Từ khi cuốn sách Trí tuệ xúc cảm của tôi được phát hành vào năm 1995, có rất nhiều chương trình cùng tên đã được tổ chức trong các chương trình đào tạo. Tôi thường nhận được báo cáo từ khắp mọi nơi trên thế giới nói rằng có các tổ chức đang tiến hành một chương trình có nội dung là “Trí tuệ xúc cảm” – thường chỉ là một sự điều chỉnh hoặc sửa đổi đôi chút chương trình mà họ đã đưa ra dưới một cái tên khác trước đây.

Nếu những chương trình này được thực hiện theo những hướng dẫn dưới đây thì rất tốt. Nếu không, hãy để người đọc tự ý thức.

Mặc dù hầu hết các chương trình đều có ít nhất một bài “thực hành hiệu quả nhất”, nhưng chúng ta chỉ có thể đạt được những tác động tối ưu khi áp dụng kết hợp những bài thực hành này.

Những ai quan tâm đến đào tạo và phát triển sẽ thích thú với phần này, đọc qua những hướng dẫn với bản liệt kê trí tuệ, đánh dấu những hướng dẫn đã thực hiện. Tuy nhiên, hiệu quả hơn – và thử thách hơn – là đánh dấu những hướng dẫn không phải là một phần công việc thường làm của mình và xem xét nên thêm vào những điều này.

Hiếm có một chương trình đào tạo nào tuân thủ tất cả mọi hướng dẫn này, nhưng với mức độ tuân thủ nhiều hoặc hầu hết, chúng ta có thể thấy rõ hiệu quả cải thiện công việc.

Mục tiêu: áp dụng những kiến thức mới mẻ về “thực hành hiệu quả nhất” để đưa toàn bộ chương trình cải thiện “kỹ năng linh hoạt” lên trên một nền tảng khoa học đúng đắn. Những hướng dẫn này đưa ra một kế hoạch chi tiết cho việc dạy và học trí tuệ xúc cảm.

Đánh giá công việc

Trước khi tham gia vào bất kỳ một khoá đào tạo nào, chúng ta phải trả lời câu hỏi: Để hoàn thành xuất sắc công việc này thì phải mất những gì? Câu trả lời cho câu hỏi này không phải lúc nào cũng rõ ràng.

Hãy xem xét trường hợp của những nhà hoạch định chiến lược. Theo lý thuyết, trí tuệ của nhà hoạch định chiến lược càng sắc bén thì việc thực hiện càng tốt; việc lên kế hoạch, tóm lại, là một nhiệm vụ đơn thuần dựa vào nhận thức, hiểu biết – và cứ thế ý nghĩ này tồn tại. Và khi các chuyên gia – bản thân các nhà hoạch định chiến lược, hay những chuyên gia mà họ báo cáo – được thăm dò ý kiến, họ hoàn toàn đồng ý rằng chìa khoá duy nhất của việc lập kế hoạch thành công là “suy nghĩ dựa trên khái niệm và phân tích”.

Trên thực tế, một nhà hoạch định chiến lược không thể hoạch định được chiến lược mà không có kỹ năng nhận thức cần thiết, nhưng thực ra để thành công thì một nhà hoạch định cần nhiều thứ hơn là sức mạnh của khối óc. Kỹ năng cảm xúc cũng rất cần thiết.

Các “chuyên gia” đã xem xét quá kỹ thực tế đơn giản của đời sống tổ chức: Mọi thứ đều mang tính chính trị. Một phân tích khách quan hơn đã cho thấy hiệu quả của các nhà hoạch định phụ thuộc vào việc biết làm thế nào để lôi kéo những người đưa ra quyết định chủ chốt vào quá trình lập kế hoạch ở từng bước một, đảm bảo rằng những người này đóng góp vào mục tiêu và vì thế sẵn sàng thông qua kế hoạch đó.

Dù kế hoạch chiến lược có hay đến đâu đi nữa, nếu không có các đồng minh và người ủng hộ thì kế hoạch đó cũng khó thành công… Và thậm chí những nhà hoạch định tài năng nhất cũng có thể không nhìn thấy vai trò đúng đắn của năng lực cảm xúc trong thành công của họ.

Khi Coopers & Lybrand, một trong sáu hãng tư vấn và tài chính lớn nhất, quyết định mời các đối tác của họ tham dự khoá đào tạo về những kỹ năng cơ bản về vai trò của họ, họ đã không nhận thức được khoá đào tạo đó nên chú trọng vào cái gì. Rất máy móc, họ muốn dữ liệu.

Margaret Echols, người quản lý năng lực của hãng, người chịu trách nhiệm về việc phát triển năng lực tại thời điểm đó cho biết: “Nhiệm vụ của chúng tôi là xác định những năng lực cần thiết cho thành công của hãng. Vì thế, chúng tôi bắt đầu bằng việc tạo ra một hình mẫu năng lực cho các đối tác.”

Nhóm của họ bắt đầu bằng việc nhờ các đối tác ứng cử những người xuất sắc nhất. Khi những người xuất sắc nhất đã được xác định, họ tiến hành các cuộc phỏng vấn, ví dụ, trong các cuộc phỏng vấn đó những ứng viên được yêu cầu mô tả chi tiết “những tình tiết then chốt” – những cơ hội họ đã thực hiện xuất sắc và một số việc đáng thất vọng mà họ đã làm.

Sau đó, bản ghi chép của những cuộc phỏng vấn này được mã hoá và phân tích để tìm ra điểm chung và kiểu suy nghĩ, cảm nhận và hành động là điểm cốt yếu của thành công. Từ những kết quả đó, họ xác định được danh sách năng lực có ý nghĩa quan trọng nhất. Sau đó, những năng lực này được kiểm tra lại để xem liệu chúng có thật sự khác biệt so với những ngôi sao, để đảm bảo rằng điều đó là chắc chắn. Tóm lại, Coopers & Lybrand đã đi theo một phương pháp hoàn hảo để phát triển mẫu năng lực.

Một phương pháp khách quan, hệ thống như thế rất cần thiết để đưa ra được hình ảnh đúng đắn về những năng lực có ý nghĩa quan trọng nhất đối với một vị trí cụ thể. Đó là lý do tại sao việc đánh giá những năng lực khiến ai đó trở thành người xuất sắc trong một công việc cụ thể trở thành một phần của ngành công nghiệp thu nhỏ, với những người đang thực hành kỹ năng sử dụng nhiều phương pháp có giá trị để tìm ra các yếu tố tạo nên những phẩm chất của các cá nhân xuất sắc thể hiện của những ngôi sao.

Chiến lược đào tạo cũng cần tính đến cách thức ủng hộ của một nhóm năng lực cho một nhóm khác. Người ta ít khi cải thiện một năng lực duy nhất; năng lực cảm xúc hoà trộn, chứ không tách rời. Như chúng ta đã biết, nhiều năng lực ở ví trí cao hơn như khả năng thay đổi hay năng lực lãnh đạo thực sự được xây dựng từ những năng lực khác.

