Tại một buổi hội thảo kinh doanh quốc tế mà tôi đã tham dự gần đây, một câu hỏi đã được nêu ra cho mọi người là “Công ty của bạn có khẩu hiệu quyết tâm không?”.

Khoảng 2/3 số người tham dự đều giơ tay.

Sau đó là một câu hỏi khác: “Liệu khẩu hiệu quyết tâm đó có mô tả được thực tế cuộc sống hàng ngày ở công ty không?”, rất ít bàn tay giơ lên, hầu như tất cả đều hạ xuống.

Khi đã có một khoảng cách rõ ràng giữa những mong muốn và thực tại thì có thể hiểu được trạng thái hoài nghi tự về đến tức giận và thậm chí tuyệt vọng là không thể tránh khỏi. Các công ty thu được nhiều lợi nhuận mà phải vi phạm những giá trị của những người đang làm việc ở đó thì sẽ phải trả giá về cảm xúc: gánh nặng về sự tủi hổ và tội lỗi, cảm giác nhơ bẩn về các khoản tiền thưởng.

Một công ty có năng lực cảm xúc cần phải hạn chế những khoảng cách giữa những giá trị mà công ty đã công bố với những người làm việc trong đó.

Nếu muốn biết những giá trị chia sẻ đó là gì, bạn phải có khả năng tự nhận thức xúc cảm ở cấp công ty. Cũng giống như trong bản thân mỗi con người đều có mặt mạnh, mặt yếu ở những phạm vi năng lực khác nhau và có trình độ nhận thức nhất định về những khả năng đó. Điều này cũng tương tự đối với các công ty. Đối với bất kỳ tổ chức nào, những mô tả sơ lược của nó đều có thể sắp xếp ở mọi cấp: theo khu vực hành chính và theo từng đơn vị nhỏ hơn đến mỗi nhóm làm việc.

Tuy nhiên, hiếm có công ty nào lại để danh tiếng của chính mình đi theo hướng này. Ví dụ như, có bao nhiêu công ty biết được các nhà quản lý tồi tiêm nhiễm cho nhân viên của họ sự thù oán và khiếp sợ ở mức độ nào và ở cấp nào thì túi tiền của doanh nghiệp bị rơi vào tay nhân viên bán hàng? Nhiều công ty có thể cho rằng họ có thể đánh giá được điều này thông qua các cuộc khảo sát nội bộ về mức độ thoả mãn công việc, mức độ tận tuỵ và những điều tương tự. Nhưng những công cụ tiêu chuẩn này có thể sẽ bỏ sót một số điểm.

Một số công ty đã sử dụng rộng rãi các biện pháp tổ chức đã được Trung tâm phát triển và Nguồn nhân lực đặt tại Phòng Quản lý Nhân sự Hoa Kỳ do Marilyn Gowing đứng đầu. Một câu hỏi được đặt ra là: Các cuộc khảo sát này đánh giá năng lực cảm xúc ở cấp công ty với mức độ như thế nào?

Theo Gowing cho biết, có “một số lỗ hổng đáng kinh ngạc” ở những điều đã được đánh giá. Những lỗ hổng đó cho thấy các khả năng thiếu sót có thể xảy ra khi nghĩ đến điều khiến một công ty hoạt động hiệu quả và về cách thức chuẩn đoán những sai sót trong quá trình hoạt động. Một số những lỗ hổng đáng lưu ý nhất là:

Tự nhận thức cảm xúc: Có thể giải thích được xu hướng cảm xúc khi nó tác động lên quá trình hoạt động.

Ghi nhận: Xem xét tỉ mỉ môi trường cung cấp dữ liệu quan trọng và những cơ hội dành cho doanh nghiệp.

Thích nghi: Tính linh hoạt khi phải đối mặt với những thách thức hoặc những trở ngại.

Tự chủ: Làm việc hiệu quả dưới sức ép, không phản ứng nóng vội, bực tức hoặc hoảng hốt.

Chính trực: Sự tin cậy sẽ tạo ra lòng tin.

Lạc quan: Sự kiên cường khi phải đối mặt với thất bại.

Sự thấu cảm: Thấu hiểu cảm xúc và mong muốn của những người khác, cho dù đó là các khách hàng quen thuộc và khách hàng mới.

Tính đa dạng của công cụ đòn bẩy: Sử dụng những khác biệt như là những cơ hội.

Nhận thức về chính trị: Hiểu biết về những xu hướng kinh tế, chính trị và xã hội nổi bật.

Tạo ảnh hưởng: Giỏi về các chiến lược thuyết phục.

Xây dựng các mối quan hệ: Sức mạnh của các mối quan hệ cá nhân giữa những người ở xa và các bộ phận của một công ty.

Tầm quan trọng của những loại năng lực như này đối với mỗi công ty dường như quá rõ ràng. Như tôi viết rằng các nhà quản lý hàng đầu của công ty Microsoft đều than phiền một cách công khai về sự thiếu hiểu biết về chính trị trong nội bộ công ty của họ, một sự thiếu hiểu biết đã đặt họ vào một hoàn cảnh có vẻ bất lợi khi phải đối mặt với Phòng Tư pháp về những thay đổi về các chính sách chống độc quyền.

Tuy nhiên, vẫn cần phải xem xét đến phạm vi mà một trong số những năng lực tập thể này dự đoán về việc thực hiện tổ chức tốt hơn. Nhưng dẫu sao đó cũng chỉ là một điểm mà dường như không ai để ý đến.

Thử tưởng tượng điều thuận lợi đối với các công ty có sự đầu tư cho những năng lực này và trái lại với các công ty không có sự đầu tư cho chúng thì sẽ gặp những rắc rối như thế nào. Tôi sẽ nêu lên quan điểm của mình bằng cách phác hoạ những điểm khác biệt đối với các công ty mà ba loại năng lực sau đây có thể khiến họ tốt hơn hoặc tồi hơn: tự nhận thức, kiểm soát cảm xúc tốt, sự tiến triển cần đạt được.

