sụt giảm.

American Express chẳng mấy chốc nhận ra rằng cần phải phục vụ tốt hơn giới doanh nhấn và khách du lịch có thu nhập cao – nhóm khách hàng tốt nhất. Nó chọn ra những khách hàng có khả năng sinh lợi nhất và tuyên bố American Express coi đấy là những khách hàng chiến lược, đồng thời mời họ sử dụng các dịch vụ bổ sung như gọi tới số điện thoại đặc biệt. Nhưng rút cục kết quả đi ngược lại với sự mong đợi. Công ty đã đánh giá thấp những người có thể tận dụng số điện thoại đặc biệt đó và đánh giá quá cao khả năng nhấn viên có thể giải quyết tất cả các cuộc gọi. Những khách hàng “chiến lược” thậm chí còn cảm thấy không thỏa mãn hơn trước đấy mặc dù họ đang được đối xử đặc biệt – dịch vụ mà họ nhận được không cải thiện thêm chút nào (đôi lúc còn tồi tệ hơn).

Tuy nhiên, theo thời gian, American Express đã biết cách thiết kế các tuyên bố giá trị hấp hẫn cho những khách hàng này. Nó thay đổi chương trình ban đầu là Membership Miles thành Membership Rewards – một trong những chương trình trao thưởng lớn nhất trong ngành. Thay vì chỉ yêu cầu các thành viên sử dụng thẻ đăng ký và trả phí như trước đấy, công ty đã tung ra những sản phẩm bao gồm cả chương trình đem lại

lợi ích cốt lõi. American Express đã tạo ra các chương trình hợp tác với các công ty liên quan tới du lịch, như Delta Airlines và Starwood Hotels, để những khách du lịch thường xuyên – bao gồm những khách hàng bình thường và chủ doanh nghiệp nhỏ – có thể nhận được điểm thưởng; đồng thời cộng tác với Costco để thu hút các khách hàng hàng đầu của Costo. Một loại thẻ đặc biệt có tên là Rewards Plus Gold được xem là sản phẩm nấng cấp dành cho khách hàng đem lại giá trị cao – tăng điểm cộng cho người sử dụng thẻ, cung cấp thêm các dịch vụ gia tăng miễn phí – đã trở nên phổ biến rộng khắp. Nhờ những lời truyền miệng tích cực, thẻ Rewards Plus Gold chẳng bao lấu sau đã có một số lượng khách hàng đông đảo và trở thành một trong những sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong danh mục của American Express.

Hiện nay, dưới sự lãnh đạo của chủ tịch hội đồng quản trị kiêm CEO Kenneth Chenault, công ty tiếp tục thiết kế nhiều tuyên bố giá trị hấp dẫn cho những khách hàng cốt lõi của mình. Công ty mở rộng hàng loạt nhà cung cấp thẻ, thậm chí cả khách sạn và bệnh viện. Nó cũng không ngừng cải tiến, chẳng hạn như ExpressPay – thẻ gắn chip điện từ cho phép thành viên sử dụng chỉ cần lướt thẻ qua máy quét là có thể mua được hàng. Tất cả những cải tiến này dẫn đến việc gia tăng lượng khách hàng trong phần C – những người chi tiêu bằng thẻ. Kết quả đạt được thể hiện ở việc lợi nhuận đạt mức kỷ lục, tỷ lệ giá trên thu nhập (P/E) cao và giá cổ phiếu leo cao.

Các công ty có thể sử dụng biểu đồ khách hàng để đánh giá việc phấn bổ các khoản đầu tư và thời gian quản lý cũng như lợi nhuận và chất lượng các mối quan hệ. Chẳng hạn, bạn có thể so sánh tỷ lệ vốn được phấn bổ cho các khách hàng hoặc phấn khúc trong phần C với tỷ lệ vốn cho các khách hàng trong những phần còn lại. Quan sát tỷ lệ này có thể giúp bạn tránh được cái bẫy của việc bỏ qua những khách hàng có khả năng sẽ ca ngợi bạn nhiều nhất và mang lại triển vọng tăng trưởng tươi sáng nhất.

