Doanh số bán hàng thiết bị tại Công ty GE đã bị chậm lại một cách đáng lo ngại và vị Giám đốc của công ty này cảm thấy mất bình tĩnh. Khi nghiên cứu một biểu đồ thể hiện mức doanh số bán hàng, ông và các đồng nghiệp đã phát hiện ra rằng bộ phận bán hàng thiết bị đã mắc phải một vấn đề nghiêm trọng trong hoạt động tiếp thị. Một cuộc họp nhanh chóng được triển khai để tìm ra giải pháp cho vấn đề này. Liệu họ có nên tập trung vào vấn đề về giá cả? Về quảng cáo? Về vấn đề thay đổi trong cách thức tiếp thị?

Sau đó, có một người đến từ bộ phận tài chính của công ty đã trình bày một biểu đồ cho thấy rằng khoản nợ phải thu từ khách hàng đang tiến đến các mức bão hoà – điều này chứng tỏ rằng công ty không gặp vấn đề về tiếp thị, mà chính là các khách hàng đang gặp phải nhiều vấn đề hơn trong việc thanh toán các hoá đơn mua hàng có giá trị lớn như các thiết bị.

Theo một người tham dự cuộc họp ghi nhận, “bất chợt, mọi người lại có một quan điểm mới hoàn toàn về vấn đề này”. Thông tin mới này đã dẫn dắt buổi thảo luận chuyển hướng từ vấn đề tiếp thị sang vấn đề về tài chính – tìm cách giúp đỡ khách hàng chi trả cho khoản tiền hàng lớn đến như vậy.

Chỉ là một khoảnh khắc khi mà thông tin vô cùng quan trọng – từ một cái nhìn bao quát – đã đến kịp thời để đẩy lùi nguy cơ làm ăn thất bại của công ty.

Hiểu biết và kinh nghiệm làm việc được phân bổ trong phạm vi công ty và không một cá nhân nào có thể nắm bắt được tất cả thông tin mà một nhóm cần phải có để hoạt động hiệu quả – người quản lý tài chính có một kiểu kinh nghiệm chủ chốt về tài chính, nhân viên bán hàng có kiểu kinh nghiệm khác, còn những người thuộc bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường lại có một kinh nghiệm khác nữa. Bản thân công ty cũng chỉ như là một cơ quan xử lý và phân loại các yếu tố thông tin khác nhau một cách tinh tế, kịp thời và đúng hướng.

Bất kỳ một công ty nào “điều khiển hoạt động dựa trên hệ thống máy tính”, có nghĩa là nó đang tham gia vào các chu trình thông tin phản hồi, tập hợp thông tin từ bên trong và bên ngoài và từ đó điều chỉnh hoạt động của công ty cho phù hợp. Lý thuyết hệ thống cho chúng ta biết rằng trong một môi trường cạnh tranh và thay đổi bất thường, nếu thực thể nào có thể tiếp nhận các thông tin rộng nhất, hiểu được từ các thông tin đó kỹ lưỡng và phản ứng kịp thời, sáng tạo và linh hoạt nhất thì sẽ là người dễ thích nghi nhất.

Nguyên tắc này áp dụng cho từ công ty toàn cầu lớn nhất đến cửa hàng kinh doanh nhỏ nhất. Nó cho thấy vai trò cực kỳ quan trọng của luồng thông tin trong việc quyết định đến sự tồn tại của một công ty. Một số người thảo luận về điều này ở góc độ các công ty phải sử dụng như thế nào đối với “vốn hiểu biết”: phương thức sản xuất và bằng sáng chế của mình, các kỹ năng quản lý, công nghệ và kiến thức tích luỹ được về các khách hàng, nhà cung cấp và các ngành nghề kinh doanh. Nếu được huy động tốt thì tổng số các thông tin mà mọi người trong một công ty nắm bắt được và biết cách mang lại cho công ty nhiều lợi thế cạnh tranh từ đó sẽ rất lớn.

Tối đa hoá “năng lực hiểu biết” của công ty

Các nhân viên kỹ thuật là những người chịu trách nhiệm bảo dưỡng các loại máy phô tô cho hãng Xerox đã lãng phí một khối lượng lớn thời gian. Hoặc ít ra thì nó có vẻ đúng như vậy khi Xerox phân tích cách thức họ tiến hành công việc của mình như thế nào.

Họ khám phá ra là các nhân viên này đã dành rất nhiều thời gian để tán gẫu với nhau thay vì đi ra ngoài để trợ giúp khách hàng. Họ thường tụ tập với nhau tại các kho chứa phụ kiện tại địa phương và trao đổi từ những câu chuyện về nơi họ đến sửa chữa đến chuyện tách cà phê.

Xét về khía cạnh hiệu suất công việc, đây là một sự lãng phí thời gian rất lớn. Thế nhưng, John Seely Brown, nhà khoa học hàng đầu của Xerox, thì lại nhìn nhận sự việc dưới một góc độ khác. Brown đã cử một nhà nhân chủng học đã qua đào tạo bám sát các nhân viên kỹ thuật này và nhà nghiên cứu này cho rằng thời gian chết này thực tế không bị lãng phí mà trái lại là thời gian chủ yếu mà các nhân viên này có thể phát huy khả năng làm việc tốt.

Theo Brown, công việc phục vụ khách hàng tận nơi là một “hoạt động xã hội, giống như hầu hết các công việc khác, nó liên quan đến một cộng đồng gồm những người có tay nghề. Các nhân viên kỹ thuật không chỉ sửa chữa máy móc; họ còn phải cùng phối hợp với khách hàng ở những nơi họ hành nghề để tìm cách sửa máy móc đó tốt hơn.”