Những dấu chấm không rõ ràng

Vào một ngày tháng Tám nóng nực trên bãi biển, một gia đình bốn người sau khi thu gọn khăn tắm, đồ chơi và các đồ dùng trên bãi biển, đang lê bước trên dải cát nóng cháy da cháy thịt, trong khi đó đứa con gái nhỏ tuổi của họ, cô bé chừng 5 tuổi, bắt đầu rên rỉ: “Con muốn uống nước, cho con nước”.

Người cha của cô bé cảm thấy bực mình với giọng rên rỉ của cô bé, liền quay lại nói với người mẹ: “Nó học đâu cái kiểu nói năng như thế chứ?”.

Rồi sau đó, quay lại phía đứa bé, ông bố nói cộc lốc: “Chẳng ai thèm nghe con khi con cứ kêu rên như vậy đâu” – và lại tiếp tục bước đi, phớt lờ lời cầu xin khẩn thiết của cô bé.

Qua vô số những mẩu đối thoại như thế này – thường là kín đáo hơn và ngụ ý hơn – mỗi chúng ta đã học được trong chính gia đình mình về nguồn gốc của một tập hợp các quy tắc về sự quan tâm và cảm xúc.

Quy tắc đầu tiên: Đây là điều mà chúng ta để ý.

Thứ hai: Đây là điều mà chúng ta gọi nó.

Thứ ba: Đây là điều mà chúng ta không để ý.

Thứ tư: Vì chúng ta không để ý đến nó nên chúng ta không gọi là bất cứ cái gì.

Những điều tương tự cũng xảy ra với các công ty. Mỗi công ty đều có một kinh nghiệm tập thể – xét về cảm xúc chung và thông tin được chia sẻ – đây là những điều không nói được thành lời (hoặc chỉ được coi là vấn đề cá nhân, không được nói rộng rãi) và vì thế, chúng bị rơi vào vực sâu của cái gọi là một “dấu chấm tổ chức không rõ ràng”.

Không chú ý có thể là nơi chứa chấp những mối nguy hiểm tiềm tàng. Ví dụ, tại một chi nhánh Ngân hàng Barings ở Singapore, đã xảy ra một sự việc khi một giao dịch viên phản bội lại chịu trách nhiệm về hoạt động của văn phòng, anh ta làm việc hai mặt – và do đó đã không có ai chịu trách nhiệm giám sát công việc của anh ta – điều đó đã tạo cơ hội cho anh ta làm thất thoát hàng trăm triệu đô la và làm phá sản cả công ty. Đối với Archer Daniels Midland, một người khổng lồ trong lĩnh vực nông nghiệp, có một vụ thông đồng ở cấp cao về định mức giá cả, khi bị phát giác, đã dẫn đến một hậu quả là hàng loạt các nhà quản lý cấp cao phải nhận bản án phạt.

Gia đình tổ chức

Những quy tắc cho chúng ta biết về những điều chúng ta có thể và không thể bộc lộ ở nơi làm việc chính là một phần của bản hợp đồng ngầm mà mỗi tổ chức muốn áp đặt. Việc tôn trọng những quy tắc đó chính là cái giá của việc trở thành thành viên của gia đình tổ chức. Chúng ta sẽ không để ý rằng vị giám đốc ở đây là một kẻ nghiện rượu xanh xao, là một người mà nhiều năm trước đây có một vị trí tốt hơn nhưng đã bị đẩy đến nơi đây. Chúng ta sẽ chỉ làm việc với trợ lý của ông ta (trên thực tế đây chính là người làm công việc của ông ta), đây là cách mà mọi người khác đều làm.

Khiếp sợ – điều này thật không hợp lý – nó trói buộc con người vào sự yên lặng. Lấy ví dụ về số phận của những người dám đấu tranh, những người trong cùng một tổ chức dám công khai tiết lộ những việc làm sai trái của tổ chức. Các nghiên cứu về những người dám đứng lên đấu tranh trong kinh doanh cho thấy những động cơ thúc đẩy họ làm việc này đặc biệt không phải vì tính ích kỷ hay thù hằn, mà chính là bởi sự cao thượng: trung thành với đạo đức nghề nghiệp của mình hoặc với các quy định và nhiệm vụ được giao của tổ chức. Thế nhưng, hầu hết họ đều trở thành nạn nhân bởi chính công ty – thay vì được cảm ơn thì họ bị đuổi việc, bị ngược đãi, bị kiện.

Họ buộc phải dấn thân vào bước đường cùng: nói ra điều không thể nói ra được. Kết quả là việc họ bị đuổi ra khỏi tổ chức để lại một thông điệp ngầm đến cho những người khác: “Chấp nhận sự thông đồng ở đây cũng sẽ làm cho bạn mất vị trí thành viên”. Xét ở góc độ mà sự thông đồng này làm cho các vấn đề sống còn về tính hiệu quả tổ chức bị nghi ngờ, nó đe doạ đến sự tồn vong của công ty.

Kinh doanh chỉ là kinh doanh

Đầu những năm 1990, Carl Frost, một cố vấn kinh doanh người Mỹ, đã có một cuộc gặp gỡ với các nhóm làm việc tại Công ty Volvo Thụy Điển. Cuộc nói chuyện này là về những kỳ nghỉ quá dài mà mọi người đã tham gia vào năm đó. Nhưng Frost đã lo lắng bởi sự thật nằm sau những ngày nghỉ với thời gian quá dài đó: Các kỳ nghỉ bị kéo dài bởi doanh thu đã bị giảm sút. Lượng hàng tồn kho nhiều quá mức, tuy nhiên nhu cầu về loại hàng này lại thấp và dây chuyển sản xuất thì đình trệ.

Frost nhận thấy rằng Ban Giám đốc lại rất thoải mái, thậm chí còn thấy vui vì quyết định kéo dài thời gian kỳ nghỉ của họ. Nhưng Frost cảm thấy cần thiết phải nêu lên vấn đề này để giúp những người dường như không hề biết gì về tình hình của Công ty Volvo có thể thấy được những sự thật mà họ sắp phải đối mặt. Sự thật chính là việc Công ty Volvo đang mất đi lợi thế trong cuộc đua cạnh tranh toàn cầu trên thị trường ô tô: Chi phí sản xuất của Công ty Volvo đã vượt quá chi phí của bất kỳ hãng sản xuất ô tô lớn nào khác trên thế giới, các công nhân của Volvo phải mất một khoảng thời gian nhiều gấp đôi so với thời gian mà các công nhân Nhật Bản phải bỏ ra để sản xuất được một chiếc ô tô và doanh số bán hàng ở nước ngoài của Volvo đã giảm xuống còn khoảng 50% trong vòng vài năm trở lại đây.

