Trong phần trước của quyển sách, tôi đã giới thiệu với các bạn về Maxine Clark, CEO của Build-a-Bear. Maxine là một phụ nữ đặc biệt điều hành một công ty đặc biệt theo đuổi một sứ mệnh thực sự vì trẻ em, và văn hóa tuân-theo-nguyên-tắc-vàng này lan tỏa vào trong tất cả những gì họ thực hiện.

Maxine là một người tin tưởng tuyệt đối vào triết lý thương cho roi cho vọt (tough love). Vậy thì ai là người đóng vai kẻ bị căm ghét trong nền văn hóa doanh nghiệp này, với nhiệm vụ là phải đảm bảo bà lúc nào cũng đi trên đúng con đường trong cuộc sống và sự nghiệp của mình?

Maxine trấn an tôi rằng mặc dù văn hóa của Build-a-Bear là nồng ấm và mềm mại (vì họ sản xuất thú nhồi bông cho trẻ con mà!), điều này không có nghĩa là họ không buộc mọi người phải chịu trách nhiệm. Maxine phải chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, ngoài ra bà còn có Jimmy. Jimmy là một người cha đầy yêu thương nhưng nghiêm khắc, nghiêm túc; công ty đầu tư vốn của ông là nhà đầu tư ban đầu cho công ty của Maxine.

Cách đây vài năm, hội đồng quản trị Build-a-Bear họp lại để thảo luận vấn đề mở rộng số lượng cửa hàng, và một số vấn đề vận hành khác. Bỗng nhiên giữa cuộc họp, Jimmy bùng nổ: “Toàn những thứ nhảm nhí! Khi nào thì chúng ta sẽ phát hành cổ phiếu ra công chúng?” Mọi người trong phòng đều giật mình, bởi vì vấn đề phát hành cổ phiếu ra công chúng không nằm trong lịch trình họp ngày hôm đó. “Tốt,” cuối cùng Jimmy nói, “nếu các vị không phát hành cổ phiếu ra công chúng vào một ngày thống nhất trước, chúng tôi sẽ không cần phải họp nữa,” đồng nghĩa với việc công ty đầu tư của ông sẽ bán cổ phần của mình trong Build-a-Bear.

Maxine nhớ lại, “Tóc gáy tôi dựng đứng cả lên”. Hội đồng quản trị cũng không ai vui vẻ gì. Và mặc dù cuộc thảo luận còn tiếp tục thêm một khoảng thời gian sau đó, nhưng chẳng mấy chốc nó đã biến thành buổi la hét và đổ thừa cho nhau.

Nhưng khi Maxine kể câu chuyện này với tôi, bà lại mỉm cười. “Vào lúc đó, tôi nghĩ: Jim, hãy để tôi quay lại với nghị trình làm việc hôm nay, và đừng có chen ngang như vậy nữa”. Vỗ tay. “Nhưng tôi đã sai hoàn toàn. Jim chỉ nói ra điều cần nói. Ngay lúc đó tôi không nhìn thấy vấn đề, nhưng Jim đã đúng”.

Maxine tự miêu tả mình là một “cá nhân bị mục tiêu thúc đẩy”, người chấp nhận không nhận lương để giúp công ty thành công. Nhưng Jim hiểu rằng để thật sự xây dựng một công ty vĩ đại, Maxine cần phải ngừng điều hành công ty như thể đây là một công ty riêng của mình, mà thay vào đó phải điều hành vì cổ đông và nhân viên.

“Jim rất quan tâm đến tôi,” Maxine nói. “Ông ấy biết rằng tôi sẵn sàng bỏ qua món tiền để bản thân và mọi người cùng đạt sứ mệnh của tôi – nhưng thực tế tôi cần phải tập trung vào số tiền cho mình và cho mọi người để đạt mục tiêu. Ông ấy rất quan tâm đến mức trở thành người ngáng đường như thế! Vào lúc đó lời nói của ông có vẻ mang ý nghĩa xấu, nhưng thật ra đó là việc phải làm trong một không gian thích hợp. Và đây cũng là điều khiến tôi rất quý trọng Jim – bởi vì ngoài Jim ra không ai làm cho tôi như thế cả”.

Vào một thời điểm trong quá trình xây dựng Ferrazzi Greenlight, tôi cũng cần bị buộc phải chịu trách nhiệm. Việc này xảy ra với tôi vào một buổi chiều tối tháng Sáu. Tôi đang sải bộ trước tòa nhà 30 Rock, trụ sở chính của GE tại Manhattan, nghe điện thoại gắn trên vành tai. Tôi đang nói chuyện với Bill Braunstein, nhà tư vấn và giám đốc kinh doanh đối ngoại của tôi. Tôi đã hơi trễ một bữa tiệc tối tại Rainbow Room trên lầu, nhưng cuộc gọi khẩn cấp không thể không nghe.

Dạo đó tôi đã quyết định cùng với đội ngũ tại FG mở rộng hoạt động của công ty. Đã đến lúc cần đầu tư vốn, và Ferrazzi Greenlight năm đó hoạt động rất thành công nên tôi đã nắm chắc được một số vốn vay cho công ty.

Bây giờ thời điểm sự thật đã đến: Tôi cần phải ký duyệt vay vốn.

