Sức mạnh của một nhãn hiệu tỷ lệ nghịch với phạm vi của nó.

CHEVROLET

Chevrolet từng là hãng xe hơi bán chạy nhất ở Mỹ. Ví dụ vào năm 1986, phân xưởng Chevrolet của General Mortors đã bán được 1.718.839 chiếc xe hơi. Nhưng việc gắng trở thành mọi thứ cho mọi người đã làm suy yếu sức mạnh nhãn hiệu. Ngày nay, Chevrolet bán dưới một triệu chiếc xe hơi một năm và đã rôi xuống vị trí thứ hai trên thị trường sau Ford.

Hãy ngĩ đến Chevrolet. Điều gì xuất hiện trong đầu bạn?

Bối rối hả? Điều đó có thể hiểu được.

Chevrolet là một xe hơi lớn, nhỏ, rẻ tiền, đắt tiền… hoặc xe kéo.

Khi bạn đặt tên nhãn hiệu trên mọi thứ, tên đó sẽ mất đi sức mạnh của nó. Chevrolet từng là hãng xe hơi bán chạy nhất ở Mỹ. Không còn nữa. Ngày nay, Ford là hãng dẫn đầu.

Hãy nghĩ đến Ford. Cùng vấn đề. Ford và Chevrolet, một thời là những nhãn hiệu rất lớn mạnh, đang tàn lụi. Từ từ tiến về đống phế liệu.

Những người mua Ford nói về các Taurus của họ. Hoặc các Bronco. Hoặc các Exploer. Hoặc các Esort.

Những người mua Chevrolet nói về… của họ. Vâng, những người mua Chevy nói về gì? Ngoại trừ, Corvette, không có các nhãn hiệu mạnh trong phần còn lại của dòng xe hơi Chevrolet. Vì vậy, vấn đề là hình ảnh nhãn hiệu của Chevy.

Chevrolet có mười mô hình xe hơi riêng biệt. Ford có tám. Đó là lý do tại sao Ford bán vượt Chevrolet. Sức mạnh của một nhãn hiệu tỷ lệ nghịch với phạm vi của nó.

Tại sao Chevrolet tung ra thị trường tất cả các mô hình đó? Bởi nó muốn bán nhiều xe hơi hơn. Và trong ngắn hạn, điều đó được. Nhưng trong dài hạn, nó làm suy yếu tên nhãn hiệu của nó trong tâm trí người tiêu dùng.

Ngắn hạn đối lại dài hạn. Bạn mở rộng mặt hàng để tăng doanh thu trong ngắn hạn? Hay bạn giữ một mặt hàng hẹp để xây dựng nhãn hiệu trong tâm trí và tăng doanh thi trong tương lai?

Bạn có xây dựng nhãn hiệu hôm nay để thúc đẩy hàng hóa ngày mai? Hay bạn mở rộng nhãn hiệu hôm nay để thuc đẩy hàng hóa hôm nay và nhìn nó suy thoái ngày mai?

Điểm nhấn trong hầu hết các công ty nằm trên ngắn hạn. Bành trướng mặt hàng, tạo dựng nhãn hiệu mega, chính sách định giá linh hoạt, và một loạt các kỹ thuật phức tạp khác đang được dùng để bòn rút các nhãn hiệu thay vì xây dựng chúng. Tuy việc bòn rút có thể kiếm tiền dễ dàng trong ngắn hạn, song trong dài hạn nó làm xói mòn nhãn hiệu cho đến khi nó không còn ủng hộ cho bất kỳ thứ gì.

Những gì Chevrolet đã làm với xe hơi, American Express cũng đang làm với các thẻ tín dụng. AmEx từng là thể tín dụng hàng đầu, uy tín. Tư cách hội viên có các quyền ưu tiên của nó. Sau đó nó bắt đầu mở rộng mặt hàng với các loại thẻ và các dịch vụ mới, có lẽ để tăng thị phần của nó. Mục tiêu của AmEx đó là trở thành một siêu thị tài chính.

Ví dụ, năm 1988, American Express có một vài loại thẻ và 27% thị trường. Sau đó nó mới bắt đầu giới thiệu một trận bão tuyết các thẻ mới bao gồm: Senior, Student, Membership Miles, Optima, Optima Reward Plus Gold, Delta Sky Miles Optima, Optima True Grace, Optima Golf, Purchasing và Corporate Excutive, v.v…. Theo CEO, mục tiêu đó là phát hành mới mười đến mười hai thẻ nỗi năm.

Thị phần American Express hôm nau: 18%.

Levi Strauss đã làm như vậy với quần jeans xanh. Để thu hút một thị trường rộng lớn hơn, Levi đã giới thiệu vô số các kiểu dáng và kiểu cắt khác nhau, bao gồm quần Jeans phồng, có khóa kéo, và ống rộng. Trong một lúc, quần Jeans Levi’s sẵn có trong hai mươi bảy kiểu cắt khác nhau. Và nếu bạn không thể tìm thấy một cái quần jeans vừa vặn treo trên giá, thậm chí Levi’s sẽ tùy biến cắt quần theo số đo chính xác của bạn. Thế nhưng bảy năm qua thị phần jeans vải bông chéo của công ty tụt xuống từ 31% xuống còn 19%.

Procter & Gamble đã làm như vậy với kem đánh răng.