Công ty đang trong thời kỳ suy thoái, tương lai của nó và việc làm của những người công nhân đang lâm vào cảnh nguy hiểm. Thế nhưng khi Frost nói về nó, mọi người lại hành động cứ như không có chuyện gì xảy ra. Mọi người dường như không hề để tâm đến mối liên hệ giữa những kỳ nghỉ với tương lai không rõ ràng của công ty này.

Frost cảm thấy rằng thái độ thờ ơ này chính là dấu hiệu của sự thất bại về giao tiếp đáng lo ngại, thái độ khiến cho các công nhân làm việc tại Công ty Volvo phớt lờ mọi mối liên hệ giữa số phận của họ với số phận lớn hơn của công ty. Ông giải thích, tình trạng thiếu kết nối này đồng nghĩa với việc những người công nhân chỉ phải chịu rất ít trách nhiệm trong việc giúp công ty của họ trở nên cạnh tranh hơn.

Để giải quyết được tình trạng này buộc công ty phải trở nên trung thực hơn và cởi mở hơn trong giao tiếp nội bộ công ty. Việc này phụ thuộc vào một bầu không khí coi trọng sự thật, bất kể sự thật đó có thể khiến người ta phải lo lắng và ở đó những người trong cuộc phải thực sự muốn biết về mọi khía cạnh của vấn đề. Tuy nhiên, một cuộc thảo luận thực chất như vậy chỉ có thể có nếu những người tham gia cảm thấy thực sự thoải mái khi tham gia đóng góp ý kiến của mình mà không quan ngại về những hình phạt, sự báo thù hay nhạo báng.

Trong một cuộc khảo sát về tương lai của 500 công ty do Coopers & Lybrand thực hiện, chỉ có 11% các Tổng giám đốc điều hành tin rằng “Những người đưa tin xấu sẽ phải đối mặt với một nguy cơ thực sự trong công ty của tôi.” Nhưng trong số các nhà quản lý cấp trung ở trong các công ty đó thì có 1/3 số người nói rằng chính những người đem tin xấu đã đặt mình đứng trước nguy hiểm. Trong số các công nhân không tham gia quản lý, thì có một nửa cảm thấy là có nguy cơ thực sự khi đưa tin xấu.

Tỷ lệ chênh lệch giữa những người ở cấp quản lý cấp cao với những người hàng ngày phải tiếp xúc với những điều đang diễn ra trong công ty cho thấy những người ra quyết định cấp cao có thể gắng công làm việc với ảo tưởng rằng họ đang đạt được tất cả các dữ liệu mà họ cần, trong khi đó chính những người nắm giữ những số liệu đó – đặc biệt là những dữ liệu có vấn đề – thì lại cảm thấy rất lo lắng khi phải chia sẻ chúng. Những người làm lãnh đạo mà không thể tạo ra một bầu không khí khuyến khích mọi người dám nói lên những mối lo âu và các vấn đề của họ, bất kể đó có là những tin tức có thể gây ra sự lo ngại, thì họ đã đặt chính mình vào những rắc rối. Sau đó, William Jennings, người dẫn đầu thực hiện cuộc khảo sát Coopers & Lybrand cho biết: “Rất dễ xảy ra tình trạng những người lao động coi sự kiểm soát nội bộ như là một trở ngại đối với năng suất lao động và cố gắng vứt bỏ nó đi với một suy nghĩ sai lầm để ‘làm tăng số lượng’”.

Lore có được kinh nghiệm này một vài năm sau đó, bất cứ khi nào có một người quản lý mới được thuê về tại Công ty Pepsi thì ông Chủ tịch Wayne Calloway đều tiến hành phỏng vấn họ. Ông ta nói với họ rằng: “Có hai cách để bị sa thải ở công ty này. Thứ nhất: không đạt được sản lượng đã đề ra. Thứ hai: nói dối. Tuy nhiên, cách để bị sa thải nhanh nhất chính là nói dối về sản lượng mà anh đã đề ra.”

Một đồng nghiệp cũ của Calloway đã nói cho tôi biết rằng: “Nếu bạn giấu giếm thông tin, đặc biệt là thông tin về một thảm hoạ trong công việc kinh doanh, ông ta sẽ không thể tha thứ”. “Nhưng nếu bạn ngay lập tức thông báo, ông ta sẽ rất tử tế. Kết quả này chính là nhờ vào một môi trường văn hoá, nơi mà mọi người rất ngay thẳng, thành thật và sẵn sàng chấp nhận sự thật.”

Còn đối với một công ty công nghệ cao, mà theo một người quản lý ở đó kể lại với tôi thì mọi việc lại hoàn toàn trái ngược lại: “Nói sự thật ở đây chính là một cách để xoá bỏ sự nghiệp của chính mình”.

Kiểm soát cảm xúc tốt

Nếu có một người nào đó đã cố tình không nhận ra nhịp đập trong sự phát triển của một công ty thì chính những trạng thái cảm xúc đặc biệt của những người lao động trong công ty đó sẽ cho họ thấy điều ngược lại. Lý thuyết về hệ thống cho chúng ta biết rằng việc cố tình không để ý đến bất kỳ một loại dữ liệu quan trọng là nguyên nhân giới hạn hiểu biết và sự phản hồi của chúng ta. Biết lắng nghe những chỗ sâu thẳm nhất của dòng cảm xúc trong một công ty có thể đem lại những lợi ích cụ thể.

Hãy xem xét một nhà máy khai thác khí ga thuộc Tập đoàn Dầu khí Canada lớn nhất của quốc gia này. Một cố vấn đã kể cho tôi biết: “Các công nhân ở các nhà máy khí ga đã gặp phải rất nhiều tai nạn, một số đã bị chết. Tôi nhận thấy rằng môi trường ngành công nghiệp hoá dầu chỉ dành cho nam giới, các chàng trai không bao giờ chịu thừa nhận cảm xúc của mình. Nếu có ai đó làm việc đến quên mình, quên cả vợ con thì các đồng nghiệp của anh ta cũng sẽ không bao giờ hỏi sao anh ta lại chấp nhận làm việc như vậy hoặc liệu anh ta có còn đủ tỉnh táo để tiếp tục làm việc hay không. Kết quả sẽ chỉ khiến cho người công nhân đó bị mất tập trung và là nguyên nhân dẫn đến tai nạn.”

