Đó là đầu những năm 1970, đúng vào lúc mà phong trào phản đối cuộc chiến tranh ở Việt Nam trong giới sinh viên trên khắp thế giới lên đến đỉnh điểm thì người thủ thư của một hãng thông tấn Mỹ đóng tại nước ngoài nhận được tin xấu: một nhóm sinh viên đe doạ sẽ thiêu trụi thư viện của bà. Nhưng người thủ thư này lại có những người bạn là thành viên của nhóm sinh viên. Phản ứng tức thì của bà có vẻ vừa ngây thơ nhưng cũng khá liều lĩnh: Bà mời nhóm sinh viên này sử dụng thư viện làm nơi nhóm họp.

Không những thế, bà ta còn mời những người Mỹ sống ở quanh đó đến tham dự các cuộc họp của nhóm sinh viên kia để tăng cường đối thoại thay cho đối đầu.

Bằng cách làm trên, người thủ thư đã thúc đẩy mối quan hệ cá nhân của mình với một số các lãnh đạo sinh viên – những người mà bà biết là có thể tin tưởng được để rồi họ tin tưởng lại chính bà. Chiến thuật này đã mở ra các kênh mới giúp hiểu biết lẫn nhau và củng cố mối quan hệ của bà với các lãnh đạo giới sinh viên. Kết quả là thư viện vẫn còn nguyên vẹn.

Người thủ thư trên đã có được kỹ năng của một nhà đàm phán hay người hoà giải tài năng có khả năng nắm bắt được chiều hướng căng thẳng, nhanh chóng xoay chuyển tình thế và đưa ra quyết định để mọi người ngồi lại cùng nhau thay vì đối đầu với nhau.

Người thủ thư này lúc đó là một thành viên trong nhóm các nhà ngoại giao trẻ của Bộ Ngoại giao Mỹ, những người được biết đến như là các “siêu sao” (superstars). Sau này, chính giáo sư David McClelland của trường Harvard đã dẫn đầu một đoàn nghiên cứu phỏng vấn rất kỹ những siêu sao này.

Cũng vào thời gian đó, giáo sư McCelland là người hướng dẫn chính cho luận án tiến sỹ của tôi và chính giáo sư đã kéo tôi tham gia vào chương trình nghiên cứu của ông. Kết quả của những nghiên cứu này đã cho phép ông công bố một công trình khoa học mở đầu cho một cuộc cách mạng trong nhận thức về nguồn gốc của sự xuất sắc.

Cũng trong lúc khám phá các yếu tố tạo nên những thành tích xuất sắc trong công việc thì giáo sư McClelland tham gia vào công trình của Frederick Taylor – một công trình đã gặt hái những thành tựu khoa học đầu tiên từ đầu thế kỷ XX. Các chuyên gia về hiệu quả công việc theo thuyết Taylor rà soát lại toàn bộ các công đoạn trong công việc, phân tích hiệu quả cơ học lớn nhất trong mỗi động tác của người lao động. Máy móc chính là phương tiện để đo hiệu quả công việc của con người.

Theo sau trường phái Taylor là một tiêu chuẩn đánh giá khác: trắc nghiệm IQ. Nhiều người cho rằng phương pháp đánh giá chính xác nhất cho sự xuất sắc chính là các khả năng trí óc của con người.

Cùng với ảnh hưởng mạnh mẽ của tư tưởng Freud, hàng loạt các chuyên gia khác lại cho rằng ngoài IQ, các phẩm chất cá nhân cũng là một yếu tố tạo nên sự xuất sắc. Phải đến những năm 1960 thì trắc nghiệm phẩm chất cá nhân và các hệ hình thái – thí dụ như cách nhận biết một người có tính hướng ngoại hay hướng nội, một người thuộc loại cảm tính hay lý tính – mới trở thành một phần của các phương pháp đo lường chuẩn về tiềm năng trong công việc. Tuy nhiên, đã nảy sinh một vấn đề. Đó là rất nhiều các trắc nghiệm phẩm chất cá nhân được thiết kế cho những mục đích hoàn toàn khác nhau, kiểu như để chẩn đoán các rối loạn tâm lý, và như vậy, chúng chỉ đưa ra được rất ít những hướng dẫn giúp người ta biết được cách một người hoàn thiện công việc của mình tốt như thế nào. Các trắc nghiệm IQ cũng vậy, mặc dù chúng không sai nhưng những người có chỉ số IQ cao hiếm khi hoàn hảo trong công việc trong lúc những người có chỉ số IQ trung bình thì lại làm việc rất tốt.

Công trình của McClelland xuất bản năm 1973 mang tên Trắc nghiệm Năng lực hơn là Thông minh đã đưa cuộc tranh luận sang một hướng khác. Ông cho rằng năng khiếu, thứ hạng ở trường và những thành tích vượt trội, những thứ này đơn giản không thể dự báo khả năng người đó làm việc tốt như thế nào sau này hay liệu người đó có thành công trong cuộc sống hay không. Thay vào đó, ông cho rằng một tập hợp các năng lực nhất định bao gồm sự đồng cảm, tính kỷ luật và sự sáng tạo là những thứ nổi bật để đem lại thành công cho những người bình thường nhất khiến họ có thể đảm bảo không bị mất việc. Để tìm kiếm các khả năng tạo nên những thành quả lớn trong một công việc nhất định, McClelland gợi ý, trước hết chúng ta hãy quan sát những nhân vật thành công điển hình và xác định họ sở hữu những năng lực đặc biệt nào.

Công trình của McClelland đã đưa ra một cách tiếp cận mới về phương pháp đánh giá sự xuất sắc và xác định các khả năng của con người trong một công việc nhất định mà họ đang làm. Một “khả năng”, theo cách hiểu truyền thống, là đặc điểm cá nhân hay một tập hợp các thói quen giúp con người làm việc hiệu quả hơn hay tạo nên những thành công trong công việc. Nói cách khác, một khả năng làm tăng thêm giá trị kinh tế cho nỗ lực của một người trong công việc.

