Đừng quá lo lắng – chúng ta ai cũng mắc phải sai lầm khi làm những việc ngăn cản bản thân tiến bộ hơn hay phát huy tối đa tiềm năng. Sống theo bản chất tự nhiên, đó mới là con người.

Cách đây không lâu tôi gặp một chàng trai trẻ tên Josh trong một cuộc hội thảo bất động sản tại Miami Beach, nơi tôi diễn thuyết. Anh chàng kể cho tôi nghe rằng mình có khuynh hướng cư xử khó chịu tại các buổi họp, đến mức làm người khác phát sợ, và anh ta biết rằng điều này không có lợi cho mình.

Tôi nói: “Chúc mừng anh, Josh, đó là một bài phân tích thật tuyệt!” Khi thấy Josh có vẻ ngạc nhiên, tôi nói tiếp: “Đa số người ta còn không biết những hành vi nào đang gây hại cho họ. Nhận biết được chúng là bước đầu tiên để tránh hay loại bỏ chúng. Vậy thì, anh thường làm gì khi anh nhận thấy mình cư xử hơi quá lố trong một buổi họp?”

“À, vấn đề nằm ở chỗ đó,” anh ta nói. “Tôi thường đi đi lại lại rất nhanh suốt buổi. Lúc đó tôi không còn là tôi nữa, giống như tôi đang xem một nhân vật trên TV. Tôi không thể dừng lại. Và càng lo lắng, tôi lại càng đi nhiều hơn”.

“Tin tôi đi, tôi hiểu mà,” tôi nói. Câu chuyện của anh chàng làm tôi nhớ đến bữa ăn tối đáng xấu hổ với Larry King, tôi quá lo lắng đến mức tạo hố ngăn cách giữa bản thân với người duy nhất mà tôi muốn tạo ấn tượng lúc đó. Sự bất an làm phát sinh một số hành vi phòng vệ tiềm ẩn trong ta – một số người thì tự ca ngợi bản thân, một số người thì rút lui lặng lẽ, một số người lại phát biểu một cách hào hứng và không thể diễn đạt bản thân hay ý kiến của mình một cách nhất quán. Điều này xảy ra nhiều nhất khi chúng ta sợ rằng mình sẽ không đạt được những gì mình muốn hay cần – ví như được chấp nhận hay đồng tình. Đó là khi sự bất an phát huy hết bản năng của nó và hành vi của chúng ta lại càng bị bóp méo. Nghe như một vòng tròn lẩn quẩn.

“Lần sau,” tôi bảo Josh, “hãy hít một hơi thật sâu. Biến nó thành một câu chuyện cười nếu anh có thể, và nói, ‘Thôi, tôi phải ngừng lại rồi. Tôi có thể nói là mình đang quá hào hứng. Bởi vì tôi rất xem trọng việc làm tốt công việc cho quý vị nên đôi khi tôi không kiểm soát được bản thân. Để tôi chậm lại một chút và đi vào chi tiết ý tưởng của tôi…’”

Đây là điều tôi đã học được mỗi khi tôi gặp rắc rối. Nếu tôi đang đi lệch đường, tôi sẽ tự điều chỉnh một, hai giây sau khi phát hiện ra. Đây là chiến lược cho phép tôi thay đổi hành vi của mình và kết nối lại với những người quanh mình theo thời gian thực. Tôi cũng thực hiện nó khi đứng trên sân khấu, hay trong một buổi trình bày, hay khi nói chuyện nghiêm trang. Đúng, nó không phải là một cách bình thường, nhưng bạn hãy tin tôi, tôi nhận thấy khán giả không chỉ tôn trọng sự trung thực của tôi, mà đồng thời nó cũng giúp mọi người thở phào và bắt đầu lại từ đầu.

Sự thật là chúng ta ai cũng có những hành vi không hay ho ngăn cản sự thành công. Chúng ta có khuynh hướng lệ thuộc vào chúng ngay những thời điểm tồi tệ nhất, ngay cả khi chúng ta biết rằng đây là những hành vi hay thói quen xấu. Sự mâu thuẫn rõ ràng này đã khiến cả nhân loại ngạc nhiên kể từ khi lịch sử bắt đầu, và những hành vi tự hạ nhục mình đã tạo nên cốt truyện cho rất nhiều vở bi kịch vĩ đại nhất thế giới, từ những vở kịch của Euripides đến bi kịch của Shakespeare hay truyện phim Citizen Kane.

Tiến sĩ Mark Goulston tại FG của chúng tôi, trong quyển sách Get Out of Your Own Way at Work, viết rằng những hành vi tự hạ nhục mình bị kích hoạt từ phản ứng của tế bào thần kinh, về mặt sinh học, không khác gì cách các con thú phản ứng trước nguy hiểm và sợ hãi. Các sinh vật có thể trở nên hung hăng (chó sủa), hay cố gắng trốn thoát hoặc núp (con rùa rúc đầu vào mai). Khi gặp phải điều kiện thù nghịch, những phản ứng này chính là cơ chế sinh tồn căn bản.

Con người, ngược lại, được sinh ra với khả năng lý luận phức tạp. Kết quả là chúng ta có rất nhiều cách (và rất phức tạp) để tự làm hại mình! Và khi người ta phản ứng trước khó khăn, thách thức một cách hung hãn – ví dụ như chỉ trích hay la hét người khác, bỏ chạy, trốn tránh người khác, rút vòi vào trong vỏ ốc, tránh né người hay vấn đề khó khăn bằng cách tìm đến những thứ an thần như thuốc phiện và rượu bia – tình hình càng tồi tệ hơn.

Tin tốt là nếu như người ta có thể huấn luyện chó để chúng bớt dữ tợn, con người chúng ta cũng có thể học cách nhận biết và kiểm soát những hành vi không có lợi cho ta. Nhưng cũng như con Fido, chúng ta cần có một huấn luyện viên. Chúng ta cần được hỗ trợ. Cùng với việc giúp chúng ta xác định và giữ vững mục tiêu, một sứ mệnh cốt lõi khác của nhóm hỗ trợ là giúp chúng ta đối mặt với những gì đang níu chân mình.

Tôi không nghĩ mình đã từng gặp một người thành công và có vị thế vững chắc mà

không nhận biết những vấn đề hành vi của mình và chưa bao giờ có những biện pháp tích cực để điều chỉnh chúng. Thông thường, những hành vi níu chân chúng ta xuất phát từ một nhu cầu tiềm thức được đứng yên ở vị trí hiện tại, vô hình trung tạo ra một tấm trần bằng kính mà tự thân chúng ta không thể đẩy ra được.

Greenlight Research đã thu thập một danh sách những nhóm người đã thiết lập trần kính cho bản thân, dựa trên quan sát của chúng tôi về những thách thức thường gặp đang gây cản trở cho khách hàng – và trên thực tế, chính các khách hàng cũng đã đóng góp thêm vào danh sách này. Bạn có nhận thấy mình thuộc vào nhóm nào không?

Người tự nghi ngờ bản thân. Bạn biết dạng người mà tôi đang đề cập này – những người có cái tôi quá nhỏ so với công việc mà họ được giao thực hiện. Đối với nhân viên, anh chàng có thể là sếp, nhưng bên trong anh ta vẫn luôn tự hỏi mình: Chuyện gì xảy ra nếu một ngày nào đó mọi người phát hiện ra rằng tôi chỉ là một kẻ giả danh?

Người tư duy đen-và-trắng. Cứng nhắc? Người này có thể viết cả một cuốn sách về nó. Nếu mọi thứ không được suôn sẻ như mong muốn, anh ta bị đóng băng, không thể xoay chuyển hay luồn lách. Lý luận cứng nhắc khiến anh ta không thể làm việc hiệu quả trong nhóm – và sự kiên định phải làm theo ý mình khiến cho việc hợp tác là không thể.

Người bi quan. Anh chàng này lúc nào cũng nhìn thấy chiếc ly chỉ còn một nửa và có khuynh hướng chống lại bất cứ sự thay đổi nào, cho rằng kết quả của thay đổi có khi còn tồi tệ hơn! Khi mà cán cân lúc nào cũng nghiêng về phía phản đối thay đổi, thì chẳng có gì thay đổi cả!