Hiểu biết sâu sắc cái giá mà con người phải trả cho việc phớt lờ những cảm xúc trong công việc, công ty này đã đưa ra sáng kiến xây dựng một loạt các công xưởng làm việc “để cho họ thấy rằng việc họ đang cảm thấy ra sao đều có các kết quả của nó – đó mới chính là ý nghĩa quan trọng của việc làm này. Họ nhận thấy rằng họ phải quan tâm lẫn nhau, và họ đang làm để chính mình và mọi người khác có sự thiện chí nếu họ kiểm tra xem việc mình đang làm như thế nào. Nếu có một người nghỉ làm vào ngày hôm đó, họ cần nói với anh ta: ‘tôi không nghĩ là tôi lại có thể làm việc với anh hôm nay đâu.’ Và thế là sự an toàn của họ ghi nhận là đã được cải thiện.”

Về triển vọng của công việc, vấn đề về cảm xúc xét ở góc độ mà chúng tạo thuận lợi hoặc cản trở mục tiêu đã định. Mặc dù vậy, có một nghịch lý là sự tương tác của chúng ta ở nơi làm việc lại là các mối quan hệ cũng giống mối quan hệ của bất kỳ người nào khác; ngay cả những cảm xúc của chúng ta ở nơi đây cũng vậy. Với tư cách là một chuyên gia về lãnh đạo, Warren Bennis cho biết: “Mọi người cảm thấy cô đơn với nỗi đau của mình – những nỗi đau đớn, sự cô đơn, những cánh cửa đóng kín. Thật không thể chấp nhận được khi bàn luận về nó.”

Lao lực? Đổ lỗi cho nạn nhân

Một nhà điều hành tại một công ty tăng trưởng mạnh – nơi có doanh thu gần đây đạt 40% đã cho biết: “Những người lãnh đạo làm việc liên tục; nhiều người có nguy cơ phải ly hôn. Chúng tôi được thưởng nhiều, nhưng nếu mỗi ngày bạn không làm tốt hơn ngày hôm trước thì bạn sẽ bị sa thải. Tại đây, an ninh nghề nghiệp không hề tồn tại.”

Những báo cáo đầy ai oán này là một góc khuất mới của viễn cảnh cạnh tranh và công nghệ đang phát triển mạnh mẽ các loại nhu cầu. Giám đốc của một công ty đang thành công rực rỡ cho biết: “Nó là nước trắng bất biến. Ngày nay, có quá nhiều biến đổi, chỉ xuất phát từ sự phức tạp của môi trường kinh doanh. Trước đây, bạn từng có thể về nhà và nghỉ ngơi nhưng nếu bạn làm việc cho một công ty toàn cầu thì bạn phải sẵn sàng 20 giờ một ngày – gọi điện đến châu Âu vào bốn giờ sáng và châu Á đến tận nửa đêm.”

Cách thức công ty của ông khiến mọi người phải nghiêm khắc thử thách bản thân là đưa ra mức thưởng lớn: họ chi nhiều hơn bất cứ công ty nào và nhiều nhân viên được nhận những khoản tiền thưởng thành tích rất lớn. Đó là một chiến lược thắng lợi của công ty nhưng nó lại thường đòi hỏi những khoản chi phí nhân sự cao. Những công ty như công ty này có thể tính năng suất theo điểm. Những công nhân có nhiều động lực nhất sẽ được hưởng nhiều lợi ích, nhưng nếu họ vẫn duy trì mức độ làm việc điên cuồng này thì cuộc sống cá nhân của họ, tinh thần của họ hoặc sức khoẻ của họ – hoặc tất cả những điều này sẽ bị ảnh hưởng.

Một số công ty xác định mức độ áp lực. Hình thức thường gặp là đổ lỗi cho nạn nhân.

Một Tổng Giám đốc điều hành cho các nhà nghiên cứu biết: “Lao lực thật sự là một vấn đề của cá nhân. Nó không hề có tác động thực sự tới năng suất của công ty. Nó là một vấn đề ôn hoà, chứ không phải là một vấn đề tài chính hoặc quản lý chiến lược rõ ràng. Nếu mọi người muốn làm việc trong ngày nghỉ của mình hay nghỉ ngơi thì Công ty cũng không có ý kiến gì .”

Rõ ràng là Tổng Giám đốc điều hành có lỗi nếu để công ty có quá nhiều nhân viên ở tình trạng kiệt quệ cảm xúc và làm ảnh hưởng tới năng suất của công ty. Một trong những dấu hiệu của lao lực là giảm hiệu quả và khả năng hoàn thành những công việc thông thường. Nếu điều này không chỉ xảy ra ở một số cá nhân mà ở nhiều nhân viên thì thành tích của công ty sẽ không tránh khỏi bị tổn hại.

Hãy xem xét một nghiên cứu về lao lực ở các y tá. Tại một trung tâm y tế lớn, số lượng y tá phục vụ trong các bộ phận bệnh nhân nội trú mắc các triệu chứng lao lực phổ biến như hay, kiệt sức và thất vọng với điều kiện làm việc thường có liên hệ với những báo cáo không hài lòng của bệnh nhân về thời gian họ ở trong bệnh viện. Các y tá càng hài lòng với công việc thì bệnh nhân càng đánh giá cao chất lượng y tế ở đó. Vì bệnh nhân là những khách hàng có quyền lựa chọn nơi tiêu tiền chăm sóc sức khoẻ của mình nên thực tế này có thể tạo nên một sự khác biệt lớn về tính cạnh tranh của những bệnh viện, nơi những y tá này làm việc. Hãy xem xét những rủi ro khi có sự cố. Trong một nghiên cứu về 12.000 nhân viên y tế tại những khoa và bệnh viện nơi, các ý tá phàn nàn rất nhiều về áp lực công việc cũng thường bị bệnh nhân phàn nàn về rất nhiều về những sơ suất trong khám chữa bệnh.