Những nhân viên này là những người lao động có kiến thức và các cuộc nói chuyện của họ chính là nơi để họ trao đổi, trau dồi thêm kiến thức. Theo như Brown quan sát được thì “những người tài năng của các công ty chính là những người không coi trọng nghi thức, ứng khẩu nhanh, thường có các cách thức làm việc sáng tạo để giải quyết các vấn đề thực sự mà các quy trình làm việc thông thường không thể lường trước được”.

Cả công việc và việc học hỏi đều mang tính chất xã hội. Theo như Brown mô tả, các công ty “là những mạng lưới phức tạp với nhiều mối quan hệ”. Chìa khoá để thực hiện thành công công việc của những người lao động có kiến thức – với bất kỳ người lao động nào cũng vậy – là sự nhiệt tình và tận tâm, hai phẩm chất mà các công ty có thể kiếm được nhưng không thể ép buộc để có nó. Brown cho rằng: “Chỉ có những người lao động tự nguyện tham gia – những người tận tâm với đồng nghiệp – mới có thể tạo nên thắng lợi.”

Đó là ở những nơi mà năng lực cảm xúc được vận dụng vào hoạt động của công ty. Mức độ tập trung năng lực cảm xúc của một công ty quyết định đến mức độ nhận thức về vốn tri thức của công ty đó – và tương tự đối với toàn bộ hoạt động của nó. Nghệ thuật tối đa hoá vốn tri thức nằm trong cách sắp xếp các mối quan hệ tương tác của những người có hiểu biết và kinh nghiệm làm việc.

Khi đề cập kỹ năng chuyên môn và các năng lực cốt lõi khiến cho một công ty có khả năng cạnh tranh thì năng lực để làm việc tốt hơn những người khác lại chịu sự chi phối bởi các mối quan hệ của những người có liên quan. Theo như lời của Brown, “bạn không thể tách các năng lực này ra khỏi kết cấu xã hội đã sản sinh và nuôi dưỡng chúng”.

Cũng như việc tối đa hoá IQ của một nhóm làm việc nhỏ phụ thuộc vào việc gắn kết mọi người trong cùng nhóm hiệu quả đến đâu, trong phạm vi công ty cũng tương tự như vậy: những thực tế chính trị, xã hội và cảm xúc có thể nâng cao hoặc làm giảm giá trị của những việc mà công ty đó có khả năng làm được. Nếu những người trong cùng một công ty không thể phối hợp làm việc tốt với nhau, nếu họ thiếu sáng tạo, thiếu sự gắn kết hoặc bất kỳ một năng lực cảm xúc nào khác thì chính khả năng hiểu biết chung sẽ phải chịu sự tác động không tốt.

Nhu cầu phối kết hợp kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn hiểu biết đã được phổ biến rộng rãi đã khiến một số tập đoàn phải tạo nên một vị trí công việc mới: đó là “Trưởng phòng tiếp thu ý kiến”, viết tắt là CLO, người này có nhiệm vụ quản lý thông tin và kiến thức trong phạm vi một công ty. Nhưng hoàn toàn quá dễ dàng để chuyển “năng lực tri thức” của một công ty thành các cơ sở dữ liệu và kinh nghiệm chuyên môn kỹ thuật của nó. Cho dù sự phụ thuộc vào công nghệ thông tin trong các công ty là rất lớn, thế nhưng phải hiểu rằng chúng được đưa vào sử dụng để phục vụ con người. Các công ty có sử dụng các vị trí trưởng phòng tiếp thu ý kiến như vậy có thể làm tốt nhằm tăng cường trách nhiệm của CLO (hoặc của bất kỳ ai đó), bao gồm cả việc tối đa hoá năng lực cảm xúc chung.

Các công ty có năng lực cảm xúc: Tình huống kinh doanh

“Chúng tôi là một công ty viễn thông có một năm kinh nghiệm với số vốn 10 triệu đô la, thế nhưng vị lãnh đạo trước kia của chúng tôi lại cực kỳ độc đoán; nhóm làm việc bị ông ta bỏ rơi cũng giống như một gia đình bị lợi dụng “, một vị Phó Chủ tịch đương nhiệm tâm sự như vậy tại ITIC. “Bây giờ, chúng tôi đang nỗ lực hàn gắn lại công ty, làm cho nó có thêm năng lực cảm xúc – từ đó chúng tôi có thể tăng trưởng thêm 10 triệu đô la nữa”.

• “Chúng tôi đã vừa trải qua những thay đổi đau đớn và sẽ còn nhiều thay đổi tiếp theo nữa,” một giám đốc của một hãng hàng không châu Âu cho biết. “Chúng tôi rất cần có sự tin tưởng từ phía các nhân viên của mình và sự thông cảm và thấu hiểu từ phía ban lãnh đạo – vì một ý nghĩa lớn lao hơn là vì ‘tất cả chúng tôi’. Những điều mà chúng tôi cần ở công ty chính là sự lãnh đạo có năng lực cảm xúc. “

• “Môi trường văn hoá công ty chúng tôi có nguồn gốc từ hoạt động sản xuất và kỹ thuật công trình”, một tổng giám đốc công ty công nghệ cao cho biết. “Chúng tôi muốn xây dựng một bầu không khí tin tưởng, cởi mở và làm việc theo nhóm, đây là hình thức làm việc đòi hỏi mọi người cùng phát huy hết khả năng để giải quyết các cảm xúc theo cách trực tiếp và trung thực. Thế nhưng chúng tôi lại phát hiện ra rằng có nhiều nhà quản lý của chúng tôi không hề có kỹ năng xử lý công việc theo góc độ cảm xúc này. Chúng tôi cần phải tăng cường cho mình nhiều năng lực cảm xúc hơn.”

Cho dù thuật ngữ này có được sử dụng hay không thì hiện nay ngày càng nhiều hơn các công ty lao vào tìm hiểu để làm cho công ty của mình có thêm nhiều năng lực cảm xúc hơn. Năng lực cảm xúc chung của một công ty không phải là một sự đánh giá nhẹ nhàng nhỏ nhặt; nó có những kết quả thực sự khắc nghiệt.