Nhưng đầu tiên nó phải qua được bài kiểm tra đánh hơi của Bill! Đây là một trong những quy định mà chúng tôi đã lập nên giữa hai người. Mặc dù tôi đã biết Bill nhiều năm, anh ta vẫn còn là một thành viên tương đối mới trong vòng tròn thân thiết của tôi, nhưng đồng thời anh là một trong những nhà tư vấn không thể thiếu đối với tôi. Công việc của anh ta là phê bình tôi – và che chắn cho tôi – trong những quyết định liên quan đến tài chính.

Trước ngưỡng cửa đòi hỏi phải cam kết tài chính lớn như lần này, Bill buộc tôi phải suy nghĩ thật kỹ. Sau đây là một số câu hỏi anh ta đưa ra:

• “Anh có nghĩ rằng công ty đang hoạt động tốt để sử dụng hiệu quả dòng tiền này không?”

• “Anh sẽ tiết kiệm bao nhiêu tiền đầu tư nếu như công ty được quản lý còn tốt hơn so với hiện nay?”

• “Anh có thể kiếm thêm vốn theo thời gian từ những hoạt động bình thường của công ty không? Nếu được, phải chăng số tiền đầu tư lần này chỉ là để che giấu tình hình quản lý yếu kém?”

• “Anh có thật sự chuẩn bị tinh thần để chấp nhận kỷ luật trong điều hành công ty không? Với tình hình công ty như hiện nay, Keith, anh có sẵn sàng đầu tư bằng tiền tiết kiệm của mình không? Bởi vì nếu không, anh không nên làm việc này. Anh ký tên vào biên bản vay vốn, thì cam kết này không khác gì đầu tư bằng tiền tiết kiệm của anh. Anh có cảm thấy mình thiếu trách nhiệm không?”

• Anh có thật sự thích thú khi xây dựng công ty này? Và anh có bao giờ suy nghĩ thật ra điều gì mang đến niềm vui cho anh?”

Thay vì đi thẳng lên lầu để tham gia buổi tiệc mà tôi bị trễ, tôi lại đứng đây trên lề đường giữa phố, tranh luận trong một cuộc đối thoại nảy lửa, nặng nề, và không mấy vui vẻ. Tôi hoàn toàn bị mất khả năng sắp xếp thứ tự. Đây đâu phải là những câu hỏi bình thường! Nhưng nó cũng chính là mục đích của Bill. Bill đang buộc tôi phải tự biện minh cho tôi và cam kết của tôi về việc xây dựng một công ty mang đến sự khác biệt cho những công ty khác và nhân viên của họ trên toàn thế giới.

Bill quan tâm đến tôi và sự thành công lâu dài của tôi, vì vậy anh ta đã làm đúng vai trò tôi cần ngay trước ngưỡng của một quyết định quan trọng – một bạn đấu tập quyết tâm và tài năng.

Nguyên tắc làm bạn đấu tập

Khi những đối tác tin cậy cùng ngồi lại với nhau để điều chỉnh và tranh luận về mục tiêu, tôi gọi đây là đấu tập. Tại sao tôi lại gọi như thế? Đó là vì quy trình này cũng tương tự như khi tôi tập đánh quyền anh với huấn luyện viên của mình, J.J. Điều này có nghĩa đây không phải là một cuộc thi đấu hết sức hết mình; trong đấu tập không có người thắng kẻ thua.

Đấu tập, theo trang web Wikipedia đang mỗi ngày một mở rộng, được định nghĩa là “một hình thức thi đấu tự do, có đủ quy định, luật lệ, thỏa thuận để không xảy ra thương tích”. Mục đích của những “trận đánh” này bản chất là mang tính giáo dục – nó giúp cho người tham gia thu nhận thêm kỹ năng và năng lực mới. Mục đích không phải là để tìm một người thắng cuộc. Một ví dụ điển hình xuất hiện trong đầu tôi là các vận động viên quyền anh luyện tập nghề bằng cách tham gia vào những buổi đấu tập như thế này. Mang vào người những thiết bị bảo vệ, các vận động viên quyền anh bước lên sàn đấu và tham gia vào một trận đấu mà đối với người thường là không có quy định, luật lệ gì cả. Những ai hiểu biết, tuy vậy, đều biết rất rõ về nhiều quy định ràng buộc đối với điệu múa được dàn dựng tinh tế này.

Kinh nghiệm của những đối tác tham gia vào trong quá trình học hỏi qua lại này rất thú vị, một kinh nghiệm cần thiết và hữu ích đối với vấn đề hỗ trợ đồng đẳng. Điều này có nghĩa là sau khi chúng ta đã xác định tầm quan trọng của việc phải đưa mọi người vào trong quá trình xác lập mục tiêu và những giai đoạn khác trong quá trình hoàn thiện cá nhân, chúng ta cũng cần phải đưa ra một dạng cơ cấu để những nhà cố vấn tin cậy của bạn có thể phản hồi theo một cách an toàn và có tính giáo dục.

Đấu tập là một bài tập cực kỳ quan trọng, căng thẳng hơn rất nhiều (nhưng cũng giúp ích rất nhiều để đạt một mục tiêu cụ thể) so với tranh luận trong một bữa ăn tối chậm. Và mặc dù những cú đánh qua lại trong trận đấu tập có thể trở nên nóng nảy, bản chất của việc có qua có lại này giữa bạn và nhà cố vấn là hoàn thiện và học hỏi, thay đổi và trưởng thành. “Bạn cần có ai đó nói với mình, ‘Này, anh làm thế này là sai rồi’, đó vốn không phải là một điều dễ nói,” Kirk Aubry nhận xét. “Và sau đó bạn cần có một người khác nói với mình, ‘Anh phải làm thế này mới đúng.’”