Làm thế nào để giảm thành tích?

Các công ty có thể làm được nhiều điều để tránh những chi phí lao lực cho bản thân và cho nhân viên của họ. Đây là bằng chứng trong một chuỗi nghiên cứu kéo dài 20 năm về nguyên nhân lao lực ở hàng nghìn nam nữ thuộc hàng trăm công ty. Trong khi những nghiên cứu khác về lao lực chỉ tập trung vào các cá nhân thì nghiên cứu này lại quan tâm tới những hoạt động và mô hình trong các công ty mà những cá nhân này đang làm việc. Nghiên cứu này đã xác định sáu điểm khiến cho nhân viên nản chí và không có động lực làm việc:

Làm việc quá tải: Phải làm quá nhiều việc, ít có thời gian nghỉ ngơi. Cắt giảm nhân viên khiến những người giám sát phải làm việc với nhiều nhân viên hơn, y tá phải chăm sóc nhiều bệnh nhân hơn, giáo viên có nhiều học sinh hơn, nhân viên thu ngân phải giao dịch nhiều hơn, giám đốc phải quản lý nhiều nhiệm vụ hơn. Khi nhịp độ, độ phức tạp và nhu cầu công việc tăng nhanh thì con người sẽ cảm thấy bị choáng ngợp. Công việc chiếm nhiều thời gian hơn và thời gian nghỉ ngơi để con người có thể hồi phục ngày càng ít đi. Kiệt sức bị tích tụ thì công việc sẽ bị thiệt hại.

Thiếu quyền tự chủ: Phải chịu trách nhiệm làm việc nhưng lại ít khi biết phải làm như thế nào. Quản lý vi mô gây ra nhiều thất vọng khi nhân viên biết cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiệu quả hơn nhưng lại bị ràng buộc bởi những quy tắc cứng nhắc. Điều này sẽ làm giảm trách nhiệm, sự linh hoạt và sáng tạo. Thông điệp cảm xúc dành cho các nhân viên là: Công ty thiếu tôn trọng ý kiến và khả năng bẩm sinh của họ.

Thưởng ít: Được nhận ít lương nhưng phải làm việc nhiều hơn. Với những cắt giảm, ổn định lương và xu hướng hướng tới công việc hợp đồng và những cắt giảm về phúc lợi phụ như chăm sóc sức khoẻ, mọi người đã mất niềm hy vọng sẽ được tăng lương khi tiếp tục làm việc. Một mất mát khác là cảm xúc: làm việc quá tải kết hợp với quyền lực hạn chế và không có đảm bảo về nghề nghiệp đã tước đi niềm vui công việc.

Thiếu giao tiếp: Các mối quan hệ với con người là chất keo kết dính khiến các nhóm trở nên nổi bật. Phân công công việc xáo trộn sẽ làm giảm cảm giác tận tâm với nhóm làm việc. Khi các mối quan hệ bị chia nhỏ, thì niềm vui xuất phát từ cảm giác cộng đồng với các đồng nghiệp sẽ bị xói mòn. Cảm giác cô độc ngày càng gia tăng sẽ nảy sinh nhiều mâu thuẫn, thậm chí nó sẽ làm xói mòn lịch sử chung và mối liên hệ cảm xúc – những yếu tố có thể hàn gắn những rạn nứt này.

Bất công: Thiếu công bằng sẽ gây ra những oán hận, dù do lương bổng hay khối lượng công việc không công bằng, thiếu quan tâm tới những lời phàn nàn hoặc những chính sách lộng quyền. Sự tăng lương và thưởng nhanh chóng của những nhà quản lý hàng đầu trong khi mức lương của những tầng lớp tận cùng tăng rất ít hoặc không tăng chút nào sẽ làm mất niềm tin của mọi người dành cho những người lãnh đạo công ty. Oán hận sẽ dẫn đến những cuộc đối thoại không trung thực. Kết quả là: hoài nghi, cô độc và thiếu nhiệt tình với nhiệm vụ của công ty.

Mâu thuẫn giá trị: Sự không hoà hợp giữa nguyên tắc cá nhân và yêu cầu của công việc. Khi mâu thuẫn này buộc các nhân viên phải nói dối để bán được hàng, bỏ qua một cuộc kiểm tra an toàn để hoàn thành mọi việc đúng hạn, hoặc dùng thủ đoạn quỷ quyệt để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt thì các nhân viên sẽ đánh mất ý thức đạo đức. Những công việc xung đột cùng với những giá trị đang làm nản chí nhân viên, đang khiến nhân viên hoài nghi về giá trị của công việc mà họ đang làm. Do đó, hãy thực hiện những nhiệm vụ cao cả khi chứng minh thực tế hoạt động hàng ngày.

Kết quả của những hoạt động lạm dụng sẽ dẫn đến kiệt sức kinh niên, hoài nghi và mất động lực, nhiệt huyết và năng suất.

Sau đây, hãy xem xét những ích lợi mà một công ty có được khi nâng cao năng lực cảm xúc tập thể của mình.

Tinh thần thành tích

Một công ty sản xuất đã thua trong một cuộc đua với các đối thủ cạnh tranh của mình. Các đối thủ đã chào giá rất hời với khách hàng trong vòng 20 ngày, trong khi đó phải mất 40 ngày công ty chế tạo này mới đưa ra được chào giá cho công việc tương tự.

Do đó, họ đã sửa đổi lại. Họ đã thay đổi quá trình định giá bằng cách thêm vào một số điểm đối chiếu, tính toán các phần của quá trình định giá và tiến hành một số thay đổi cơ cấu. Kết quả là thời gian thay đổi chào giá đã tăng từ 40 ngày lên 55 ngày.

Sau đó, họ đã đi hỏi ý kiến chuyên gia, mời các cố vấn chuyên về sửa đổi. Thời gian chào giá đã tăng lên 70 ngày – và sai số đã tăng lên 30%.

Trong lúc tuyệt vọng, họ đã mời những chuyên gia về các phương pháp “tổ chức học tập”. Đến nay, họ chỉ mất năm ngày để đưa ra chào giá cho khách hàng và sai số đã giảm xuống còn 2%.

