Có một thời điểm và một nơi chốn để phát động một nhãn hiệu thứ hai.

ACURA

Khi Honda muốn giới thiệu một loại xe hơi đắt tiền, nó không gọi nhãn hiệu là một Honda Plus hay một Honda Ultra. Nó đã phát triển một nhãn hiệu mới có tên là Acura, nó đã trở thành một thành công lớn. Thực vậy, Acura nhanh chóng trở thành một loại xe hơi sang trọng nhập khẩu bán chạy nhất ở Mỹ.

Các luật xây dựng nhãn hiệu dường như gợi ý rằng một công ty tập trung tất cả các tài nguyên của nó vào một nhãn hiệu đơn lẻ cho một thị trường đơn lẻ. Hãy giự nhãn hiệu tập trung và bỏ qua các cơ hội đi vào lãnh thổ mới.

Đúng. Nhưng đến một lúc một công ty nên phát động một nhãn hiệu thứ hai. Và có lẽ một nhãn hiệu thứ 3, thậm chí một nhãn hiệu thứ 4.

Một chiến lược nhãn hiệu thứ 2 không dành cho mọi công ty. Nếu quản lý sai, nhãn hiệu thứ 2 có thể làm giảm bớt sức mạnh của nhãn hiệu đầu tiên, và lãng phí các tài nguyên. (xem chương 10, “luật bành trướng mặt hàng”).

Thế nhưng, trong vài tình huống, một gia đình các nhãn hiệu có thể được phát triển sẽ đảm bảo khả năng kiểm soát thị trường của một công ty trong nhiều thập kỷ tới.

Hãy xem công ty Wm. Wrigley. Jr. Company. Trong hơn 100 năm, Wrigley thống lĩnh thị trường kẹo cao su, phát sinh hàng nghìn tỷ đô la lợi nhuận. Nhưng không phải với chỉ một nhãn hiệu. Ngày nay Wrigley có một gia đình các nhãn hiệu.

• Big Red: một nhãn hiệu hương vị quế.

• Doublemint: một nhãn hiệu hương vị bạc hà.

• Extra: một nhãn hiệu không đường.

• Freedent: một nhãn hiệu không dính.

• Juicy Fruit: một nhãn hiệu hương vị trái cây.

• Spearmint: một nhãn hiệu hương vị bạc hà lục.

• Winterfresh: một nhãn hiệu hơi thở thơm tho.

Chìa khóa cho sự tiếp cận gia đình đó là biến mỗi anh em ruột thành một nhãn hiệu riêng lẻ duy nhất với danh xưng của riêng nó. Hãy chống lại sự thôi thúc gán cho các nhãn hiệu một dáng vẻ gia đình hoặc một danh xưng gia đình. Bạn nên tạo mỗi nhãn hiệu cành khác và càng riêng biệt càng tốt.

Cách tiếp cận của Wrigley không hoàn hảo. 3 nhãn hiệu đầu tiên của Wrigley (Juicy Fruit, Spearmint, và Doublemint) rất giống như các dạng bành trướng mặt hàng. Chúng cần tên Wrigley để hỗ trợ cho các tên nhãn hiệu chung của chúng. Tuy nhiên, Bid Red, Extra, Freedent và Winterfesh có thể đứng độc lập, mỗi nhãn hiệu là những nhãn hiệu hoàn toàn tách biệt.

Hầu hết các nhà quản trị quá tập trung vào nội bộ để không thể thấy sức mạnh của một danh xưng tách biệt. Họ muốn “vận dụng vốn riêng” mà nhãn hiệu của họ đã sở hữu trong tâm trí để phát động thành công một nhãn hiệu mới.

Do đó IBM phát động cac1n hãn hiệu như IBM PCjr. Và MyQuil phát động DayQuil. Và Blockbuster Video phát động Blockbuster Music. Và Toy “R” Us phát động Barbie “R” Us.

Time Inc. Trở thành nhà xuất bản tạp chí lớn nhất thế giới, không phải nhờ phát động các dạng bành trướng mặt hàng của nhãn hiệu lõi của nó, mà là phát động các ấn phẩm hoàn toàn tách biệt. Giống như Wrigley, Time Inc., có 7 nhà xuất bản có thế lực:

1. Time

2. Fortune. (không phải Time for Business)

3. Life (không phải Time for Picture)

4. Sports Illustrated (không phải Time for Sport)

5. Money (không phải Time for Finances)

6. People (không phải Time for Clebrities)

7. Enttertainment Weekly( không phải Time for Entertainment)

(Không ai hoàn hảo. Do đó giờ đây ta cũng có Digital Time; Teen People, và Sports Illustrated for Kids).