Có một số thành tố của trí tuệ xúc cảm là rất cơ bản, những năng lực rất cần thiết cho hầu hết các năng lực khác. Những thành tố cơ bản đó là sự tự ý thức, tự điều chỉnh, động lực, cảm thông và kỹ năng xã hội. Những năng lực quan trọng này rất cần thiết để khuyến khích những năng lực cảm xúc khác phát triển. Ví dụ, một giám đốc khi muốn thay đổi cách thức lãnh đạo của mình cũng có thể phải cải thiện năng lực tự ý thức để tạo nên các thay đổi khác.

Đánh giá cá nhân

Chúng ta có phải là trọng tài tốt nhất đối với sức mạnh và sự yếu đuối của chính bản thân chúng ta không? Không phải lúc nào cũng thế. Hãy xem xét sự trớ trêu về sự thấu cảm. Khi bạn hỏi mọi người xem họ đọc được cảm nhận của người khác chính xác như thế nào, bạn có thể thấy không có mối liên hệ nào giữa câu trả lời của họ và việc họ thực sự thể hiện tốt như thế nào trong những bài kiểm tra khách quan. Ngược lại, khi những người biết rõ về họ đánh giá xếp loại họ về sự thấu cảm, thì ta thấy có độ chính xác rất cao. Tóm lại, có nhiều cách mà theo đó mọi người hiểu chúng ta rõ hơn là chúng ta hiểu chính bản thân chúng ta – đặc biệt là khi chúng ta hiểu rõ các mối quan hệ của chúng ta.

Nói chung, sự đánh giá lý tưởng không chỉ dựa vào một mà rất nhiều viễn cảnh phức tạp. Những triển vọng này có thể bao gồm việc tự báo cáo cũng như sự phản hồi của người cùng địa vị, ông chủ và cấp dưới. Phương pháp đánh giá “3600” đưa ra sự phản hồi từ tất cả những nguồn này và có thể là một nguồn dự liệu hùng mạnh nhắm tới những năng lực cần được cải thiện. Có một vài phương pháp có thể đánh giá ít nhất một số năng lực cảm xúc.

Một sự đánh giá bao gồm những tiêu chí khách quan hơn về việc thực hiện công việc, ví dụ giống như các phương pháp “đánh giá trung tâm”, phương pháp này đánh giá cách thức con người xử sự trong các tình huống mô phỏng. Bất kỳ một phương pháp nào khi dùng riêng lẻ cũng có khả năng thất bại, nhưng nếu các phương pháp được sử dụng kết hợp thì có thể tạo ra một hình ảnh chính xác hơn về tóm tắt sơ lược về năng lực cảm xúc. (xem Phụ lục 5 về phương pháp đánh giá).

Ví dụ, tại Ban Quản trị của Trường Weatherhead, học sinh tiếp nhận thông tin về bản thân họ từ ba nguồn khác nhau. Trước tiên, họ tự đánh giá về ưu điểm và hạn chế cũng như giá trị của họ. Sau đó, họ sẽ nhận được sự phản hồi từ những người khác, bao gồm các thành viên trong nhóm học tập mà họ là thành viên trong một phần của khoá học, những người cùng lĩnh vực sếp, gia đình và bạn bè. Cuối cùng, họ nhận được kết quả từ các bài kiểm tra đánh giá và các bài tập mô phỏng.

Chương trình JOBS đã mượn một phương pháp từ ngành công nghiệp giải trí để đánh giá năng lực cảm xúc của con người, Robert Caplan cho biết: “Chúng tôi muốn quan sát họ trong một tình huống có thể gợi lên tất cả năng lực cảm xúc và năng lực xã hội mà họ cần khi là một huấn luyện viên. Chính vì thế, chúng tôi yêu cầu từng người đến và dạy cho chúng tôi về một điều gì đó – làm thế nào để dự thảo ngân quỹ cho số tiền của chúng tôi, làm thế nào để phỏng vấn, bất kỳ cái gì – chỉ trong 15 phút. Bạn sẽ thấy mọi người tài giỏi như thế nào chỉ trong vài giây đầu tiên.”

Caplan nhớ lại. “Người có tiềm năng sẽ bắt đầu theo một cách có tổ chức, đưa ra các mẫu quản lý ngân quỹ, trình chiếu slide và nói: “Các bạn hãy viết phần chi tiêu vào cột A.” Không có sự khuyến khích nào, không có điều gì mang tính cá nhân. Im lặng như tờ. Nhưng một ứng viên mà chúng tôi sau này đã tuyển bắt đầu bằng một giọng điệu thành thật: “Thật tốt khi gặp các bạn ở đây; Tôi biết đây thật là một thời điểm khó khăn cho các bạn. Tôi muốn nghe từng người một trước khi tôi bắt đầu.” Ngay lập tức bạn cảm thấy sự thấu hiểu, bạn yêu thích và tin tưởng vào người ấy.”

Cẩn thận khi đưa ra đánh giá

Một khu nghỉ dưỡng ở vùng Tây Nam nước Mỹ đã quyết định đánh giá việc nhân viên sử dụng phương pháp 3600, sau đó mới đào tạo các nhân viên nếu nếu cần. Rắc rối bắt đầu khi một người quyết định gửi đi tất cả các kết quả cho cả nhân viên và các giám sát của họ cùng một lúc, mà không có cảnh báo hay giải thích gì.

Kết quả là một thảm hoạ: Một số giám sát ngay lập tức gọi cho các nhân viên, trước khi các nhân viên có cơ hội lĩnh hội các kết quả đánh giá, vì thế nhiều người cảm thấy họ đang bị trách mắng chứ không phải đang được giúp đỡ. Một số nhân viên nổi khùng lên – đặc biệt khi họ bị các giám sát viên xếp loại thấp hơn so với các đồng nghiệp – và dẫn đến việc yêu cầu một lời giải thích, thậm chí là đòi ngay lập tức.

Sự phản hồi thường được đưa ra không tế nhị, với hậu quả xấu. Nhưng nếu được sử dụng khéo léo, phản hồi về năng lực có thể là một công cụ vô giá đối với việc tự kiểm tra – và để nuôi dưỡng sự thay đổi và sự phát triển. Nếu sử dụng không khéo léo, nó có thể đưa lại một kết quả rất tai hại.

Kết quả từ một báo cáo của một công ty lớn về phần mềm máy tính tốt hơn nhiều. Một chuyên gia phụ trách phát triển của công ty này đã nói với tôi rằng ông ta đưa ra những kết quả phản hồi rất khắt khe theo phương pháp 3600 về sự tự tin cho từng người một. “Không ai ngoài họ được biết kết quả và họ không bao giờ phải chia sẻ kết quả đó với bất kỳ ai. Thậm chí, tôi không giữ một bản sao nào sau khi tôi đã làm việc xong với họ. Chúng tôi muốn điều này trở thành một công cụ phát triển, chứ không phải là cái búa để ai đó sử dụng.”