Người cầu toàn. Người cầu toàn đặt ra những tiêu chuẩn cao không thể tả. Sự cầu toàn trở thành một rào cản thay vì là phương tiện để đạt mục tiêu. Anh chàng quá khắt khe ngay cả trong những chuyện nhỏ nhặt và không thể chấp nhận sai lầm hay sai sót dù là của bản thân hay của người khác.

Nạn nhân. Cá nhân trong nhóm này thường cảm thấy mình bất lực khi đối diện thách thức hay giải quyết vấn đề. Khi giải quyết thách thức, họ tìm cách đổ lỗi cho người khác và nhận thấy tình huống luôn vượt tầm kiểm soát của mình.

Người tránh rủi ro. Họ cảm thấy bất an và cố gắng tránh né tối đa các tình huống hay quyết định có thể dẫn đến thất bại hay thua cuộc trong tương lai.

Người tranh đấu. Họ cảm thấy bị cô lập hoặc tách biệt khỏi mọi người, nên rất mong muốn những nỗ lực của mình được chú ý. Họ tìm đến những tình huống hỗn loạn hay khó khăn – hoặc thậm chí đôi khi còn đi xa đến mức tạo ra những tình huống này. Người tránh mâu thuẫn. Họ cảm thấy mình phải có trách nhiệm tạo hạnh phúc cho mọi người, vì thế họ tránh thể hiện sự bất đồng, thay đổi những chủ đề nhạy cảm, hoặc hoàn toàn tránh đề cập đến những chủ đề này.

Người làm việc quá mức. Dạng người này lo sợ thất bại hay bị hạ nhục. Họ bị thúc đẩy bởi cảm giác mình thấp kém, vì thế có khuynh hướng nhận làm quá nhiều, đến mức trở thành một kẻ nghiện công việc.

Người làm việc dưới mức. Dạng người này thay vì cố gắng và thất bại, lại không tin vào bản thân và vì vậy thà không dốc sức ngay từ đầu. Người này thường xuyên không đạt được kỳ vọng của bản thân hay mọi người.

Người gây xấu hổ. Dạng người này tìm giải pháp cho cảm giác bất an của mình bằng cách đổ lỗi cho người khác. Anh chàng này có khuynh hướng hạ nhục, làm cho người khác xấu hổ để che đậy nỗi sợ thất bại của bản thân mình.

Người sửa sai. Người sửa sai cảm thấy mình giỏi hơn tất thảy mọi người, vì vậy họ ghét điểm yếu của người khác và cảm thấy mình lúc nào cũng phải dọn dẹp sai lầm của mọi người.

Người bắt nạt. Người bắt nạt che lấp cảm giác giận dữ và bất an bằng cách nổi giận với thế giới. Anh chàng này che lấp cảm giác đơn độc trong thế giới bằng cách nổi giận và bắt bẻ người khác.

Người lẻo mép. Đây là dạng người lúc nào cũng trong tình trạng đối phó. Trong mối quan hệ với mọi người, anh chàng này tỏ ra là một người hời hợt bề ngoài. Anh chàng có khuynh hướng nói những gì người khác muốn nghe, bởi vì thật sự anh ta chẳng quan tâm đến họ hay mối quan hệ với họ.

Người quản lý vi mô. Người quản lý vi mô không tin tưởng bất cứ ai, và cảm thấy rằng cách tốt nhất để kiểm soát thế giới là phải kiểm soát mọi người quanh mình. Họ không hy vọng người khác sẽ đạt được như kỳ vọng và vì thế đặt giới hạn về quyền ra quyết định của người khác.

Người nói đùa. Anh chàng này sợ hãi sự thật về bản thân, và đối phó bằng cách luôn luôn nói đùa. Anh chàng đánh lạc hướng những chủ đề nghiêm túc về bản thân và người khác bằng sự hài hước.

Nhà khoa học. Nhà khoa học cảm thấy thoải mái nhất khi làm việc với sự kiện, thông tin, và các con số thống kê. Họ lệ thuộc vào lý trí nhiều hơn là tình cảm. Họ cố gắng giữ khoảng cách với cảm xúc trong khi tiếp xúc với người khác. Người chiều lòng. Vì luôn mong muốn được chấp nhận, dạng người này cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người.

Người kịch tính hóa. Dạng người này cảm thấy bị đánh giá thấp hay không quan trọng, nên có khuynh hướng biến những vấn đề nhỏ thành những sự kiện lớn. Họ gặp khó khăn khi đánh giá tình huống, vấn đề.

Người đua ngựa. Dạng người này luôn tiến tới với vận tốc một trăm dặm một giờ, nên không có đủ thời gian nhìn nhận tác động từ hành động của mình lên người khác. Anh chàng này hiếm khi quan tâm đến cảm nhận hay nhu cầu của người khác, và luôn tin rằng kẻ nào đến đích trước là người chiến thắng – không phải là một người làm việc nhóm.

Và đây chỉ mới là phần nổi của tảng băng đang níu chân chúng ta!

“Khi mọi người hỏi tôi đâu là thước đo thành công,” Lena West kể, “tôi nói đó là ‘Tôi hiểu rõ hơn về bản thân mình như thế nào trong năm nay so với năm trước? Tôi đã làm gì để giúp mình hiểu rõ hơn bản thân trong năm nay, trong quý này, trong tháng này?’ Tôi biết rằng nếu tôi càng hiểu rõ bản thân mình, tôi càng thành công hơn”. (Nhân tiện tôi xin nói luôn: đây là một ví dụ tuyệt vời về cách áp dụng mục tiêu học tập chủ động!)

Để hoàn thiện cách giao tiếp với mọi người, chúng ta phải bắt đầu từ bản thân mình. Trong trường hợp của tôi, tôi nhận thấy rằng nỗi ám ảnh suốt đời tôi về mâu thuẫn đã gây ra một số vấn đề quản lý rối rắm mà tôi gặp phải trong thời gian đầu xây dựng FG. “Trên đời này làm gì có vấn đề kinh doanh,” Bob Kerrigan thường nói. “Chúng thật ra chỉ là vấn đề con người. Chúng ta mang sự khập khiễng của mình vào trong công việc”.

Từ lâu tôi vẫn luôn là người ủng hộ phong trào điểm mạnh được hỗ trợ bởi những nhà văn hay nhà tư vấn doanh nghiệp như Tom Rath và Marcus Buckingham. Tôi tin rằng lời khuyên của tổ chức Gallup về việc phải tập trung vào điểm mạnh của chúng ta đã giúp ích cho hàng triệu người. Thực tế, chính thói quen này là động lực giúp tôi thành lập doanh nghiệp riêng.

Tuy nhiên, rất thường xuyên tôi thấy người ta hiểu sai phương pháp này, biến nó thành một lời bào chữa để tránh giải quyết những hành vi không chỉ giữ chân họ lại mà còn làm hại cho sự nghiệp của họ. Tập trung vào tài năng thiên phú của mình không có nghĩa là chấp nhận những hành vi ngăn cản con đường đến thành công của bản thân. Chúng là hai mặt không thể tách rời của đồng tiền. Tất cả chúng ta đều có những điểm mạnh căn bản cần được phát huy và điểm yếu trong bản tính cần được hạ thấp. Chúng ta sẽ không tạo được bước ngoặt đến với thành công như mong muốn nếu không nhận thấy được cả hai mặt của vấn đề. Tại sao bạn không ngừng lại và dành chút thời gian để viết ra một số điểm yếu của mình?

Tình hình ngày càng phức tạp hơn khi một số phẩm chất giúp chúng ta thành công bước đầu lại có thể chính là rào cản về lâu dài trong sự nghiệp. Quản lý vi mô nhân viên có thể rất hiệu quả khi bạn chỉ có vài nhân viên trực tiếp báo cáo và mục tiêu là năng suất trong ngắn hạn. Nhưng khi bạn phải chịu trách nhiệm cho cả một bộ phận hay nhóm thì việc quản lý vi mô công việc của họ là một điều không thể. Ngoài ra, cách quản lý nhân viên theo kiểu họ không thể nào làm việc nếu không có sự chỉ đạo của bạn chỉ làm hại nhau mà thôi – và nó cho thấy một lỗ hổng rất lớn trong phương pháp quản lý của bạn.