Họ đã làm bằng cách nào? Họ đã thay đổi những mối quan hệ công việc, chứ không thay đổi công nghệ hay cơ cấu. Nick Zeniuk, Giám đốc Phòng thí nghiệm học tương tác, người đã dẫn dắt công ty trong quá trình học tập cho biết: “Sẽ thật vô ích khi dùng công nghệ hoặc cơ cấu để giải quyết một vấn đề về con người.”

Zeniuk nên biết rằng ông đã nổi tiếng về cách tổ chức học tập nhờ vai trò chủ chốt của mình trong thành công của phương pháp khi ông và Fred Simon khai trương Lincoln Continential 1995 và tình huống này đã được Peter Senge, thuộc Trung tâm kiến thức MIT’s trích dẫn là một câu chuyện thành đạt cổ điển.

Không còn nghi ngờ gì nữa, Lincoln Continential 1995 được thiết kế lại là một câu chuyện thành công ngoạn mục. Những đánh giá độc lập về chất lượng và sự hài lòng của chủ nhân đã đưa ’95 Lincoln lên hàng đầu trong dòng xe Ford, tốt hơn mọi loại xe Mỹ cùng đẳng cấp và ngang tầm với những đối thủ nước ngoài, từ Mercedes cho tới Infiniti. Chỉ số thoả mãn khách hàng đã tăng 9% lên mức 85% (Lexus, loại xe được chấm điểm cao nhất đạt mức 86%).

Ấn tượng tương tự: Dù nỗ lực tái thiết bắt đầu muộn bốn tháng, nhưng chiếc xe vẫn xuất hiện trên thị trường trước kế hoạch một tháng. Với mỗi khối sản xuất thành công, chiếc Lincoln mới đã đạt hoặc vượt mức chỉ tiêu, một kỳ công phi thường đối với một quy trình sản xuất liên quan tới hơn một nghìn con người, một nhóm nòng cốt gồm 300 người với một nguồn ngân sách 1 tỷ đô la.

Thử thách này dễ dàng được nhìn nhận là một vấn đề nhận thức hoàn toàn về kỹ thuật bên cạnh sự xuất sắc. Chỉ những người thông minh nhất cùng với những chuyên gia hàng đầu mới giải quyết được vấn đề này. Đôi khi thiết kế ô tô đòi hỏi sự ăn khớp của hàng trăm nhu cầu trái ngược nhau, từ mô – men động cơ cho tới phanh, tiết kiệm nhiên liệu. Khâu phức tạp và khó khăn nhất trong thiết kế một chiếc ô tô mới là kết hợp những thông số thiết kế cuối cùng với các bộ phận của nó – một nhiệm vụ tương tự như việc hình dung ra kích cỡ và hình dáng của mỗi miếng ghép trong một trò chơi ghép hình và tạo thành các phần khi bạn lắp ghép trong suốt quá trình nỗ lực hoàn thành nó.

Một điều dễ hiểu là các nhóm thiết kế thường phải rút lui và chế tạo lại nhiều thông số thiết kế sau khi một nguyên mẫu đã được lắp ráp, vì chắc chắn là nguyên mẫu đầu tiên sẽ có những vấn đề không lường trước được. Về điểm này – một khi kim loại nóng chảy được đổ ra để làm mẫu vận hành thì quá trình chế tạo lại sẽ khá tốn kém: quá trình chế tạo lại đòi hỏi phải làm lại máy công cụ cho mỗi bộ phận liên quan, đặc biệt chi phí có thể lên tới hàng triệu đô la.

Nhưng với ngân sách 90 triệu đô la cho tất cả mọi yêu cầu chế tạo lại, nhóm thiết kế Continental chỉ sử dụng hết một phần ba số tiền đó. Việc này đã đi ngược lại với một xu thế phổ biến, đó là chi tiêu vượt quá khả năng ngân sách. Nỗ lực thiết kế cũng hiệu quả như chính động cơ của Continental: Các bản vẽ thiết kế của các bộ phận đã hoàn thiện sớm một tháng, thay vì muộn ba hoặc bốn tháng, với 99% bộ phận có hình dáng cuối cùng thay vì chuẩn 50%.

Kết quả khó khăn, phương pháp mềm dẻo

Thách thức mà nhóm thiết kế Continental phải đối mặt là phải đạt được là một chiếc ô tô tốt hơn – bằng những phương pháp mà nhiều nhà quản lý trong ngành công nghiệp ô tô cho rằng quá mềm dẻo như trao đổi cởi mở, trung thực, chân thành và nhẹ nhàng. Văn hoá của ngành công nghiệp này thường coi thường những giá trị này: Nó hoạt động trên cơ sở thứ bậc và quyền hạn, với những giả thuyết định hướng mà giám đốc cho là tốt nhất và chính giám đốc là người đưa ra những quyết định quan trọng.

Kết hợp vấn đề văn hoá này đã tạo ra một đám sương cảm xúc dày đặc. Bao trùm cả nhóm là một cảm giác thất vọng vì đã bắt đầu muộn bốn tháng và những rào cản về sự cởi mở và chân thành. Một trong những trở ngại chính lại xuất phát từ những người đứng đầu nhóm: Zeniuk nhớ rằng căng thẳng giữa ông và Giám đốc tài chính rất lớn, ông không thể nói chuyện với ông ta. Căng thẳng này là một dấu hiệu của tình trạng chống đối và không tin tưởng lẫn nhau giữa những người chịu trách nhiệm sản xuất loại xe mới và những người chịu trách nhiệm kiểm soát chi phí.

Để giải quyết những vấn đề này, nhóm quản lý chủ chốt đã dùng nhiều phương pháp tổ chức rèn luyện kỹ năng, kể cả phương pháp giúp mọi người xoá bỏ những thói quen trò chuyện thủ thế. Phương pháp này rất đơn giản: Thay vì tranh cãi, các bên nhất trí cùng nhau khảo sát tỉ mỉ người giả thuyết củng cố cho quan điểm của họ.