Nếu đã từng có một công việc cần đến khả năng trí tuệ xúc cảm, thì sự thấu cảm, nhạy cảm và tế nhị là cần thiết. Một lỗi thường thấy là mọi người chỉ tập trung vào yếu kém của con người mà không chú ý đến điểm mạnh của họ. Điều này có thể làm mất tinh thần hơn là thúc đẩy.

Tại Weatherhead, họ quan tâm nhiều đến việc giúp học viên hiểu kết quả của việc đánh giá năng lực của mình và sử dụng thông tin để định hướng cho một kế hoạch học tập thực sự có ích. Chương trình dành cho học viên MBA với những giờ học kéo dài 3 giờ và một buổi tư vấn các nhân, để tìm hiểu và tiếp thu dữ liệu của các đánh giá năng lực. Sau đó, có bốn buổi làm việc hơn ba tiếng tập trung vào việc sử dụng thông tin để tạo nên kết hoạch học tập cá nhân.

Đánh giá sự sẵn sàng

Một nhà đào tạo quản lý tại một ngân hàng quốc tế nói với tôi: “Rất nhiều người tham dự các chuyên đề nghiên cứu đào tạo của chúng tôi cảm thấy giống kẻ bị tù tội của phòng nhân lực. Họ không muốn ở đây và sự kháng cự của họ dễ lây nhiễm.”

Sự sẵn sàng là rất quan trọng, nhưng nhiều tổ chức không quan tâm đến việc liệu mọi người được gửi đi đào tạo có thực sự muốn học hoặc muốn thay đổi không. Giám đốc đại diện phát triển của một trong 100 công ty do tạp chí Fortune bình chọn đã nhắc tôi rằng người được đào tạo chia ra làm ba nhóm: nhóm “tích cực” sẵn sàng thay đổi, nhóm “thích nghỉ việc” rất vui vẻ khi được nghỉ không làm việc trong một hay hai ngày, và nhóm “tù nhân” người bị người quản lý của mình bắt đi.

Quy luật ngón tay cái là chỉ có 20% của một nhóm sẵn sàng thay đổi về bất kỳ điểm nào được đưa ra, mặc dù hầu hết các chương trình phát triển được thiết kế cho 100%. Không có lý do gì để cho phép tỷ lệ thấp như thế tồn tại. Sự thích thú, động lực, và sự sẵn sàng thay đổi – điều kiện tiên quyết để tham gia và hưởng lợi từ đào tạo – có thể được đánh giá.

Để tránh lãng phí thời gian và tiền bạc, bước đầu tiên là giúp mọi người đánh giá sự sẵn sàng của chính mình. Có bốn mức độ sẵn sàng: rõ ràng hay hoàn toàn không bằng lòng, dự tính thay đổi ở một số điểm không rõ ràng trong tương lai, chín muồi để lập một kế hoạch và sẵn sàng hành động.

Tại tổ chức “Những chuyên gia tư vấn tài chính Mỹ”, trước khi một nhóm tham gia đào tạo về năng lực cảm xúc, một trong các nhân viên đào tạo gặp gỡ trưởng nhóm, người lần lượt thảo luận các chương trình trong các buổi họp của nhóm để đánh giá xem mọi người cảm thấy thế nào về việc xem xét điều đó. Ngoài ra, Kate Cannon cho biết: “Trước khi họ đến buổi làm việc đầu tiên, chúng tôi cố gắng nói chuyện với từng người về những gì mà họ quan tâm”.

Những người không sẵn sàng có thể hưởng lợi từ việc khám phá giá trị bản thân và tầm nhìn của mình, để xem rốt cuộc họ có muốn thay đổi không. Điều này đưa chúng ta đến bước thứ hai.

Thúc đẩy động lực

Cảm giác “Tôi có thể làm được việc đó” là động cơ đưa đến sự thay đổi,” Robert Caplan cho biết, và trong chương trình công việc, điều này rõ ràng là đúng. “Khi tìm việc, nếu bạn không muốn gọi điện và hẹn gặp, bạn không thể có được công việc. Để mọi người cố gắng, bạn phải nâng cao sự mong đợi thành công của họ, đẩy họ lên.”

Điều này áp dụng cho mọi người: Ai cũng biết đến mức độ họ được thúc đẩy. Động lực thúc đẩy ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình học, từ việc ai đó có tham gia hay không đến việc họ có thực sự áp dụng cái họ được học trong công việc của mình hay không. Hầu hết chúng ta bị thúc đẩy để theo đuổi những thay đổi phù hợp với giá trị và hy vọng của chúng ta. Như Boyatzis ở Weatherhead đã nói: “Mọi người phải bị níu kéo bởi giá trị, mục đích, ước mơ của họ về những thứ có thể dành cho họ. Nếu bạn tập trung vào giá trị và tầm nhìn của mọi người, vào những điều họ muốn làm trong cuộc đời họ, khi đó họ sẽ xem xét bản thân họ và sử dụng cơ hội đào tạo cho sự phát triển của chính họ – không chỉ cho sự phát triển của công ty.

Cơ hội phát triển – những khoảnh khắc hầu hết chúng ta bị thúc giục để nâng cao năng lực của mình – đến vào một thời điểm có thể dự đoán được trong sự nghiệp của chúng ta.

• Trách nhiệm gia tăng, giống như sự thăng tiến, có thể tạo nên một điểm yếu trong trí tuệ xúc cảm

• Khủng hoảng cuộc sống, như rắc rối ở gia đình, nghi ngờ trong công việc, hay một “cuộc khủng hoảng” về phương hướng, có thể đưa ra động lực dồi dào để thay đổi

• Những rắc rối trong công việc, như khó khăn với mọi người, thất vọng về một công việc hay cảm thấy không bị phản đối có thể thúc đẩy cố gắng nhằm nâng cao năng lực.

Đối với hầu hết chúng ta, việc nhận ra đơn giản là việc trau dồi một năng lực nào đó sẽ giúp chúng ta tăng sự cảm thông tốt hơn. “Vì mọi người ở đây nhận ra những vấn đề năng lực của họ đối với sự thể hiện, động lực cho đào tạo của mình”, Kate Cannon ở American Express nói với tôi. Khi mọi người hiểu rằng việc đào tạo đó có thể tăng tính cạnh tranh trong thị trường lao động hay trong một tổ chức – đó là, khi họ thấy đó là một cơ hội – động lực của họ tăng lên. Mọi người càng có động lực để học, hiệu quả đào tạo cho họ càng lớn.

Tạo nên thay đổi – Tự định hướng

Phương pháp tiếp cận dây chuyền, khi mọi người ở một công việc cụ thể hay một vai trò cụ thể ở một công ty thông qua một chương trình xác định, có thể làm việc khi nội dung chương trình đơn thuần liên quan đến nhận thức.