Như tôi đã nói, vấn đề của tôi là thiếu tập trung. Nhưng đồng thời, nó cũng cho phép tôi nhận thêm (và điều hành) nhiều dự án cùng lúc để tạo ấn tượng với cấp trên và nhất là giúp tôi mở rộng mối quan tâm và mạng lưới của mình. Tôi không chỉ là chủ tịch hội ái hữu tại Yale – tôi là chủ tịch công đoàn chính trị, làm việc tại văn phòng hiệu trưởng, thành lập một quỹ phi lợi nhuận, và vẫn còn thời gian để tranh cử vào Hội đồng New Haven, và đồng thời vẫn làm tốt trách nhiệm học tập.

Thú vị và xứng đáng? Dĩ nhiên rồi, khi bạn còn là một cậu bé miệng còn hôi sữa. Nhưng càng đi sâu vào sự nghiệp, khi tôi điều hành một công ty đang ngày càng phát triển với nguồn lực giới hạn, thì việc làm cùng lúc nhiều thứ như thế lại là một điểm hại. Hồi còn ở Starwood, chúng tôi cần phải có nhiều ý tưởng. Giữ cho hàng chục quả banh cùng tung trên không là một điều tốt (chúng tôi có quá nhiều thứ phải giải

quyết!) và CEO của chúng tôi cũng là người thích thấy nhiều thay đổi, tất cả phải diễn ra đồng thời và trong mọi lĩnh vực. Nhưng khi tôi bắt đầu điều hành công ty riêng, tôi có thể cảm thấy rằng sự thiếu tập trung của mình tác động xấu đến chất lượng của những dự án hết sức quan trọng trong việc xây dựng nền tảng dài hạn.

Như vậy làm sao tôi biết được rằng cũng một phẩm chất đã từng giúp tôi rất nhiều trước đây lại không còn tác dụng nữa? Mọi người cần phải nói cho tôi biết, mà phải nói thật lớn nữa; nếu không tôi sẽ chẳng bao giờ hiểu được vấn đề.

Đó chính là lúc vòng tròn thân thiết của tôi phát huy tác dụng.

Để tôi đưa ra một ví dụ cách vận hành của nó trong văn phòng của tôi hiện nay. Trợ lý J.P. Kelly và tôi đã từng có thói xấu là nói át lẫn nhau trong các cuộc họp. Cả hai chúng tôi đều cảm thấy không đủ kiên nhẫn ngồi nghe người kia phát biểu, và thế là phải chen ngang. Chúng tôi phải cần đến giám đốc điều hành Jim Hannon chỉ ra mới thấy! Nghe lời nhận xét này, cả hai chúng tôi đều cười hối lỗi nhưng giờ đây khi hành

vi của chúng tôi đã được đưa ra ánh sáng, mọi người sẽ nhắc nhở chúng tôi ngay lúc chúng tôi bắt đầu huyên thuyên lấn át nhau.

Bước đầu tiên để chỉnh sửa hay thay đổi những hành vi không có lợi cho chúng ta là phải thừa nhận sự có mặt của chúng. Một cách định nghĩa về nghiện ngập là: một hành vi không có lợi nhưng chúng ta vẫn cứ tiếp tục thực hiện. Đến lúc này, mọi người đều biết rằng bước đầu tiên để phục hồi là thừa nhận chúng ta đang gặp vấn đề; sau khi làm thế, chúng ta sẽ không bao giờ có thể hoàn toàn quay lại với những hành

vi gây hại như thế. Theo thời gian, chúng ta sẽ có đủ can đảm và khả năng để đối mặt và giải quyết. Còn việc chúng ta từ chối công nhận vấn đề sẽ cho phép nó làm tổ bên trong – và cho phép nó tiếp tục kiểm soát bản thân chúng ta.

Hãy tham gia vào thế giới thẳng thắn! Nếu không có mọi người chỉ ra cho tôi thấy các hành vi rào cản này, tôi sẽ chẳng bao giờ cải thiện được.

“Một trong những nguyên tắc đầu tiên trong quân đội là: đừng yêu cầu bất cứ ai làm

bất cứ điều gì mà bản thân mình không muốn làm,” Jim Whaley nói. “Nếu bạn dự định yêu cầu các chàng trai nhảy ra khỏi máy bay, bạn nên là người đầu tiên nhấc chân khỏi cửa”.

Nhà lãnh đạo phải tìm cách chẩn đoán những sai lầm và điểm yếu trong phong cách lãnh đạo của họ và truyền đạt chúng đến những người khác trong ban lãnh đạo, như thế chúng mới có thể được điều chỉnh hoặc bổ sung. Khi các nhà lãnh đạo đánh giá nhân viên nhưng lại làm ngơ như thể bản thân không có vấn đề, tình huống này đưa ra hai vấn đề. Thứ nhất, những người dưới quyền biết rằng trong họ chứa đầy vấn đề – rằng CEO đang nuôi dưỡng văn hóa thiếu trung thực. Thứ hai, mọi người cũng bắt đầu che giấu khuyết điểm của mình vì họ nhận thấy muốn leo lên cao, họ cần phải có vẻ ngoài hoàn hảo.

Thật ra, cái cần có chính là một nền văn hóa khuyến khích sự trung thực và phát triển cá nhân.

Nguyên tắc căn bản này cũng có thể được vận dụng trong gia đình. Khi một người bạn của tôi cảm thấy bạn gái mình đang uống quá nhiều, anh ta thuyết phục cô ngừng lại – bằng cách chính mình cũng bỏ rượu. Và khi chúng tôi quyết định giải quyết tận gốc vấn đề tại FG, chúng tôi bắt đầu từ trên đỉnh, chính là tôi.

Khi trong công việc kinh doanh gặp khó khăn, thay vì tập trung giải quyết một cách sâu sắc những vấn đề vốn phức tạp với những người xung quanh, các dây thần kinh phần “con” trong tôi lại bùng phát. Tôi sẽ cố gắng giữ sự bực bội trong lòng, và gây ra sự chán nản về phần mình. Đối với tôi, điều này càng khẳng định những gì tôi đã học được từ những nhà khoa học nghiên cứu xã hội về quyền lực của những hành vi hạ nhục bản thân trong cuộc sống của mình.

Điều làm tôi quan tâm nhất trong những nghiên cứu này là kết quả càng khẳng định niềm tin của tôi rằng bạn cần sự giúp đỡ của người khác để thoát khỏi những hành vi này.

Chúng ta ai cũng có khả năng tự hại mình. Nhưng nếu được giúp đỡ, chúng ta cũng có khả năng cải thiện tốt hơn.

Cứ chọn một

Bạn phải làm gì nếu có nhiều hơn một vấn đề trong hành vi cần phải điều chỉnh? Dĩ nhiên là bạn phải có nhiều hơn một rồi! Chúng ta ai cũng thế cả! Vậy thì bạn nên bắt đầu từ đâu?

Cứ việc chọn một. Không quan trọng hành vi nào được chọn; vấn đề là sau khi bạn đã đi hết quá trình điều chỉnh và nhận thấy lợi ích của nó, bạn sẽ có trong tay một công cụ tuyệt vời để sử dụng, và bạn sẽ chọn đến hành vi thứ hai, và cứ thế tiếp tục, cho đến khi nào không còn vấn đề phải giải quyết nữa. Chúng ta có mặt trong cuộc đời này để làm gì nếu không phải là ngày càng hoàn thiện bản thân trong khoảng thời gian ngắn ngủi mà chúng ta sống?

Bạn có thể bắt đầu bằng cách chọn một hành vi dễ nhận biết và đồng thời bạn cũng rất hào hứng muốn thoát khỏi nó. Tôi bắt đầu cách đây nhiều năm với xu hướng hành
vi hay khoe khoang, xuất phát từ thời niên thiếu của mình. Tôi lo sợ bọn bạn trong trường sẽ hạ thấp tôi vì tôi nghèo – mà thật sự cũng có vài đứa như thế – nên tôi gần như nói hơi khác sự thật. Tôi biết, nhiều khi tôi nói xạo hoàn toàn. Nếu ai đó hỏi tôi cha tôi làm nghề gì, tôi sẽ nói “Ông ấy làm trong ngành sản xuất”. (Tôi không nghĩ ra được cách nào để thổi phồng công việc thợ giặt của mẹ tôi, vì thế tôi chẳng bao giờ đề cập đến công việc của bà. Bà cũng thấy chuyện này bình thường, bởi vì bà cũng không mấy mặn mà phải đối mặt với những quý bà chủ hống hách của mình, cầu Chúa phù hộ cho mẹ tôi).