Mitchell Kapor, người thành lập và một cựu Tổng giám đốc điều hành của Tập đoàn phát triển Hoa Sen, hiện nay là một nhà đầu tư vào hệ thống khởi động công nghệ cao, đã nói với tôi rằng trước khi tập đoàn của ông đầu tư vào bất kỳ công ty nào, họ đều cố gắng xác định được mức độ năng lực cảm xúc của công ty đó.

“Chúng tôi muốn biết liệu có ai đó không bằng lòng hay có sự bực bội với công ty này không, liệu họ có che giấu sự đố kỵ với công ty,” Kapor nói. “Các công ty cũng có phong cách, giống như con người. Nếu họ từng là kẻ ngạo mạn hoặc là kẻ hai mặt với những đại lý bán hàng nhỏ của họ, với nhân viên hoặc khách hàng của họ thì những món nợ nghiệp chướng đó có thể sẽ quay lại để tìm họ. Càng có nhiều người bị công ty này làm cho tức giận khi mới bắt đầu sự nghiệp thì càng có nhiều khả năng những người này sẽ kiện lại công ty khi họ đã thành công.”

Có lẽ, tranh luận lớn nhất đối với lợi ích về mặt kinh tế do năng lực cảm xúc đem lại trong các công ty có thể được tìm hiệu quả các dữ liệu được thu thập bởi Jae Fitz – Fine, thuộc Viện Saratoga, trong một dự án do Ban quản lý nguồn nhân lực xã cho xã hội tài trợ. Từ năm 1986, Viện này đã tiến hành thu thập dữ liệu nêu chi tiết về các chính sách và thực hiện các chính sách, từ gần 600 công ty trong hơn 20 ngành công nghiệp. Họ đã tiến hành phân tích các công ty hàng đầu, tiến hành lựa chọn các công ty có lãi, chu kỳ thời gian, khối lượng và các chỉ số hoạt động tương tự khác.

Tìm hiểu về những điểm chung mà các công ty nổi bật nhất có, viện nghiên cứu này đã xác định được các bước thực hiện quản lý cơ bản về con người của họ – “nhóm người có chung quyền lợi”:

• Sự cân đối giữa các khía cạnh tài chính và con người trong các chương trình nghị sự của công ty đó

• Sự cam kết của tổ chức đối với một chiến lược cơ bản

• Sáng kiến nhằm thúc đẩy sự tiến bộ trong công việc

• Giao tiếp mở và xây dựng lòng tin với các chủ sở hữu công ty

• Xây dựng mối quan hệ nội bộ và với bên ngoài đem lại lợi thế cạnh tranh

• Cộng tác, hỗ trợ và chia sẻ các nguồn lực

• Đổi mới, chấp nhận nguy cơ và cùng nhau học hỏi

• Đam mê cạnh tranh và tiến bộ không ngừng.

Danh sách này kích thích sự tò mò bởi những tương đồng rõ rệt giữa các bước thực hiện tổ chức và năng lực cảm xúc làm ví dụ điển hình cho các cá nhân làm việc ở cấp cao. Ví dụ, điểm cuối cùng mô tả năng lực thúc đẩy, nỗ lực đạt thành quả, được mô tả ở mức độ cá nhân trong Chương 6. Cũng giống như tính sáng tạo, khả năng ứng phó với nguy cơ, xây dựng các mối quan hệ, giao tiếp mở, tạo sự tin cậy, óc sáng kiến, sự tận tâm – chúng ta đã được tìm hiểu ở các chương trước về mỗi năng lực cảm xúc này trở thành một thành phần trong tố chất trở thành cá nhân xuất sắc ra sao.

Tuy nhiên, ở đây những năng lực này là kết luận dựa trên một danh sách được tạo ra nhờ quan sát các công ty hoạt động hàng đầu, chứ không phải là các cá nhân. Cũng giống như các cá nhân, người ta cũng có thể nghĩ tới các năng lực tổ chức dưới ba lĩnh vực: năng lực nhận thức, năng lực kiểm soát kinh nghiệm và hiểu biết tốt; sự thành thạo về chuyên môn; và sự quản lý các nguồn nhân lực, việc này đòi hỏi phải có năng lực cảm xúc và năng lực xã hội.

Vậy năng lực cảm xúc trên thực tế sẽ như thế nào? Hãy xem xét ví dụ về một công ty tìm kiếm quản trị toàn cầu – Egon Zehnder Quốc tế.”

Nhóm toàn cầu

Victor Loewenstein gặp phải một vấn đề nan giải – một vấn đề toàn cầu nan giải. Ngân hàng Thế giới yêu cầu ông phải tìm một ứng cử viên cho vị trí Phó Chủ tịch mới trống và ông phải tìm khắp thế giới một người phù hợp. Đó phải là một chuyên gia tài chính lão luyện, tất nhiên – và vì Ngân hàng Thế giới đang cố gắng đa dạng hoá, nên tốt nhất không phải là người Mỹ, một người có quốc tịch làm đại diện cho các địa vị của Ngân hàng. Và Loewenstein, thành viên quản lý của văn phòng Egon Zehnder Quốc tế tại New York đã kiên quyết hướng thẳng đến thành phố trung tâm Manhattan.

Không nản lòng, Loewenstein đã hợp tác với các văn phòng toàn cầu của một công ty. “Tôi đã gửi một bản ghi nhớ tới 20 văn phòng khác nhau ở các quốc gia có thể có nhiều người có trình độ chuyên môn về tài chính cao như yêu cầu đề ra – chủ yếu ở châu Âu, nhưng tôi cũng tìm kiếm ở Hong Kong, Nhật Bản, Singapore và Australia.”