Nếu thực hiện hợp lý, đấu tập, cũng giống như Bốn Đặc điểm tư duy, sẽ tạo ra một con đường hai chiều. Kirk cho rằng mình đã học được rất nhiều khi giúp đỡ người khác trong những thách thức và khó khăn của họ, không khác gì lúc tự mình đi tìm lời khuyên. Đấu tập không lệ thuộc vào người nào nhiều kinh nghiệm hơn hay có địa vị cao hơn. Khi đấu tập hiệu quả, cả hai bên đều ra về với những hiểu biết mới và phản hồi từ người kia.

Cách này cũng giống như kinh nghiệm của Shinichi Suzuki, nhạc công violon người Nhật đã phát triển phương pháp Suzuki để giảng dạy nhạc lý hiện nay được áp dụng khắp nơi trên thế giới. Suzuki tin rằng nếu được ủng hộ và khuyên bảo phù hợp, ai cũng có thể học chơi nhạc thật hay – và rằng cả học sinh và giáo viên đều học hỏi từ nhau. Vào cuối mỗi buổi học theo phương pháp Suzuki truyền thống, học sinh và giáo viên đứng đối diện nhau, cúi chào, và đồng thanh nói “Cám ơn về bài học”.

Trong đấu tập, “những đối tác hỗ trợ phải đưa bạn ra khỏi khu vực an toàn,” Jim Whaley tại Siemens nói. “Hỗ trợ đồng đẳng tốt là phải thách thức bạn đạt những mục tiêu mà bạn đã tự đặt ra cho mình. Đó có thể là những quá trình tư duy mà bạn chưa tính đến. Đôi khi người ta sẽ nói với bạn những điều bạn không muốn nghe. Điều này có thể buộc bạn phải tự vệ. Nhưng tôi đã học được rằng khi nói ra những điều đau lòng, tôi biết rằng những đối tác đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tôi. Nếu họ không quan tâm, thậm chí cuộc trò chuyện còn không xảy ra”.

Không có gì ngạc nhiên khi Jim đã phác họa cách kết hợp Bốn Đặc điểm tư duy trong đấu tập. Đối tác sẽ nói những điều bạn không muốn nghe (thẳng thắn); bạn ban đầu có thể giương vây tự vệ nhưng cuối cùng thừa nhận rằng mình cần được giúp đỡ (chấp nhận tổn thương); những người khác có thể thách thức buộc bạn phải hoàn thành mục tiêu (trách nhiệm); và bạn cuối cùng sẽ hiểu được rằng họ thật sự muốn phục vụ bạn (quảng đại).

Nếu thiếu đi một trong bốn yếu tố tư duy này thì xem như niềm tin đã bị ném qua cửa sổ. Không có sự thẳng thắn, sẽ không có cuộc nói chuyện trung thực; không chấp nhận tổn thương, bạn sẽ cảm thấy bị xúc phạm (và quay lưng lại với phản hồi); không có trách nhiệm, sẽ rất khó khăn để nhận và hưởng lợi từ những đóng góp của mọi người; không có lòng quảng đại, bạn sẽ khó nhận được sự giúp đỡ nào thêm nữa. Bạn cần có Bốn Đặc điểm tư duy cùng hoạt động.

Đó là lý do vì sao đấu tập trên thực tế có thể giúp bạn mang đến chiều sâu cho mối quan hệ với người khác. Tôi có một người bạn, Ajit, một kỹ sư được đào tạo bài bản, điều hành một bộ phận khổng lồ tại một công ty công nghệ toàn cầu lớn. Ajit gặp người đấu tập với mình vào cuối thập niên 1990, khi đó anh chưa hoàn toàn chuẩn bị để đấu tập. “Tôi là một người lúc nào cũng suy nghĩ tích cực,” anh nói, “và vì vậy, đánh giá của tôi cho bất cứ tình huống nào – cho dù đó là phân tích thị trường hay năng lực của đội ngũ bán hàng hay giá trị của sản phẩm chúng tôi chào bán – luôn luôn bao giờ cũng tươi sáng”.

Bộ phận của Ajit đang khựng lại trong quý II của năm tài chính và anh sẽ không thể nào đạt được doanh số. Sự tích cực mù quáng của Ajit cho rằng mọi thứ rồi sẽ suôn sẻ tốt đẹp, nên anh vẫn giữ nhịp làm việc của mình. Khush Mehta, lúc đó là CFO của anh, tìm đến Ajit thường xuyên và nói: “Này, Ajit, anh đi sai đường rồi, không có gì tiến triển cả”. Đôi khi những cuộc nói chuyện của họ trở nên căng thẳng, nhưng nhờ có nền tảng niềm tin giữa hai người cho phép họ vật lộn nhau sau mỗi vấn đề. Mỗi lần như vậy Ajit đều đánh trả – cho đến khi cuối cùng lời tiên tri của Khush cũng thành sự thật và Ajit không đạt được doanh số.

“Đó là một giai đoạn khó khăn,” Ajit nói, “và nó trắc nghiệm giới hạn mối quan hệ của tôi với Khush. Nhưng trên hết tôi nhận thấy rằng Khush không phải cố gắng để chứng minh tôi sai – anh ta đang cố gắng giúp tôi. Và sau đó hai chuyện hệ quả đã xảy ra. Thứ nhất là tôi học được cách kiềm chế tính tích cực của mình bằng cảm nhận thực tế và quản lý rủi ro. Thứ hai là tôi đặt niềm tin không điều kiện vào Khush, cho đến bây giờ vẫn thế. Sự tin cậy xuất phát từ việc anh ta đã tạo được sự tin cậy rất lớn trong tôi. Anh ta biết rõ những gì mình nói, và tôi có thể trông cậy vào anh ta. Anh ta thật sự dành thời gian để tìm hiểu những gì quan trọng đối với tôi.