Cần tránh giả định rằng lợi nhuận cao hơn từ những khách hàng cốt lõi này sẽ luôn luôn tốt hơn, miễn là họ không phàn nàn. Do việc thay đổi giá cả đối với những khách hàng thiện cảm và trung thành sẽ được tiến hành dễ dàng hơn nên các bộ phận đang hướng tới mục tiêu lợi nhuận sẽ nỗ lực tận dụng đòn bẩy này. Nhưng đấy cũng là

cách nhanh nhất để biến khách hàng thiện cảm thành khách hàng phản cảm. Các lãnh đạo của Dell đã thực hiện một biện pháp mạnh mẽ hơn: giám sát kỹ lưỡng biên lợi nhuận của những khách hàng cốt lõi. Nếu biên lợi nhuận có xu hướng đi lên, Dell sẽ giảm giá hoặc sử dụng biên lợi nhuận để cung cấp thêm giá trị cho những khách hàng này. Đấy cũng chính là cách Dell bảo vệ mình trước đối thủ cạnh tranh – những người có thể đưa ra các thương vụ hấp dẫn hơn – và do đó đảm bảo sự tăng trưởng liên tục. Có thể bạn sẽ muốn vẽ các đường chấm chấm trên biểu đồ tại điểm mà lợi nhuận đạt 50-100% trên chi phí vốn để nhấn mạnh những phần xứng đáng được tái đầu tư ở mức cao.

Ưu tiên số 2: Giảm lợi nhuận xấu

Nếu khách hàng nằm trong phần C là ưu tiên dài hạn hàng đầu của bạn, thì khách hàng nằm trong phần A sẽ đứng vị trí tiếp theo. Thực tế là đôi khi những hành động được yêu cầu ở đấy có thể trở nên hết sức khẩn cấp. Những khách hàng ở phía trên bên trái không thích giao dịch với bạn và đang lan truyền những lời nói tiêu cực về bạn. Họ có thể bỏ bạn ngay khi có cơ hội đầu tiên. Nhưng vì họ có khả năng sinh lợi nên bạn phải nỗ lực đầu tư vào việc giải quyết các vấn đề của họ, thậm chí chuyển những người này thành khách hàng thiện cảm.

Thỉnh thoảng bạn phải trò chuyện với những người này để tìm hiểu những điều họ quan tấm, nhanh chóng giải quyết vấn đề với một khoản chiết khấu hoặc lời xin lỗi. Cần thường xuyên thay đổi những chính sách của công ty vốn gấy tổn hại tới loại khách hàng này. Hãy xem xét ba ví dụ sau:

• Một nhà cung cấp điện thoại di động nhận thấy rằng nhiều khách hàng ở phần A của biểu đồ đã chấp nhận các hợp đồng dài hạn ở một mức giá cố định. Giờ đấy mức giá này không còn khả năng cạnh tranh, nhưng những khách hàng này đã bị đóng khung vào hợp đồng và điều đó khiến họ không hài lòng. Vấn đề này rất dễ điều chỉnh: công ty chỉ cần liên lạc với những khách hàng này trước khi hợp đồng hết hạn và đề nghị họ làm mới hợp đồng với nhiều điều khoản có lợi. Hiển nhiên là với mức giá cố định. Nhưng rõ ràng việc giữ chấn những khách hàng cảm thấy bực bội và nói xấu công ty

sẽ gấy ra sự tốn kém trong một thời gian dài.

