Để xây dựng ngành hàng, một nhãn hiệu phải đón chào các nhãn hiệu khác.

HARD ROCK CAFE

Một trong những địa điểm tốt nhất cho một nhãn hiệu số hai đó là bên kia đường với nhãn hiệu dẫn đầu. Địa điểm tốt nhất cho một Planet Hollywood đó là ngay bên kia đường với nhà cạnh tranh lớn nhất của nó, Hard Rock Cafe. Cả hai nhãn hiệu sẽ cùng có lợi.

Đón chào thường ngăn trở lẽ thường. Nhãn hiệu thống lĩnh trong một ngành hàng thường gắn mở rộng sức lôi cuốn của nó để nắm giữ mọi chút cuối cùng của thị phần.

“Nếu ta phục vụ bia và rượu”, CEO của McDonald’s có lần đã nói, “chung cuộc ta có thể có 100% thị trường phục vụ thức ăn”.

Không chắc. Luật bành trướng gợi ý ngược lại. Khi bạn mở rông nhãn hiệu, bạn đang làm suy yếu nó. Hãy xem điều gì xảy ra khi McDonald’s gắng mở rộng sức lôi cuốn của nó ra thị trường người lớn với sandwich Arch Deluxe. Thị phần của nó tụt xuống và chung cuộc bị buộc phải ngưng sản phẩm.

Điều đó mang ta đến luật bằng hữu. Không những nhãn hiệu thống lĩnh phải chịu đựng các đối thủ cạnh tranh, nó còn phải đón chào chúng. Điều tốt nhất xảy ra với Coca – Cola đó là Pepsi – Cola. (ve mặt đó, thât buồn cười vì Coca – Cola Company đã kiện Pepsi – Cola r tòa vì đã dùng từ “Cola” trong tên của nó. May cho Coke, họ đã thua, tạo ra một ngành hàng tăng trưởng ồ ạt kể từ đó.)

Sự chọn lựa kích cầu. Sự cạnh tranh giữa Coke và Pepsi khiến khách hàng ý thức hơn về Cola. Tiêu thụ trên đầu người tăng lên.

Nên nhớ, khách hàng có các lựa chọn, kể cả khi không có cạnh tranh. Họ có thể chọn uống bia, nước, rượu gừng, hay cam vắt thay vì một lon cola. Cạnh tranh làm tăng mức huyên náo và có khuynh hướng làm tăng doanh thu trong ngành hàng.

Cạnh tranh cũng mở rộng ngành hàng trong khi cho phép các nhãn hiệu duy trì thế tập trung. Nếu Coca – Cola lôi kéo những người già và Pepsi lôi cuốn người trẻ, hai nhãn hiệu có thể duy trì thế tập trung (và mạnh) trong khi cùng lúc mở rộng thị trường.

Các khách hàng ủng hộ sự cạnh tranh bởi sự chọn lưa dược xem là một lợi ích lớn. Nếu không có lựa chọn, khách hàng sẽ nghi ngờ. Có lẽ ngành hàng có vài thiếu sót? Có lẽ giá cả quá cao? Ai muốn mua một nhãn hiệu nêu bạn không có một nhãn hiêu khác để so sánh?

Bạn hiếm khi thấy một thị trường lớn, tăng trưởng, năng động mà không có vài nhãn hiệu lớn. Hãy xem thị trường bách hóa văn phòng. Có ba nhãn hiệu lớn về răng và móng tay cho thị trường này: Office Depot, Office Max và Stapples.

Cuộc cạnh tranh này hiệu quả đến nỗi số lượng các cửahàng văn phòng phẩm độc lập đã suy thoái từ khoảng 10.000 trong thập kỷ qua còn 3000 cửa hàng ngày nay.

Thay vì chào đón sự cạnh tranh, các công ty thường cảm thấy bị đe dọa bởi họ cho rằng các thị phần trong tương lai sẽ dựa vào giá trị của các nhãn hiệu riêng lẻ. Một sân chơi công bằng không phải là cái mà hầu hết các công ty muốn. Họ muốn một ưu thế không công bằng, một sân chơi nghiêng về phía họ. Do đó, họ nghĩ, hãy gắng hất cẳng các nhà cạnh tranh trước khi họ bám rễ sâu.

Tuy nhiên, qua quá trình, họ trở thành nạn nhân của các luật xây dựng nhãn hiệu. Bành trướng, các dạng bành trướng mặt hàng, và các chiến lược khác mở rộng ức lôi cuốn của một nhãn hiệu sẽ chung cuộc làm suy yếu nhãn hiệu.

Thị phần không dựa vào giá trị, mà dựa vào sức mạnh của nhãn hiệu trong ký ức. Trong dài hạn, một nhãn hiệu không nhất thiết phải là một sản phẩm có chất lượng cao hơn, mà là mộttên có chất lượng cao hơn. (xem chương 9, “luật tên”).

Tất nhiên, khách hàng có thể có quá nhiều chọn lựa. Càng có nhiều nhãn hiệu, nhiều hương vị, nhiều biến thể, càng dễ bị lẫn lộn trong ngành hàng. Và mức tiêu thụ trên đầu người càng thấp.

Với mỗi ngành hàng, hai nhãn hiệu lớn dường như là lý tưởng. Ví dụ, Coca – Cola và Pepsi – Cola trong cola. Listerine và Scope trong nước súc miệng. Kodak và Fuji trong phim chụp ảnh. Nintendo và PlayStation trong trò chơi video. Duracell và Energizer trong pin dụng cụ.