Qua nhiều năm, và qua nhiều chức danh khác nhau, giờ đây Khush chính là lương tâm của tôi. Tôi cảm thấy thoải mái khi để lộ sự tổn thương trước anh ta, và nhờ anh ta tôi trở thành một người tốt hơn rất nhiều. Thực ra, tôi cũng không nhất thiết phải nhắm mắt tin hoàn toàn vào Khush vì tôi cũng đã học được cách đánh giá thực tế tình hình”.

Đôi khi người ta bảo tôi rằng đấu tập nghe cực kỳ rủi ro. Hoặc họ cho rằng nó không phù hợp với văn hóa của công ty họ. Thế là tôi kể cho họ nghe câu chuyện của Maxine Clark và Build-a-Bear, về việc bà đã yêu cầu và nhận được tình yêu đau đớn, ngay cả trong môi trường gấu nhồi bông của một công ty phục vụ trẻ em.

Đấu tập có thể mang đến cảm giác cấp bách đối với những nỗ lực trưởng thành và hoàn thiện. Rất thường xuyên chúng ta nghĩ mình có toàn bộ thời gian trên thế giới này – một ảo tưởng sai lầm. Thời gian của chúng ta rất quý giá. Và khi tôi đang viết những dòng này, anh bạn thân Michael Hammer đã mất một cách đột ngột tối qua, hưởng thọ 60 tuổi. Michael là người sáng tạo nên thuật ngữ “tái cấu trúc”, và là đồng tác giả của quyển sách bán chạy Reengineering the Corporation; ông đã mang đến cho các công ty một bộ công cụ sáng tạo cần thiết để tái sinh. Micheal là một người bạn, người đỡ đầu, và nhà cố vấn của tôi. Vậy thì chúng ta còn chờ đợi gì nữa? Cuộc đời là ngay bây giờ. Một vai trò rất lớn của người đấu tập hay đối tác là buộc chúng ta phải hành động ngay bây giờ.

Khi nói về đặc điểm tư duy thẳng thắn, tôi viết về khối đá (hay con cá ươn) trong

phòng. Tôi vui vẻ thông báo rằng trong công ty của mình, chúng tôi thừa nhận những khối đá trong phòng mỗi ngày. Chúng tôi đánh giá lẫn nhau và có thể chấp nhận những phản hồi hay phê bình của nhau vì chúng không đánh giá con người. Mục tiêu của chúng tôi, thật ra, là để giúp mỗi người giữ kiên định và thẳng tiến đến mục tiêu. Khi chúng tôi tuyển dụng người mới họ thường phải trải qua một đường cong học tập trước khi họ bắt đầu tiếp nhận sự tương tác của đấu tập. Họ hòa nhập rất nhanh. “Quan điểm của bản thân thường mang tính thiên vị,” J.P. Kelly, giám đốc điều hành mạng cộng đồng của chúng tôi nói. “Đó là lý do vì sao bản chất bên ngoài của phản hồi lại có thể cấp bách và uy lực như thế”.

Nếu bạn không có những lúc đấu tập với các cố vấn tin cậy, bạn nên đặt câu hỏi về sự quyết tâm của họ – và của bạn. Maxine tin tưởng vào nhà cố vấn Jimmy vì ông ấy không cho bà trốn thoát. Marc, nhà tư vấn, khi nhắc đến tầm quan trọng của đấu tập trong nhóm của mình, đã nói: “Chúng ta phải sẵn sàng thỏa hiệp tình bạn nhằm mục đích không bán đứng người khác. Điều tồi tệ nhất mà chúng tôi nghĩ mình có thể làm là bán đứng một người đồng đội vì không hoàn toàn thành thật”.

Mục tiêu của đấu tập là tiến đến một nơi tốt đẹp hơn. Lý tưởng nhất là một trong hai người sẽ thay đổi quan điểm sau khi giao tiếp, vì bạn đã học được hay biết được một điều mà nếu tự thân bạn sẽ không nghĩ đến. Bạn tham gia đấu tập không phải vì muốn chiến thắng, mà vì bạn muốn (hoặc đúng hơn, hy vọng) thay đổi nhận thức – bởi vì thực tế, bạn hy vọng mình có thể sai! Còn cách nào khác hơn để thay đổi toàn diện?

Tôi thấy cần phải nhắc lại lần nữa: Đấu tập không phải là để chiến thắng. Thực ra, còn đi ngược lại điều này nữa – bạn hy vọng mình sẽ thay đổi! Hy vọng mình sai là một trong những cơ hội làm sáng mắt của đấu tập!

Nếu bạn là người đưa ra lời khuyên, hãy nhớ trước hết bạn phải ghi lòng mối quan tâm của người kia – và nên chắc chắn là mình tôn trọng cá nhân người kia. Tự nhắc nhở bản thân về điều này trước khi đưa ra lời khuyên. Bạn đang hành động từ một không gian an toàn, hay với hình ảnh của một tay đọ súng trên màn ảnh? Nên nhớ, cá nhân mà bạn đang đấu tập sẽ cảm thấy an toàn nếu anh ta biết rằng bạn đang đẩy,

đang vật lộn, đang lên cao giọng chỉ vì thành công của anh ta – rằng bạn quan tâm đến anh ta nên đưa ra ý kiến mạnh mẽ để buộc anh ta phải lắng nghe. Đó là nguồn gốc của sự an toàn trong đấu tập.