Khi lớn lên, tôi cam kết với bản thân sẽ không bóp méo sự thật nữa. Nhưng rồi tật nói dối hồi nhỏ của tôi đã biến hình thành một hành vi còn tệ hại hơn nhiều – khoe khoang về những thành đạt của mình để khỏa lấp nỗi sợ hãi người khác sẽ đánh giá tôi thua kém họ. Mặc dù bây giờ nhắc lại chuyện này nghe thật buồn cười, nhưng tôi đã bám víu lấy thói quen này để sống sót. Theo suy nghĩ của tôi, những thành công

mà tôi đạt được sẽ chỉ như những cây to ngã đổ trong rừng thẳm không gây một tiếng động – trừ phi tất cả mọi người đều biết về chúng và có thể tưởng tượng ra những thân cây gãy đổ và cành nhánh vương vãi. Nếu tôi không nhắc nhở mọi người rằng tôi là một người siêu nhiên và vĩ đại, thì có mấy ai biết đến tôi?

Tôi biết khoe khoang là một thói xấu, và mọi người cũng dễ dàng nhìn thấy. Và nó đang trở thành vật cản đường của tôi. Hừ, tôi đang tự níu chân mình. Nó làm tôi không dễ dàng kết nối với người khác. Và người đang đứng chắn đường không cho tôi tìm đến sự kính trọng mà tôi đang hết sức tìm kiếm – cũng như cơ hội được nhìn nhận bằng con người thật của mình – lại chính là tôi. Vì thế rất lâu trước khi tôi nghĩ đến quyền năng của sự hỗ trợ đồng đẳng, tôi đã chọn thói quen khoe khoang làm mục tiêu thay đổi, cùng với sự giúp đỡ của nhiều người.

Đầu tiên tôi kêu gọi sự giúp đỡ của người thân thiết nhất trong cuộc đời lúc bấy giờ, Roel Hinojosa, một giáo viên trung học, để nhắc nhở tôi mỗi khi anh ấy nghe thấy tôi khoe khoang về bản thân hay các thành quả của mình. Tôi chọn Roel vì lý do đơn giản là tôi cảm thấy an toàn khi nhờ cậy anh ấy, tôi biết anh quan tâm và sẵn lòng giúp đỡ tôi, và tôi biết anh tôn trọng tôi cũng như những thành quả tôi đạt được – không cần tô son trét phấn gì thêm. Ngoài ra, anh và tôi thường gặp nhau trong những tình huống tạo điều kiện cho tôi khoe khoang.

Khi Roel và tôi cùng thảo luận về vấn đề khoe khoang này, tôi không quay lại thời thơ ấu để khai quật những lý do phức tạp tiềm ẩn đằng sau nó. Đó là điều tuyệt vời nên làm với nhà trị liệu, nhưng Roel không đủ trình độ để giải quyết. Việc Roel không phải là một nhà trị liệu được đào tạo bài bản hoàn toàn không phải là một vấn đề quan trọng, bởi vì đây chỉ là một cách luyện tập để giúp bạn thoát khỏi những thói quen xấu. Hãy nghĩ đến nó như quá trình học một ngoại ngữ: Nếu bạn dành hết thời gian để cố gắng tìm hiểu nguồn gốc từ “menu” là gốc Anglo-Saxon hay gốc Latin, bạn sẽ bị quấn chặt vào trong lịch sử từ ngữ trong khi bạn chỉ cần biết cách gọi món hamburger có phô mai và bánh mì đen, không kèm khoai tây chiên.

Chọn một vấn đề trong cuộc sống mà bạn muốn cải thiện tóm lại là tinh thần dám

đương đầu và giải quyết. “Thà đưa ra quyết định sai còn hơn không bao giờ đưa ra quyết định và chìm vào quên lãng,” Amir Tehrani nói. Và tôi cũng đồng ý. Như tôi đã nói, cứ việc chọn lấy một! Mục tiêu là bắt đầu thực hiện một thay đổi tích cực ngay hôm nay, tận hưởng kết quả khi hoàn thành, và mong muốn giải quyết thêm nhiều hơn nữa. Cuối cùng bạn cũng sẽ đi đến lúc phải giải quyết những vấn đề trong cuộc sống nhất thiết phải được thực thi. Nhưng điều quan trọng nhất là giữ quyết tâm của bạn trong suốt quá trình thay đổi này.

Nguyên tắc đầu tiên để hoàn thiện như tôi đã nhắc đến nhiều lần trước đây: nhận thức được rằng không ai là hoàn hảo. Bạn không nhất thiết phải là người hoàn hảo – bạn chỉ cần khởi đầu, và thành tâm trong mong muốn hoàn thiện. Nếu soi một thứ ánh sáng chói chang vào vấn đề khiến cho bạn sợ hãi, tôi hoàn toàn hiểu được. Tôi cũng đã nhiều lần cảm giác không khác gì bạn. Nhưng không bao lâu sau, quy trình này sẽ cuốn hút bạn vì lần lượt từng gánh nặng được trút bỏ. Hãy nghĩ về nó như khi bạn tập thể dục – không đổ mồ hôi thì không hiệu quả! Tập thể dục ngày đầu sẽ hơi đau đớn, nhưng đến hôm sau bạn biết được rằng sự đau đớn này là dấu hiệu tốt, một bằng chứng cho thấy bạn đã dốc hết sức và thành công.

Kirk Aubry chọn một vấn đề trong cuộc đời của ông, và trong quá trình giải quyết nó đã tìm ra chân lý cho riêng mình: “Một điều mà chúng tôi nhận thức được tại Textron là những cá nhân tham gia trong quá trình chuyển đổi phải tự thân thực hiện đổi thay, kể cả chúng tôi nữa. Và vấn đề cụ thể của tôi, thành thật mà nói, là thấu hiểu sâu sắc hơn cách nhìn của mọi người về tôi. Tôi luôn tự cảm thấy mình là một đứa trẻ nghèo từ Windsor, Ontario, không hòa nhập được vào trong phòng. Ý tôi là rất nhiều người trong chúng ta mắc phải hội chứng mạo danh – biết đâu lúc nào đó thì mọi người phát hiện ra rằng mình không phải là người thông minh nhất ở đây? Khi tôi tham gia Centre for Creative Leadership (Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo), tôi nhận thấy đa số mọi người đều cho rằng tôi thuộc vào số những người thông minh nhất trong phòng và tôi nên giữ súng trong bao nhiều hơn nữa, bởi vì giờ đây tôi không cần phải bắn vào người khác thường xuyên như tôi nghĩ. Trong đầu tôi, tôi chỉ đơn giản là cố gắng biện minh cho sự tồn tại và tham gia của mình – mà thật sự tôi đâu cần phải làm điều

này”.

Cừ lắm, Kirk ạ. Một bước đầu tiên tuyệt vời.

Nói đến các bước, nên nhớ trong đầu rằng bước phân tích bản thân nghiêm khắc – suy nghĩ tường tận về những điểm mạnh và điểm yếu của bạn, và những mối dây đang níu giữ bạn – là một bài tập rất cần thiết. Tôi có thể cam đoan với bạn rằng bạn sẽ cảm thấy thoải mái hơn rất nhiều sau đó. Phần trên tôi đã liệt kê một danh sách những thói quen đang níu giữ mọi người mà chúng tôi quan sát được. Nhưng đừng ngần ngại gì mà không tạo ra một danh sách cho riêng bạn. Bạn có thể nhận thấy rằng một số thói quen của mình nằm trong một hay nhiều nhóm khác nhau; đa số chúng ta đều có vài ba thói quen rào cản. Nên nhớ, không phải bạn thừa nhận để chứng minh mình thất bại – tất cả chúng ta ai cũng có điểm yếu và điểm mạnh.

Bảng miêu tả các nhóm người ở trên nghe có quen thuộc với bạn không? Chúng có thể áp dụng được trong một số tình huống nhưng không phải là tất cả? Một lần nữa, đừng ngần ngại khi phải lập ra nhóm riêng của mình. Tiếp theo, viết ra những vai trò bạn đang nắm giữ hay những hành vi bạn thể hiện. Danh sách này sẽ giúp bạn tư duy về những gì bạn làm và không làm trong sự nghiệp và trong cuộc sống. Nó có thể khơi mào một cuộc thảo luận với bạn bè và đồng nghiệp và đưa đến những chiêm nghiệm sâu sắc hơn.