Khi chúng tôi làm việc cho Crest, nhà quản trị tiếp thị đã hỏi chúng tôi: “Crest có 38 SKU. Bạn thấy quá nhiều hay quá ít?”

“Ông có bao nhiêu răng trong miệng?” chúng tôi hỏi.

“32”

“Không có kem đánh răng nào có các đơn vị lưu kho nhiều hơn số răng trong miệng con người.”, chúng tôi đáp lại.

Khi chúng tôi được hỏi câu đó, Crest có 36% thị trường. Hôm nay thị phần Crest có trên 50 SKU, nhưng thị phần của Crest đã suy thoái còn 25%. Và không có gì ngạc nhiên, Crest đã mất vị trí dẫn đầu của nó về tay Colgate.

Nhiều công ty gắng biện minh cho việc bành trướng mặt hàng bằng cách viện dẫn khái niệm chủ, siêu nhãn hiệu, hay nhãn hiệu mega.

• Chevrolet là nhãn hiệu mega và Camaro, Caprice, Cavalier, Corsica-Beretta, Corvette, Lumina, Malibu, Metro, Monte Carlo, và Prizm là các nhãn hiệ riêng lẻ.

• Pontiac là nhãn hiệu mega và Bonneville, Firebird, Grand Am, Grand Frix, và Sunfire là các nhãn hiệu riêng lẻ.

• Oldmobiles là nhãn hiệu mega và Achieva, Aurora, Ciera, Cutlass Supreme, Intrigue, Eighty Eight, và Ninrty Eight là các nhãn hiệu riêng lẻ.

Nhưng mọi người không nghĩ theo cách này. Trong tâm trí của họ, hầu hết mọi người đều gắng gán tên nhãn hiệu cho mỗi sản phẩm. Và họ không nhất quán trong cách họ gán tên như vậy. Họ có xu hướng dùng tên nắm giữ tốt nhất phần cốt lõi sản phẩm. Nó có thể là tên nhãn hiệu mega hoặc tên mô hình. Hoặc một biệt hiệu.

Chủ sở hữu Lumina sẽ nói: “Tôi lái một chiếc Chevrolet.” Chủ sở hữu Corvette sẽ nói: “Tôi lái một chiếc Vette.”

Có hàng ngàn thế cò cưa nhỏ trong tâm trí người tiêu dùng. Và giống như các đối tác đời thực của chúng ta, cả hai phía không thể thắng thế cùng một lúc. Trong thế cò cưa Chevrolet/Lumina, phía Chevrolet đang thắng thế, do đó chủ sở hữu xe hơi nói: “Tôi lái một chiếc Chevrolet.” Trong thế cò cưa Chevrolet/Corvette, Corvette thắng thế, do chủ chiếc Corvette nói: “Tôi lái một chiếc Vette.”

Các nhà tiếp thị liên tục chạy các chương trình xây dựng nhãn hiệu mẫu thuẫn với số lượng người nhận thức các nhãn hiệu của họ. Các khách hàng muốn các nhãn hiệu thu hẹp phạm vi để dễ phân biệt bởi một từ riêng lẻ, càng ngắn càng tốt.

Nhưng trong nỗ lực phân biệt các sản phẩm của họ với các sản phẩm tương tự khác trên thị trường, các nhà tiếp thị phát động các tên nhãn hiệu quá khích lố bịch:

• Vaseline Intensive Care suntan lotion.

• Neutrogena oil-flee acne wash.

• Gillette Cleargel antiperspirant

• Johnson’s clean and clear oil-free foaming facial cleanser

• St. Joseph aspirin-free tablets for adults

• Kleenex super dry baby diapers

• Fruits of the loom laundry detergent

• Harley-davidson wine coolers

• Heinz all-natural cleaning vinegar

Các nhà tiếp thị thường lẫn lộn sức mạnh của một nhãn hiệu với doanh thu mà nhãn hiệu đó phát sinh. Nhưng doanh thu không chỉ là một chức năng của sức mạnh một nhãn hiệu. Doanh thu cũng là một chức năng của điểm mạnh hay điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của một nhãn hiệu.

Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn yếu hoặc không tồn tại, bạn thường có thể gia tăng bán hàng bằng cách làm yếu nhãn hiệu của bạn. Nghĩa là, bằng cách mở rộng nó trên nhiều phân khúc thị trường hơn. Do đó bạn có thể rút ra kết luận bành trướng mặt hàng mang lại kết quả.

Nhưng khi làm thế, điều duy nhất bạn có thể minh họa đó là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Coca – Cola không có gì để mất khi nó tung ra thị trường Diet Coke, bởi đối thủ cạnh tranh (Pepsi – Cola) cũng có một mặt hàng bành trướng có tên là Diet Pepsi.

Tuy bành trướng mặt hàng có thể mang lại thêm doanh thu trong ngắn hạn, song ó đi ngược lại với khái niệm xây dựng nhãn hiệu. Nếu muốn xây dựng một nhãn hiệu mạnh trong tâm trí người tiêu dùng, bạn cần co cụm nhãn hiệu, chứ không phải mở rộng nó. Trong dài hạn, việc mở rộng nhãn hiệu sẽ làm giảm sức mạnh cảu bạn và làm suy yếu hình ảnh của bạn.