Tuy nhiên, đấu tập cũng có thể mang đến nguy hiểm. Tôi phải thành thật với bạn về điểm này. Nó tác động đến những điểm nhạy cảm của con người. Người ta có thể cảm thấy bị tổn thương khi bị tấn công vùng hạ bộ và bị chơi trò “nhà tâm lý ngồi salon”. Vì vậy điều quan trọng là phải đặt ra những quy tắc cụ thể.

Sau đây là những quy tắc của tôi:

1. An toàn là trên hết

Mục tiêu của đấu tập là cả hai người tiến đến một nơi tốt đẹp hơn, đạt tiến bộ, chứ không phải để chiến thắng một trận tranh cãi. Ajit nhớ lại một lần anh và Khush cùng ngồi trên chuyến tàu tại Nhật. “Chúng tôi mới vừa giới thiệu một công ty dịch vụ tư vấn,” Ajit kể, “và quan điểm của tôi là công ty tư vấn này tự thân nó phải là nguồn doanh thu và lợi nhuận. Khush thì cho rằng nó phải tạo được doanh thu liên kết cho những sản phẩm và dịch vụ khác của công ty. Chúng tôi tranh luận qua lại, và tôi lúc đó thật sự cứng đầu. Mặc dù tôi thấy rõ là anh ta có lý, tôi vẫn giữ quan điểm của mình và cố gắng tìm cách bảo vệ ý kiến của mình. Cuối cùng Khush nói, ‘Anh biết không, Ajit, mục tiêu của tranh luận không phải là chiến thắng, mà là tiến bộ. Anh hãy tự hỏi mình, chúng ta có phát triển thêm được hiểu biết gì sau cuộc tranh luận không? Nếu câu trả lời là có, thì chúng ta đang tiến bộ.’”

2. Sở hữu quy trình

Người nào đứng ra trình bày về mục tiêu của mình là người làm chủ diễn đàn. Jade Van Doren giải thích cơ chế hoạt động tại Billionaires’ Club: “Chúng tôi để cho người đó miêu tả sự việc và tự nhìn nhận xem vấn đề nằm ở đâu. Sau đó chúng tôi luân phiên đặt câu hỏi để tìm hiểu thêm những sự việc hay vấn đề có liên quan. Quá trình thẩm vấn này giúp cho chính thành viên ban đầu có cơ hội nhìn nhận lại bản chất thật sự của sự việc. Thông thường những gì họ nghĩ là vấn đề lại không hẳn như thế. Vì

vậy một khi mọi người đã cảm thấy họ hiểu sự việc thực sự, chúng tôi sẽ chuyển sang một bước khác và mỗi người sẽ đưa ra lời khuyên của mình, có thể là bất cứ nội dung gì; ví dụ như đề nghị một hành động, hay một đầu mối liên hệ có tiềm năng, hay một quyển sách có liên quan. Cuối cùng, thành viên tóm tắt lại sự việc cùng với những giải pháp đề nghị trong buổi trao đổi”. Sau đó, mọi việc là tùy thuộc vào anh ta. Anh ta là người sở hữu thông tin đầu vào, quá trình thực thi, và kết quả đầu ra.

3. Giới thiệu căn bản về phương pháp Socrates

Jade mới vừa miêu tả một phiên bản của phương pháp Socrates, trong đó, thông qua thẩm vấn, những người tham gia cố gắng loại bỏ những mâu thuẫn trong lập luận và mài bén tư duy của mình. Phương pháp này, đặt tên theo nhà triết học Hy Lạp vĩ đại, được áp dụng rộng rãi trong trường luật và tâm lý học trị liệu. Điểm nổi bật của phương pháp Socrates là nó đặt trọng tâm vào quy trình; hiếm khi nào chỉ có một câu trả lời đúng.

Tôi sẽ đưa ra ví dụ minh họa cách hoạt động của nó. Trong phiên bản cổ điển, người đối thoại với Socrates sẽ đưa ra một lập luận, ví dụ: “Chánh văn phòng của chúng ta không có đủ việc để làm”.

Socrates biết điều này là không đúng, nên ông sẽ cố gắng bác bỏ nó. Socrates có thể hỏi: “Chánh văn phòng hiện đang chịu trách nhiệm tám dự án khác nhau phải không?” “Đúng thế,” người đối thoại trả lời.

“Anh chàng tội nghiệp đang cố gắng gia tăng sự hiện diện của chúng ta trên mạng ngay lúc này,” Socrates lại tiếp. “Anh ta đang giải quyết vấn đề ngân sách, anh ta đang hứng chịu phàn nàn từ vợ mình, vì cô ấy cho rằng anh ta chẳng bao giờ ở nhà, anh ta phải giải quyết đủ thứ chuyện trong văn phòng, anh ta đã phải họp ba cuộc họp trong tuần này rồi, mà hôm nay chỉ mới thứ Tư thôi đấy”.

“Chính xác,” người đối thoại trả lời.