Sau đây là ba cách hiệu quả để tìm đến những nhận xét sâu sắc và chọn ra vấn đề đầu tiên:

1. Quay gương lại về phía mình. Nhớ lại một giao tiếp bạn thực hiện với mọi người trong đâu đó khoảng một tuần qua và đã làm bạn thật sự bực mình. Tiếp theo (phần này mới là thú vị), cố gắng nghĩ xem bạn đã đóng góp vào sự bực tức đó như thế nào. Bạn có thể làm khác đi để ngăn cản tình huống xảy ra không?

Tôi trước kia thường nổi cáu với nhân viên trong văn phòng khi tôi bị lỡ một cuộc gọi đến khách hàng quan trọng. Tại sao chúng ta có thể làm rơi quả bóng to đến thế

được chứ? Tôi luôn tự hỏi. Nhưng nếu tôi lùi lại và tự hỏi bản thân mình đã làm gì khiến cho tình hình thêm tồi tệ, tôi nhận thấy đó là do tôi ôm đồm quá nhiều thứ, và thiếu nhân viên để quản lý khối lượng các cuộc gọi, email, hội họp, và dự án trong cuộc đời tôi. Và tôi cũng không nhất quán khi thông báo những gì tôi phải làm với nhân viên. Nhân viên của tôi gần như không thể nào theo kịp tôi và giúp tôi sắp xếp hệ thống được. Tôi đang chạy với tốc độ hơn 1.500km mỗi phút, và tôi hiếm khi nào dành thời gian giải thích cặn kẽ những gì tôi muốn làm hay cung cấp thêm thông tin để nhân viên biết cách sắp xếp ưu tiên cho công việc của họ và lịch trình của tôi. Tôi cũng cần phải giải thích rõ hơn các ưu tiên của công ty cho nhân viên.

2. Cố gắng học từ thần tượng của bạn. Bạn ngưỡng mộ ai nhất? Nghĩ thật kỹ vì sao bạn ngưỡng mộ người đó. Bây giờ tự hỏi bản thân: Đang có những hành vi nào khiến mình không thể trở thành một người giống như thần tượng của mình? Ví dụ, khi tôi nghĩ đến Bob Kirk tại Deloitte, tôi nhớ đến một người sếp tuyệt vời không bao giờ nổi giận trong những lần tôi biến mình thành kẻ ngốc.

Thay vì bảo tôi phải làm gì, Bob chỉ đặt ra câu hỏi. Cách này làm tôi nhiều lần phát điên, bởi vì tôi lúc đó chỉ muốn một câu trả lời nhanh chóng và đơn giản. Nhưng Bob rất kiên định buộc tôi phải học cách suy nghĩ độc lập và chấp nhận chịu đựng những sai lầm của tôi cho đến khi cuối cùng tôi tự thân hiểu ra được vấn đề. Tôi gọi đây là cách “té về phía trước”. Nó ngược lại hoàn toàn với hành vi bản năng của tôi luôn phân phát câu trả lời như phân phát kẹo trong lễ Halloween. Dĩ nhiên, điều này rất hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài, nó không dạy cho người khác được gì cả. Vì vậy tôi cố gắng giảm bớt bản tính bộc phát muốn giải quyết vấn đề của tất cả mọi người xung quanh, và lấy Bob làm gương cho hành động của mình.

3. Hỏi ý kiến người khác. Đây là bước yêu thích của tôi, và là một trong những cách hiệu quả nhất để quyết định nên chọn hành vi nào cần thay đổi trước. Cách đây vài năm, tại một buổi diễn thuyết trong căn phòng đầy những người làm trong ngành bất động sản tại California, tôi đặt câu hỏi liệu có ai trong phòng không nghĩ ra được hành vi nào đang níu chân họ. Một phụ nữ can đảm giơ tay lên, và tôi mời cô ấy lên

sân khấu. “Cô không thể nghĩ ra được bất cứ điều gì đang cản trở những nỗ lực tìm đến mọi người hay giải quyết vấn đề sao?” Tôi hỏi.

“Không, không có,” cô ấy trả lời.

“Có ai trong phòng này biết cô rất rõ không?”

“À, có chồng tôi cũng đi cùng tôi hôm nay”.

“Vậy thì mời anh ấy lên đây”.

Chồng cô ấy lên sân khấu, và trước sự cổ vũ của khán giả, anh chàng bắt đầu liệt kê một loạt những hành vi đã cản đường cô, trong đó có thái độ cầu toàn 24/7. Đó là một thời khắc vui vẻ và mang tính xây dựng (và nó khiến tôi tin rằng một ngày nào đó tôi có thể làm người dẫn chương trình cho các trò chơi truyền hình). Kể từ sau lần đó, tôi đã làm cùng bài tập này nhiều lần trong quá trình diễn thuyết của mình. Tôi thậm chí còn gọi điện ngay tại chỗ cho những người quan trọng đối với họ. Nhưng điều tôi muốn nhấn mạnh thật sự nghiêm túc. Nên nhớ, người khác nhìn thấy sai lầm của chúng ta rõ ràng hơn bản thân ta – hãy tận dụng những phản hồi của họ.

Quyết định giải quyết vấn đề khả năng tập trung được đưa ra sau những buổi thảo luận trung thực và căng thẳng với các bên, trong đó có tất cả nhân viên của tôi. Jim Hannon nhớ lại cái ngày có buổi thảo luận về vấn đề viết tắt trong các email gửi từ BlackBerry của tôi. “Chúng tôi nói với Keith rằng ngay cả email của anh ấy cũng thiếu trọng tâm và viết tắt lung tung – ‘Tôi là người bị buộc phải làm chuyện này hay còn ai khác?’ Và thế là chúng tôi nói rất nhiều về cách giao tiếp của Keith. Keith đón nhận tất cả với một thái độ xây dựng và nhắc lại vấn đề trong lần họp sau để cho thấy tiến bộ của mình. Với những chỉ dẫn cụ thể hơn, anh ta bắt đầu thay đổi cách viết email. Keith không khó khăn gì thừa nhận: ‘Tôi không quản lý công ty đủ tốt như tôi muốn.’ Điều đó giúp chúng tôi cảm thấy an toàn để tiếp tục chỉ ra những thứ mà chúng tôi muốn anh ấy làm để trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi hơn. Nó cho chúng tôi can đảm để thảo luận cởi mở về những gì bản thân chúng tôi cũng cần phải làm để nâng

cao năng suất cho công ty. Anh ấy đã mở ra một nền văn hóa trưởng thành hoàn toàn mới tại FG”.

Nên nhớ, nếu bạn muốn mọi người giúp mình chỉ ra những hành vi xấu, đôi khi bạn cần phải yêu cầu, đề nghị, năn nỉ, và van xin được lắng nghe sự thật. Ví dụ, bạn có thể nói với những bạn đồng nghiệp rằng: “Tôi thật sự muốn thành công tại nơi này, và tôi biết rằng mọi người thường không có thói quen chia sẻ cảm nghĩ với người khác. Nhưng năn nỉ mà, tôi đang mong anh cho tôi biết – anh có thấy ở tôi điểm nào đang cản đường tôi trong công việc không?” Nếu bạn không nhận lại được gì, bạn có thể phải nhẹ nhàng nuôi dưỡng cuộc trò chuyện: “Người ta bảo tôi rằng tôi không có hệ thống. Anh có thấy thế không? Đó có phải là điểm lớn nhất khiến tôi không thể làm việc hiệu quả như khả năng của mình không? Hay là ngoài ra còn những điều khác đang xen ngang vào khả năng thực hiện công việc của tôi? Một lần nữa, xin anh cứ nói thẳng thắn”.

Đồng thời, hãy nói rõ rằng vào giai đoạn này bạn chỉ mới thu thập thông tin mà thôi. Bạn sẽ là người quyết định chọn hành vi nào và giải quyết như thế nào. Một khi bạn đã chọn, sau đó bạn có thể nhờ họ giúp bạn giải quyết vấn đề. Bạn có thể nói: “Nếu không phiền, tôi nhờ anh gọi nhắc nhở mỗi khi anh thấy tôi cư xử theo kiểu này. Tôi thật sự muốn thoát khỏi nó”. Bạn có thể thử tạo ra một mật mã riêng để mọi người có thể truyền thông điệp đến bạn nhanh chóng, dễ dàng và an toàn rằng bạn lại làm cái việc bạn đang làm. Ví dụ, một nhà quản lý có thói quen giao việc cho nhân viên mà không cung cấp đủ thông tin có thể yêu cầu họ sử dụng mật mã “tàu bay”.

