Một nhãn hiệu dẫn đầu phải quảng bá ngành hàng, chứ không phải nhãn hiệu.

EATZI’S

Eatzi’s là nhãn hiệu đầu tiên trong một ngành hàng mới mà nó gọi là “thị trường bữa ăn”. Đồng sở hữu bởi Brinker International và Phil Romano, Eatzi’s tập trung vào thức ăn có chất lượng nhà hàng chủ yếu để tiêu thụ mang về.

Theo luật co cụm thì một nhãn hiệu trở nên mạnh hơn khi bạn thu hẹp tiêu điểm của nó. Điều gì xảy ra khi bạn thu hẹp tiêu điểm đến mức không còn thị trường nào cho nhãn hiệu?

Có khả năng đây là tình huống tốt nhất tất cả. Cái bạn đã tão đó là cơ hội giới thiệu một ngành hàng mới tinh.

• Đâu là thị trường cho một vodka đắt tiền trước Stolichnaya? Hầu như không có.

• Đâu là thị trường cho các xe hơi đắt tiền trước Mercedes-Benz? Hầu như không có.

• Đâu là thị trường cho các xe hơi rẻ trước Volkswagen? Hầu như không có.

• Đâu là thị trường cho dịch vụ giao pizza tại nhà trước Domino’s Pizza? Hầu như không có.

• Đâu là thị trường cho giày trượt patanh trước Rollerblade? Hầu như không có.

Có một nghịch lý ở đây. Xây dựng nhãn hiệu được nhiều người xem là tiến trình nắm bắt một sản phẩm lớn hơn của thị trường hiện có. Là điều thường được hiểu khi CEO mới được bổ nhiệm nói “Chúng ta phải làm cho doanh nghiệp lớn mạnh.”

Thế nhưng khía cạnh hiệu quả nhất, năng suất nhất, hữu ích nhất của xây dựng nhãn hiệu không liên quan gì đến việc tăng thị phần của một công ty.

Khía cạnh hiệu quả nhất, năng suất nhất, hữu ích nhất của xây dựng nhãn hiệu đó là tạo một ngành hàng mới. Nói cách khác, thu hẹp tiêu điểm thành công không co gì và bắt đầu một cái gì đó hoàn toàn mới.

Đó là cách để trở thành nhãn hiệu đầu tiên trong một ngành hàng mới và chung cuộc là nhãn hiệu dẫn đầu trong một phân khúc thị trường mới tăng nhanh chóng.

Để xây dựng một nhãn hiệu trong một ngành hàng không hiện hữu, để xây dựng một cái gì đó từ con số không, bạn phải làm hai việc cùng một lúc:

• Phát động nhãn hiệu theo cách tạo ra nhận thức rằng nhãn hiệu đó là đầu tiên, dẫn đầu, tiên phong, hay ban đầu. Luôn luôn, bạn phải dùng một trong các từ này để mô tả nhãn hiệu của bạn.

• Quảng bá ngành hàng mới.

Bạn có thể đang nghĩ không dễ hơn sao khi chỉ quảng bá nhãn hiệu và quên đi ngành hàng. Dễ hơn, đúng, nhưng không hiệu quả.

Khi Aple giới thiệu Newton xúi quẩy của nó, nó đã bỏ quên tên ngành hàng. Trước tiên nó gọi Newton là một “PDA”, thay cho persional digital assitant [hỗ trợ số hóa cá nhân].

Một máy tính xách tay, một điện thoại có tế bào kỹ thuật số, hay một đồng hồ đeo tay kỹ thuật số, tất cả đều được xem là các dụng cụ số hóa cá nhân. PDA không phân biệt Newton với tất cả các dụng cụ thông minh khác trên thị trường.

Bạn đã biết Newton gặp rắc rối khi Apple chạy các mục quảng cáo lớn với đầu đề “Nó là gì?”

Tốt hơn nên trả lời câu hỏi đó trước khi bạn phát động một nhãn hiệu mới thay vì sau khi.