Những hiểu biết này, trong suốt một phần tư thế kỷ vừa qua, đã đặt nền móng cho một nghiên cứu trên hàng trăm nghìn người, từ các thư ký hành chính cho đến những nhà điều hành cao cấp trong các tổ chức lớn trong chính phủ Mỹ tập đoàn lớn AT&T hay trong các công ty nhỏ chỉ có một nhân viên. Tất cả các nghiên cứu này đều có một kết luận chung là trong các năng lực cá nhân và xã hội của con người thì trí tuệ xúc cảm là yếu tố quyết định của sự thành công.

Nhà lập trình lạc điệu

Hai nhà lập trình cùng nói về cách thức làm việc của mình. Công việc của họ là thiết kế ra các chương trình nhằm thoả mãn nhanh chóng các yêu cầu kinh doanh của khách hàng. Một người cho biết: “Tôi nghe họ nói là họ cần tất cả các dữ liệu được trình bày chỉ trong một trang giấy”. Và anh ta cứ theo đó mà thiết kế để giao cho khách hàng.

Trong khi đó, người lập trình thứ hai dường như gặp khó khăn đối với yêu cầu trên của khách hàng. Không giống như người lập trình trước, anh này không để ý đến yêu cầu của khách hàng. Thay vào đó, anh ta đưa ra lý do kỹ thuật: “Bộ biên dịch cơ bản của HP3000/30 rất chậm nên tôi phải tuân theo tốc độ của ngôn ngữ máy tính.” Nói một cách khác, người lập trình thứ hai đã lấy máy móc làm trung tâm chứ không phải con người.

Người lập trình thứ nhất có thể coi là một người thành thạo trong công việc vì có khả năng thiết kế các chương trình thân thiện với người sử dụng. Còn người lập trình thứ hai thì lại rất yếu vì cơ bản anh ta đã bỏ qua các yêu cầu của khách hàng. Như vậy, người lập trình thứ nhất đã thể hiện được trí tuệ xúc cảm trong công việc còn người thứ hai chính là một ví dụ của những người không có khả năng này. Cả hai người này đã được phỏng vấn bằng một phương pháp do McClelland phát triển nhằm tìm ra những những khả năng tạo ra thành công trong công việc.

Những hiếu biết ban đầu của McClelland có nguồn gốc từ những việc mà ông đã làm trong các công ty hay tổ chức như Bộ Ngoại giao Mỹ, nơi ông được yêu cầu tìm kiếm những nhân viên giỏi để cử đi làm việc ở nước ngoài. Đó sẽ là những nhà ngoại giao trẻ – những người đại diện cho nước Mỹ tại các quốc gia khác. Cũng giống như các nhân viên kinh doanh hay giám đốc tài chính của một tập đoàn lớn, công việc thật sự của họ là “quảng bá” nước Mỹ để người dân ở các nước khác có những suy nghĩ tích cực và có cảm tình với quốc gia này.

Để được lựa chọn vào những vị trí ngoại giao này, các ứng viên phải vượt qua một chướng ngại thực sự khó khăn để chọn những người được đào tạo tốt nhất. Trắc nghiệm để lựa chọn những người này khó hơn nhiều so với việc lựa chọn các nhân viên trong Bộ Ngoại giao. Một nhà ngoại giao cần chủ yếu là một nền tảng vững chắc về kiến thức khoa học trong các môn như: lịch sử và văn hoá Mỹ, thành thạo về ngôn ngữ và là chuyên gia trên một lĩnh vực nhất định, ví dụ như kinh tế học. Nhưng vấn đề là các bài thi chỉ phản ánh duy nhất việc các ứng viên đã học tập tốt như thế nào ở trường mà thôi.

Do vậy, điểm số của các thí sinh trong các bài thi này chỉ là một chỉ số không mang tính đại diện khi đánh giá sự thông thạo của các nhà ngoại giao mới này ở Frankfurt, Buenos Aires hay ở Singapore. Trên thực tế thành tích của họ trong công việc hoàn toàn không tương quan với thành tích các bài kiểm tra đầu vào của họ. Việc coi trọng các môn học ở trường không còn phù hợp (thậm chí là sai lầm) khi đánh giá những khả năng của các nhà ngoại giao.

McClelland đã tìm ra rằng những yếu tố cần coi trọng khi lựa chọn các nhà ngoại giao này thuộc một loại khả năng khác. Khi ông phỏng vấn những siêu sao – những nhà ngoại giao trẻ mà Bộ Ngoại giao Mỹ coi là xuất sắc và hiệu quả nhất – và so sánh họ với những nhân viên không nổi bật trong công việc, sự khác biệt ở đây chính là một tập hợp các khả năng cơ bản của con người mà các bài kiểm tra mang tính học thuật hay các trắc nghiệm IQ không thể đánh giá được.

Trong số những trắc nghiệm cơ bản rất đa dạng mà McClelland đưa ra có một cách đánh giá tuyệt vời đó là khả năng đọc được cảm xúc, do một đồng nghiệp ở Đại học Harvard xây dựng. Trong bài trắc nghiệm này, các ứng viên được xem các đoạn video ngắn trong đó thu các cuộc nói chuyện của những người trải qua các tình huống nhiều xúc cảm như ly hôn hay tranh luận gay gắt tại nơi làm việc. Một bộ lọc điện tử biến đổi âm thanh để người ta không thể nghe rõ được từng từ trong đoạn hội thoại người ta chỉ nhận biết được âm thanh và sắc thái biểu hiện tình cảm của người nói.

McClelland nhận thấy điểm số của các nhân viên ngoại giao xuất sắc luôn cao hơn của các nhà ngoại giao bình thường là nhờ họ có thể phân biệt chính xác cảm xúc của người nói. Chính điều này đã chuyển thành một năng lực đọc được các thông điệp cảm xúc của con người ở các tầng lớp xã hội hoàn toàn khác biệt với họ, thậm chí họ còn chẳng hiểu được thứ ngôn ngữ mà người ta sử dụng để nói chuyện. Đây là khả năng thiết yếu không chỉ cho các nhà ngoại giao mà cho cả trong công việc nhằm tận dụng sự đa dạng.