Và ESPN Magazine thì sao? Có ai ngoại trừ Disney thực sự cho rằng ESPN Magazine sẽ ghi bàn thắng Sports Illustrated? Chúng tôi chắc chắn là không. Sức mạnh của một nhãn hiệu nằm trong việc có một danh xưng tách biệt, duy nhất – chứ không phải trong việc kết hợp trong tâm trí với một ngành hoàn toàn khác.

Có một danh xưng hoàn toàn tách biệt trong tâm trí không có nghĩa là tạo một tổ chức hoàn toàn tách biệt để quản lý từng nhãn hiệu. Công ty Wm. Wrigley. Jr. Company., không có 7 nhà máy chế tạo tách biệt hay 7 tổ chức bán hàng tách biệt. Nó có 7 nhãn hiệu và 1 công ty, 1 lực lượng bán hàng, 1 tổ chức tiếp thị.

Khi General Mill quyết định đi vào ngành kinh doanh nhà hàng Ý, nó không bắt đầu từ đầu. Nó đã dùng mọi thứ mà nó đã học về ngành hàng kinh doanh nhà hàng hải sản để bắt đầu thành công với người anh em Ý của nó. Một điều mà nó không làm đó là tách biệt ra khỏi tên Red Lobster của nó. Không có Italian Red Lobster.

General Mill đã phát minh một nhãn hiệu tách biệt có tên Olive Garden. Với chiến lược này, công ty có thể tạo hai dây chuyền nhà hàng gia đình lớn nhất ở Mỹ. (Và sau đó, 2 dây chuyền được tách ra thành Gardent Restaurants, Inc., lập tức trở thành công ty bữa ăn thường lớn nhất thế giới.)

Khi Sara Lee gắng đưa nhãn hiệu vớ phụ nữ vào mậu dịch siêu thị, nó không dùng tên Hanes của nó. Nó cũng không gọi nhãn hiệu mới là Hanes II hay Hanes Too.

Sara Lee đạ tạo một nhãn hiệu tách biệt được thiết kế cho các siêu thị có tên là Leggs. Được đóng gói trong một chiếc trứng nhựa, sản phẩm trở thành một nhãn hiệu siêu thị số một và nhãn hiệu vớ phụ nữ số 1, với 25% tổng thị trường vơ phụ nữ.

Khi Black & Decker, nhà chế tạo công cụ dùng điện/mô tơ lớn nhất thế giới, muốn nhảy vào thị trường công cụ dùng điện/ mô tơ chuyên nghiệp, nó không dùng tên Black & Decker. Nó cũng không gọi sản phẩm mới là Black & Decker Pro.

Black & Decker tạo một nhãn hiệu tách biệt có tên là DeWalt. Không đầy 3 năm, DeWalt trở thành một doanh nghiệp $350 triệu, hãng dẫn đầu thị trường về các công cụ chuyên dùng và là nhãn hiệu công cụ dùng điện/mô tơ lớn thứ 2 sau Black & Decker.

Trong quá khứ, các công ty đã tạo các gia đình nhãn hiệu dựa vào các nguyên tắc đứng sau luật anh em ruột. Nhưng thời gian trôi qua, họ quên vì sao các nhãn hiệu được tạo trước tiên. Thay vì duy trì các danh xưng tách biệt, các nhãn hiệu được trộn với nhau và một lớp kem phủ công ty được bổ sung trên đầu. Thay vì trở thành mạnh hơn, các nhãn hiệu trở nên yếu hơn.

General Motors đã từng tung ra thị trường một đội hình pha-lăng gồm 5 nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu có một danh xưng của riêng nó. Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac. Mọi đứa trẻ 12 tuổi đều có thể nhận ra một Chevy cách đó một ngã tư và lập tức định danh nhãn hiệu của nó. Hoặc Pontiac. Hoặc một Oldsmobile. Hoặc một Buick, hoặc một Cadillac.

Các lỗ hổng trong lá chắn phía trước? Đó là một Buick. Các vây cá trên các lá chắn phía sau? Đó là một Cadillac.

Không hơn. Cho dù bạn làm việc cho General Motors, chúng tôi thách bạn nhận ra các xe GM trên đường rồi định danh đúng đắn các nhãn hiệu.

Các CEO cho rằng chiến lược anh em ruột thích hợp nhất khi bản thân tổ chức được phân quyền: “Hãy để các nhãn hiệu đấu tranh đến cùng giữa chúng”.

Không phải vậy. Lòng tin đó là cái đưa General Motors vào chỗ rắc rối. Quyền kiểm soát trên các nhãn hiệu (hoặc các phân ban) được bãi bỏ và mỗi phân ban được phép ấn định đường lối riêng của nó. Có thể dự báo các kết quả. Mỗi phân ban mở rộng phạm vi nhãn hiệu của nó và rốt cuộc thê giới tràn ngập các Chevrolet đắt tiền, các Cadillac rẻ, và sự lẫn lộn nhãn hiệu gây hoang mang.