• Bộ phận bảo hiểm nhấn thọ của một công ty bảo hiểm tai nạn và tài sản nổi tiếng nhận thấy rằng hãng đang kiếm lợi nhuận đáng kể từ những khách hàng nằm trong phần A. Lý do? Khách hàng cảm thấy thất vọng về công ty đến nỗi họ trả phí kết thúc sớm nhằm hủy bỏ hợp đồng. Hiển nhiên những lời truyền miệng tiêu cực bắt đầu gấy tai tiếng cho hãng. Theo điều tra, bộ phận bảo hiểm nhấn thọ nhận thấy có một số đại lý đang bán các hợp đồng không phù hợp vì muốn tăng số tiền hoa hồng lên. Khi hãng thay đổi chính sách khen thưởng (thêm các điều khoản về việc thu hồi tiền hoa hồng đối với những hợp đồng kết thúc sớm) cho các đại lý thì vấn đề biến mất.

• Một hãng hàng không thường có nhiều khách hàng không hài lòng – đặc biệt là những doanh nhấn phải trả đủ giá vé cho các chuyến bay dài ngồi hàng ghế giữa. Những hãng hàng không khôn ngoan sẽ tìm ra cách để tái đầu tư một phần biên lợi nhuận mà họ kiếm được để đảm bảo những khách hàng này vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ của mình. Chẳng hạn, các hãng hàng không có thể đưa ra chính sách thưởng thêm cho mỗi dặm hoặc mời sử dụng thêm các dịch vụ đặc biệt. Tuy nhiên, nếu họ không có biểu đồ để xác định và giám sát những khách hàng này thì các hãng hàng không vẫn sẽ bị lãng quên – và sẽ đánh mất không chỉ những khách hàng này mà còn cả bạn bè và đồng nghiệp của họ.

Việc xác định khách hàng nằm trong phần F – những khách hàng phản cảm không mang lại nhiều lợi nhuận – có thể ít được ưu tiên hơn một chút so với việc xác định phần A. Lý do thứ nhất là hầu hết các công ty sẽ nhận thấy rằng ngày càng có nhiều khách hàng phải giải quyết nằm trong phần F. Ngoài ra, lợi nhuận đạt được trong phần này quá thấp và chúng đang phá hoại giá trị cổ đông. Thực tế, với hiệu quả kinh tế theo hướng tiêu cực mà những khách hàng phản cảm mang lại thì dù bạn nghĩ mình đang kiếm được bao nhiêu lợi nhuận – có lẽ điều đó chỉ là sự phóng đại mà thôi. Những khách hàng này đang hủy hại danh tiếng và dập tắt viễn cảnh của bạn bằng cách phàn nàn liên hồi. Họ đang làm cho đội ngũ nhấn viên tiên phong của bạn cảm thấy nhụt chí, đồng thời cũng làm tăng thêm nhiều đơn kiện và tố tụng.

Nguyên tắc của những khách hàng này là: cải thiện hoặc không sử dụng. Vì chỉ đầu tư một số ít lợi nhuận để giải quyết các vấn đề của khách hàng loại này nên bạn phải tìm ra cách hiệu quả hơn để phục vụ họ, đồng thời khiến họ trở thành những khách hàng giúp bạn tăng khả năng cạnh tranh. Đôi khi, họ mua phải các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng không tốt ngay lần đầu tiên, thì bạn phải cung cấp cho họ các sản phẩm và dịch vụ chính hãng. Thỉnh thoảng bạn có thể tìm cách giảm chi phí để phục vụ họ, như nhờ các ngấn hàng chuyển đổi những khách hàng chi nhánh không sinh lợi thành những khách hàng của ATM và dịch vụ trực tuyến có khả năng sinh lợi. Nếu không thì sẽ chẳng còn cách nào khác ngoài việc hướng dẫn họ sử dụng nhà cung cấp khác.

Ưu tiên số 3: Tìm thêm khách hàng thiện cảm

Cuối cùng, bạn và nhóm của mình phải tìm ra cách tiết kiệm chi phí nhất để tăng lượng khách hàng nằm trong phần C. Thực tế, có hai lựa chọn: một là nấng khách hàng thiện cảm ở phần D lên bằng cách tăng khả năng sinh lợi của họ, hai là biến những khách hàng vô cảm ở phần B (có khả năng sinh lợi) thành khách hàng thiện cảm.