Từ những văn phòng này, Loewenstein đã nhận được 20 bản tiểu sử của các ứng cử viên tiềm năng; ông yêu cầu nhân viên ở những văn phòng này phỏng vấn tám người mà ông cho là có nhiều hứa hẹn nhất để xem liệu họ có thực sự có năng lực chuyên môn như yêu cầu đề ra không. Quá trình này sẽ loại bỏ hai ứng cử viên.

Loewenstein cho biết: “Ngoài năng lực chuyên môn, người này phải có những phẩm chất và năng lực cá nhân phù hợp với môi trường đặc biệt của Ngân hàng Thế giới – và đó phải là người đã từng làm việc với Ngân hàng, có như vậy thì tôi mới có thể đưa ra quyết định cuối cùng”. Do đó, sau khi đã sàng lọc được sáu ứng cử viên, ông đã đi khắp nơi để gặp những ứng cử viên này.

Ông cho biết: “Ngân hàng Thế giới là một môi trường chuyên nghiệp rất cao. Bạn phải có khả năng làm việc theo nhóm, đưa ra các quyết định dựa trên sự nhất trí, hợp tác; bạn không thể là người hay tự ái. Ví dụ, một ứng cử viên là một nhà ngân hàng đầu tư; ông có rất nhiều tham vọng – điều này không phù hợp với một tổ chức chuyên nghiệp như thế này, nên ông ta đã bị loại.”

Lựa chọn cuối cùng, đến từ Netherlands, là một đối tác cấp cao của một công ty kiểm toán lớn – một trong hai ứng cử viên mà Loewenstein cảm thấy có đủ trình độ chuyên môn và năng lực cá nhân phù hợp với tổ chức. Nếu chỉ hành động một mình thì Loewenstein sẽ không bao giờ tìm được ứng cử viên này – nhưng bằng cách tìm kiếm trên trang web kết nối, cuộc tìm kiếm đã thành công.

Câu chuyện này tiêu biểu cho các hoạt động của tổ chức Egon Zehnder Quốc tế, công ty này đã gắn kết các đối tác ở khắp mọi nơi trên thế giới của mình thành một nhóm làm việc toàn cầu, thường xuyên chia sẻ thông tin và vai trò. Khi một nhà sản xuất ô tô ở Nhật Bản muốn có một nhà chế tạo ô tô ở châu Âu thì các văn phòng Egon Zchnder Quốc tế ở Anh, Pháp, Đức và Italia sẽ tìm kiếm trong ngành công nghiệp chế tạo ô tô ở những nước này dưới sự điều phối của văn phòng Tokyo. Khi một công ty toàn cầu có trụ sở tại châu Âu yêu cầu Egon Zehnder Quốc tế tìm cho họ một giám đốc nhân sự mới thì một nhân viên của văn phòng New York đã xác định được một ứng cử viên hứa hẹn nhất đang làm việc ở châu Á. Do đó, ứng cử viên này có thể được phỏng vấn tại văn phòng ở Hong Kong và cuối cùng sẽ được văn phòng London giới thiệu cho khách hàng.

Một người vì mọi người: Kinh tế hợp tác

“Hợp tác liền mạch” là khẩu hiệu ở Egon Zehnder Quốc tế. Có lẽ nguyên nhân cơ bản khiến công ty này hoạt động nhịp nhàng với tư cách là một nhóm cộng tác toàn cầu chính là nhờ vào sáng kiến được đưa ra từ rất sớm trong lịch sử công ty: Công ty được coi là một đội và các nhân viên được trả lương trên cơ sở hoạt động tổng thể của mình. Hàng trăm đối tác cùng chia sẻ nguồn lợi nhuận được phân chia theo một công thức thống nhất. Lợi nhuận của mỗi cá nhân cũng được tính toán theo cách tương tự dù đóng góp của họ cho thu nhập của công ty trong năm đó nhiều hay ít.

Hầu hết các công ty tìm kiếm đều gắn lương thưởng với kết quả hoạt động của hãng, của văn phòng và cá nhân, những người nổi tiếng thường thu được một khoản hoa hồng trực tiếp từ những lợi nhuận mà họ tạo ra. Nhưng ở Egon Zehnder Quốc tế lại khác, Tổng Giám đốc điều hành Daniel Meiland cho biết: “Thế mạnh của công ty chúng tôi là chúng tôi không có khái niệm “người nổi tiếng”.”

Chính sự công bằng trong lương bổng và quyền lực là nguồn gốc của tinh thần một người vì mọi người, mọi người vì một người. Điều này trái ngược với thực trạng của toàn ngành, nơi những “thợ săn đầu người” phải sống cùng với những biệt danh khi hoạt động trong một hệ thống tiền thưởng, nhà tuyển dụng thành công thường nhận được một phần tiền lương của người mới được bổ nhiệm.

Ở Egon Zehnder Quốc tế, nhân viên thuộc 39 quốc gia và tám vùng lãnh thổ khác nhau tại 48 văn phòng trải rộng ở 39 quốc gia đều hoạt động với tư cách là một đơn vị. Loewenstein cho biết: “Sự khác biệt cơ bản giữa công ty của chúng tôi và những công ty khác là ở chỗ chúng tôi cho rằng tất cả mọi người đều trên cùng một con thuyền. Chúng tôi không có chương trình hay lợi ích riêng để thúc đẩy kinh doanh. Thay vào đó, chúng tôi hợp tác với nhau càng nhiều thì công việc càng hiệu quả và chúng tôi càng nhanh chóng được giao công việc tiếp theo.”

Mô hình khen thưởng đã có nhiều thay đổi to lớn khi Egon Zehnder gia nhập vào ngành công nghiệp này. Thậm chí hiện nay đã có một số đối thủ bắt chước công ty này. Các hội viên của công ty đều có quyền sở hữu bình đẳng và toàn bộ công ty (sau sáu năm làm việc, các cố vấn sẽ được nâng lên làm hội viên). Bản thân Even Zehnder đã từng làm chủ toàn bộ công ty nhưng giờ đây ông chỉ nắm giữ một cổ phần, giống như các hội viên khác.