“Thêm vào đó,” Socrates nói tiếp, “anh chàng phải bay đến Cleveland hôm thứ Ba,

quay về LA ngay trong đêm, họp với nhân viên cấp cao vào sáng thứ Tư, và phải chịu trách nhiệm về buổi hội thảo vào cuối tuần. Điều này đúng không?”

“Chính xác,” người đối thoại trả lời, lúc này trông đã có vẻ ngượng ngùng và thua cuộc. Cuối cùng, Socrates đã có thể bác bỏ giả thuyết ban đầu – và đưa ra một giả thuyết hoàn toàn mới.

Điều này có thể làm cho luồng thông tin tan chảy đến không ngờ.

Hãy nhìn vào ví dụ về Andrew Warner, nhà sáng lập Mixergy.com, thành viên Billionaires’ Club. Ông nhớ lại lần chia sẻ nhận xét trong buổi họp nhóm: “‘Các anh ạ, không ai thèm sử dụng hệ thống thư mời của tôi.’ Chúng tôi cùng thảo luận với nhau về vấn đề này, và sau rất nhiều câu hỏi, chúng tôi nhận thấy tôi đang dành quá nhiều thời gian quảng cáo cho công cụ tổ chức sự kiện mà bỏ qua những chức năng cơ bản của trang web”.

Socrates sinh ra từ năm 459 trước Công nguyên, nhưng phương pháp của ông vẫn còn hiệu nghiệm cho đến ngày hôm nay.

4. Người nhận là người sở hữu quá trình và thông tin đầu vào

Ngay khi thông tin thoát ra khỏi miệng của bạn, nó đã thuộc về người nhận. Cả hai người phải hiểu được điều này. Người nhận sau đó bày tỏ cảm kích đối với người cho, nhưng chính họ mới là người phân tích và đưa ra quyết định cuối cùng về thông tin này.

5. Đừng phản đòn thái quá

Đấu tập có thể trở nên căng thẳng, thậm chí là công kích nhau, bởi vì đôi khi bạn cần phải đảm bảo rằng người kia thật sự lắng nghe tiếng nói của bạn! Greg Seal – tôi đã từng nhắc đến trước đây rằng ông ấy có biệt hiệu “Thiên Lôi” – là một người rất giỏi làm điều này. Ông ấy sẽ la hét, đập bàn nếu ông ấy cho rằng tôi không lắng nghe, bỏ qua một ý kiến nhận xét, hay chưa phân tích đến nơi đến chốn, hay chưa hiểu hết tầm quan trọng của vấn đề. Sự nổi giận của ông không phải theo kiểu cứ-làm-theo-lời-tôi,

mà thiên về dạng làm-ơn-lắng-nghe-tôi. Greg quan tâm nên mới lên giọng để đảm bảo rằng tôi không theo đuổi những suy nghĩ riêng và tập trung. Một hình thức thể hiện quảng đại. Đúng thế. Tuy nhiên người kia phải nói rõ rằng họ nổi giận không phải vì bạn bất đồng mà vì bạn đang bỏ qua một điểm quan trọng. Chỉ nên thực hiện đấu tập nếu người yêu cầu có thể hiểu được bản chất có qua có lại và có khả năng đón nhận nó một cách tích cực. Bạn không muốn tham gia đấu tập với một người sẽ bắt bạn câm mồm, bịt tai không lắng nghe và trở nên phòng thủ.

6. Dành thời gian để lắng nghe có suy nghĩ

Trong khi người kia đang phát biểu, đừng ngắt ngang. Một kỹ năng mà tôi học được nhiều năm trước đây trong một hội thảo về lãnh đạo là “lắng nghe chủ động”. Lắng nghe chủ động không chỉ đơn thuần là lắng nghe mà còn lặp lại những gì bạn vừa được nghe, nhằm làm rõ bất cứ thắc mắc nào đồng thời cũng khẳng định lại rằng bạn thật sự đã nghe những gì người kia nói. Tôi không biết bạn thì thế nào, nhưng bất cứ ai đã từng xây dựng mối quan hệ đều biết rằng 99% các vấn đề giữa chúng ta và đối tác đều xuất phát từ vấn đề giao tiếp. Lắng nghe chủ động nhằm giảm tối thiểu sự nhầm lẫn và hỗn loạn để tạo nên một đường giao tiếp dễ dàng.

Hãy thử làm điều này vài lần. Chọn một vấn đề đang xảy ra giữa bạn với một người quan trọng trong đời bạn hay một người cộng tác kinh doanh. Đừng cố gắng giải quyết nó; hãy cứ để người kia trình bày. Thỉnh thoảng ngắt lời họ và lặp lại những gì bạn vừa nghe. Hãy để họ chỉnh bạn nếu những gì bạn lặp lại không đúng. Sau đó đổi vai và làm lại. Hãy làm như thế vài lần trong vòng vài ngày. Bạn sẽ thấy vấn đề tự nó sẽ được giải quyết, chính là nhờ vào sự đồng cảm và thấu hiểu của hai người.

Loren Siebert có một cách đơn giản để phân chia thời gian với người cố vấn và đối tác hỗ trợ, Thede. Cứ mỗi thứ Bảy, họ cùng đi bộ lên núi Tamalpais, nằm ở phía bắc San Francisco, theo một cung đường kéo dài chừng 90 phút. Trên đường đi lên, cả hai cùng thảo luận về Thede và công ty của ông. Trên đường đi bộ xuống là đến lượt Loren nói về công ty của mình. “Đến cuối ngày thì cả hai chúng tôi đều mệt mỏi và chúng tôi nắm được rất nhiều thông tin từ nhau. Tôi nghĩ nếu một người nào muốn hỗ

trợ bạn tốt nhất, họ phải biết lúc nào thì thúc đẩy bạn. Nhưng cũng phải biết lúc nào chỉ cần đi bộ và lắng nghe”.