Đây cũng là lúc thích hợp để hỏi mọi người về những gì bạn làm tốt, để bạn cũng có thể phát huy chúng. Câu hỏi này dành cho những nhà cố vấn quanh bạn thì quá đơn giản, nhưng tôi khuyên bạn nên hỏi càng rộng càng tốt để lấy thông tin phản hồi. Hãy tin tôi đi, mọi người sẽ đặc biệt ấn tượng trước sự can đảm và quyết tâm của bạn muốn phát triển bản thân.

Sau khi bạn đã chọn được một thói quen, hay một mục tiêu, hãy xây dựng thước đo từ 0 – 5 để theo dõi tiến độ cùng với các nhà cố vấn. Điểm 0 chỉ một vấn đề cứng đầu tệ

hại nhất không thay đổi từ trước đến nay, trong khi 5 cho thấy hành vi đã gần như hoàn toàn biến đổi. Trong quá trình kiểm tra, bạn có thể nói với người kiểm soát: “Tôi nhận thấy mình đã đạt mức 2 trong tuần này” hay “Tôi đã đạt đến mức 4”. Mục đích là nhờ gán con số cho hành vi hay mục tiêu, nó có thể mở ra một cuộc đối thoại nhiều thông tin với mọi người về tiến bộ của bạn và làm thế nào để ngày càng tốt hơn. Sau khi bạn đã đạt được mức 4 hay 5 cho một mục tiêu cụ thể trong một thời gian tương đối dài, đã đến lúc bạn chọn một hành vi khác để thay đổi.

Theo thời gian, khi bạn chọn các hành vi để thay đổi cùng với nhóm cố vấn, và đưa chúng ra ánh sáng để cùng nhau tìm cách vượt qua, bạn sẽ nhận thấy rằng một số nỗi sợ hãi u ám và bất an đang dần phai nhạt hay thậm chí biến mất. Tình trạng của tôi chính xác là thế, và tôi cho rằng đây là một trong những điều may mắn nhất trong cuộc đời. Nhắc lại lời của Bob Kerrigan, cuối cùng mọi người đều phải trả lời câu hỏi tuy khó nhưng rất hiển nhiên là tại sao chúng ta lại như ngày hôm nay. Tôi đã hiểu bản thân mình rõ hơn nhờ vượt qua được một số điểm yếu. Tôi ngày càng đi đến tận gốc vấn đề tôi là ai và tôi muốn đạt được những gì trong cuộc đời mình.

Và còn cách nào tốt hơn để áp dụng Bốn Đặc điểm tư duy bằng cách phân tích những gì đang níu chân bạn, và giải quyết các vấn đề bằng sự hỗ trợ đồng đẳng (từ giai đoạn chẩn đoán đến giai đoạn duy trì thay đổi)? Khi bạn yêu cầu phản hồi, bạn đang áp dụng tính thẳng thắn; khi bạn yêu cầu mọi người giúp bạn gắn với những thay đổi mà bạn muốn thực hiện, bạn đang yêu cầu trách nhiệm; khi bạn chia sẻ những tranh đấu với mọi người, bạn đang mở lòng mình và chấp nhận tổn thương trước người khác; và cuối cùng, bạn sẽ thấy rằng mọi người xem lời yêu cầu được giúp đỡ và hỗ trợ của bạn là một hành động quảng đại, một hành động mà họ rất vinh dự được giúp đỡ bạn. Bốn Đặc điểm tư duy đem đến cho bạn tình huống mà tất cả các bên cùng chiến thắng!

Đội ngũ trong mơ: mười hai tông đồ

Được xem là vòng tròn thân thiết thiêng liêng nhất mọi thời đại là gì? Một nhóm những người Do Thái Galilee trung thành đã sống và cùng chu du với Chúa Jesus; và

sau cái chết của Ngài, đã tự đặt trách nhiệm phải truyền đạt thông điệp của Ngài đến với thế giới.

Lịch sử biết rất ít về cuộc đời của mười hai tông đồ, tuy nhiên điều chúng ta biết rõ là giá trị to lớn mà Chúa Jesus đã nhìn thấy khi tụ họp được quanh mình những người tận trung đa dạng. Bốn tông đồ đầu tiên – hai cặp anh em, Peter và Andrew, cùng James và John – là những người đánh cá trên Biển Galilee. Matthew, một tông đồ khác, là một người thu thuế (lúc đó cũng như bây giờ là một nghề không mấy được yêu thích). Khi được hỏi tại sao Ngài lại chọn làm thân với một nhân vật nhơ nhuốc như vậy, Chúa đã trả lời: “Người khỏe mạnh không cần đến bác sĩ, người bệnh mới cần. Ta không đến để kêu gọi những người đạo đức, mà là những người có tội”.

Trong số những phẩm chất, Chúa có vẻ đánh giá cao sự trung thực trong số các môn đệ. “Nazareth thì có làm được gì tốt không?” tông đồ Bartholomew hỏi – người này vốn ban đầu cũng do dự khi tham gia cùng Chúa. “Đó là một người không biết dối trá,” Chúa trả lời. Mặc dù các tông đồ nhận trách nhiệm truyền bá lời giảng của Chúa, các chứng cứ cho thấy đối với Chúa, mối quan hệ này là hai chiều, như đã được chứng minh trong cách tuyển mộ những tông đồ đầu tiên sau bốn mươi ngày nhịn ăn trên sa mạc khi ông bị quỷ dữ cám dỗ.

Vòng tròn thân thiết không phải lúc nào cũng ổn định. Sau khi Judas phản bội Chúa, các tông đồ bắt thăm và chọn Mathias là tông đồ thứ mười hai thay thế. Cuối cùng, binh sĩ La Mã Paul trở thành tông đồ thứ mười ba, hay là tông đồ không phải người Do Thái. Khi các tông đồ chuẩn bị truyền bá lời giảng của Chúa sau khi Ngài chết, rõ ràng họ cảm thấy mối quan hệ hỗ tương rất vững chắc nên nhất quyết phải đi thành từng cặp; một số đã bị giết chết thảm thương, và ngày nay được mọi người nhắc đến như những người tử vì đạo.

Vượt qua giới hạn

Chúng ta bị thiên lệch hầu như về mọi thứ. Các nhà khoa học xã hội đã phát hiện rằng chúng ta có khuynh hướng nghĩ mình giỏi hơn thực tế trong một số hoạt động. Hay

nói cách khác là phải thừa nhận rằng chúng ta không phải lúc nào cũng đạt đến mức tối đa (mà này, có ai muốn làm vậy đâu). Đó là lý do vì sao đa số người ta cho rằng họ “trên mức trung bình”, ngay cả khi điều này là không thể về mặt thống kê. Bạn có thể tưởng tượng được một ngôi trường mà điểm trung bình là C? Các bậc phụ huynh sẽ nhao nhao phản đối ngay.

Đôi khi chỉ để cho vui, tôi hỏi những người tham dự trong số khán giả trả lời ba câu hỏi, trong đó họ tự đánh giá bản thân trên thang điểm từ 1 đến 10. Câu hỏi như sau:

1. Bạn nghĩ mình thông minh đến mức nào?

2. Bạn nghĩ ngoại hình mình đẹp đến mức nào?

3. Bạn nghĩ trên giường mình giỏi đến mức nào?

Như vậy là, với một lượng khán giả lên đến hàng ngàn bạn tưởng tượng sẽ nhìn thấy một đường phân phối chuẩn trong thống kê – rằng chúng ta sẽ có số lượng người đạt trên 5 điểm tương đương với số người dưới 5 điểm. Thực tế là 90% khán giả đều cho mình luôn trên 6! Về mặt thống kê điều này là không thể. Nhưng đây là một ví dụ sinh động cho thấy bản chất tự nhiên của chúng ta luôn đánh giá cao bản thân.

Tuy nhiên đồng thời chúng ta lại có khuynh hướng đánh giá thấp kiến thức của mình trong một số lĩnh vực. Chúng tôi nhận thấy người ta có khuynh hướng đánh giá hoặc quá cao hoặc quá thấp khả năng thực hiện một số công việc – cả hai hướng đều xảy ra. Nói tóm lại là chúng ta không giỏi tự đánh giá bản thân mình, về những gì mình biết, những gì mình không biết, những gì mình có thể làm và những gì không thể. Đây là lý do vì sao cần thiết phải có một nhóm các cố vấn tin cậy. Nhóm này có thể giúp chúng ta nhìn thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, và mức độ tiến bộ của chúng ta.