Chúng ta thay đổi hiệu quả khi chúng ta có kế hoạch học tập phù hợp với cuộc sống, niềm vui thích, nguồn vui và mục đích của chúng ta. Tại American Express, mọi người tự thiết kế kế hoạch hành động của mình. Một chuyên gia lập kế hoạch tài chính làm việc để nâng cao năng lực có một mục tiêu cá nhân về việc gọi 20 cuộc điện thoại một tuần. Kế hoạch của anh ta bao gồm viết ra kịch bản của một cuộc gọi điện thành công và ôn lại kịch bản đó trước khi gọi điện. “Phương pháp và tâm điểm làm việc rất tốt – đối với anh ta”, Cannon nói, “nhưng tôi không khuyên tất cả các chuyên gia lập kế hoạch cố gắng làm điều đó. Điều đó có thể không thích hợp hay phù hợp.”

Lý tưởng là những người tham gia đào tạo có thể tư vấn một danh sách các kỹ xảo và được động viên đóng góp ý kiến cho bản thân họ. Điểm yếu của nhiều chuyên đề nghiên cứu phát triển trọn gói là họ dựa vào một phương pháp duy nhất.

“Chương trình đào tạo tiêu chuẩn, nơi mọi người trải qua kinh nghiệm, chính là đầu tư trở lại tồi tệ nhất,” Charley Morrow, thuộc Hãng tư vấn Linkage, nói với tôi. Từ nghiên cứu đánh giá anh ta đã hướng dẫn 500 công ty, Morrow kết luận: “Khi mọi người phải đi, có nhiều loại vấn đề. Một số người có thể đã có những kỹ năng họ đang được học, những người khác lại không cần những kỹ năng đó. Những người khác đơn giản không hài lòng với việc phải tham gia học tập – họ không quan tâm.”

Việc cung cấp cho mọi người năng lượng để điều chỉnh những kế hoạch học tập của họ cho phù hợp với nhu cầu bản thân và nguyện vọng gặp nhiều vấn đề. Theo Richard Boyatzis, nguyên tắc cơ bản cho việc học tập tự định hướng ở Weatherhead là: “Bạn đặt việc điều khiển quá trình thay đổi vào tay học viên. Sau đó, họ tự điều chỉnh.” Phương pháp này sẽ đơn thuần tránh được ảo tưởng điều khiển tài năng.

Tập trung vào mục tiêu rõ ràng

Anh ta đã đi từ East Coast đến Ohio để tham gia trong chương trình đào tạo MBA của Weatherhead và anh ta cần một công việc bán thời gian. Nhưng anh ta thiếu tự tin, đặc biệt là khi tiếp cận với những người anh ta chưa biết. Tại Weatherhead, anh ta được chỉ dẫn làm thế nào để phá vỡ sự thiếu tự tin và theo đuổi mục tiêu lớn hơn – phát triển sự tự tin bằng những bước hành động thực tế. Đầu tiên là cập nhật sơ yếu lý lịch. Nhưng bước thử thách hơn, vì thế trước tiên anh ta phải tự hứa với bản thân: “Tôi sẽ gọi điện cho chủ nhiệm Khoa Tài chính Đại học vào tháng tới và yêu cầu một cuộc gặp để thảo luận về cơ hội nào có ở đó. Nếu không, tôi sẽ hỏi những người khác để tiếp cận.” Anh ta lên kế hoạch để làm điều tương tự với thầy giáo của mình, một chuyên gia. Trên hết, anh ta cam kết với chính bản thân mình sẽ tìm kiếm những điều có tại địa phương đó muốn và sẽ gọi điện để ứng tuyển vào những công việc đầy hứa hẹn. Anh ta quyết tâm: “Tôi sẽ tự tin và quyết đoán trong những cuộc đối thoại.” Phần thưởng cho chiến lược này: Anh ta có được một công việc bán thời gian ngay đầu kỳ học tiếp theo.

Nhiệm vụ dường như rất bình thường; hàng nghìn người hàng ngày thực hiện những thủ tục tương tự như thế. Nhưng đối với học viên của trung tâm Weatherhead, những bước đi phương pháp là một phần của một kế hoạch lớn hơn. Họ đặt anh ta vào những tình huống thử thách anh ta để anh ta tự tin. Và mỗi bước được hoàn thành làm tăng sự tự tin của anh ta để anh ta đảm nhiệm bước tiếp theo.

Đối với mục tiêu lớn, tâm điểm thực hành cần dừng lại ở những bước có thể quản lý ngay lập tức – và cụm từ có ý nghĩa nhất là “có thể quản lý.” Có những người cố gắng thay đổi những điều lớn lao, làm cho chính bản thân họ thất bại. Phá vỡ các mục tiêu thành những bước nhỏ hơn tạo nên những thử thách dễ hơn và thành công.

Chúng ta phấn chấn nhờ những thành công nhỏ hàng ngày, chúng ta vẫn luôn tích cực vì có động cơ rõ ràng và luôn bận rộn, được thúc đẩy tiến lên. Mục tiêu càng lớn thì thay đổi càng nhiều. Một chiến lược của người Nhật đã đưa ra hai quy tắc: Trong Kaizen[9], hay ở những tiến bộ liên tục, mọi người bắt đầu với những mục tiêu chỉ tương đối khó và sau đó tăng dần thử thách trong khi quá trình tiếp tục. Tạo nên thay đổi có thể kiểm soát được như thế làm cho chúng ta cảm thấy chúng ta đang tạo nên ít nhất một chút quá trình theo mục tiêu của chúng ta và vì thế giữ cho tâm hồn, hy vọng thành công của chúng ta cao hơn.

Không có mục tiêu rõ ràng, tất nhiên rất dễ chệch đường. Trong chương trình của American Express, các nhà tâm lý học làm việc với mỗi người để giúp họ tạo nên mục tiêu cá nhân rõ ràng để thay đổi. Ví dụ, một mục tiêu chung là học để làm chủ cảm giác lo âu tốt hơn. Nhưng mục tiêu đó quá rộng lớn và không hữu ích lắm. “Mọi người bắt đầu bằng cách nhận ra họ cần quan tâm nhiều hơn đến cảm xúc của bản thân họ,” Kate Cannon nói với tôi. “Nhưng khi họ khám phá ra rắc rối họ đang quản lý cảm xúc của mình, họ nhận ra rằng đó là do quá lo lắng, căng thẳng và điều đó làm cho họ tập chung vào các bước đi cụ thể có ích, ví dụ như quản lý thời gian tốt hơn.”

Nhưng bản thân việc “quản lý thời gian tốt hơn” là một mục tiêu mờ nhạt. Mục tiêu này cần được chia nhỏ thành những mục tiêu cụ thể: ví dụ, sử dụng hai mươi phút một ngày gặp gỡ những người có địa vị thấy để giao trách nhiệm, loại bỏ thời gian lãng phí xem vô tuyến, và để ra ba tiếng hàng tuần để thư giãn.

Theo một cách nào đó, việc lập ra mục tiêu xác định lượng đối với một “cái tôi có thể”: một tầm nhìn về những điều chúng ta có thể ra sao sau khi chúng ta thay đổi. Chỉ tưởng tượng một cái tôi có thể đã có sức mạnh cụ thể: Việc nhìn bản thân chúng ta có thể làm chủ những hy vọng thay đổi làm tăng động lực để bước những bước đạt đến mục tiêu.