Bốn chữ R trong nghệ thuật lắng nghe

Một phần lớn trong quá trình đấu tập là lắng nghe. (Đa số người ta giỏi nói hơn là nghe). Đồng nghiệp của tôi, Tiến sĩ Mark Goulston, người lắng nghe giỏi nhất mà tôi từng biết, miêu tả cách chúng ta lắng nghe theo bốn kiểu khác nhau, và ông đặt tên theo bốn từ bắt đầu bằng chữ R: removed (lơ đãng), reactive (phản hồi), responsible (trách nhiệm), và receptive (tiếp thu).

1. Lơ đãng là hình thức lắng nghe trong khi tâm trí lại bận rộn làm việc khác, ví dụ như đọc email trên BlackBerry. Bạn có thể lặp lại như con vẹt những gì tôi vừa nói, nhưng bạn không thật sự chú tâm. Cách này tương đương với việc nói át tiếng của người khác trong một cuộc đối thoại – trong trường hợp này bạn “nghe át” tiếng nói của tôi.

2. Trong hình thức nghe phản hồi, bạn có chú tâm hơn một chút. Nếu tôi hỏi bạn một câu hỏi, bạn trả lời lại bằng một câu trả lời đúng chủ đề. Bạn nghe tôi nói, nhưng bạn không thật sự suy nghĩ về những gì tôi nói.

3. Lắng nghe có trách nhiệm xảy ra khi bạn không chỉ phản hồi trước những gì tôi nói, mà còn đáp lại với đề nghị hành động hay yêu cầu thêm thông tin làm rõ. Đây là nền tảng căn bản của những cuộc trò chuyện tốt đẹp. Hình thức này tương đương với việc bạn nói chuyện với ai đó, chứ không phải vào mặt ai đó.

4. Lắng nghe tiếp thu là hình thức lắng nghe sâu sắc nhất. Trong hình thức này, bạn đồng cảm hoàn toàn với những gì tôi nói, và cảm nhận được cảm giác của tôi. Đây là mức độ lắng nghe mà chúng ta đều muốn đạt đến khi đấu tập.

Những người giỏi lắng nghe làm theo câu cách ngôn “Khách hàng luôn luôn đúng” – khách hàng trong trường hợp này chính là người đối diện. Đối tác đấu tập tốt luôn cân nhắc khả năng họ mắc sai lầm và người kia đúng. Trong đấu tập, lắng nghe là một yếu tố quan trọng đối với cả hai bên. Chỉ nhờ lắng nghe chăm chú thì bạn mới có thể hy vọng đạt được những thay đổi bước ngoặt.

Ajit nhớ lại một lần ông đã không lắng nghe – và kết quả ông học được từ đó: “Tôi muốn giới thiệu một sản phẩm mới, và tôi quyết định chúng tôi sẽ tung ra thị trường trong vòng một năm. Khush nói: ‘Ajit, như vậy nhanh quá; chúng ta cần từ 18 đến 24 tháng.’ Trong lần này tôi thắng vì tôi là người có kiến thức về sản phẩm trong khi anh ta chỉ là người làm việc với các con số. Nhưng, Khush hóa ra lại là người đúng. Phải mất đúng hai năm thì sản phẩm mới có mặt trên thị trường, và nó làm hại chúng tôi; sự chậm trễ này đã lấy đi ngọn gió đẩy thuyền tiến lên. Chúng tôi rất xấu hổ với khách

hàng vì không làm đúng cam kết”.

Đôi khi bạn chưa sẵn sàng nghe theo lời khuyên sau trận đấu tập với các nhà cố vấn. Nhưng điều này là bình thường – nên nhớ, bạn mới là người làm chủ quy trình; bạn là người ra quyết định cuối cùng. Nhưng nếu bạn cứ đến gặp nhóm với cùng một vấn đề mãi, hãy chuẩn bị tinh thần đón nhận thêm một số đòn đau thương từ nhóm cố vấn.

Tại CEO Forum, Kirk Aubry nói: “Chúng tôi có một số vấn đề được gọi là vấn đề 2 x 4, bởi vì có những người cứ mang chúng ra thảo luận mãi mà không chịu nghe theo lời khuyên nhận được”. Điều này có nghĩa là họ sẽ không nhìn thấy con đường nếu chưa bị nguyên khúc cây đập vào đầu. “Họ hoàn toàn không muốn lắng nghe lời khuyên của nhóm. Và thế là họ thêm mắm thêm muối và lại đưa vấn đề ra thảo luận. Lúc đó chúng tôi phải lôi khúc cây ra thôi. Đến một lúc nào đó nhóm sẽ lên tiếng thẳng thừng: ‘Nghe này, chúng tôi đã nói với anh những gì chúng tôi nghĩ anh cần phải làm nhưng anh lại chọn cách giải quyết khác, vì thế giờ là lựa chọn của anh mà thôi.’” Nói cách khác: “Bấy nhiêu đó đủ rồi – đừng đem cái vấn đề của anh ra nói nữa trừ khi anh sẵn lòng nghe theo lời khuyên của chúng tôi”.