Zehnder cho biết: “Tôi hiểu rằng nếu tôi làm vậy tôi sẽ giữ chân được những hội viên giỏi nhất, điều này có nghĩa là tất cả chúng tôi đều là chủ.”

Zehnder nói: “Làm thế nào mà chúng tôi làm việc cùng nhau hiệu quả đến thế? Vì chúng tôi tách biệt hoạt động của cá nhân với tiền bạc. Không ai đánh giá người khác bằng lượng hoá đơn mà họ có. Do đó, một hội viên ở Đức dành thời gian giúp đỡ một hội viên ở Tokyo cũng được tính như có một khách hàng mới. Không ai quan tâm xem ai sẽ được khen ngợi cho một thành công nào đó vì công ty là một trung tâm lợi nhuận nên lợi nhuận của mọi người đều công bằng. Một công ty mất tiền để có được càng nhiều văn phòng thì sẽ càng có nhiều lợi nhuận”.

Claudio Fernández-Aráoz, thuộc văn phòng Buenos Aires chia sẻ: “Chúng tôi làm việc trong một mạng lưới, cùng chia sẻ chuyên môn và niềm tin. Từ Argentina tôi rất vui được chia sẻ bất cứ thứ gì với các đồng nghiệp ở bất cứ nơi đâu trên thế giới và tôi biết rằng họ cũng sẽ giúp đỡ tôi như thế, vì thu nhập của chúng tôi phụ thuộc vào tổng lợi nhuận của công ty.”

Kế hoạch trả lương bình quân theo đầu người phản ánh quan điểm của Zehnder về bản chất của làm việc nhóm. “Tôi nhận ra rằng những người không sắp xếp việc làm nhưng làm những công việc khác như cố gắng tìm kiếm khách hàng mới hoặc quản lý trường nam sinh Harvard tại Đức cũng được đề cao như những người được may mắn sắp xếp việc làm cho ai đó, tôi không cần những ngôi sao – tôi cần mọi người giúp đỡ người khác để trở thành ngôi sao.”

Mục tiêu cần đạt được

Phương pháp nhóm đã thành công, hoạt động của Egon Zehnder Quốc tế với vai trò kinh doanh rất đặc biệt. Là một công ty tìm kiếm nhân tài chuyên tìm những tổng giám đốc điều hành, Egon Zehnder Quốc tế là công ty tìm kiếm nhân tài có thu nhập theo đầu người cao nhất trên thế giới. So với năm 1997, trong sáu năm qua, lợi nhuận hàng năm của Egon Zehnder Quốc tế đã tăng lên rất nhiều.

Theo Economist Intelligence Unit (Tin tức Kinh tế), năm 1995 thu nhập ròng của mỗi cố vấn thuộc 20 công ty tìm kiếm nhân tài hàng đầu trên toàn thế giới là 577.000 đô la. Tuy nhiên, ở Egon Zehnder Quốc tế, mức thu nhập tương ứng là 908.000 đô la, tức công ty này đã hoạt động hiệu quả hơn các công ty hàng đầu trong lĩnh vực 60%. Đến năm 1997, dù số lượng nhân viên đã tăng 27% (cứ ba đến năm năm Công ty lại tuyển thêm cố vấn mới để có sức cạnh tranh hơn), nhưng thu nhập của mỗi cố vấn đã tăng lên hơn 1 triệu đô la.

Dịch vụ của Egon Zehnder Quốc tế có vai trò đặc biệt quan trọng đối với các công ty. Ngoài chi phí thay thế những nhà điều hành hàng đầu – những người thất bại (mức giá chuẩn để tìm kiếm một nhà điều hành đầu là 500.000 đô la) thì giá trị thực cũng liên quan tới tác động, tốt hơn hoặc xấu hơn của những nhà điều hành này đối với hoạt động của công ty.

Như đã trình bày ở Chương 3, mức độ phức tạp và quyền hạn của công việc càng cao thì tác động của hoạt động nổi bật đối với tầng lớp dưới càng lớn. Ngụ ý của việc lựa chọn rất rõ ràng: Cấp độ công việc càng cao thì công ty càng chi trả nhiều để quan tâm nhiều đến việc lựa chọn đúng người cho một vị trí đó. Claudio Fernández-Aráoz cho biết: “Qua thời gian, chúng tôi nhận thấy rằng hoạt động yếu kém của công ty chính là lý do họ tới gặp chúng tôi để nhờ chúng tôi tìm một tổng giám đốc điều hành mới. Sau khi ứng cử viên mà chúng tôi giới thiệu tiếp nhận công việc, nếu công tác tìm kiếm được tiến hành tốt thì kết quả hoạt động của công ty đó sẽ thay đổi rất nhiều.”

Những thay đổi không chỉ là thay đổi về lợi nhuận mà còn là những thay đổi trong những lĩnh vực “cứng” như năng suất, tăng lương và giảm chi phí cũng như những lĩnh vực “mềm” như nâng cao tinh thần và động lực, hợp tác hơn nữa và giảm tốc độ thay thế nhân công và mất nhân tài. Tóm lại, đúng như Claudio Fernández-Aráoz đã nói, “những nhà quản lý hàng đầu có thể gia tăng hoặc phá bỏ giá trị kinh tế lớn và cấp bậc càng cao thì tuổi tác càng lớn – do đó, ảnh hưởng sẽ mạnh mẽ hơn.”