Thỉnh thoảng khi mô tả những giây phút căng thẳng cực độ trong công việc, các nhân viên làm việc ở nước ngoài đã kể cho nhau hàng tá các câu chuyện liên quan tới những tình huống nhạy cảm tương tự như tình huống của người thủ thư kiến tạo hoà bình đã nói ở trên. Nhưng với những nhà ngoại giao kém sắc sảo về mặt xã hội thì các câu chuyện như vậy thường kết thúc bằng việc gây bẽ mặt do họ không có khả năng đọc được cảm xúc hay đối xử khéo léo với những người mà họ cùng làm việc.

Sự xuất sắc: những giới hạn của IQ

Hai người thông minh nhất mà tôi biết (ít nhất xét về mặt học thuật) đã theo đuổi những sự nghiệp hoàn toàn khác nhau. Một người là bạn tôi trong những năm đầu tiên của thời sinh viên. Anh ấy đã đạt điểm xuất sắc nhất trong kỳ thi tuyển đầu vào của trường (như trong kỳ thi tuyển SAT), đạt 800 điểm cho cả môn thi nói và toán và điểm 5 cho mỗi bài thi trong cả ba bài kiểm tra ở mức độ cao hơn. Nhưng anh ấy lại không có động lực trong khi học ở trường, thường xuyên bỏ học và nộp bài muộn. Sau đó, anh ấy nghỉ học một thời gian và cuối cùng phải mất đến 10 năm để tốt nghiệp. Hiện nay, anh cho biết rất thoả mãn với công việc kinh doanh của một nhà tư vấn tin học.

Còn người kia là một thần đồng toán học. Cậu ấy vào trường trung học năm 10 tuổi và tốt nghiệp khi chỉ mới 12 tuổi. Đến năm 18 tuổi thì cậu đã lấy được bằng tiến sỹ toán học lý thuyết của Đại học Oxford. Khi còn học trung học, cậu ấy có thân hình hơi thấp so với tuổi. Và vì ít tuổi nên cậu thấp hơn chúng tôi khoảng 30 phân. Nhưng cậu lại xuất sắc hơn chúng tôi gấp hai lần – điều này khiến không ít người bực tức. Cậu còn thường xuyên bị bắt nạt và lôi ra để chế giễu. Nhưng bất chấp vóc người nhỏ bé cậu hoàn toàn không chùn bước. Giống như một chú gà trống dũng cảm, cậu đã tự đứng vững trước những trở ngại lớn trong trường. Sự quả quyết của cậu ngang tầm với trí tuệ của cậu – điều này có thể giải thích tại sao hiện cậu đang là viện trưởng viện toán học có uy tín nhất trên thế giới.

Chỉ số IQ được rất nhiều trường coi trọng và áp dụng vào những bài kiểm tra đầu vào nhưng điều đáng ngạc nhiên là nó chỉ lý giải được một phần rất nhỏ thành công mà con người đạt được trong công việc hay trong cuộc sống. Khi xét đến sự tương quan giữa chỉ số IQ và thành tựu đạt được trong công việc, tỷ lệ này dự kiến đạt mức cao nhất chỉ vào khoảng 25%. Trong khi đó, các phân tích sâu hơn đã đưa ra một con số chính xác hơn: không quá 10% và có thể là 4%.

Điều đó có nghĩa là có đến 75% hoặc 96% (mức tệ nhất) những thành công là không chỉ dựa vào chỉ số thông minh. Hay nói một cách khác, chỉ số này không thể xác định được ai là người sẽ thành công và ai sẽ thất bại. Ví dụ, khi nghiên cứu về những sinh viên tốt nghiệp của trường Harvard trong các ngành luật, y học, giáo dục và kinh doanh, người ta thấy rằng điểm đầu vào – một biểu hiện của chỉ số IQ- không tương quan, thậm chí còn trái ngược với những thành tích sau này trong sự nghiệp của họ.

Thật ngược đời khi nói rằng chỉ số IQ có rất ít tác động trong việc dự đoán thành công của những người có thừa thông minh để tồn tại trong những lĩnh vực đòi hỏi nhiều tài trí nhất và vai trò của trí tuệ xúc cảm chiếm vị trí ngày càng lớn để vượt qua rào cản của trí tuệ trong bất cứ lĩnh vực nào. Trong các chương trình đào tạo MBA hay các nghề như kỹ sư, luật sư và thầy thuốc, những nơi mà đòi hỏi của công việc thực sự dựa vào năng lực của trí tuệ thì trí tuệ xúc cảm vẫn có vai trò nhiều hơn trong việc xác định ai sẽ là người lãnh đạo.

Lyle Spencer Jr., Giám đốc nghiên cứu và công nghệ toàn cầu hãng Mc Clelland, người đồng sáng lập ra tập đoàn Hay/Mc Ber nói: “Những gì mà học ở trường chỉ giúp ta xác định được rất ít những người xuất sắc, trong số năm trăm đến sáu trăm người mà chúng tôi đã tiến hành các nghiên cứu”. Ông cho biết thêm: “Những kiến thức ở trường chỉ là ngưỡng cửa để bạn bước vào một lĩnh vực nhưng nó không làm bạn trở thành xuất sắc trong lĩnh vực đó. Chính khả năng trí tuệ xúc cảm mới giúp bạn trở thành những người có thành tích vượt trội”.

Tầm quan trọng của trí tuệ xúc cảm trong các ngành nghề đòi hỏi trí tuệ chính là nguyên nhân khiến chỉ số IQ khó có thể giúp họ luôn ở vị trí đứng đầu. Trong các ngành nghề đòi hỏi chuyên môn và kỹ thuật cao, rào cản đầu tiên phải vượt qua để làm việc trong những lĩnh vực này là người ta phải có chỉ số IQ ở mức ấn tượng, từ 110 đến 120 điểm. Khi bạn đã vượt qua hàng rào trí tuệ cao này thì bạn đã nằm trong số 10% những người thông minh nhất. Nhưng khi đó bản thân chỉ số IQ lại không còn là lợi thế cạnh tranh của bạn nữa.

Trong sự nghiệp của mình, chúng ta không cạnh tranh với những người không đủ trí tuệ cần thiết để có thể vào và tồn tại trong lĩnh vực của mình mà chúng ta phải cạnh tranh với nhóm nhỏ hơn những người đã vượt qua được các chướng ngại vật khó khăn, các bài kiểm tra đầu vào và cả những thách thức về hiểu biết khác.