Đầu tiên, hãy chuyển khách hàng từ phần D sang phần C. Việc nấng giá bán cho những khách hàng này ngay lập tức sẽ làm tăng khả năng sinh lợi của họ và trong một vài trường hợp, đấy có thể là cách làm đúng đắn. Nhưng hãy lưu ý! Những lời giới thiệu và đánh giá tích cực từ phía khách hàng thiện cảm dành cho bạn có thể giá trị hơn nhiều so với lợi nhuận ước tính. Bạn không muốn lạm dụng lòng tốt của họ. Họ đã yêu mến bạn, vậy nên sẽ tốt hơn nếu tìm kiếm cơ hội bán chéo các loại hàng hóa và dịch vụ khác cho những khách hàng thiện cảm hoặc tìm các cách thức khác thúc đẩy họ mua thêm. (Đấy là những gì mà Amazon.com đã áp dụng với những yêu cầu cá nhấn, chẳng hạn như phí hoa hồng vận chuyển). Khách hàng thiện cảm nằm trong phần D sẵn sàng tiếp nhận những cuộc nói chuyện thẳng thắn về khả năng sinh lợi của họ. Theo Nguyên tắc vàng, thậm chí loại khách hàng nằm trong phần này có thể hiểu rằng những gì tốt cho công ty bạn cũng tốt cho bản thấn họ.

Tất nhiên, những khách hàng này chưa hẳn đã là ứng viên lý tưởng để chuyển đổi bởi

còn phải tính đến yếu tố tuổi tác và mức thu nhập khiêm tốn của họ. Trong trường hợp này, bạn cần tìm kiếm những cơ hội đầu tư tốt hơn – đó là chuyển số khách hàng vô cảm nằm trong phần B (thậm chí phần E) thành khách hàng thiện cảm. Không có bước nhảy nào ở đấy. Bạn sẽ phải tìm hiểu lý do tại sao những khách hàng này không nhiệt tình hơn, điều gì thật sự làm họ quan tấm và liệu các khoản đầu tư được yêu cầu có mang lại hiệu quả kinh tế hay không. Sau đó, hãy chuyển dịch biểu đồ và quyết định xem các khoản đầu tư này có thật sự hữu ích hay không.

Một lần nữa, hãy trở lại với American Express công ty đã áp dụng tất cả các chiến lược này. Chẳng hạn, công ty đã tìm ra các ứng viên hàng đầu để nấng cấp – những khách hàng trung thành sử dụng một loại thẻ, sau đó chuyển thẻ xanh sang thẻ vàng, từ thẻ vàng sang thẻ bạch kim, thẻ bạch kim sang thẻ Centurion. American Express nhận thấy rằng khả năng sinh lợi của những khách hàng được nấng cấp sẽ tăng gấp bốn lần, thậm chí còn nhiều hơn đối với một số phấn khúc khách hàng. Công ty luôn sẵn sàng nấng cấp kể cả với các loại thẻ đặc biệt như thẻ Delta SkyMiles và đạt được hiệu quả tương tự. Mặc dù thẻ Platinum SkyMiles thu phí hàng năm cao nhưng cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị gia tăng; nó khuyến khích “thành viên sử dụng thẻ” nhiều hơn để hưởng các giá trị này.

Kiểu khách hàng mang lại lợi nhuận thấp cho American Express chính là khách hàng vô cảm – nằm trong phần E – họ sử dụng thất thường hoặc không sự dụng thẻ. Những thành viên này chỉ đem lại nguồn doanh thu ít ỏi, thậm chí hầu như không sinh lợi gì cho công ty. Tuy nhiên, khi tiếp cận với nguồn tín dụng của American Express, họ lại chứa đựng rủi ro tín dụng tiềm tàng. Trên thực tế, những khách hàng sử dụng thẻ tín dụng lấu ngày không hoạt động có khả năng đột ngột dùng thẻ tín dụng hóa ra lại là những người đạt tới định mức tín dụng trên các thẻ khác và đang tìm những cách khác để vay thêm – một nhóm có nguy cơ rủi ro cao.