Xây dựng tính chính trực

Chính bản thân Zehnder là công cụ giới thiệu ngành công nghiệp này tới châu Âu, nơi công ty của ông vẫn là công ty dẫn đầu trong lĩnh vực tìm kiếm uỷ viên quản trị. Trong những năm 1950, ngay sau khi tốt nghiệp Quản trị kinh doanh tại Đại học Harvard, Zehnder đã làm việc cho công ty tìm kiếm nhân tài Spencer Stuart của Mỹ, có văn phòng tại Zurich, sau đó ở London, Frankfurt và Paris.

Tính chính trực là dấu hiệu khác biệt của văn hoá công ty – một giá trị đã được phản ánh, ví dụ như, trong thay đổi mà Zehnder đã thực hiện khi tính giá khách hàng sau khi ông rời Spencer Stuart để mở công ty riêng của mình vào năm 1964.

Zehnder giải thích: “Tôi không thích cơ cấu trong đó bạn sẽ được thanh toán một phần trăm mức lương hiện tại của người mà bạn đang tìm kiếm và chỉ được thanh toán nếu người bạn tìm thấy được khách hàng tuyển dụng. Điều này tạo ra áp lực chỉ cần tìm người nào đó yêu cầu mức lương cao nhất, mà không cần quan tâm xem họ có đủ khả năng không, như vậy bạn sẽ nhận được mức phí cao nhất.”

Zehnder cơ cấu lại hệ thống lương để đảm bảo rằng sự phù hợp của ứng cử viên với công việc là tiêu chuẩn duy nhất. Ngay từ đầu Egon Zehnder Quốc tế đã tính với khách hàng một khoản phí duy nhất được tính toán dựa trên độ phức tạp của công tác tìm kiếm.

Khoản phí cố định của Zehnder cho phép các tư vấn của mình tự do tìm kiếm ứng cử viên phù hợp nhất chứ không phải là ứng cử viên được trả lương cao nhất. Đôi khi khoản phí của họ có nghĩa là họ “để tiền trên bàn”, nhận thù lao ít hơn khoản khách hàng thường phải trả cho một công ty khác để tìm kiếm một ứng cử viên tương tự. Đối với Tổng Giám đốc điều hành Daniel Meiland, khoản doanh thu bị mất đó sẽ mang lại niềm tin của khách hàng. Anh cho biết: “Khách hàng thanh toán dựa trên niềm tin với cố vấn và công ty. Nhưng là một công ty chuyên nghiệp, chúng tôi phải nhất quán.

Chúng tôi không thể có một chính sách tính thù lao 70% vào thời điểm này và một chính sách khác vào thời điểm khác.”

Nó cũng mang lại mối làm ăn khác và quan hệ lâu dài với khách hàng. Lee Pomeroy, thuộc văn phòng New York, mô tả lại cuộc tìm kiếm một giám đốc nghiên cứu tại một ngân hàng lớn tại Mỹ. Cuộc tìm kiếm khá đơn giản nên khoản phí là 110.000 đô la. Nhưng mức lương trong năm đầu tiên của vị trí này là trên 1 triệu đô la, lẽ ra công ty này phải trả mức phí 330.000 đô la cho một công ty tìm kiếm nhân tài khác.

Pomeroy nhận xét: “Dù mức phí thấp so với mức phí mà chúng tôi có thể thu của khách hàng nếu chúng tôi thực hiện theo mức chuẩn của ngành nhưng chúng tôi lại nhận được nhiều đơn hàng của ngân hàng này và chúng tôi đã thu phí 150.000 đô la mỗi ứng cử viên trong hai lần tìm kiếm tiếp theo, hai công việc này mang tính quốc tế và có bản chất phức tạp hơn.”

Công ty cân bằng những cuộc tìm kiếm vì lợi nhuận với những đóng góp cho xã hội. Những uỷ viên được khuyến khích thực hiện các cuộc tìm kiếm chuyên nghiệp cho các tổ chức từ thiện, bệnh viện, trường đại học và chính phủ. Victor Loewenstein nhận xét: “Phần thưởng bằng tiền không thể là động lực hoặc mục tiêu duy nhất của công ty. Hiện nay, văn phòng New York đang thực hiện sáng kiến tìm kiếm chuyên nghiệp những ứng cử viên người dân tộc thiểu số có năng lực cao cho các khách hàng lâu đời của mình.”

Đó chính là chiến thuật phát triển kinh doanh của Egon Zehnder Quốc tế bằng cách mở rộng tự nhiên các mối quan hệ. Theo điều kiện thông thường thì công việc kinh doanh này thiếu chiến lược marketing; công ty không bao giờ đăng quảng cáo và các uỷ viên thường ngần ngại xuất hiện trên báo chí. Nhưng thay vì những nỗ lực quảng cáo chuẩn, các uỷ viên và các cố vấn xây dựng mạng lưới quan hệ của mình thông qua hoạt động kinh doanh hàng ngày, cũng như thông qua cộng động của mình. Nhân viên của công ty là những mắt lưới đặc biệt xuất sắc.

Sai lầm chủ yếu

Chính lòng trung thành đã đánh dấu mối quan hệ giữa nhân viên của Egon Zehnder Quốc tế và bản thân công ty. Công ty chưa từng phải đóng cửa một văn phòng nào do làm ăn thua lỗ. Ví dụ, đầu những năm 1990, một số văn phòng nhỏ của công ty đã hoạt động yếu kém, những công ty vẫn duy trì chúng vì một phần chính sách của công ty là không để nhân viên phải nghỉ việc – một điểm hoàn toàn đối lập với các công ty khác trong ngành công nghiệp này, nơi sa thải nhân viên trong thời kỳ khó khăn là chuyện thường gặp.