Bởi vì trí tuệ xúc cảm gần như không được sử dụng phổ biến như chỉ số IQ trong việc tuyển chọn đầu vào các ngành đòi hỏi nhiều yêu cầu về chuyên môn, người ta thấy có nhiều các biến thể trong lĩnh vực “mềm” này hơn trong lĩnh vực IQ trong các ngành chuyên môn nói trên. Sự khác nhau giữa chúng chính là sự cách biệt lớn giữa điểm thấp nhất và điểm cao nhất trên thang đo trí tuệ xúc cảm và nó trở thành một lợi thế cạnh tranh chính. Vì vậy, những kỹ năng “mềm” luôn tác động đến thành công nhiều hơn trong những lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn “cứng”.

Lĩnh vực thứ hai: Sự tinh thông

Chúng ta hãy xem xét một tình huống: Bạn là một tuỳ viên văn hoá của Đại sứ quán Mỹ tại Nam Phi và bạn nhận được điện thoại từ Washington lệnh phải chiếu một bộ phim có cảnh một chính trị gia người Mỹ đang rất bị ghét tại Nam Phi.

Nếu bạn làm theo lệnh đó thì cộng đồng địa phương sẽ cho rằng họ bị công kích. Nhưng nếu không làm theo lệnh đó thì cấp trên của bạn ở trong nước sẽ thấy khó chịu.

Vậy bạn phải làm gì?

Đây không phải là một tình huống mang tính lý thuyết. Nó chính là tình huống khó chịu mà một trong những nhân viên ngoại giao của Mỹ đã gặp phải. Nhân viên này cũng chính là một trong những đối tượng mà giáo sư McClelland nghiên cứu. Nhớ lại câu chuyện, nhân viên này cho biết: “Tôi biết rằng nếu tôi chiếu bộ phim đó thì trụ sở của chúng tôi ở đây sẽ bị thiêu rụi ngay ngày hôm sau bởi làn sóng giận dữ của khoảng năm trăm sinh viên. Tuy nhiên, trong khi đó Washington vẫn thấy bộ phim là tuyệt vời. Những gì tôi phải làm là tìm cách chiếu bộ phim đó để Đại sứ quán tại Nam Phi có thể thông báo với Washington rằng chúng tôi đã làm theo lệnh của họ và tất nhiên là không làm xúc phạm người dân ở đây.”

Và giải pháp của ông ta là gì? Ông ta đã chiếu bộ phim đó vào một ngày lễ thánh – ngày mà ông ta biết sẽ chẳng ai đến xem.

Sáng kiến đó đã minh hoạ cho việc áp dụng trí tuệ vào cuộc sống như thế nào. Đó chính là kết quả của sự kết hợp giữa trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. Như vậy, ngoài chỉ số thông minh IQ thì việc làm chủ những kỹ năng ứng dụng thực tế và khả năng tinh thông nghề nghiệp sẽ quyết định sự thành công của chúng ta trong mỗi công việc hàng ngày. Cho dù tiềm năng trí tuệ của chúng ta như thế nào thì chính sự tinh thông tức là toàn bộ những thông tin chuyên biệt và các kỹ năng ứng dụng thực tế – mới giúp chúng ta thực hiện tốt bất cứ một công việc đặc biệt nào. Thí dụ, những bác sĩ tài năng nhất chính là những người không ngừng mở rộng kiến thức của mình bằng cách tiếp cận những phát hiện mới. Ngoài ra, họ còn có kinh nghiệm phong phú để có thể áp dụng trong việc chẩn đoán và điều trị cho bệnh nhân. Chính thói quen cập nhật thông tin này đã khiến họ có thể giúp các bệnh nhân của mình nhiều hơn bất cứ điểm số xuất sắc nào mà họ đạt được trong kỳ kiểm tra đầu vào tại trường Yale. (Như vậy có thể nói các bác sĩ giỏi chính là những bác sĩ có nhiều kinh nghiệm trong việc chẩn và chữa bệnh chứ không phải là những người đạt điểm xuất sắc khi tốt nghiệp.)

Nói rộng ra hơn, sự tinh thông nghề nghiệp chính là sự kết hợp của một cảm nhận chung với kiến thức chuyên môn và kỹ năng mà chúng ta thu được trong suốt thời gian làm công việc nào đó. Sự tinh thông nghề nghiệp đến từ quá trình học hỏi liên tục những xu hướng mới. Nó chính là mánh lới nhà nghề – hay là kiến thức thực sự cần thiết để có thể làm được một công việc nào đó. Và nó chỉ có được bằng những kinh nghiệm thực tế.

Những khả năng thực tế rất đa dạng như vậy đã được nhà tâm lý học Robert Sternberg của Đại học Yale nghiên cứu kỹ. Ông cũng là chuyên gia trong lĩnh vực trí tuệ và thành công. Trắc nghiệm mà Sternberg thực hiện trên giám đốc các công ty nằm trong danh sách bình chọn 500 của tạp chíFortune cho thấy kiến thức thực tế đóng vai trò ít nhất là ngang bằng với chỉ số thông minh IQ trong sự thành công trong công việc.

Mặt khác, kiến thức hiếm khi là yếu tố chính tạo nên thành tích đặc biệt của một người xuất sắc. Theo Ruth Jacobs, một cố vấn cấp cao của Hay/McBer tại Boston: “Trong hàng trăm nghiên cứu mà công ty chúng tôi thực hiện nhằm so sánh thành tích của các cá nhân xuất sắc với những nhân viên bình thường tại các công ty trên khắp thế giới thì sự tinh thông nghề nghiệp hầu như không tạo ra sự khác biệt.

Jacobs còn nói thêm: “Sự tinh thông nghề nghiệp là một khả năng cơ bản. Bạn cần nó để kiếm được một công việc và hoàn thành công việc đó nhưng những khả năng khác mới quyết định thành tích công việc của bạn. Vậy liệu bạn có khả năng biến sự tinh thông nghề nghiệp của bạn thành những điểm nổi bật giúp bạn đứng vững ở bất cứ vị trí nào? Nếu không thì sự tinh thông nghề nghiệp sẽ khó tạo ra sự khác biệt.”