Khi chúng ta giả định rằng mình biết nhiều hơn (hay ít hơn) thực tế, chúng ta đương nhiên đã không thể tiên đoán được người khác sẽ phản ứng với mình như thế nào. Có một hiện tượng cho thấy chúng ta tin rằng mọi người hầu như sẽ đồng ý với chúng ta về mọi thứ – một ý nghĩ dẫn đến quá nhiều bất ngờ (như bạn cũng có thể tượng tượng ra) trong thế giới kinh doanh! Thử tưởng tượng bạn và nhóm làm việc trình bày với cấp trên một kế hoạch mà các bạn đã mất hàng tháng trời công sức và nhận được câu

trả lời rằng đây không phải là giải đáp bà ấy cần. Hoặc chúng ta phát hiện trong kinh ngạc rằng nghị trình cho buổi họp đã không được gửi đến phân nửa số người chúng ta muốn. Điều này đặc biệt đúng với những người làm nghề bán hàng rất tự tin ra về sau cuộc viếng thăm và cho rằng: Giao dịch như thế là đã thành công rồi – trong vòng một tháng chúng ta sẽ bán được hàng, và rồi chỉ vài tuần sau thấy mình sai lầm. (Tôi nghĩ mình cũng nằm trong số này).

Thử nghĩ xem chúng ta sẽ tận hưởng thành công đến mức nào nếu chúng ta có một nhóm cố vấn để cùng thảo luận vấn đề, kiểm tra tiến độ – những người chúng ta tin cậy, sẵn sàng khuyến khích chúng ta đối mặt với mâu thuẫn, sẵn sàng thúc giục chúng ta phải tìm hiểu nhận định của mọi người về nghị trình trước buổi họp. Nhờ đó, chúng ta có thể phát triển thêm những ý tưởng củng cố quan điểm của mình, thay vì giả định rằng mọi người đều đồng tình để rồi ngạc nhiên và xấu hổ khi thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Chúng ta sẽ nhận thức tốt hơn về những luận điểm mà mọi người có thể nêu ra, từ đó biết cách đánh giá đề xuất của mình bằng quan điểm của mọi người, và hoặc là hoàn thiện và củng cố kế hoạch, hoặc ít nhất cũng chuẩn bị được một câu trả lời hợp lý.

Biết-tuốt

Đây cũng là một khuynh hướng tự nhiên của con người làm sai lệch khả năng đánh giá vấn đề. Trên thực tế, chúng ta có khuynh hướng đi tìm và công nhận những thông tin nào khẳng định những gì chúng ta đã biết, đồng thời một cách vô thức tránh hoặc bỏ qua những thông tin đi ngược lại niềm tin của mình. Nói cách khác, chúng ta chỉ nghe những gì mình muốn nghe. Khi chúng ta giả định tất cả những gì chúng ta làm hay phát biểu đều đúng, chúng ta chẳng bao giờ phải đặt chân lên bàn đạp thắng và suy nghĩ lại về quan điểm của mình. Đó là lý do vì sao những kẻ lãnh đạo tồi thường tụ họp quanh mình toàn nghị gật – họ đâu có quan tâm lắng nghe những quan điểm nào đi ngược lại với định kiến hay kế hoạch của mình. Tôi có một khách hàng khi nghe đến đây đã nói: “Ôi trời ơi, tôi chính là thế đấy. Tôi thường nói với nhân viên: ‘Anh nghĩ gì về bài trình bày này? Tôi thấy nó tuyệt vời!’” Rõ ràng, bà ấy chỉ hỏi để

được nhận lại thông tin mà bà muốn nghe. Và chính vì thế, nếu chúng ta muốn trở thành nhà lãnh đạo, nhà quản lý hay nhân viên hiệu quả, chúng ta phải dốc hết sức đảm bảo rằng mình luôn nhận được phản hồi trung thực và khác quan từ những người chúng ta trân trọng.

Nên nhớ ly nước cũng có thể còn đầy một nửa

Đôi khi chúng ta cần được nhóm khuyến khích không kém gì thách thức. Bạn có bao giờ đút tay vào túi áo khoác đã từ lâu không đụng đến và nhặt được một tờ 20 đô la nhàu nát? Cái cảm giác thật sung sướng phải không? Nhưng cảm giác này nhanh chóng biến mất khi bạn vẫn phải tiếp tục công việc hàng ngày. Bây giờ thử nhớ lại lúc bạn phát hiện mình làm mất 20 đô la. Thật khó khăn để gạt bỏ cái cảm giác mất mát đó ra khỏi đầu. Bạn tự dằn vặt mình rất lâu so với số thời gian bạn vui mừng khi tìm được tiền. Đối với đa số chúng ta, mất tiền thật sự đau hơn rất nhiều so với tìm lại tiền. Các nghiên cứu cho thấy nỗi đau mất mát không thể bù đắp bằng cảm giác lâng lâng khi chúng ta nhận được hay hưởng lợi.

Trong những lúc khó khăn, tôi thường yêu cầu khách hàng suy nghĩ và nói về những thứ làm họ hàm ơn. Tất cả chúng ta đều rất may mắn – chỉ riêng việc bạn đang đọc quyển sách này cũng cho thấy bạn giàu có hơn rất nhiều người khác trên thế giới. Vậy nên hãy biết đến điều này, và biết ơn đời. Hãy dành một ít thời gian hôm nay để nhắc nhở mọi người về sự may mắn của họ.

Hanif Rehman, một nhân viên tư vấn Internet tại Yorkshire, kể về cách hành xử của anh trong giai đoạn khủng hoảng tín dụng từ năm 2008. “Khi tôi nói chuyện trong nhóm về những cuộc họp khách hàng, họ nhận thấy tôi thường hay thở dài. Một người nói: ‘Hanif, anh có mệt không, hay là anh thở dài vì lo lắng?’ Tôi trả lời rằng tôi cảm thấy tình hình kinh doanh hiện tại thật quá sức khó khăn. Chính mọi người trong nhóm đã giúp tôi nhận ra rằng rất nhiều người trên thế giới đang phải cùng chịu những thử thách này; còn tôi ít nhất cũng đang theo đuổi giấc mơ của mình. Họ thuyết phục tôi không nên quá ủy mị về tình hình hiện tại. Vì thế tôi bắt đầu thể hiện sự tự tin của mình trước khách hàng, và điều này đã mang đến khác biệt rất lớn”. Nỗi lo sợ

của Hanif khi nhìn thấy tương lai kinh doanh mờ mịt thật ra đang che giấu một khủng hoảng niềm tin còn lớn hơn, và nó đã níu chân anh chặt hơn cả nền kinh tế. Nếu không có những nhà cố vấn, Hanif sẽ chẳng bao giờ nhận thấy chính thái độ của mình đang gây trở ngại.

Chúng ta cũng dễ rơi vào trạng thái tình cảm tiêu cực thông qua một cách khác được nhà nghiên cứu Dan Gilbert tại Harvard gọi là “dự báo cảm xúc” (affective forecasting). Nói ngắn gọn, ông cho rằng con người không giỏi đoán tác động của các sự kiện trong tương lai đến cảm xúc của chúng ta. Ví dụ, chúng ta có khuynh hướng cho rằng việc mua một món đồ điện tử thú vị sẽ làm chúng ta vui lên, nhưng trên thực tế, cảm giác thích thú này nhanh chóng phai nhạt. Ngược lại, chúng ta sợ rằng mình sẽ không chịu đựng được gian khổ nhưng thực tế con người đã vượt qua được biết bao gian khổ trong những khoảng thời gian dài.

Do sự thiên lệch này, chúng ta có khuynh hướng giả định tình huống xấu nhất khi cân nhắc liệu chúng ta có nên cam kết thực hiện mục tiêu không. Chúng ta thường thiên về hướng tiêu cực. Và như thường lệ, quan điểm của người ngoài sẽ giúp chúng ta định hướng tốt hơn.