Ngăn chặn tái phát

Trau dồi một kỹ năng mới phải dần dần, với điểm kết thúc và điểm bắt đầu; những cách thức cũ sẽ lên tiếng qua thời gian. Điều này đặc biệt đúng ở điểm bắt đầu, khi một thói quen mới vẫn còn xa lạ và không quen thuộc, và thói quen cũ vẫn còn tự nhiên.

Việc đào tạo có thể tan rã – ít nhất là tạm thời – khi đối diện với những thử thách quá khó. Việc mất hiệu lực như thế chỉ là dự đoán và việc này có thể được sử dụng để ngăn ngừa tái phạm.

Chìa khoá để sử dụng những thất bại có tính xây dựng là nhận ra một bước giật lùi không giống như cả sự tái phạm. Mọi người cần được cảnh báo khi bắt đầu khoá đào tạo rằng họ có thể trải qua những ngày tồi tệ, khi họ trở lại những thói quen cụ. Chỉ ra cho họ làm thế nào để học những bài học giá trị từ những thất bại. Thất bại có nghĩa là họ mãi mãi không hoàn mỹ và không thể thay đổi. Việc đào tạo ngăn chặn tái phạm chuẩn bị cho họ phản ứng lại giống như những người lạc quan, sử dụng thất bại một cách thông minh để thu thập thông tin then chốt về những điểm yếu và thói quen của họ.

Hãy xem xét trường hợp một giám đốc do sức ép thời gian lập lại thói quen lãnh đạo độc tài trước đây. Anh ta có thể học được rằng vì áp lực tính lo lắng của chính anh ta làm cho anh ta dễ trở lại kiểu chuyên quyền. Khi anh ta sẵn sàng học để nhận ra những tình huống dễ phát sinh của mình, anh ta có thể chuẩn bị cho bản thân cư xử khác đi bằng cách ôn lại những gì đã làm, ví dụ, yêu cầu giúp đỡ thay vì quát tháo đưa ra những mệnh lệnh. Điều này làm tăng tỉ lệ anh ta sẽ chọn một phản ứng tốt hơn, thậm chí dưới áp lực cao.

Tất nhiên, phát triển một hệ thống cảnh báo sớm như thế đòi hỏi sự tự ý thức và khả năng giám sát sự việc (hay, có thể tiến hành xem xét thảo luận sau khi điều đó xảy ra). Theo dõi như sự kiện làm nảy sinh tái phạm và suy nghĩ, cảm giác kèm theo, làm chúng ta ý thức hơn về những khoảnh khắc chúng ta cần đặc biệt cẩn trọng và sử dụng năng lực cảm xúc mới của chúng ta một cách tỉnh táo.

Đưa ra phản hồi

Một chuyên gia chơi golf có những cơn thịnh nộ không thể dự đoán được, đã phá huỷ sự nghiệp và hôn nhân của anh ta. Trong khi xem xét một chương trình nhằm giảm cường độ và sự thường xuyên của những cơn cáu giận bột phát của mình, anh ta theo dõi mỗi lần anh ta tức giận, mỗi lần như thế kéo dài bao lâu và thấy điều đó dữ dội như thế nào.

Sau vài tháng tham gia chương trình, anh ta vẫn nổi nóng dữ dội như trước đây, cơn thịnh nộ của anh ta hoàn toàn mất kiểm soát. Điều này làm anh ta nản lòng, tuyệt vọng rằng tất cả nỗ lực thay đổi của anh ta chẳng đi đến đâu cả. Nhưng anh ta lại được thôi thúc khi anh ta nhìn vào hồ sơ của mình. Anh ta nhận thấy những cơn tức giận của mình đã giảm đáng kể, từ vài lần một tuần đến chỉ một lần trong hai tháng.

Phản hồi nằm ở giữa sự thay đổi. Biết được chúng ta đang làm gì duy trì cho chúng ta tiếp tục con đường mình đang đi. Ở dạng cơ bản nhất, phản hồi có nghĩa là ai đó nhận ra có hay không, như thế nào, năng lực mới đang được sử dụng ra sao và cho chúng ta biết.

Khi phản hồi được đưa ra nghèo nàn, hoặc không có phản hồi thì có thể chúng ta sẽ nản lòng hoặc không còn động cơ thúc đẩy (như đã trình bày ở Chương 8). Chúng ta chỉ thu được những kết quả tốt nhất khi những người đưa ra phản hồi biết cách phản hồi hiệu quả và được khuyến khích cho những phản hồi đó – và sẵn sàng tự phản hồi về chất lượng của những ý kiến phản hồi của mình.

Tại Trung tâm cố vấn tài chính Mỹ, nhiều phản hồi về năng lực tài chính. Kate Cannon cho biết: “Chúng tôi quan tâm nhiều tới việc bạn thực hiện công việc như thế nào cũng như kết quả bạn đạt được tốt đến đâu. Có những cuộc gặp thường xuyên với người giám sát trực tiếp của bạn. Đó là kinh doanh mối quan hệ – không chỉ với khách hàng – mà còn giữa chính chúng tôi. Do đó, mọi người đều đặn nhận được những ý kiến phản hồi về năng lực cảm xúc của mình, mặc dù việc này có thể được gọi là làm việc theo nhóm hoặc giao tiếp.”

Khích lệ

Một hệ thống khách sạn quốc tế đã bị khách hàng đánh giá thấp về lòng hiếu khách của nhân viên. Do đó, họ đã cho những nhân viên phải giao tiếp trực tiếp với khách hàng tham gia một khoá học nhằm thúc đẩy năng lực trí tuệ của họ. Khoá học cho phép họ thực hành nhận thức nhiều hơn về cảm xúc của mình và dạy họ sử dụng nhận thức đó để tránh cảm xúc bột phát. Khoá học này cũng dạy họ cách điều chỉnh cảm xúc của những khách nghỉ tại khách sạn và tác động tích cực tới tâm trạng của họ.

Nhưng giám đốc đào tạo và phát triển lại phàn nàn rằng khoá học này không hiệu quả – dường như mọi thứ còn tồi tệ hơn. Khoá đào tạo kéo dài trong bao lâu? Chỉ một ngày.

Đây chính là vấn đề. Năng lực cảm xúc không thể được cải thiện một sớm một chiều vì bộ não cảm xúc thay đổi thói quen theo tuần và tháng, chứ không theo giờ và ngày. Mô hình phát triển cũ ngấm ngầm chống lại những thay đổi diễn ra lớn lao và ngay lập tức; lãnh đạo cho người tham gia vào một cuộc hội thảo kéo dài hai ngày và mong đợi kết quả là họ sẽ thay đổi. Kết quả của những giả định sai lầm này là mọi người chỉ được tham gia vào những khoá đào tạo ngắn hạn và có ít hiệu quả lâu dài – và khi những cải thiện đầy hứa hẹn không trở thành hiện thực thì có thể họ sẽ tự trách móc bản thân mình (hoặc bị người giám sát trách mắng) vì thiếu quyết tâm. Một cuộc hội thảo hoặc thảo luận chỉ là điểm khởi đầu, chưa đủ để thay đổi.