Một ví dụ thường gặp về cách thức mọi người vội vàng đưa ra kết luận là khi bạn nhìn thấy ai đó ngáp trong một buổi họp, bạn sẽ nghĩ rằng anh ta đã chán ngấy rồi và sau đó đi đến một khái quát tai hại là anh ta không quan tâm đến cuộc họp, đến quan điểm của người khác, hoặc toàn bộ dự án. Do đó, bạn nói với anh ta: “Tôi rất thất vọng về anh.”

Với phương pháp tổ chức rèn luyện kỹ năng, nhận xét đó được viết dưới dòng chữ: “Những gì đã nói và làm.” Mặc dù vậy, những dữ liệu bình phẩm sẽ được viết trong một cột khác “Những suy nghĩ và cảm giác không nói ra”: đó chính là cái ngáp mang hàm ý anh ta đã buồn chán và không quan tâm tới buổi họp, tới bất cứ ai hay thậm chí toàn bộ dự án. Cũng trong cột đó, hãy ghi lại cảm giác bị xúc phạm và tức giận của mình.

Một khi những giả thuyết thì chúng ta có thể đối chiếu nó với thực tế bằng cách nói chuyện về nó. Ví dụ, chúng ta có thể phát hiện ra rằng cái ngáp đó không có nghĩa là buồn chán mà có nghĩa là kiệt sức do phải thức giấc trong đêm vì con anh ta bị ốm.

Bài tập này cho thấy những gì chúng ta nghĩ và cảm thấy – nhưng không nói ra – cho phép chúng ta tìm hiểu về những cảm xúc và giả thuyết bị che đậy. Nếu không những cảm xúc và giả thuyết này có thể tạo ra những oán hận hoặc bế tắc bối rối không thể lý giải được.

Ngoài yêu cầu tự nhận thức để tìm thấy những suy nghĩ và cảm xúc bị che đậy thì nhiệm vụ này còn đòi hỏi chúng ta phải có những năng lực cảm xúc khác: cảm thông, lắng nghe quan điểm của người khác với sự nhạy cảm và các kỹ năng xã hội, cộng tác hiệu quả để khám phá ra những khác biệt bị che đậy và khám phá các cảm giác.

Theo cảm giác thì những cuộc đối thoại này thực sự là những cuộc đối thoại nội bộ vì nó cho thấy mọi người thực sự nghĩ gì và cảm thấy như thế nào. Cuộc đối thoại nội bộ, đặc biệt nếu trong trạng thái cảm xúc bất ổn thì thường được phát ngôn với giọng hoảng loạn hoặc cái nhìn né tránh. Nhưng chúng ta có thể không nhận thấy những dấu hiệu này ở những người khác và ở chính chúng ta khi mọi thứ diễn ra nhanh chóng hoặc khi chúng ta đang phải chịu nhiều sức ép hay quẫn trí. Kết quả là đối thoại nội bộ không được để ý đến mặc dù nó đang rất phổ biến với nhiều thông tin quan trọng – mối nghi ngờ, oán hận, sợ hãi và hy vọng.

Zeniuk cho biết chúng tôi không biết làm gì với cuộc đối thoại thực sự này nên chúng tôi đã lờ nó đi. Điều đó làm hỏng cuộc đối thoại. “Nếu chúng ta đe doạ mọi người thì họ sẽ lôi vũ khí phòng thủ của họ ra.” Như vậy, những cuộc đối thoại trong công việc không còn là đối thoại nội bộ mặc dù mọi người đều hoàn toàn hào hứng với thay đổi này. Chúng ta có thể tìm thấy nguồn gốc của những xung đột và khởi đầu của sự hợp tác chân thành trong bối cảnh diễn ngôn này.

Khi được sử dụng vào thời điểm bắt đầu dự án Lincoln Continental, bài tập đối thoại đã cho thấy hai phe phái đối lập sâu sắc. Những người phụ trách tài chính nghĩ rằng những người quản lý chương trình không quan tâm tới việc kiểm soát chi phí; trong khi đó những người quản lý chương trình lại cho rằng những người phụ trách tài chính không hề biết gì về những thiết bị cấu tạo nên một chiếc xe chất lượng. Kết quả cuối cùng của việc cùng nhau khám phá những cảm xúc và giả thuyết bị che đậy là hai phe đã phát hiện ra rằng dự án đang rơi vào tình trạng khó khăn do thiếu tin cậy và cởi mở. Những vấn đề chủ yếu là:

• Cảm giác sợ sai khiến mọi người che giấu thông tin.

• Nhu cầu kiểm soát của các ông chủ đã ép mọi người trong nhóm sử dụng khả năng hiệu quả nhất.

• Sự nghi ngờ bao trùm mọi người – mọi người nhìn nhau với con mắt không thiện cảm và chân thành.

Lúc này, trí tuệ xúc cảm trở nên đặc biệt quan trọng. Phải có rất nhiều niềm tin và mối quan hệ thì mới có được một nhóm làm việc có thể vượt qua cảm giác sợ hãi, những đấu tranh về quyền lực và mất niềm tin. Nhiệm vụ phía trước chú trọng vào việc tăng cường niềm tin trong các mối quan hệ giữa mọi người cũng như bày tỏ những giả thuyết bị che đậy. Việc này đòi hỏi rất nhiều ứng dụng xã hội. Như Fred Simon đã nói: “Nếu tôi muốn cải thiện chất lượng của chiếc xe này thì đòn bẩy lớn nhất của tôi là giúp các thành viên trong nhóm phát triển các mối quan hệ các nhân và gặp gỡ nhau càng nhiều càng tốt.”

Bắt đầu từ cấp lãnh đạo

Zeniuk nhớ lại, bắt đầu từ những người oán giận và thất vọng về tình trạng không có khả năng hoàn thành công việc cần làm – họ bắt đầu với thái độ phê phán giới chủ. “Nhưng khi giới chủ hứa hẹn, thực sự lắng nghe những gì họ phải nói thì họ lại nói rằng: “Thôi được, tôi có thể làm được. Nhưng hãy để mình tôi làm việc đó.” Chứ không phải là: “Chúng tôi có mối liên hệ trong công việc” – và chúng tôi phải thực hiện bước tiếp theo – học cách liên hệ với mọi người. Do đó, giới chủ trở thành người tạo điều kiện và người hướng dẫn. Vai trò của người lãnh đạo không chỉ là giám sát và kiểm tra mà còn phải cung cấp các nguồn lực hỗ trợ và cương vị quản lý.”