Luyện tập cách đấu tập

Có rất nhiều cách thể chế hóa quá trình đấu tập. Sau đây là một số phương pháp tôi sử dụng:

Làm rõ vấn đề

Người cần xin lời khuyên miêu tả mục tiêu hay hành vi mong muốn, theo hiểu biết của họ.

Yêu cầu kiểm tra thực tế

Mọi người có hiểu rõ vấn đề được trình bày hay chưa? Cách tốt nhất là để cả nhóm hay một cá nhân trong nhóm lặp lại những gì họ đã nghe để đảm bảo mọi sự kiện đều đúng. Nếu mọi người chưa hiểu hoàn toàn vấn đề, hãy trình bày lại lần nữa, lần này chi tiết và cụ thể hơn. Mọi người đã có đủ thông tin cần thiết để bắt đầu chưa? Lúc này

hãy quan sát, không phải lúc đánh giá. Nên nhớ, những phản hồi hay câu hỏi đều phải phục vụ người xin lời khuyên. Hãy tách cảm nhận của bản thân khỏi vấn đề. Đây không phải là vấn đề của bạn.

Đánh giá vấn đề

Đối tác của bạn phải vận dụng kỹ năng phân tích và chuyên môn của họ (họ có thể có những kiến thức giúp ích cho bạn) và quan điểm của họ (họ có thể nhìn thấy những thứ vô hình đối với bạn, quan điểm từ bên ngoài nhìn vào). Người đó phải đặt câu hỏi rất nhiều, sử dụng những câu hỏi mở không thể đơn thuần chỉ trả lời Có hay Không. Những câu hỏi ban đầu phải tổng quát và tập trung vào tại sao bạn lại hành động như vậy. Bạn hy vọng hành động của mình sẽ mang lại được gì? Sau đó câu hỏi đi vào chi tiết ngay lúc này, ngay nơi này. Bạn hy vọng điều gì xảy ra nếu bạn thành công? Mục tiêu này đã đủ lớn để tạo tác động chưa? Mục tiêu này có thể đạt được không? Bạn có đủ động lực để theo đuổi đến cùng không? Bạn có cân nhắc những chọn lựa nào khác không?

Bạn cũng có thể đặt những câu hỏi cụ thể hơn. Thế còn chọn lựa này hay kia thì sao? Tại sao bạn lại không chọn làm theo hướng này? “Thầy giáo” đóng vai người quan sát và đưa ra kiến thức, đồng thời hiểu rất rõ là người xin lời khuyên có quyền chọn lựa sử dụng hay bỏ qua kiến thức này tùy theo quan điểm của họ.

Sau khi bạn đã thúc đẩy, đâm chọc, và đã thu về được phản hồi của người kia, hãy tự hỏi mình liệu bạn có đồng ý không. Nếu bạn không đồng ý, hãy xem xét lại vấn đề. Mục tiêu lúc này là đạt đến một thỏa thuận tập thể, không phải là sự nhượng bộ (đồng nghĩa với việc có ai đó phải từ bỏ một thứ gì đó). Nhưng lại một lần nữa, nên nhớ rằng bạn không bắt buộc phải chấp nhận lời khuyên của người khác. Bạn kiểm soát quy trình và kết quả thu được. Cố gắng giữ cho những lời nhận xét của mình nhẹ nhàng – một chút hài hước có thể làm dịu bớt một lời nhận xét cay đắng. Đấu tập cũng chỉ là một công cụ, nên đừng làm trầm trọng hóa tình huống.

Cân nhắc, tuyên bố lại, và tinh chỉnh mục tiêu

Kết quả của đấu tập là bạn có thể đồng ý với một mục tiêu mới, hay một cách cụ thể để giải quyết vấn đề hiện tại. Điều lưu ý là bạn tìm ra một giải pháp mà trước kia bạn không hề nghĩ đến, và bạn có thể chấp nhận hay từ chối giải pháp này. Sau một buổi đấu tập, nên nhớ cám ơn mọi người đã đóng góp, hỗ trợ, và dành thời gian cho bạn. Lưu ý là bạn có thể còn cần phải tập họp và đấu tập thêm một lần nữa.

Sau đây là danh sách câu hỏi có thể đóng góp nhiều cho buổi đấu tập:

• Vậy là bạn muốn đạt mục tiêu này? Tại sao? Nó có làm bạn hạnh phúc hơn không?

• Động lực để đạt mục tiêu của bạn là gì? Bạn đã phân tích quyết định này như thế nào? Bạn đã suy nghĩ cặn kẽ đến mức nào? Bạn đã tự đặt cho mình nhiều câu hỏi chưa, và đúng câu hỏi chưa?

• Đâu là những điểm yếu tiềm ẩn? Bạn có kế hoạch dự phòng chưa?

• Miêu tả quá trình suy nghĩ dẫn đến quyết định này của bạn.

• Bạn có sẵn sàng làm bất cứ gì cần thiết không? Nếu thất bại, bạn có sẵn sàng xem xét lại vấn đề và bắt đầu lại một lần nữa không?

Quay lại với 30 Rock, Bill Braunstein đã thách đấu tôi bằng một loạt các câu hỏi, và sau đó bắt tôi phải hứa là sẽ dành thời gian suy nghĩ. Chúng tôi hẹn gặp nhau ăn trưa vài ngày sau đó.

Khi đi ngang qua tiền sảnh, tôi nhìn thấy một tấm hình lớn của cựu lãnh đạo GE Jack Welch. Nếu là Jack thì ông ấy sẽ làm gì? Tôi tự hỏi.