Thí dụ như trường hợp của những giám sát kỹ thuật và công nhân bình nghề, họ cần phải có một trình độ chuyên môn nhất định nào đó. Bởi sẽ gần như là một điều không thể nếu phải quản lý công việc này mà lại không có một chút hiểu biết cơ bản về những gì mà người khác đang làm. Như vậy, sự tinh thông nghề nghiệp là một điều kiện tiên quyết. Nhưng khả năng tạo nên sự khác biệt ở những người giám sát kỹ thuật giỏi không chỉ nằm trong phạm vi kỹ thuật mà còn ở cả cách quản lý con người.

Do vậy, đối với bằng cấp, kinh nghiệm và chuyên môn, giống như IQ, có ý nghĩa quan trọng nhưng nếu người ta muốn trở thành người xuất sắc nhất, ngay cả với đầy đủ những điều kiện này thì vẫn là chưa đủ.

Sterberg kể một ví dụ có tính chất cảnh báo chúng ta về trường hợp của hai sinh viên, Penn và Matt. Penn là một sinh viên thông minh và có khả năng sáng tạo. Cậu ấy chính là hình mẫu tốt nhất mà Đại học Yale muốn đào tạo cho xã hội. Vấn đề của Penn là cậu ta biết mình đặc biệt và như một giáo sư đánh giá cậu ta tỏ ra “ngạo mạn một cách khó tin”. Do đó, bất chấp những khả năng tuyệt vời của mình thì Penn vẫn làm mọi người thất vọng đặc biệt là những người làm việc với cậu ta.

Tuy nhiên, Penn vẫn thật ấn tượng nếu nhìn vào những thành tích mà cậu ta đạt được. Khi cậu ta tốt nghiệp, cậu ta đã luôn là mục tiêu săn lùng của các công ty. Tất cả các tổ chức hàng đầu trong ngành của Penn đều mời cậu ta phỏng vấn và cậu ta đã là sự lựa chọn đầu tiên – ít nhất thì lý lịch của cậu ta cũng phản ánh được điều đó. Nhưng sự kiêu ngạo của Penn thì đã quá rõ ràng và cuối cùng cậu đành phải chấp nhận một công việc trong một hãng kinh doanh thứ cấp.

Còn về Matt, một sinh viên khác của Đại học Yale, cũng học cùng khoa với Penn. Matt không nổi bật về chuyên môn nhưng cậu ta rất thành thạo trong việc giải quyết những vấn đề giữa con người với nhau. Bất kỳ ai khi làm việc với Matt thì đều thích cậu ấy. Cuối cùng, Matt đã qua được bảy trong tám lần phỏng vấn và có được thành công trong lĩnh vực của mình trong khi Penn đã bị sa thải sau hai năm gắn bó với công việc đầu tiên.

Penn thiếu trí tuệ xúc cảm còn Matt thì có.

Những kỹ năng về trí tuệ xúc cảm phải đồng hành với những kỹ năng dựa trên kiến thức và kinh nghiệm. Những người thành công nhất đều có cả hai loại kỹ năng này. Công việc càng phức tạp thì trí tuệ càng ảnh hưởng nhiều đến thành công. Nếu tồn tại sự thiếu hụt trong nhóm các kỹ năng này có thể gây cản trở cho việc sử dụng bất kỳ chuyên môn hay sự hiểu biết mà một người có được. Lấy ví dụ trường hợp của một nhà điều hành đem lại 65 triệu đô la cho một công ty thuộc sở hữu gia đình, ông cũng là người ngoài gia tộc đầu tiên nắm giữ vị trí chủ tịch của công ty này.

Một nhà nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn để tiếp cận với khả năng giải quyết sự phức tạp về nhận thức của nhà điều hành đã khẳng định rằng khả năng của ông ta là cao nhất – ở mức 6 – về lý thuyết có thể trở thành Tổng giám đốc điều hành (CEO) của một tập đoàn toàn cầu hay người đứng đầu một quốc gia. Nhưng cuộc phỏng vấn lại chuyển hướng và xoay quanh vấn đề là tại sao ông này từ bỏ công việc trước đó của mình. Lý do ông bị sa thải là vì đã thất bại trong việc quản lý cấp dưới và phải gánh trách nhiệm về những hậu quả do họ không hoàn thành công việc.

Nhà nghiên cứu nói với tôi: “Sự kiện đó vẫn là một dấu ấn cảm xúc mạnh đối với ông ta. Mặt ông đỏ lên và xúc động, ông bắt đầu uốn cong đôi tay – chứng tỏ ông ta đang bối rối. Hoá ra là ông chủ mới của ông ta – người sở hữu công ty – đã luôn chỉ trích ông ta về cùng một vấn đề và ông ta đã luôn phải đối mặt với những nhân viên không có năng lực làm việc, đặc biệt khi họ đã gắn bó với công ty trong một thời gian dài.” Nhà nghiên cứu còn nói thêm: “Chính vì ông ta không thể kiểm soát cảm xúc của bản thân nên ông ta đã bị sa thải”.

Nói tóm lại, mất khả năng kiểm soát cảm xúc có thể khiến một người thông minh trở nên ngốc nghếch. Cũng giống như ông Doug Lennick, Phó Giám đốc điều hành của tập đoàn American Express Financial Advisors (một tập đoàn tư vấn tài chính của Mỹ) đã nói: “Muốn thành công bạn phải bắt đầu với trí tuệ nhanh nhạy – nhưng còn cần năng lực cảm xúc để bạn có thể khai thác tối đa khả năng của những người khác. Và lý do bạn không khai thác hết khả năng của nhân viên chính là do bạn thiếu năng lực cảm xúc.”

Khoảng cách lớn

Đó là vào ngày chủ nhật Super Bowl (ngày diễn ra trận vô địch toàn quốc giải Bóng chày của Mỹ), ngày vô cùng đặc biệt này thì hầu hết nam giới Mỹ đều ở ngồi trước màn hình ti vi nhà họ. Chuyến bay từ New York đến Detroit bị trễ 2 giờ và sự căng thẳng hiện rõ trên khuôn mặt của từng khách – hầu hết là các doanh nhân. Cuối cùng, khi họ đến Detroit thì một đám cháy bí ẩn trên cầu thang di động đã khiến máy bay dừng lại khi cách cửa khoảng khoảng 3km. Phát điên lên vì chậm trễ, nhiều hành khách đã cố nhảy ra ngoài.