Một chiến lược anh em ruột yêu cầu ban quản lý cấp cao giám sát nhiều hơn, chứ không phải ít hơn. Nhu cầu cấp bách, dài hạn đó là duy trì sự tách biệt giữa cac1n nhãn hiệu, chứ không phải biến tất cả chúng trở thành giống nhau. Các bản năng con người làm việc theo hướng ngược lại. Kết quả là: tất cả mọi chiếc xe General Motors đều kết thúc bằng các vảy cá.

Cũng chẳng phải gắn thẻ danh xưng công ty trên mọi nhãn hiệu. Khách hàng có mua một Lexus bởi nó được chế tạo bởi một Toyota hay không? Hay bất chấp sự việc nó được chế tạo bởi một Toyota.

Khách hàng mua một Lexus. Đó là sức mạnh của nhãn hiệu Lexus. Mối kết nối công ty không có liên quan.

Đặc biệt, ban quản lý công ty phải luôn ghi nhớ các nguyên tắc sau đây khi lựa chọn chiến lược anh em ruột cho đám nhãn hiệu của nó.

1. Tập trung vào một lĩnh vực sản phẩm chung. Xe hôi hành khách, kẹo cao su, thuốc bán tự do (không cần toa:ND), chúng là vài lĩnh vực sản phẩm chung để xây dựng một hạng mục đầu tư anh em ruột.

2. Lựa chọn thuộc tính đơn lẻ để phân khúc. Giá cả là thuộc tính phổ biến nhất, nhưng các thuộc tính khác gộp phân phối, tuổi, calori, giới tính, hương vị. Bằng cách phân khúc chỉ một thuộc tính đơn lẻ, bạn giảm bớt sự lẫn lộn tiềm ẩn giữa các nhãn hiệu. Điều bạn nên tránh đó là mọi trường hợp chống chéo giữa các nhãn hiệu. Hãy khiến mỗi nhãn hiệu trở thành duy nhất và đặc biệt.

3. Xác lập những điểm phân biệt cứng rắn giữa các nhãn hiệu. Giá cả là thuộc tính dễ nhất để phân khúc bởi bạn có thể đặt các con số cụ thể trên mỗi nhãn hiệu. Khi các giá chồng chéo, ta khó lòng giữ các nhãn hiệu tách biệt. Hầu hết các chủ sở hữu xe hơi đều lẫn lộn Oldsmobile và Buick bởi miền giá của chúng khá tương tự.

4. Tạo các tên nhãn hiệu khác biệt, không tương tự. Bạn không nên tạo một gia đình các nhãn hiệu, bạn nên tạo một gia đình các nhãn hiệu khác nhau. Hãy xem xét vài tên đời hiện hành của Chevrolet: Cavalier Camaro, Corsica, Caprice. Một lý do sở dĩ các tên đời xe này không thể là những nhãn hiệu đó là vì chúng quá tương tự. Nếu Chevrolet muốn tạo tên các nhãn hiệu thay vì các tên đời, nó phải dùng các tên phân biệt. Sự lập lại âm đầu là tai họa của một gia đình anh em ruột.

5. Chỉ phát động một anh em ruột mới khi bạn co thể tạo một ngành hàng mới. Không nên phát động các nhãn hiệu mới chỉ để điền chỗ trống trong mặt hàng hay để cạnh tranh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh hiện có. Đây là nguyên tắc bị vi phạm nhiều nhất thậm chí bởi những công ty lớn nhất. Coca – Cola đã phát động Mr. Pibb, không phải để tạo một ngành hàng mới, mà để phong tỏa sự tăng trưởng của Dr. Pepper. Coca – Cola đã phát động Fruitopia, không phải để phát động ngành hàng mới, mà để phong tỏa sự tăng trưởng của Snapple. Cả hai nhãn hiệu đều không mang lại kết quả gì.

6. Duy trì, sự kiểm soát gia đình anh em ruột ở cấp cao nhất. Nếu không, bạn sẽ thấy các nhãn hiệu mạnh, độc đáo của bạn từ từ tan rã. Chúng sẽ là nạn nhân của cuộc tương tàn anh em ruột, một khuôn mẫu ứng xử công ty tùy thuộc vào việc sao chép các tính năng tốt nhất của các nhà cạnh tranh anh em ruột của một nhãn hiệu. Chung cuộc bạn cũng sẽ như General Motors với một gia đình các nhãn hiệu mà tất cả đều trông giống nhau.

Một gia đình các nhãn hiệu anh em ruột không phải là một chiến lược cho mọi công ty. Nhưng những nơi thích hợp, bạn có thể dùng chiến lược anh em ruột để thống lĩnh một ngành hàng trong dài hạn.