Các khách hàng thực sự không quan tâm về các nhãn hiệu mới, họ quan tâm về các ngành hàng mới, họ quan tạm về các ngành hàng mới. Họ không quan tâm về Domino’s Pizza, họ quan tâm về việc có hay không pizza của họ sẽ đến trong vòng 30 phút. Họ không quan tâm về Callaway, họ quan tâm về việc có hay không một cây gậy gôn quá khổ sẽ rút ngắn các cú đánh của họ. Họ không quan tâm về Prince, họ quan tâm về việc có hay không một chiếc vợt quá khổ sẽ cải thiện trận đấu tennis của họ.

Bằng việc đầu tiên giành trước ngành hàng (như Prince đã làm với chiếc vợt tennis quá khổ, Callaway đã làm với cây gậy gôn quá khổ, và Domino’s đã làm với dịch vụ giao pizza tại nhà) rồi xông xáo thúc đẩy ngành hàng, bạn tạo một nhãn hiệu mạnh và một thị trường leo thang nhanh chóng. Callaway Golf bán chạy vượt ba nhãn hiệu kế tiếp hợp lại.

Eatzi’s đang cố gắng làm cùng một thứ trong nganh kinh doanh nhà hàng. Doanh thu trung ình hằng năm của đơn vị hoạt động đạt mức đáng kinh ngạc $14 triệu (theo báo cáo, nhà hàng có khoản lợi nhuận gộp cao nhất thế giới là Tavern on the Green ở Central Park của New York City, đạt xấp xỉ $20 triệu mỗi năm.)

Với chỉ một nhúm đơn vị hoạt động, Eatzi’s đã tạo một lượng nhôn nhịp lạ thường trong ngành công nghiệp nhà hàng. Thế nhưng bản chất khái niệm là tính đơn giản.

Năm ngoái, người Mỹ đã chi $207 tỷ vào các bữa ăn nhà hàng, một thị trường khá lớn. Trong tổng sô đó, 51% đã được chi cho dịch vụ manh đi hoặc mang tận nhà.

Điều Little Caesars đã làm với pizza, Eatzi’s cũng đang làm trong các bữa ăn nhà hàng có bàn trải khăn trắng cao cấp. Thu hẹp tiêu điểm vào chỉ mang đi.

Đó là cách bạn xây dựng một nhãn hiệu. Thu hẹp tiêu điểm vào một phần của thị trường, dẫu đó là pizza mang về hay thức ăn ngon mang về. Sau đó để tên nhãn hiệu của bạn thế cho ngành hàng (hiệu quả chung) cùng lúc bạn mở rộng ngành hàng bằng cách thúc đẩy các lợi ích ngành hàng, chứ không phải nhãn hiệu.

Đâu là những lợi ích của pizza mang về? Đó là cách rẻ nhất để bán một pizza. Không có người hầu bàn. Không có xe giao. Kết quả là Little Caesars có thể bán một pizza rẻ hơn đối thủ cạnh tranh của nó. Nó nắm giữ khái niệm này với khẩu hiệu của nó, “Pizza. Pizza”. Hay lời hứa mua một tặng hai pizza.

Eatzi’s còn khái niệm hóa các lợi ích của thịt bò Wellington mang về, nhưng đó chính là cái nó cần phải giải quyết. Xúc tiến ngành hàng, chứ không phải nhãn hiệu. Cái mà Eatzi’s gọi là ngành “thị trường bữa ăn”.

Khi bạn là người đầu tiên, bạn có thể giành trước được ngành hàng. Bạn là nhãn hiệu duy nhất kết hợp với khái niệm. Bạn có một nền tảng quảng bá mạnh. Bạn cần đặt tiền xây dựng nhãn hiệu đằng sau chính khái niệm đó, do đó khái niệm sẽ cất cánh, kéo nhãn hiệu lên cùng với nó.