Một trong những tiếp viên hàng không trong chuyến bay đó đã đi tới hệ thống thông tin liên lạc. Cô đã làm thế nào để khiến mọi người ngồi xuống để chờ máy bay đáp xuống đường băng?

Cô đã không nói bằng một giọng lạnh lùng đại loại như “Quy định của liên bang yêu cầu chúng ta phải ngồi xuống trước khi chúng ta vào đến cửa.”

Thay vào đó, cô ấy nói: “Các bạn đang đứng lên đấy!” với một giọng điệu như khi cảnh cáo một cách hài hước một đứa trẻ đáng yêu mỗi khi nó nghịch ngợm.

Khi đó, tất cả mọi người đều cười và ngồi xuống đến khi quản lý sân bay điều taxi chở mọi người ra đến cổng. Với tình hình như thế mà các hành khách xuống máy bay một cách trật tự thì thật đáng ngạc nhiên.

Sự khác biệt lớn trong khả năng của mỗi con người là ở giữa trí tuệ và trái tim, hay xét về khía cạnh chuyên môn là ở giữa nhận thức và tình cảm. Một số khả năng thuần tuý là do nhận thức như phân tích nguyên nhân hay sự thành thạo về kỹ thuật. Còn những khả năng khác là sự kết hợp của suy nghĩ và tình cảm mà tôi gọi chúng là “các năng lực cảm xúc”.

Tất cả các năng lực cảm xúc đều có liên quan ở một mức độ nào đó đến kỹ năng thuộc lĩnh vực tình cảm tồn tại cùng các yếu tố của nhận thức. Năng lực này trái ngược hoàn toàn với năng lực nhận thức thuần tuý – thứ mà một máy tính nếu được lập trình sẵn có thể làm tốt như con người giống như một giọng được số hoá: “Các quy định của liên bang yêu cầu tất cả hành khách phải ngồi trước khi chúng ta ra cửa”.

Nhưng một giọng nói thiếu tự nhiên của máy tính không bao giờ có hiệu quả như sự dí dỏm của cô tiếp viên hàng không nọ. Mọi người có thể miễn cưỡng tuân theo sự hướng dẫn giống như của robot đó nhưng họ sẽ phải chịu đựng một trạng thái khác hoàn toàn với những gì mà cô tiếp viên hàng không khác trên đã mang lại cho họ. Cô ấy đã đánh trúng cảm xúc của họ – thứ mà nếu chỉ có nhận thức không thôi (hay những chiếc máy vi tính) không thể làm được (hay ít nhất là chưa làm được).

Những lý lẽ có sức mạnh và sức thuyết phục nhất là những lý lẽ chinh phục được cả trái tim và khối óc. Sự hài hoà ăn khớp của ý nghĩ và tình cảm có thể thực hiện được nhờ có các tác nhân xâm nhập vào bộ não khiến một bó các nơ-ron kết nối vùng thuỳ trán (ở phía sau trán) cũng là trung tâm điều hành ra quyết định của bộ não với một vùng ở sâu trong bộ não điều hành cảm xúc của chúng ta.

Phá vỡ sự liên kết quan trọng này khiến con người mất khả năng cảm xúc mặc dù không ảnh hưởng tới các khả năng nhận thức thuần tuý khác của họ. Nói cách khác, những người như thế vẫn có điểm cao trong các thử nghiệm về IQ hay các thử nghiệm đo khả năng nhận thức khác nhưng trong công việc và trong cuộc sống nói chung họ vẫn thất bại trong việc sử dụng khả năng cảm xúc để tạo hiệu quả tới người khác như vị hành khách nọ đã làm.

Do vậy, sự cách biệt giữa các khả năng đó thuần tuý dựa trên nhận thức và kinh nghiệm. Chúng còn phụ thuộc vào trí tuệ xúc cảm, phản ánh một sự phân chia song song trong bộ não con người.

Năng lực cảm xúc

Năng lực cảm xúc là các kỹ năng thực tế dựa trên trí tuệ xúc cảm nhằm đem lại hiệu quả trong công việc. Phân tích sự khéo léo của nữ tiếp viên hàng không đề cập ở phần trên, ta thấy cô ấy thật xuất sắc trong việc gây ảnh hưởng đến người khác, một khả năng cảm xúc quan trọng, tức là khiến mọi người làm theo những gì mà ta mong muốn. Bản chất của năng lực này gồm hai khả năng: sự thông cảm – liên quan đến việc nắm bắt được những tình cảm của người khác và các kỹ năng xã hội – cho phép kiểm soát những tình cảm đó một cách khéo léo.

Trí tuệ xúc cảm của chúng ta quyết định khả năng học các kỹ năng thực tế dựa trên năm yếu tố: tự nhận thức, sự thôi thúc, tự điều chỉnh, sự thấu cảm và sự thông thạo trong giao tiếp. Năng lực cảm xúc của chúng ta sẽ cho biết mức độ chúng ta chuyển các tiềm năng thành các năng lực cần thiết cho công việc. Ví dụ như phục vụ khách hàng tốt là một khả năng cảm xúc dựa trên sự thấu cảm. Mặt khác, sự tin cậy là một năng lực dựa trên sự tự điều chỉnh hay kiểm soát tốt cảm xúc cũng như sự bốc đồng. Cả sự phục vụ khách hàng và tin cậy đều là những năng lực khiến con người nổi trội trong công việc của họ.

Tuy nhiên, nếu chỉ có khả năng trí tuệ xúc cảm cao thì cũng không đảm bảo cho một người có được các năng lực cảm xúc cần thiết cho công việc của mình. Những năng lực này chỉ có thể có được nếu họ có thêm tiềm năng để học chúng. Ví dụ như một người có thể có khả năng thấu cảm cao nhưng không có các kỹ năng dựa trên sự thấu cảm này để biến chúng thành năng lực phục vụ khách hàng tốt nhất như trong những công việc: hướng dẫn các chuyến bay hàng đầu, cố vấn hoặc liên kết nhiều người khác nhau cùng làm việc trong một nhóm. Giống như trong âm nhạc, nếu một người có chất giọng hoàn hảo và được đào tạo tốt thì họ sẽ trở thành một ca sỹ opera cừ khôi. Và Pavaroti sẽ không có cơ hội theo đuổi nghề opera và toả sáng nếu không được đào tạo mặc dù chất giọng của ông là hiếm có.