Con người sẽ học được kỹ năng mới hiệu quả hơn nếu họ có cơ hội được thực hành kỹ năng đó trong một khoảng thời gian trải dài hơn là khi họ được thực hành với thời lượng như thế trong một giai đoạn đơn lẻ và chuyên sâu. Quá trình thực hành tác động tới kết quả công việc nhiều gấp hai lần quá trình trình bày khái niệm đơn thuần. Hiệu quả của việc đầu tư vào thực hành trong quá trình đào tạo sẽ gấp bảy lần hiệu quả của quá trình giảng dạy lý thuyết.

Spencer lưu ý: “Nếu bạn sử dụng phương pháp mô phỏng để giảng dạy một năng lực như đưa ra phản hồi thay vì chỉ ra năm nguyên tắc của một bài phản hồi hiệu quả mà không đưa ra cơ hội thực hành thì hiệu quả đào tạo sẽ lớn hơn rất nhiều.”

Để một thói quen mới thay thế được một thói quen cũ thì chúng ta phải thực hành rất nhiều. Một giám đốc trong một cơ quan công quyền đã cho biết: “Mọi người được cử đi học, sau đó quay trở lại làm việc mà không có cơ hội được thử những gì đã học. Nên họ lại quay trở lại với những thói quen cũ – và họ không bao giờ có cơ hội được ảnh hưởng tới công việc.” Nhưng “học nhiều”, khi con người thực hành một thói quen mới mà họ có thể hoàn thành xuất sắc, sẽ giảm đáng kể khả năng họ quay trở lại thói quen cũ khi phải chịu sức ép. Những nghiên cứu lâm sàng về thay đổi hành vi cho thấy khi con người làm việc trong điều kiện nhiều thay đổi càng lâu thì thay đổi lại càng kéo dài. Tuần sẽ hiệu quả hơn ngày; tháng sẽ hiệu quả hơn tuần. Đối với những thói quen phức tạp như năng lực cảm xúc thì thời gian thực hành để đạt được hiệu quả tối ưu thường từ ba đến sáu tháng hoặc lâu hơn. (Để nghiên cứu sâu hơn về các vấn đề thực hành, xem Phụ lục 5.)

Thời gian chính xác để một người nào đó có thể làm chủ được năng lực cảm xúc của mình phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Năng lực càng phức tạp thì thời gian cần thiết để làm chủ nó càng lâu; kiểm soát thời gian, thường chỉ có ở một số năng lực (tự chủ – một năng lực rất cần thiết để chịu đựng được sự cám dỗ của các hoạt động mất nhiều thời gian – và động lực thành tích – một năng lực thúc đẩy mong muốn cải thiện bằng cách trở nên hiệu quả hơn – là hai năng lực cần thiết cho quá trình kiểm soát thời gian), có thể được làm chủ nhanh hơn năng lực lãnh đạo cấp cao hơn. Đây là một năng lực được xây dựng dựa trên sáu năng lực khác.

Một chương trình hiệu quả cũng sẽ khuyến khích những thói quen của chúng ta. Dù chúng ta có thể tìm ra những lý do để trau dồi một năng lực như nghe hiểu nhưng hầu hết những lý do này cũng đều liên quan đến đời sống cá nhân của chúng ta. Hãy xem xét tình huống sau: những sinh viên tham gia khoá học MBA chính quy kéo dài hai năm thường dành 2.500 giờ để học trong lớp và làm bài tập. Nhưng giả sử trung bình họ ngủ bảy tiếng một ngày, trong hai năm họ thức khoảng 10.500 giờ. Câu hỏi đặt ra là “Họ đã làm gì trong suốt 8.000 tiếng còn lại?”

Richard Boyatzis và những nhà thiết kế khác của chương trình Weatherhead đã đưa ra câu hỏi này. Câu hỏi này đã dẫn đến một luận đề là tự học có thể và nên tiến hành bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu có thể. Là người khôn ngoan, chúng ta sẽ không dành tất cả thời gian không ngủ để làm việc (mặc dù chúng ta có thể làm vậy). Đặc biệt khi ta đã hình thành được năng lực cảm xúc thì tất cả cuộc sống là một đổi thay; bản thân cuộc sống là lớp học tốt nhất.

Thái độ đó sẽ thúc đẩy “tín hiệu tích cực”, những kỹ năng được mài giũa cho công việc sẽ được đền đáp trong cuộc sống. Ví dụ, một người giám sát học cách lắng nghe công nhân một cách hiệu quả hơn và mang điều đó về nhà để nói chuyện với các con của mình. Tín hiệu tích cực này được coi là một lợi ích rõ ràng ở một số công ty như 3M. Ở công ty này, một chương trình được thiết kế để giảm chi phí y tế nhằm mục đích hỗ trợ khả năng phục hồi cho công nhân ở công ty cũng như ở nhà.

Hỗ trợ xếp đặt

Phó Chủ tịch của một trong số những công ty thực phẩm lớn nhất Hoa Kỳ có cả bằng cử nhân kỹ sư và bằng thạc sĩ kinh doanh, và chỉ số IQ trên mức 125. Đáng lẽ ra Chủ tịch của công ty sẽ muốn giúp vị Phó Chủ tịch này thăng tiến. Nhưng vị Phó Chủ tịch này rất hay cáu: Nếu ông không thay đổi phong cách thì sẽ không được lên chức.

Là người không chan hoà và nhút nhát, ông thích gửi thư điện tử và thư báo hơn là làm việc trực tiếp với các đồng nghiệp của mình. Trong những cuộc họp, ông thường là người gây chiến và độc tài. Một cố vấn điều hành được tuyển vào để giúp đỡ vị Phó Chủ tịch đầy hứa hẹn này nhớ lại: “Tôi sẽ không được thăng chức nếu ông ta không chấm dứt những hành động như thế”.

Một cố vấn đi làm cùng với vị Phó Chủ tịch: “Tôi giúp ông nhận ra những thời điểm bùng nổ nên ông có thể tránh được những tình huống mà ông gần như bình tĩnh. Tôi dạy ông cách tự trấn an, như những vận động viên thường làm, để chuẩn bị cho những tình huống mà ông sẽ nổi giận – ông sẽ tự nhắc nhở mình: “Mình sẽ không để điều này xảy ra với mình, mình sẽ không tức giận.” Tôi cũng chỉ cho ông cách kìm chế cơn tức giận khi ông cảm thấy nó đang hình thành trong cơ thể ông: siết chặt tất cả các cơ trên cơ thể và thả lỏng cùng một lúc. Đó là một phương pháp thả lỏng cơ nhanh”.

Thời gian tư vấn kéo dài hàng tháng, cho đến khi vị Phó Chủ tịch có thể kiểm soát cơn tức giận thành công. Những bài học từ người cố vấn về những yếu tố quan trọng của năng lực cảm xúc đang ngày càng trở nên phổ biến trong các công ty ở Mỹ, đặc biệt là đối với những nhân viên được đánh giá cao. Tư vấn là một trong nhiều hình thức hỗ trợ được duy trì liên tục. Những cố vấn nhiều kinh nghiệm có thể phục vụ mục đích này rất tốt.