Mike, một giám đốc dịch vụ thanh toán lương mà tôi gặp gần đây trong một hội thảo, mới vừa trải nghiệm tương tự. “Tôi đọc được một bài báo về chương trình phúc lợi doanh nghiệp trên tờ Wall Street Journal,” ông nói, “và bởi vì tôi rất quan tâm đến chủ đề này, tôi liền gửi đường dẫn bài báo này đến một nhóm người trong ban lãnh đạo công ty. Tôi biết mình có khuynh hướng nhìn nhận vấn đề khá tiêu cực; đó là một hành vi mà tôi đang muốn thoát khỏi. Nhưng trong ngày hôm đó, tôi thật tình không thể nghĩ làm sao chúng tôi có thể thực hiện được một chương trình tương tự. Vì thế thay vì tập trung vào những gì chúng tôi có thể làm cho chương trình phúc lợi tại công ty của mình, tôi lại phát biểu gay gắt trong email về những việc chúng tôi đang làm hiện nay. Một phụ nữ làm về HR mà tôi quen và đang cố rủ rê vào nhóm hỗ trợ đã trả lời và nói rằng mặc dù bà hiểu được tại sao tôi lại phát biểu như thế, nhưng sự chỉ trích của tôi đã làm hỏng tất cả những gì tích cực mà tôi nhắc đến trong email. Khi nói

đến những thứ không hiệu quả, tôi đã chỉ thẳng vào những người đã thiết kế hệ thống chúng tôi đang sử dụng”.

Phản ứng trước email này của Mike khá tiêu cực. Các đồng nghiệp tự hỏi có phải ông đang cố gắng thu hút sự chú ý, hay bản thân ông là một nhân viên gây rối. Phản hồi của lãnh đạo nhân sự giúp ông nhìn thấy ánh sáng, và Mike đã đưa ra ngay hành động điều chỉnh trước khi mọi người nhận xét về ông xấu đi. “Tôi mừng là bà ấy cảm thấy an toàn để lên tiếng, vì nó thật sự giúp tôi nhìn thấy được hành vi cụ thể đang ngáng chân mình”.

Tôi xin chia sẻ thành thật với bạn: Trên chặng đường này sẽ có những thời khắc không mấy thú vị mà bạn không thể tránh khỏi nếu muốn thành công và hoàn thiện bản thân. Thật không dễ dàng gì thừa nhận sai lầm trước mặt người khác. Nhưng chính điều này làm bạn thấy thật tự do! Như Lena West nói, “Bạn phải sẵn sàng chấp nhận người ta nhìn mình như một kẻ gàn thì mới tiến bộ trong cuộc sống được. Đôi khi bạn thành công và trở thành ngôi sao nhạc rock, nhưng cũng có đôi khi bạn bị người ta ném trứng thối vào mặt. Như Oprah Winfrey nói, ‘Khi bạn sống một cuộc đời rộng lớn, sống hết mình, bạn sẽ nhận thấy những bước sẩy chân chỉ là chuyện nhỏ.’ Và đối với tôi, đây là một rủi ro đáng chấp nhận”.

Nếu tôi sống đến chín mươi tuổi và được cho cơ hội truyền lại cho một người trẻ biết đâu là những điều quan trọng nhất trong cuộc sống, tôi hy vọng mình sẽ viết rằng: “Hãy suy nghĩ về cuộc đời mình – đi tìm hạnh phúc và ý nghĩa cuộc sống ngay từ bây giờ”. Không phải đợi đến tháng sau hay năm sau. Chúng ta thường có khuynh hướng không trân trọng những gì chúng ta đang có trong tay. Thứ hai nữa, tôi nghĩ mình sẽ nhấn mạnh đến tầm quan trọng của bạn bè và gia đình. Dĩ nhiên, bạn có thể nghĩ rằng đối với tôi ngay lúc này công việc là tất cả. Nhưng ai sẽ là người đến thăm tôi trong bệnh viện khi tôi già và bệnh? Cho dù tôi có yêu quý đồng nghiệp đến mấy, cũng không có nhiều khả năng họ sẽ đến. Và thế nên tôi trân trọng và yêu quý bạn bè (đa phần cũng xuất phát từ những mối quan hệ trong công việc).

Cuối cùng, tôi hy vọng rằng đứng trên quan điểm của một người từng trải và sống đến

cửu thập, tôi có thể hỏi: “Anh đã theo đuổi ước mơ của mình chưa?” Tôi tin rằng người nào càng cố gắng đạt những ước mơ của mình sẽ càng hạnh phúc hơn trong cuộc đời. Hãy tìm ra mục đích sống của mình và theo đuổi đến cùng, cho dù giấc mơ của bạn nhỏ nhoi hay vĩ đại. Nói cho cùng, vấn đề không phải là việc bạn có đạt giấc mơ này không. Câu hỏi quan trọng là: Bạn có chiến đấu vì nó không?

Cuộc sống. Hạnh phúc. Bạn bè. Ý nghĩa. Giấc mơ. Bạn có nhận thấy không có câu hỏi và câu trả lời nào trong số trên đây dính dáng đến tiền bạc?

Hãy vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm như một người chín mươi tuổi ngay từ bây giờ. Bạn đã đến đây, hôm nay – vậy đừng để cho những thứ đáng lẽ ra – đáng lẽ phải – biết thế thì làm bạn ngạc nhiên.

Đội ngũ trong mơ: Bill Wilson và Alcoholics Anonymous

Khi tạp chí Time đăng danh sách bình chọn 100 Nhân vật Quan trọng nhất Thế kỷ 20, rất nhiều độc giả phải tự hỏi: Bill Wilson là ông nào thế nhỉ? Đây cũng chính là câu đáp mà Wilson, đã mất năm 1971 ở tuổi 75, muốn nghe. Được mọi người biết đến với cái tên đơn giản là “Bill W”., ông là người sáng lập Alcoholics Anonymous và là một trong những nhân vật có ảnh hưởng lớn nhất vào thời đó. Wilson là một doanh nhân tại thành phố New York, không được đào tạo bài bản về tâm lý học, y khoa, hay thần học, nhưng ông đã thiết kế một chương trình 12 bước giúp hàng triệu người nghiện rượu, nghiện ma túy, bài bạc, và ngay cả người nghiện mua sắm từ bỏ nỗi ám ảnh của mình.

Wilson không có được uy tín chuyên môn, ông bù lại bằng kinh nghiệm. Năm 1934 bản thân ông đã từng là một người nghiện rượu hết thuốc chữa, bị tống vào trại cai nghiện và các bác sĩ cho biết trường hợp của ông không có khả năng phục hồi. Trong quá trình điều trị tại bệnh viện và khẩn cầu Chúa giúp đỡ, Wilson chợt giác ngộ – một ánh chớp số phận như ông miêu tả sau này – cho ông động lực để cai rượu.

Wilson nhận thấy hy vọng duy nhất để phục hồi là sự ủng hộ và làm bạn với những

người cùng nghiện rượu, họ hiểu được và dám thừa nhận sự thua kém của mình. Nhờ thừa nhận tình trạng của mình và phó thác cho một lực lượng quyền năng hơn – cho dù đó là Chúa trời hay là nhóm – những người nghiện rượu có thể tránh xa rượu chè và tỉnh táo dần từng ngày, và Wilson đã giữ được điều đó cho đến tận cuối đời.

Wilson thiết lập 12 bước cho chương trình AA dựa phần lớn trên những phương pháp của Nhóm Oxford, một tổ chức Công giáo đầu thế kỷ XX vốn khuyến khích thành viên xưng tội và sau đó dùng quyền lực của nhóm để giúp đỡ những người hoạn nạn. “Những lời dạy này không có gì mới,” Wilson nói. “Chúng ta có thể học được từ chính nhà thờ của mình. Chúng thật ra chỉ là một bài kiểm tra về lương tâm, xưng tội, phục hồi, giúp đỡ người khác, và cầu nguyện”.

Là một người gốc Vermon, Wilson áp dụng những nguyên tắc dân chủ của New England vào AA bằng cách thiết lập một cơ cấu từ dưới lên không có cấp bậc hay lãnh đạo tập trung. Thành công của nhóm được truyền tai nhau nhanh chóng, và đến năm 1944, AA đã có nhóm tại 30 quốc gia. Như chính Wilson đã viết, “Chúng tôi thật sự tin rằng sự sống còn của nhóm như một tổng thể quan trọng hơn rất nhiều so với sự sống còn của cá nhân hay nhóm các cá nhân. Đây là một điều to tát vượt xa so với bất cứ cá nhân nào trong số chúng tôi”.