Các năng lực cảm xúc tồn tại theo nhóm, mỗi nhóm dựa trên một điểm chung nằm dưới sự điều chỉnh của trí tuệ xúc cảm. Các năng lực này đóng vai trò quyết định trong việc một người có thể học các kỹ năng cần thiết để thành công trong công việc hay không. Ví dụ như một người thiếu các kỹ năng về mặt xã hội thì họ sẽ không có khả năng thuyết phục hay khuyến khích người khác, lãnh đạo một nhóm hay can thiệp để có sự thay đổi. Hoặc khi họ thiếu sự tự nhận thức thì họ sẽ lãng quên những điểm yếu và thiếu sự tự tin về những điểm mạnh của bản thân.

Trong Bảng 1 tôi đã chỉ ra mối quan hệ giữa năm khía cạnh của trí tuệ xúc cảm và 25 năng lực cảm xúc. Không ai trong chúng ta hoàn hảo về tất cả những năng lực này. Mỗi chúng ta đều có các điểm mạnh và điểm yếu. Nhưng, như chúng ta sẽ thấy, những yếu tố cần cho sự nổi trội chỉ là một số những điểm mạnh trong số các năng lực này. Cụ thể như chúng ta cần ít nhất khoảng sáu điểm mạnh nằm ở năm khía cạnh của trí tuệ xúc cảm. Nói cách khác, có rất nhiều con đường để thành công.

Những đặc điểm của năng lực trí tuệ xúc cảm bao gồm:

• Độc lập: Mỗi năng lực góp một phần nhất định và không thể thay thế cho sự thành công trong công việc.

• Phụ thuộc lẫn nhau: Mỗi năng lực đều phụ thuộc vào các năng lực khác thông qua rất nhiều sự tương tác lẫn nhau.

• Mang tính hệ thống thứ bậc: Các năng lực trí tuệ xúc cảm được hình thành dựa trên các khả năng khác. Ví dụ như sự tự nhận thức rất quan trọng đối với sự tự điều chỉnh và sự thấu cảm, sự điều chỉnh và sự tự nhận thức sẽ đóng góp vào việc hình thành sự thôi thúc và tất cả bốn khả năng đầu tiên này giúp hình thành các kỹ năng về mặt xã hội.

• Cần thiết nhưng chưa đầy đủ: Nếu chỉ có một khả năng trí tuệ xúc cảm không thể đảm bảo cho con người thể hiện hay phát triển các khả năng kết hợp như khả năng cộng tác hay khả năng lãnh đạo. Các yếu tố như môi trường tổ chức hay sự quan tâm của mỗi người tới công việc của mình cũng sẽ quyết định sự thể hiện của các khả năng.

• Các kỹ năng khác: Các năng lực này có thể ứng dụng cho tất cả các nghề. Tuy nhiên, những ngành nghề khác nhau đòi hỏi các khả năng khác nhau.

Danh sách trên gợi ý cho chúng ta một cách để kiểm tra các điểm mạnh của bản thân và xác định các năng lực mà chúng ta cần. Phần 2 và 3 của cuốn sách này sẽ cung cấp thông tin chi tiết hơn và sâu sắc hơn về từng năng lực để giúp chúng ta nhận thức được khi nào thì các khả năng này bộc lộ đầy đủ khi nào thì chúng còn thiếu. Người đọc cũng có thể tìm trực tiếp đến các khả năng mà mình quan tâm nhất. Các chương tiếp theo sẽ miêu tả lần lượt các khả năng nhưng các bạn không cần phải đọc theo thứ tự.

Người giỏi nhất: Cần những gì

Các năng lực tương tự có thể khiến mọi người nổi trội trong các công việc khác nhau. Ví dụ như tại một bộ phận bảo hiểm sức khoẻ của Blue Cross, những nhân viên thành công trong việc phục vụ khách hàng đều thể hiện tốt những khả năng như: tự kiểm soát, tận tâm và thấu cảm. Còn đối với các giám đốc bán lẻ thành công thì những khả năng quan trọng của họ gồm: ba khả năng trên là sự tự kiểm soát, tận tâm và thấu cảm cộng với một khả năng thứ tư – khuynh hướng phục vụ.

Các khả năng mà một người cần để thành công sẽ thay đổi khi họ thăng tiến; trong hầu hết các tổ chức lớn, các nhà điều hành cấp cao cần mức độ nhận thức quyền lực cao hơn các giám đốc bình thường. Mỗi công việc nhất định yêu cầu những khả năng nhất định. Với những y tá giỏi, họ cần có khiếu hài hước, với các chủ ngân hàng, họ cần tôn trọng sự cẩn mật về khách hàng hay với các hiệu trưởng giỏi thì họ cần phải tìm cách lấy được phản hồi của giáo viên và cha mẹ học sinh. Hay tại Internal Revenue Service (Sở Thuế nội bộ), những người thu thuế giỏi nhất không chỉ giỏi về kế toán mà họ còn thành thạo các kỹ năng về mặt xã hội nữa. Còn thêm trường hợp của các nhà thi hành luật, ngoài việc biết sử dụng quyền lực ở mức cần thiết thì sự thấu hiểu cũng là một khả năng đáng giá.

Hơn nữa, các khả năng còn phải phù hợp với thực tế của một tổ chức. Mỗi công ty và mỗi ngành đều có môi trường cảm xúc riêng và hầu hết các đặc điểm thích ứng của người lao động cũng khác nhau.