Khi có quá nhiều lựa chọn, sự tiêu thị trở nên tồi tệ hơn. Hãy lấy rượu vang làm ví dụ. Tại một mình California, ta có trên 1000 nhà máy rượu vang và 5000 nhãn hiệu. Tạp chí Wine Spectator xuất bản một đợt phát hành hàng năm có các thứ hạng của khoảng 24000 loại rươu vang riêng lẻ. (Nếu bạn uống mỗi ngày một chai, bạn phải mất hơn 65 năm để đi qua hết loạt. Lúc đó bạn ắt đã quá già để có thể nhớ loại rượu vang mà bạn thích nhất.)

Với tất cả các khả năng chọn lựa đó, bạn có thể cho rằng người Mỹ uống nhiều rượu vang. Nhưng chúng tôi thì không. Mức tiêu thụ trên đầu người về rượu vang ở Mỹ là một phần mười của Pháp và một phần chín của Ý. Thậm chí một người Đức trung bình uống gấp 3 lần rưỡi so với một người Mỹ trung bình.

Với quá nhiều vườn nho bé nhỏ, với nhiều biến thể khác nhau, và một nhúm người sành sỏi với các ý kiến riêng lẻ về sự nổi lên của bất kỳ nhãn hiệu lớn nào. “Rượu vang là thế”, các chuyên gia công nghiệp nói, “rượu vang cần nhiều nhãn hiệu, nhiều vườn nho, nhiều biến thể.” Phương châm dường như là “mọi cánh đồng có nhãn hiệu của riêng nó.”

Đó có thể là luật rượu vang, nhưng không phải là luật xây dựng nhãn hiệu. Một ngày nào đó một công ty nào đó về rượu vang cũng sẽ làm điều mà Absolut đã làm với vodka và Jack Daniel’s đã là với whicky: xây dựng một nhãn hiệu lớn, mạnh, toàn cầu.

Bạn cũng có thể thấy luật bằng hữu tác động trong vũ đài bán lẻ. Nơi một cửa hàng không thể làm được, vài cửa hàng sẽ làm được. Thay vì trải rộng ra mọi đoạn của một thành phố, các hãng buôn xe cũ thường tụ tập dọc theo “dãy ô tô”. Nơi một hãng buôn có thể gặp rắc rối trong việc tồn tại, một nhúm hàng buôn đang thành công. Đó là sức mạnh của bằng hữu.

Trong bất kỳ thành phố lớn nào, bạn có thể thấy cùng luật có tác dụng. Các doanh nghiệp tương tự có khuynh hướng tụ tập trong cùng vùng lân cận. Ví dụ, ở New York City, bạn sẽ thấy khu quần áo trên đại lộ Seventh Avenue, khu tài chính trên Wall Street, khu kim cương trên Forty-Seventh Street, các cơ quan quảng cáo trên Madision Avenue, các rạp hát trên Broadway, các nhà hàng theo chủ đề trên West Fift-Seventh Srteet, các phòng tranh nghệ thuật tại SoHo, và các buổi chiếuphim hộp trên Forty-Second Street (mặc dù thị trường Giuliani đang gắng dời chúng đi chỗ khác.)

Các doanh nghiệp tương tự được đặt gần nhau thường có nhiều cái lợi. Thứ nhất, một nhóm các doanh nghiệp tương tự sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn đến một khu vực bởi có nhiều cửa hàng để mua sắm. Thứ hai, khách hàng có thể dễ dàng so sánh việc mua sắm giữa các cửa hàng. Khách hàng cảm thấy không có cạnh tranh, các công ty có thể lợi dụng họ và xé toạc họ ra. (các cửa hàng thường không nổi tiếng với cách làm này). Thứ ba, có sự cạnh tranh lân cận sẽ cho phép các công ty để mắt đến nhau. Các công ty luôn lo lắng theo dõi các xu hướng trong các ngành hàng của họ.

Planet Hollywood phát hiện một trong những địa điểm tôt nhất trong một thành phố cho nhà hàng của nó đó là bên kia đường với đối thủ tinh quái của nó, Hard Rock Cafe. Những người bị thu hút vào kiểu nhà hàng theo chủ đề này đã lũ lượt kéo đến khu vực nhờ Hard Rock và có thể dễ dàng bị lôi kéo đến ăn tại một Planet Hollywood bên kia đường. Cũng vậy, vị tri tốt nhất của một đại lý King Burger thường là ở bên kia đường với một nhà hàng McDonald.

Hãy xem Branson, Missouri, tự quảng cáo là “thủ đô trình diễn nhạc của thế giới”. Nơi chỉ một rạp ca nhạc trong một khu phố 3.706 người khó lòng đủ tiền đáp ứng mọi nhu cầu, bốn mươi rạp ca nhạc lại thích hợp và đang phát đạt. Đó là sức mạnh của bằng hữu.

Nhãn hiệu của bạn phải đón chào sự cạnh tranh lành mạnh. Nó thường mang thêm khách hàng vào ngành hàng.

Và nên nhớ, không có nhãn hiệu nào có thể sỡ hữu trọn thụ trường (tất nhiên là trừ phi đó là nhãn hiệu độc quyền được chính phủ phê chuẩn).

Thực tế, nhãn hiệu thống lĩnh có thể đạt được bao nhiêu thị phần? Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy cận trên là khoảng 50%.

Federal Express có 45% thị phần nội địa về chuyển phát hàng suốt đêm. Coca – Cola có 50% thị phần cola nội địa. Với các thị phần cao hơn 50%, bạn cần xem xét khả năng phát động nhiều nhãn hiệu. Không phải đơn giản là bành trướng mặt hàng, mà là các nhãn hiệu riêng lẻ tách biệt. (xem chương 15, Luật anh em ruột.)