Meiland cho biết: “Các công ty tìm kiếm nhân tài khác bỏ rơi rất nhiều cố vấn khi thị trường lắng xuống. Họ tới gặp nhân viên của chúng tôi và yêu cầu họ ra đi, nhưng chúng tôi thậm chí không tuyển nhân viên từ họ. Chúng tôi không mua Rolodexes. Vậy, chúng tôi làm thế nào để giữ nhân viên của mình? Mọi người ở đây thường nói: “Đây là công ty tốt nhất mà tôi có thể làm việc. ở đây tôi có cảm giác dễ chịu.” Ở đây thật an toàn và mọi người đều biết điều đó.”

Trong một nhóm gắn bó với nhau như vậy thì “áp lực và sự bối rối với các đồng nghiệp”, theo lời của một uỷ viên, sẽ có tác động khuyến khích những người không hoàn thành được phần công việc của mình. Khi mọi người lười nhác thì họ sẽ bị nhắc nhở. Meiland cho biết: “Tôi có thể nói với ai đó là “bạn không thể hiện sự tận tâm trong thời gian làm việc và đối với những khách hàng mà bạn tiếp xúc”.

Nếu vẫn không có bất cứ tiến bộ nào thì những người này sẽ bị phạt bằng cách giảm lương. Nếu người lười nhác là một người đã từng có 10 năm kinh nghiệm thì lợi nhuận trong một năm của họ sẽ bị giảm xuống bằng lợi nhuận của một người có năm năm kinh nghiệm trong lúc chờ họ tiến bộ. Nếu năm đó vẫn không có gì cải thiện thì lợi nhuận của họ sẽ tiếp tục bị giảm bằng mức lợi nhuận của một uỷ viên có ba năm kinh nghiệm. Nhưng trường hợp này rất ít khi xảy ra vì các uỷ viên có lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm rất cao với các đồng nghiệp và công ty.

Vì mọi nhân viên đều gia nhập công ty với mục đích ở lại lâu dài nên họ cảm thấy công ty như một gia đình. Đúng như lời của một uỷ viên: “Chúng tôi biết rằng chúng tôi sẽ làm việc cùng nhau trong nhiều năm và do đó, chúng tôi đã chuẩn bị đầu tư thời gian và nỗ lực để xây dựng các mối quan hệ.”

Xây dựng mối quan hệ là nội dung của các cuộc họp diễn ra hai lần một năm, tại đây các uỷ viên và cố vấn sẽ tụ họp lại với nhau và cũng tại đây những cố vấn mới sẽ được giới thiệu với công ty. Cuộc họp đó luôn bắt đầu bằng một nghi thức: một cuộc trình diễn về đời sống của mỗi cố vấn mới vào nghề, với những bức ảnh và những câu chuyện từ thời niên thiếu của họ. Fernández-Aráoz giải thích: “Việc làm này cho chúng tôi một bước khởi đầu để hiểu về họ. Đó là điều đặc biệt quan trọng – con người là tài sản duy nhất của chúng tôi.”

Tất cả điều này sẽ mang lại những mối quan hệ về cảm xúc. Zehnder cho biết: “Những khách hàng tốt nhất sẽ không từ bỏ chúng tôi. Họ ở lại vì họ yêu thích văn hoá của chúng tôi. Nó giống như một gia đình vậy. Chúng tôi hiểu được những khó khăn mà các uỷ viên gặp phải trong cuộc sống – những khủng hoảng trong gia đình, bệnh tật, các mối lo lắng về con cái.”

Khi một cố vấn ở văn phòng New York nghỉ đẻ, một số đồng nghiệp của cô đã tình nguyện tiếp nhận và hoàn thành những việc mà cô chưa làm xong. Một người trong số họ cho biết “chỉ là giúp một đồng nghiệp và một người bạn thôi mà. Khi Victor Loewenstein bị bệnh nặng cần phải phẫu thuật gấp thì cả công ty đã cập nhật thông tin hàng ngày về tình trạng của ông. Khi một cố vấn mới được tuyển dụng ở Canada được chẩn đoán bị ung thư trong kỳ kiểm tra sức khoẻ trước khi gia nhập vào công ty, ông vẫn được tuyển dụng và được trả lương trong suốt ba năm ông phải đấu tranh với căn bệnh cho tận đến khi chết.

Fernández Aráoz cho biết: “Tất cả chúng tôi đều quan tâm rất nhiều tới người khác.” Mối quan tâm đó có tác dụng cân bằng công việc và đời sống. Dù công ty đang đứng đầu trong ngành công nghiệp này nhưng văn hoá công ty lại không hề khuyến khích những người tham công tiếc việc – những người này đang bị thời gian làm việc liên tục phá vỡ mọi niềm hy vọng của một gia đình chân chính.

Zehnder thuật lại: “Cách đây 20 hoặc 30 năm, con người sẵn sàng từ bỏ mọi thứ – gia đình, hôn nhân, thời gian cá nhân – cho thành công của công ty. Nhưng bây giờ nếu ai đó nói họ sẵn sàng đánh đổi mọi thứ để thành công thì đó là câu trả lời sai.”

Tinh thần gia đình của công ty bắt nguồn từ sự dân chủ về quyền lực. Một uỷ viên đã nói: “Cấp trên làm gì thì cấp dưới cũng làm thế”. Tức là, dù bạn làm ở đó được bao lâu hoặc dù chức vụ của bạn là gì thì mọi người đều làm nhiều việc hoặc ít việc như nhau. Philip Vivian, thuộc văn phòng London, cho biết rằng việc chia sẻ công việc “gắn kết mạnh mẽ các mối quan hệ theo trục đứng trong khi đó sự ổn định và cơ cấu khen thưởng gắn kết các mối quan hệ theo trục ngang.” Sơ đồ của công ty có dạng lưới chứ không có dạng thứ bậc.

Khi cần sự giúp đỡ

Phương thức hoạt động của Egon Zehnder Quốc tế đòi hỏi mức độ hợp tác và cộng tác đặc biệt, giao tiếp cởi mở, tinh thông tính đa dạng đòn bẩy và năng lực làm việc theo nhóm. Chiến lược phát triển của công ty nằm ở khả năng liên kết và phát triển các mối quan hệ và động lực tập thể để nâng cao hoạt động.