Để tạo điều kiện cho những thay đổi này, toàn bộ đội thiết kế gồm 300 người phải chia thành các nhóm, mỗi nhóm gồm 20 người để giải quyết những vấn đề thực sự mà họ được giao trong công việc như thiết kế lại nội thất của xe. Khi họ thảo luận về những vấn đề của mình thì những người hỗ trợ như Daniel Kim, và sau đó tại MIT, cung cấp cho họ những công cụ nhận thức về tương tác. Nhưng điểm cốt lõi là, như Zeniuk cho biết, “ý thức cảm xúc, cảm thông và xây dựng các mối quan hệ. Bồi dưỡng trí tuệ xúc cảm không phải là một mục tiêu trực tiếp, mà nó là một việc làm tự nhiên khi chúng ta cố gắng đạt được mục tiêu của mình.”

Hãy xem xét lại thách thức liên quan tới 15 đội thiết kế khác nhau, mỗi đội sẽ nghiên cứu về các bộ phận của chiếc xe để thực hiện những chức năng cho trước, ví dụ như khung gầm xe và bộ truyền động lực, mỗi nhóm sẽ làm việc độc lập. Nhưng trong thiết kế cuối cùng của xe, mọi nỗ lực của họ phải hoàn toàn khớp với nhau – dù họ không có nhiều thời gian để thảo luận cùng nhau. Thông thường, mỗi đội sẽ làm việc độc lập để sản xuất ra những bộ phận mà họ cho là thiết kế phù hợp nhất và sau đó cố gắng bắt các thiết kế của các bộ phận khác phải thay đổi để phù hợp với những yêu cầu của riêng mình. Đó là cuộc đấu tranh rất không công bằng.

Zeniuk cho biết: “Nếu tôi mắc lỗi thiết kế với kim loại tấm và sau đó phải dừng lại và sửa chữa thì chi phí có thể lên tới 9 triệu đô la. Nhưng nếu tôi phát hiện ra lỗi trước khi chế tạo trên kim loại tấm thì tôi sẽ chẳng mất gì. Nếu thiết bị nào đó không làm việc thì chúng tôi muốn biết tin đó sớm hơn.”

Trong thiết kế tiêu biểu của mẫu mới, có thể có hàng trăm điều chỉnh nhỏ với thông số của các bộ phận. Đó là lý do tại sao đội Continental có ngân sách 90 triệu đô la để chi trả cho những thay đổi này, trong khi trong ngành công nghiệp ô tô ngân sách chế tạo thường vượt quá con số này. Nhưng Zeniuk biết rằng ở Nhật Bản, hầu hết mọi thay đổi đều được thực hiện trước khi các thông số được thiết lập trong cơ cấu chế tạo, khi đó chi phí điều chỉnh sẽ rất lớn.

Zeniuk cho biết: “Chúng tôi phát hiện ra rằng chúng tôi không hề biết trước về những thay đổi này vì các kỹ sư sợ rằng sẽ bị công kích. Họ hy vọng rằng trước tiên ai đó sẽ nhận sai lầm đó và nhận lời khiển trách. Họ nghĩ rằng “Tôi có thể sửa lỗi ở chắn bùn khi họ sửa lỗi ở bảng bên hông và sẽ không ai nhận ra rằng tôi đã mắc sai lầm.” Bạn có thể làm gì để khiến mọi người chia sẻ sự thật đau lòng khi họ mang trong mình những nỗi sợ như thế này?”

Nhưng thay đổi cơ bản sẽ bị lộ, ví dụ, trong một phong cách họp mới. Zeniuk cho biết: “Chúng tôi muốn đảm bảo rằng tất cả mọi người đều có cơ hội chia sẻ ý nghĩ, quan điểm của mình chứ không để thói quen cũ lần át. Theo thói quen cũ, ban quản lý gặp phải một tình huống mà họ cho rằng họ đã có tất cả câu trả lời và ngần ngại thừa nhận rằng họ không biết về điều gì đó. Thay vào đó, chúng tôi đưa ra quyết định và hỏi: “Bạn nghĩ gì về điều này?”.”

Không giống như những cuộc đua chính trị thông thường và cố gắng có một vẻ bề ngoài tốt đẹp mà bạn thường thấy trong các cuộc họp nhóm, phương pháp tiếp cận trực tiếp này có tác dụng nâng cao trình độ tự nhận thức chung của nhóm. Khi ai đó không hài lòng với quyết định được đưa ra thì họ có thể ngừng cuộc họp và sử dụng các phương pháp đã được học để tham gia vào một cuộc điều tra cẩn thận, theo đúng nguyên tắc về cảm xúc và các giả thuyết dẫn đến sự không hài lòng đó.

Ông chỉ ra một kết quả cụ thể của phương pháp giàu năng lực cảm xúc này: “Chúng tôi thấy các nhóm ngừng cạnh tranh để đáp ứng được các mục tiêu chất lượng và chi phí so với chi phí của các nhóm khác và bắt đầu hợp tác. Thay vì làm việc độc lập, họ thường xuyên liên lạc với nhau. Một khi họ phát hiện ra một điểm gì đó lớn hơn, đó là công việc của tôi cũng là một phần công việc của người khác, thì các nhóm sẽ trao đổi nhiều hơn với nhau. Thậm chí, chúng tôi đã có một số đội thiết kế dám nhường một phần ngân sách của mình cho nhóm khác để bổ sung vào chi phí và chất lượng của nhóm đó – điều này chưa bao giờ xảy ra trong ngành thiết kế ô tô”.

Điểm mấu chốt cuối cùng là gì? “18 tháng trước khi đi vào sản xuất, chúng tôi đã có 700 điểm thay đổi trong phần thông số kỹ thuật, chứ không phải tốn quá nhiều chi phí vào những thay đổi tại thời điểm cuối cùng. Việc này đã tiết kiệm cho chúng tôi 60 triệu đô la chi phí chế tạo lại trong tổng ngân sách 90 triệu đô la và hoàn thành trước dự kiến một tháng, dù chúng tôi bắt đầu muộn bốn tháng.”