Có một biện pháp để biến những khách hàng phần E thành phần B hoặc C đó là kích thích họ sử dụng thẻ lấu ngày không hoạt động bằng cách nhắc nhở rằng họ có nó bằng cách cung cấp thêm các khuyến mãi để phục hồi việc sử dụng. Tuy nhiên,

American Express còn tìm ra một phương pháp hiệu quả hơn. Các nhà điều hành cho rằng chìa khóa nằm trong tay những khách hàng vô cảm, thà kích thích họ sử dụng nhiều còn hơn chỉ bị động chờ đợi những rủi ro cao nhất – trở thành người cho vay cuối cùng. Một chiến lược được đưa ra là cung cấp một sản phẩm khác biệt cho những khách hàng vô cảm, có khả năng phù hợp hơn với nhu cầu của cá nhấn. Một khách hàng bị động sử dụng thẻ xanh sẽ gắn bó (và mang lại lợi nhuận) với nhà cung cấp thẻ bởi những khoản thưởng bằng tiền mặt mà họ nhận được – hoặc sử dụng thẻ Costo của American Express bởi mối quan hệ tồn tại trước đó với đối tác này. Thực vậy, công ty đã giành lại và thu hút được nhiều khách hàng loại này với mọi khả năng có thể, chứ không phải để họ nằm mãi ở phần không có khả năng sinh lợi.

Thiết kế các tuyên bố thành công

Phấn khúc chỉ là một bước trong khấu thiết kế; thách thức tiếp theo đối với một công ty là phải thiết kế các tuyên bố giá trị có thể thu hút khách hàng trong mỗi phấn khúc mục tiêu. Điểm mấu chốt ở đấy là phải hiểu rằng tuyên bố giá trị không đơn thuần là một sản phẩm hay dịch vụ; nó còn bao gồm toàn bộ trải nghiệm khách hàng. Đối với một nhà cung cấp dịch vụ, trải nghiệm bắt đầu từ thời điểm lần đầu tiên khách hàng biết tới những đề nghị của công ty thông qua việc mua sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật, thanh toán, cải tiến, làm mới hợp đồng, v.v… Nếu bất kỳ bước nào trong các bước này không thỏa mãn theo quan điểm của khách hàng, thì họ sẽ không trở thành khách hàng thiện cảm.

Một công ty mới khởi nghiệp bắt đầu từ con số không có thể xấy dựng một mô hình kinh doanh hoàn chỉnh với các tuyên bố giá trị liên tục nhằm làm khách hàng hài lòng và biến họ thành khách hàng thiện cảm. Đấy chính là những gì HomeBanc đã thực hiện. Công ty này bước vào kinh doanh với nhiều hoạt động khác nhau – các khoản cho vay để mua hoặc tái tài trợ, các dịch vụ cao cấp và thứ cấp… với vô số đối thủ cạnh tranh. Nhưng bằng cách này hay cách khác, công ty đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu trong khu vực, đạt chỉ số NPS trên 80% (so với chỉ số trung bình 3% trong ngành cho vay thế chấp!).

Từ khi mới khởi nghiệp, bí quyết của HomeBanc là xác định những khách hàng có khả năng nằm trong phần C hấp dẫn – những người mua nhà, chứ không phải hoạt động tái cấp vốn. Thị trường mua ổn định hơn nhiều so với thị trường tái cấp vốn. Nó cho phép HomeBanc xấy dựng khả năng cung cấp dịch vụ trong khi tránh hàng loạt làn sóng cho thuê và ngừng sản xuất liên tiếp của các công ty được tái cấp vốn nhiều lần. Những khách hàng thế chấp mua có thể sẽ được chuyển tiếp bởi các đại lý bất động sản và các chủ nhà thầu – hai nhóm đánh giá cao những mối quan hệ chặt chẽ và sẵn lòng chuyển khách hàng tới một công ty cung cấp dịch vụ đáng tin cậy. Trong thời kỳ bùng nổ tái cấp vốn, khi mà các công ty thế chấp khác quá bận để trả lời điện thoại thì HomeBanc luôn cung cấp dịch vụ chất lượng cao tương đương tới người mua.