Phương pháp trả lương bình quân của công ty chỉ hiệu quả nếu mọi người đều làm việc một cách chính trực và tận tâm. Công việc của công ty, tìm người phù hợp cho một công ty nào đó, đòi hỏi nhân viên phải có khả năng thấu cảm, trực giác chính xác và ý thức tổ chức. Các mối quan hệ củng cố lâu dài với khách hàng đòi hỏi phải có sự định hướng liên tục đối với nhu cầu của khách hàng. Daniel Meiland cho biết: “Trong công việc của chúng tôi, trí tuệ xúc cảm đóng vai trò đặc biệt quan trọng.”

Trọng tâm rõ ràng vào trí tuệ xúc cảm hoạt động như thế nào? Hãy xem xét cách thức công ty tuyển dụng nhân viên. Việc tuyển dụng chú trọng đánh giá sự phù hợp giữa một tổ chức và một cố vấn tiềm năng. Mối quan tâm của họ khi đánh giá những nhân viên tiềm năng cho chúng ta thấy một ví dụ về tầm quan trọng của trí tuệ xúc cảm trong tuyển dụng.

Trong khi các công ty tìm kiếm nhân tài thường đặt ra một mức tiền thưởng để tuyển được người từ những công ty tìm kiếm nhân tài khác – những người có thể làm được lợi nhuận cho công ty ngay từ khi bắt đầu làm việc thì điều này không xảy ra ở Egon Zehnder Quốc tế: Họ không bao giờ tuyển dụng những người đã từng làm việc cho các công ty tìm kiếm nhân tài khác. Một cố vấn cho biết: “Khi chúng tôi tuyển dụng một cố vấn mới thì tiêu chuẩn quan trọng của chúng tôi là phẩm chất cá nhân chứ không phải là khả năng tạo ra doanh thu ngay lập tức.”

Điều kiện tiên quyết là trí thông minh và chuyên môn. Như với bất cứ công việc nào liên quan tới mức độ phức tạp nhận thức cao, đó là vấn đề về IQ. Những người được thuê đều đã thành công trong một ngành công nghiệp khác và có hai chứng chỉ cấp cao (chủ yếu là chứng chỉ MBA và bằng luật từ những trường hàng đầu, mặc dù vậy 25% nhân viên vẫn có bằng tiến sỹ). Nếu không có trình độ như thế này thì bạn không cần phải nộp đơn – nhưng cuộc chạy đua gắt gao về trí tuệ và kinh nghiệm chỉ đem lại nhiều người trong nhóm ứng cử viên.

Ra-đa tìm kiếm nhân lực

Thông thường một cố vấn triển vọng được 20 và đôi lúc 40 nhân viên trong số 100 nhân viên hoặc tương đương của công ty tại năm quốc gia khác nhau phỏng vấn. Mỗi năm Zehnder gặp khoảng 150 ứng cử viên. Ông không có quyền phủ quyết đặc biệt nhưng ông cho biết một hoặc hai lần ông đã phản đối gay gắt những người được coi là ứng cử viên nặng ký sau khi gặp họ.

Zehnder cho biết: “Làm nghề này chúng tôi phải có ra-đa tìm kiếm, nhưng việc này chỉ có thể thực hiện bằng kinh nghiệm. Nhân viên của chúng tôi cần phải siêng năng tìm kiếm và thực hiện công việc được giao nhưng trực giác phát triển thì họ sẽ đánh giá ứng cử viên chính xác hơn.”

Mỗi uỷ viên sẽ đánh giá những cố vấn mà họ gặp trên bốn tiêu chí chính. Một là nhận thức rõ ràng – đó là những khả năng như giải quyết vấn đề, lý giải logic và khả năng phân tích. Nhưng ba tiêu chí còn lại sẽ phản ánh trí tuệ xúc cảm. Chúng bao gồm:

• Xây dựng mối quan hệ công việc: trở thành người làm việc theo nhóm, tự tin, dễ nhìn và có phong cách; thông cảm và biết lắng nghe; có khả năng bán ý tưởng; chín chắn và chính trực.

• Biết làm việc: là người biết tự bắt đầu công việc, với động cơ, tiềm lực và gấp rút muốn có kết quả; thể hiện ý kiến và cảm giác chung; độc lập, có phẩm chất của doanh nhân và giàu sức tưởng tượng; có khả năng lãnh đạo.

• Phù hợp về tính cách: có các phẩm chất của một người bạn, người đồng nghiệp và uỷ viên; trung thực và tôn trọng giá trị của người khác; có động lực; hoà đồng, “sắc sảo” và hài hước, khiêm tốn; có đời sống cá nhân trọn vẹn và các mối quan tâm bên ngoài; hiểu công ty và các giá trị của nó.

Ở đây rào cản rất cao vì một nguyên nhân tốt. Fernández-Aráozar cho biết: “Tham gia vào công ty cũng giống như gia nhập vào một gia đình. Chúng tôi phải nghĩ về lâu dài. Chúng tôi không hề muốn rằng ai đó thuê một người nào đó chỉ vì khối lượng công việc ở công ty họ rất lớn và họ cần sự giúp đỡ – chúng tôi cần một người mà một ngày nào đó có thể trở thành uỷ viên.”

Có một động cơ cá nhân phía sau mục tiêu kinh doanh này. Zehnder thật thà: “Tôi muốn vui vẻ làm việc. Tôi cần những người mà tôi có thể cùng ăn tối vào ngày cuối tuần. Trong nghề của tôi, bạn phải có khả năng tin tưởng mọi người. Tôi cần những người mà tôi thích trong trái tim mình – những người mà tôi vẫn thích khi tôi đã kiệt sức vào lúc 3 giờ sáng.”