Dù quan điểm chuẩn mực về tư vấn là một phương thức để thúc đẩy phát triển sự nghiệp, nhưng tư vấn cũng có thể là một diễn đàn huấn luyện để thúc đẩy năng lực cảm xúc. Trong một nghiên cứu rất thành công về tư vấn, Kathy Kram, Giám đốc điều hành của chương trình MBA tại trường quản lý thuộc Đại học Boston, cho thấy con người có thể thu được hai lợi ích từ các cố vấn: hỗ trợ sự nghiệp (như bảo vệ, làm rõ ràng và giúp đỡ) tư vấn và huấn luyện.

Nhiều kiến thức được tiếp nhận trong tiến trình tự nhiên của các mối quan hệ trong công việc. Judith Jordan, một nhà tâm lý tại Đại học Harvard, đã chỉ ra rằng mỗi mối quan hệ đều là cơ hội để cả hai cá nhân thực hành năng lực cá nhân của mình và do đó cùng trưởng thành và tiến bộ.

Những kiến thức hỗ trợ này có thể đến tự nhiên trong các mối quan hệ đồng cấp, nơi con người có thể thoải mái thay đổi vai trò tư vấn và người học, phụ thuộc vào thế mạnh và hạn chế của mình. Kathy Kram cho biết: “Một số công ty như Bell Atlantic đã thử nghiệm những quy trình tư vấn. Họ thử nhóm các nữ quản lý cấp trung lại với nhau và cùng với một nhà quản lý cấp cao hơn. Những người này sẽ nói chuyện về những vấn đề thường gặp trong công việc. Họ sẽ kể cho nhau nghe về những trải nghiệm của mình, những cách thức giải quyết vấn đề và do đó mở rộng kinh nghiệm giải quyết những tình huống tương tự. Tác động cuối cũng là xây dựng năng lực xã hội và cảm xúc.”

Một phần trong chương trình đào tạo năng lực cảm xúc của các cố vấn tài chính, học viên phải lựa chọn “đối tác học”, để lập thành một nhóm liên tục cổ vũ họ trong vài tháng sau khi quay trở lại làm việc. Kate Cannon cho biết: “Mọi người sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau, thường xuyên ăn trưa cùng nhau hoặc gọi điện thoại cho nhau. Họ có thể thảo luận về bất cứ thói quen nào mà họ đang cố gắng thay đổi – ví dụ như lo lắng quá nhiều về mọi thứ, trở nên quyết đoán. Họ cung cấp thông tin cho nhau, đưa ra lời khuyên và chia sẻ niềm vui.”

Mối quan hệ này sẽ tăng mức độ chuyển tải kỹ năng trí tuệ xúc cảm được học vào công việc. Cannon cho biết: “Kỳ huấn luyện sẽ rất hữu ích ở chỗ: Nếu đối tác của bạn biết được một người nào đó có thể thúc đẩy bạn thì anh ta có thể giúp bạn bằng cách đưa ra tín hiệu nhắc nhở bạn sẵn sàng trước khi bạn bước vào cuộc đọ sức. Sự hỗ trợ một điểm như thế này rất dễ xảy ra, như trong trường hợp của trường tư vấn tài chính Mỹ, khi cả nhóm cùng nhau trải qua khoá đào tạo.”

Các sinh viên ở Weatherhead được chia thành từng nhóm gồm 10 đến 12 sinh viên, mỗi nhóm có một người hỗ trợ và một uỷ viên quản trị công ty đóng vai trò làm cố vấn. Ngoài ra, mỗi sinh viên có một nhà cố vấn dày dặn kinh nghiệm là nhà quản lý cấp trung hoặc một giáo sư giỏi. Sự kết hợp giữa những người đồng cấp, cố vấn và cố vấn nhiều kinh nghiệm ở Weatherhead giúp sinh viên có nhiều người hỗ trợ trong quá trình họ nâng cao năng lực của mình.

Cung cấp hình mẫu

Khi học một hành vi mới, chúng ta nên tiếp cận với một ai đó là minh chứng tốt nhất cho năng lực đó. Chúng ta sẽ học bằng cách quan sát người khác, nếu ai đó có thể minh chứng cho một năng lực thì họ sẽ tạo ra một lớp học sống động cho chúng ta.

Vì thế, những người giảng dạy năng lực cảm xúc nên là hiện thân của năng lực đó. Tại đây, chúng tôi muốn truyền đạt một thông điệp: những huấn luyện viên chỉ đơn thuần nói về những năng lực này và hành động theo cách thức thể hiện rõ ràng là họ không có những năng lực đó sẽ làm xói mòn thông điệp này. Khi dạy học sinh cách thức sử dụng một năng lực nào đó thì sự nhiệt tình của người giảng dạy đóng vai trò quan trọng. Nhưng quan trọng hơn là giúp người học diễn cảm và thấu cảm khi làm việc với khách hàng hoặc kiểm soát tính khí và phát huy năng lực đó trong những tình huống cụ thể có liên quan.

Robert Caplan cho biết: “Trong chương trình JOBS, chúng tôi cần những huấn luyện viên là hiện thân của năng lực xã hội và cảm xúc. Đó chính là nguyên tắc cơ bản định hướng cho chúng tôi lựa chọn huấn luyện viên cũng như phương pháp đào tạo của họ. Để duy trì mức độ năng lực của họ, chúng tôi đã giao cho họ bài đánh giá và ý kiến phản hồi về những năng lực này. Bài đánh giá và phản hồi phải mang đậm văn hoá của nhóm được đào tạo.”

Nhìn chung, chúng ta bắt chước hành vi của những người có địa vị cao trong tổ chức của mình – điều này có nghĩa là chúng ta có thể học những thói quen tốt cũng như thói quen xấu của họ. Ví dụ, khi công nhân phải làm việc với một người giám sát có tính khí thất thường – một người thường vô cớ mắng chửi người khác – thì họ có xu hướng ít khoan dung và nghiêm khắc hơn trong tác phong lãnh đạo của mình.

Eastman Kodak, một Giám đốc đã nói: “trước kia, ở Rochester này, mọi người đều có cùng vị trí, ngồi cạnh nhau. Bạn có thể thấy ai đó hàng ngày, biết được tác phong của họ, học hỏi họ hoặc được coi là một hình mẫu vai trò tốt – mọi người biết cách thiết lập mối quan hệ, lắng nghe nhau, xây dựng lòng tin và tôn trọng nhau. Nhưng giờ đây, mọi người đã rải rác khắp nơi, chia thành các nhóm nhỏ. Bạn sẽ không còn có cơ hội được học hỏi những kỹ năng dễ thương này.”