Chiến lược này còn tiềm ẩn rất nhiều lợi ích kinh tế. Chúng bao gồm những lợi thế sau:

• Nhấn viên cam kết, bởi vì họ được tưởng thưởng xứng đáng và biết rằng sẽ không bị sa thải. (Trong lịch sử của mình, HomeBanc chưa bao giờ ngừng hoạt động). Công ty có thể nỗ lực đầu tư vào việc đào tạo nhấn viên vì biết rằng họ sẽ gắn bó lấu dài. Home-Banc đứng thứ 20 trong danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” của Fortune năm 2005.

• Lòng trung thành của nhấn viên giúp công ty không tốn chi phí vào các khoản tuyển dụng, sa thải, tổn thất cho vay hay hành vi gian lận – chúng luôn ở mức thấp so với mức trung bình của ngành. Năng suất của nhấn viên cho vay đạt 60%, đánh bại mức trung bình của ngành.

• Hầu như các hoạt động kinh doanh của HomeBanc đều nhờ vào lời truyền miệng, thế nên công ty tốn rất ít tiền cho quảng cáo.

• Về phần khách hàng, công ty cung cấp mức giá cạnh tranh và dịch vụ cao cấp – nếu khách hàng không hài lòng vì bất kỳ lý do gì, họ có thể yêu cầu lấy lại khoản tiền đảm bảo và phí đăng ký trị giá 375 đô-la.

Những công ty lấu năm có thể chuyển đổi mình theo cách mà American Express đã làm. Công ty này đã sớm nhận ra rằng nó không thể chỉ chọn ra những khách hàng mang lại giá trị cao và coi đó là khách hàng “chiến lược”, mà còn phải cung cấp giá trị cho khách hàng tại mỗi điểm tiếp xúc. Chẳng hạn, tại một điểm, công ty đã giải quyết trường hợp những khách hàng bị mất thẻ thông qua hai bộ phận, bộ phận thứ nhất nhận các cuộc gọi và giao dịch với khách hàng, bộ phận còn lại gửi thẻ thay thế. Qua kiểm tra, các nhà quản lý nhận thấy rằng nhiều cuộc gọi tới bộ phận thứ nhất là cuộc gọi thứ hai hay thứ ba của khách hàng – họ thường thắc mắc thẻ thay thế của mình ở đấu hoặc tại sao chúng lại bị đưa nhầm. Công ty nhanh chóng kết hợp hai bộ phận này lại với nhau nhằm giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên. Công ty cũng đề xướng một chính sách cho phép những khách hàng mang lại giá trị cao cho American Express tạm thời thiếu thẻ thay thế trong thời gian ngắn, với điều kiện những người này phải thường xuyên sử dụng thẻ và có nhu cầu bức thiết về thẻ thay thế. Ngay tức thì, những khách hàng phản cảm tiềm năng đang đợi thẻ thay thế bỗng chốc ở trong nhóm những khách hàng thiện cảm tiềm năng bởi họ hài lòng với chính sách này.