Điều gì xảy ra khi cạnh tranh xuất hiện, như tất yếu phải thế? Hầu hết các hãng dẫn đầu ngành hàng không thể đơn giản đợi chuyển vào một chế độ xây dựng nhãn hiệu. Đó là một sai lầm. Các hãng dẫn đầu phải tiếp tục thúc đẩy phát triển ngành hàng, để tăng kích cỡ của chiếc bánh pate thay vì khoanh pate của họ.

Boston Chicken là một thành công lớn khi nó mở cửa. Nó là nhà hàng thức ăn nhanh đầu tiên tập trung vào thịt gà quay cho thị trường ăn tối mang về nhà. nhưng thay vì tiếp tục thúc đẩy ngành hàng gà quay, nó đã đổi tên thành Boston Market, bổ sung gà tây, bánh mì thịt, và hamberger vào thực đơn, và gặp rắc rối.

Các hãng dẫn đầu bồn chồn khi 100% thị phần ban đầu của họ tụt xuống 90 rồi 80 hay 70% khi thi6 trường tăng trưởng. “Chúng tôi phải chống lại và đoạt lại thị trường chính đáng của chúng tôi”, họ nói.

Thị phần chính đáng của một nhãn hiệu dẫn đầu không bao giờ vượt trên 50%. Luôn có chỗ cho một nhãn hiệu thứ hai và một nhóm các nhãn hiệu ít hơn. Thay vì chiến đấu chống lại các nhãn hiêu cạnh tranh, một hãng dẫn đầu phải chiến đấu chống lại các ngành hàng cạnh tranh.

“Hãy lên xe buýt” hãng dẫn đầu ngành hàng Greyhound có lần đã nói, “và giao lại việc lái xe cho chúng tôi”.

“Hãy mang về nhà bữa ăn của bạn từ Eatzi’s”, hãng dẫn đầu ngành hàng từ bữa ăn có thể nói, “và giao việc nấu nướng lại cho chúng tôi”.

Ngược lại với sự tin tưởng của đa số, cái giúp Eatzi’s (và đa số các hãng dẫn đầu khác về ngành hàng) đó là sự cạnh tranh. Cho dù thị phần của hãng dẫn đầu có thể suy thoái, song các nhãn hiệu cạnh tranh nổi lên có thể kích thích sự quan tâm của người tiêu dùng vào ngành hàng. ( xem chương 11, luật bằng hữu).

Một trong những sai lầm lớn nhất của Polaroid đó là buộc Kodak ra khỏi thị trường chụp ảnh lấy liền. Mặc dù đã thắng một ít triệu trong vụ kiện, song Polaroid thực tế đã gỡ bỏ một nhà cạnh tranh có thể mở rộng đáng kể thị trường. (Một cuộc chiến quảng cáo Coke/Pepsi mang lại lợi ích cho cả hai nhãn hiệu. Nó thu hút sự chú ý của các phương tiện tuyền thông, mở rộng sự quan tâm của người tiêu dùng trong ngành cola).

Cách dây nhiều năm, Johnson&Johnson, nhãn hiệu dẫn đầu về nhãn hàng dầu gội đầu em bé, đã sắp đặt một chiến dịch tiếp thị lớn để bán phẩm chất của dầu gội đầu của nó cho người lớn. “Bạn gội tóc bạn mỗi ngày, bạn cần một loại dầu gội êm dịu. Và có đầu gội nào êm dịu hơn dầu gội em bé?”

Thật xuất sắc. Vào một lúc nào dầu gội em bé Johnson&Johnson sẽ trở thành nhãn hiệu số một của đầu gội người lớn. Nếu các nhãn hiệu dầu gội em bé kháctham gia thị trường, doanh thu thậm chí đã tăng cao hơn.

Đáng tiếc cho Johnson&Johnson, không có nhãn hiệu dầu gội em bé dành cho người lớn nào khác.

Các nhãn hiệu dẫn đầu phải thúc đẩy phát triển ngành hàng, chứ không phải nhãn hiệu.