Cụ thể, những nghiên cứu thực hiện với sự hỗ trợ của 300 công ty khác nhau đã chỉ ra rằng trong một loạt những công việc khác nhau thì các khả năng về mặt cảm xúc có trọng lượng hơn các khả năng về mặt hiểu biết trong những phẩm chất để đạt đến sự xuất sắc. Những nhân viên kinh doanh cho biết: chẳng có gì ngạc nhiên khi các khả năng quan trọng nhất của các ngôi sao lại xuất phát từ năng lực trí tuệ xúc cảm. Thậm chí các nhà khoa học hay các chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật chỉ xếp tư duy phân tích đứng thứ ba sau khả năng chi phối người khác và sự thôi thúc đến thành công. Nếu chỉ có sự tài giỏi thì không thể đẩy một nhà khoa học lên đến đỉnh vinh quang trừ khi cô ấy có thêm khả năng chi phối và thuyết phục người khác. Ngoài ra kỷ luật cũng giúp đạt được những mục tiêu đầy thách thức. Một thiên tài lười nhác hay trầm lặng có thể có tất cả các câu trả lời trong đầu nhưng chúng sẽ chẳng có giá trị nhiều nếu không ai biết hoặc quan tâm đến chúng!

Xem xét trường hợp của các “cố vấn của những chuyên viên giỏi” những người có chức danh là “kỹ sư tư vấn tập đoàn”. Những người tài giỏi này được các doanh nghiệp rất trân trọng để cứu những dự án đang trong tình trạng nguy hiểm. Họ được đánh giá cao đến mức mà họ được xếp cùng với các quan chức của tập đoàn trong các bản báo cáo thường niên. Vậy điều gì đã khiến những cố vấn kỹ thuật tốt nhất này trở nên quá đặc biệt đến thế? Susan Ennis đến từ BankBoston, từng là cựu thành viên của DEC nói: “Cái gì đã tạo nên sự khác biệt mà không phải là sức mạnh của bộ não – bởi hầu hết mọi người trong những công ty này đều thông minh trừ khả năng cảm xúc của họ”. Câu trả lời là: “Đó chính khả năng nghe, chi phối, hợp tác, khuyến khích mọi người và làm việc cùng nhau tốt”.

Chắc rằng cũng có nhiều người vươn đến vinh quang mặc dù thiếu khả năng về mặt cảm xúc. Đó là một thực tế đã tồn tại rất lâu trong đời sống của các công ty. Nhưng khi công việc trở nên phức tạp và đòi hỏi sự cộng tác nhiều hơn thì công ty nào mà mọi người hợp tác tốt sẽ có một lợi thế đáng kể trong cạnh tranh.

BẢNG 1

Cơ cấu khả năng cảm xúc

…………………

1. Khả năng cá nhân

Các khả năng cá nhân này sẽ quyết định cách thức chúng ta giải quyết các vấn đề của bản thân như thế nào.

2. Tự nhận thức

Là khả năng nhận biết các tình trạng, sở thích, nguồn lực của bản thân và các trực giác (xem Chương 4)

• Nhận thức cảm xúc: Nhận biết được cảm xúc của bản thân và các ảnh hưởng của chúng.

• Tự đánh giá chính xác: Biết được điểm mạnh và các giới hạn.

• Tự tin: Có một hiểu biết rõ ràng về khả năng và giá trị bản thân.

3. Tự điều chỉnh

Quản lý tốt trạng thái bên trong, các nguồn lực và sự bốc đồng của bản thân

• Tự kiểm soát: Duy trì việc kiểm tra các cảm xúc bị đổ vỡ và cả những cơn bốc đồng.

• Sự tin cậy: Gìn giữ các chuẩn mực của lòng trung thực và sự liêm chính.

• Sự tận tâm: Chịu trách nhiệm về các việc làm của bản thân.

• Khả năng thích nghi: Linh hoạt trong việc giải quyết sự thay đổi.

• Sự đổi mới: Hứng thú với những sáng kiến, cách tiếp cận và các thông tin mới.

4. Sự thôi thúc

Các khuynh hướng cảm xúc sẽ dẫn đường và giúp đạt được các mục tiêu dễ dàng hơn

• Nỗ lực thành công: Cố gắng cải thiện hay đạt đến các tiêu chuẩn của sự xuất sắc.

• Sự cam kết: Nhằm thẳng vào các mục tiêu của nhóm hay của tổ chức.

• Thế chủ động: Sẵn sàng nắm bắt các cơ hội.

• Sự lạc quan: Kiên trì theo đuổi các mục tiêu bất chấp những trở ngại và thất bại.

5. Khả năng xã hội

Các khả năng này quyết định cách thức chúng ta giải quyết các mối quan hệ như thế nào.

Sự thấu cảm

Nhận thức được tình cảm, nhu cầu và các mối quan tâm của người khác (xem Chương 7)

• Thấu hiểu người khác: Hiểu được tình cảm, triển vọng của người khác và để tâm đến mối quan tâm của họ.

• Khai thác khả năng của người khác: Biết được nhu cầu muốn được phát triển của người khác và nâng đỡ các khả năng của họ.

• Khuynh hướng phục vụ: Phán đoán, nhận ra và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

• Tối đa hoá sự đa dạng: Nuôi dưỡng các cơ hội thông qua mối quan hệ với nhiều loại người khác nhau.

• Nhận thức được quyền lực: Nhận biết được dòng cảm xúc của một nhóm cũng như sức mạnh các mối quan hệ của họ.

Các kỹ năng giao tiếp xã hội

Thông thạo trong việc thuyết phục người khác (xem Chương 8 và 9)

• Gây ảnh hưởng: Nắm được các thuật hiệu quả trong việc thuyết phục.

• Giao tiếp tốt: Lắng nghe một cách cởi mở và đưa ra các thông điệp thuyết phục.

• Kiểm soát mâu thuẫn: Đàm phán và giải quyết sự bất đồng.

• Khả năng lãnh đạo: Truyền cảm hứng và hướng dẫn các cá nhân hay nhóm.

• Chất xúc tác của sự thay đổi: Khởi xướng hay giải quyết tốt sự thay đổi.

• Xây dựng các liên minh bền vững: Nuôi dưỡng các mối quan hệ hữu ích.

• Hợp tác: Làm việc với người khác theo hướng cùng chia sẻ các mục tiêu.

• Các khả năng làm việc theo nhóm: Xây dựng nhóm hiệp trợ trong việc theo đuổi các mục tiêu chung.