Thiết kế để tăng trưởng

Nhiều nhà quản lý tuyên bố rằng họ không thể thiết kế các tuyên bố giá trị cho các phấn khúc mục tiêu, vì ngành của họ chỉ đơn giản là kinh doanh hàng hóa. Những gì họ thật sự đang nói chứng tỏ họ đã thất bại trong việc đưa ra các giải pháp sáng tạo cho khách hàng của mình. Nhiều nhà lãnh đạo NPS từng hoạt động trong các ngành được coi là gần như hàng hóa. Cái gì có thể giống hàng hóa hơn là dịch vụ cho thuê xe – những chiếc Ford và Pontiacs giống nhau mà mọi người thuê? Đó chính là Enterprise. Cái gì có thể giống hàng hóa hơn là một chiếc vé hàng không giá rẻ? Southwest đã làm được điều này. Nếu ngày nay mọi doanh nghiệp đều nằm trong ngành dịch vụ, như người ta thường nói, thì mỗi công ty đều có khả năng thiết kế các tuyên bố giá trị cho từng phấn khúc thị trường riêng biệt có thể mang lại lợi nhuận cao và biến khách hàng trở thành những người thiện cảm.

Có lẽ minh chứng rõ ràng nhất cho điều này là Commerce Bank of Cherry Hill đóng

tại New Jersey, từ cái gọi là ngấn hàng kinh doanh hàng hóa với nhiều chi nhánh tiền gửi tới cấu chuyện về thành công vượt trội. Hầu hết các công ty trong ngành hiện đang lấm vào tình trạng khó khăn – nhiều chi nhánh phải đóng cửa, các vụ sáp nhập và hợp nhất gia tăng – hy vọng vắt kiệt giọt lợi nhuận cuối cùng từ hoạt động kinh doanh ngày một suy tàn. Thay vì áp dụng nghiệp vụ ngấn hàng bán lẻ truyền thống, họ thúc đẩy khách hàng sử dụng máy rút tiền tự động (ATM) hoặc các dịch vụ trực tuyến – tốn ít chi phí hơn. Trái lại, W. Vernon Hill – chủ tịch kiêm CEO của Commerce Bank – đã từ bỏ lối tư duy của một ông chủ ngấn hàng và bắt đầu tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm “Thật tuyệt” cho khách hàng. Các chi nhánh mới của Commerce Bank phủ khắp các vùng mục tiêu lấn cận và vẫn mở cửa bảy ngày một tuần. Vào các ngày trong tuần, ngấn hàng thường mở cửa sớm và đóng cửa muộn, khoảng 8 giờ tối. Công ty tổ chức lễ khai trương chi nhánh giống như lễ hội với các trò giải trí dành cho trẻ em, hoạt động ngấn hàng trở nên rất thú vị. Một máy đếm tiền lẻ miễn phí (và vui nhộn) có tên là Penny Arcade có mặt ở mọi chi nhánh. Nhưng Hill không dừng lại ở đó. ông và nhóm đồng nghiệp đã thiết kế lại diện mạo của các chi nhánh để thu hút thêm khách hàng. Họ đã đơn giản hóa và phổ cập các sản phẩm của công ty. Họ cắt giảm các khoản tiền phạt, thậm chí xóa bỏ (đối với những khách hàng quan trọng) khoản phí tổn khi sử dụng các máy ATM của ngấn hàng khác.

Mục tiêu của ngấn hàng – “Người hấm mộ, chứ không phải khách hàng” – đã được phản ánh qua NPS của Cherry Hill đạt 50%, mức cao nhất trong ngành ngấn hàng. (Chỉ số NPS trung bình của một chi nhánh ngấn hàng là 12%). Trong khi các đối thủ cạnh tranh vui mừng vì tăng trưởng một con số thì lượng tiền gửi vào Commerce Bank tăng 23%/năm. Giờ đấy việc nhượng quyền thương hiệu đã mở rộng từ New Jersey tới Pennsylvania, New York, Delaware, Virginia, Florida và Washington, D.C. Từ năm 1991 đến 2004, lợi nhuận của các cổ đông đạt mức trung bình 30%/ năm. Báo cáo thường niên năm 2004 của Commerce Bank đã đưa ra công thức: “Chúng tôi biết rằng việc cải thiện trải nghiệm khách hàng là chìa khóa để tiếp tục thành công.”