Khuyến khích và tăng cường

Hãy xem xét hai y tá trong một nhà dưỡng lão. Một người rất nhẫn tâm và thô lỗ, đôi lúc thậm chí thô bạo với bệnh nhân. Người còn lại là hình mẫu của sự chăm sóc tận tâm. Tuy nhiên, người y tá nhẫn tâm thường hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch và tuân thủ mệnh lệnh; còn người y tá tốt bụng đôi lúc lại bất chấp quy tắc để giúp đỡ bệnh nhân và do cô thường dành nhiều thời gian nói chuyện với bệnh nhân nên thường kết thúc công việc muộn. Những người giám sát đánh giá cao người y tá lạnh lùng trong khi đó người y tá tận tâm lại thường gặp rắc rối và bị đánh giá thấp hơn. Tại sao lại như thế trong khi nhiệm vụ của nhà dưỡng lão là chăm sóc tận tình?

Những khác biệt giữa nhiệm vụ và giá trị đề ra của một tổ chức và những gì thực sự diễn ra thường trở nên rõ ràng khi mọi người được khuyến khích trau dồi những năng lực cảm xúc mà họ không được ủng hộ trau dồi trong cuộc sống hàng ngày. Kết quả là những nhân viên có nhiều năng lực cảm xúc hơn yêu cầu của công việc hoặc nhiều hơn mong đợi.

Một tổ chức có thể giúp con người nâng cao năng lực cảm xúc của mình không chỉ bằng cách đưa ra các chương trình hướng dẫn mà còn tạo ra một môi trường mang lại và thậm chí ủng hộ những tiến bộ tự thân. Tóm lại, nỗ lực cố gắng thay đổi của chúng ta sẽ tỏ ra hiệu quả nhất trong một môi trường khiến chúng ta cảm thấy an toàn. Để phát triển năng lực thì năng lực đó phải hoàn toàn dễ uốn nắn – và để điều đó xảy ra thì năng lực đó phải được coi trọng trong công việc, như đã phản ánh trong tiêu chuẩn lựa chọn, thăng tiến địa vị công tác, xem xét thành quả và những thứ tương tự như thế. Ví dụ, điều này có thể có nghĩa là đền đáp cho những nỗ lực học hỏi của con người; xây dựng và đào tạo năng lực cảm xúc thành quá trình đánh giá thành tích.

Một năng lực kinh nghiệm cần phải được biểu hiện trong trong công việc nhằm có được chỗ dựa. Nếu thiếu liên hệ giữa những điều mới học và thực tế công việc thì những điều mới được học sẽ phai nhạt. Cũng giống như sự bay hơi, sự nhiệt tình của chúng ta dành cho những gì mới học sẽ mờ nhạt dần. Cho dù tổ chức có môi trường hỗ trợ hay không thì nó vẫn được những người đã trải qua các chương trình đào tạo nhắc đến kiến thức đã được chuyển đổi từ những gì đã học vào công việc.

Ngoài ra, hệ thống đánh giá năng lực quản lý ở đó sử dụng một danh mục bao gồm các năng lực cảm xúc. Cannon cho biết: “Mỗi nhà quản lý cấp cao phải hoàn thành danh mục năng lực cảm xúc trong một đơn vị và mỗi vị phó giám đốc cũng phải tự mình hoàn thành danh mục này. Sau đó, họ sẽ có một cuộc đối thoại về những câu mà họ trả lời khác nhau. Những kết luận cuối cùng sẽ được trình lên giám đốc công ty.

Ở đây, những điều như kỹ năng quan hệ, động lực thúc đẩy cá nhân và những người khác, kỹ năng tự quản lý sẽ thực sự quan trọng.”

Không lâu sau khi nắm quyền lãnh đạo tại Công ty Niềm Tin của các nhà ngân hàng New York, vị Chủ tịch mới và Tổng giám đốc điều hành, Franl Newman, đã làm việc với một hãng tư vấn để khiến những nhà quản lý hàng đầu ý thức hơn về những kỹ năng nhân lực cần thiết để giữ vững sự cạnh tranh của công ty. Kết quả là một chương trình cho thấy rằng chỉ đơn giản tập trung vào điểm mấu chốt là không đủ: trong thăng tiến và khen thưởng, kỹ năng quản lý cũng quan trọng như kết quả tài chính.

Đánh giá

Kế hoạch nên làm trước tiên là thiết lập các phương pháp đánh giá kết quả tin cậy, đặc biệt đối với những năng lực đang là mục tiêu đào tạo và bao gồm cả các phương pháp đánh giá kết quả làm việc. Những thiết kế hiệu quả nhất sử dụng phương pháp đánh giá trước và sau đào tạo, cùng với một bài đánh giá dài hạn sau khi khoá đào tạo kết thúc được mấy tháng và một nhóm kiểm tra đối chiếu bao gồm những thành viên được lựa chọn ngẫu nhiên. Dù chúng ta rất khó đáp ứng được các điều kiện lý tưởng này những vẫn có những lựa chọn thay thế, ví dụ như sử dụng phương pháp đánh giá vạch ranh giới thay cho nhóm đối chiếu, hoặc so sánh những thay đổi về năng lực mục tiêu của một cá nhân với những thay đổi ở những cá nhân không phải là mục tiêu. Nếu một chương trình không đạt thì thông tin đó nên được sử dụng để nâng cao chu kỳ đào tạo tiếp theo.

Nhưng hầu như không nơi nào tuân thủ theo những quy tắc đơn giản này. Thay vào đó, luôn có một khoảng cách đáng buồn giữa những gì nghiên cứu cho là nên làm và cách thức thực hiện và đánh giá các khoá đào tạo trên thực tế. Một khảo sát về 500 công ty đã cho thấy những trưởng ban đào tạo tin rằng lý do đầu tiên để đánh giá đào tạo là xác định xem có phải đánh đổi điều gì không. Nhưng có rất ít hoặc không có khó khăn nào trong việc đánh giá những chương trình đào tạo của họ.

Nguồn dữ liệu phổ biến nhất là bảng đánh giá sinh viên, tiếp theo là nhu cầu được đào tạo liên tục – giống những cuộc điều tra dư luận đại chúng hơn là chỉ số thay đổi thành tích. Nghiên cứu cho rằng không có mối tương quan nào giữa báo cáo hài lòng của người được đào tạo và những kiến thức đã học hoặc cải thiện điển hình trong công việc – như câu nói: “Thích không có nghĩa là học”.

Phương pháp đánh giá hiệu quả nhất – những tác động đến kết quả công việc – không được thường xuyên sử dụng. 10% số công ty báo cáo là thỉnh thoảng mới sử dụng phương pháp này, mặc dù vậy nhiều phần trong những đánh giá này chỉ tập trung vào những thay đổi về quan điểm của con người mà ít chú trọng tới những thay đổi về kết quả công việc.

Nhưng điều này đang dần thay đổi. Một trong những dự án đào tạo nhiều tham vọng đang được tiến hành tại trường quản lý Weatherhead. Tại đây, những sinh viên đã tham gia các chương trình kỹ năng quản lý sẽ tham gia vào một nghiên cứu để thấy lợi ích, nếu có, mà việc bồi dưỡng những khả năng này đã mang lại cho sự nghiệp của họ. Người ta hình dung rằng dự án này sẽ kéo dài trong 15 năm nữa.