Những Vấn Đề Về Đào Tạo

Trình bày thêm về đánh giá năng lực cảm xúc

Không có một phương pháp đánh giá nào là hoàn hảo. Tự đánh giá có thể bị những người muốn nhận những đánh giá tốt bóp méo. Khi đánh giá năng lực cảm xúc thì câu hỏi đặt ra là liệu chúng ta có thể tin rằng một người thiếu ý thức sẽ đánh giá chính xác ưu điểm và hạn chế của mình hay không. Dù tự đánh giá có thể rất hữu ích (và vô tư) khi mọi người tin rằng những kết quả này sẽ được sử dụng vì lợi ích của họ và nếu không có sự tin tưởng này thì kết quả sẽ kém độ tin cậy.

Những người thiết kế công cụ tự đánh giá thường xây dựng một “thang đo nói dối”. Thang này gồm một loạt câu hỏi mẹo nhằm bẫy những người muốn được coi là “tốt đến mức không thể” – ví dụ, bằng cách đồng ý với câu nói: “Tôi không bao giờ nói dối.” Nhưng vẫn có một cái bẫy: trong khi thang đo nói dối thường tóm lấy những cái bẫy có chủ ý thì chúng thường không phát hiện ra sự lừa dối chính bản thân mình do thiếu nhận thức khiến mọi người nhìn nhận bản thân mình kém cỏi.

Susan Ennis, Trưởng phòng Phát triển Ngân hàng Boston, cho biết: “Tính hữu dụng của tự đánh giá phụ thuộc vào mục đích đánh giá. Vấn đề cơ bản là “Vai trò của công ty là gì, và những dữ liệu này sẽ được lưu trữ và sử dụng như thế nào?” Mong muốn được là niềm mơ ước của mọi người thường ảnh hưởng đến câu trả lời của mọi người. Bạn muốn được nhìn nhận là giỏi giang.”

Ennis cho biết: “Nếu quá trình tự đánh giá chỉ đơn thuần diễn ra giữa bạn và cố vấn của bạn, công ty bạn không nhìn thấy hoặc không giữ bản đánh giá thì bạn sẽ thật thà hơn, hoặc thật thà hết sức có thể và chỉ ra những hạn chế của bạn về tự ý thức.”

Mặt khác, những đánh giá được thực hiện bởi những người khác thường bị ảnh hưởng bởi những thiên lệch. Ví dụ, khi đụng chạm tới chính sách của công ty thì sự phản hồi không phải lúc nào cũng phản ánh chính xác về người được đánh giá, vì những đánh giá này có thể được sử dụng như các loại vũ khí trong cuộc chiến chính trị ở công ty, hoặc cũng có thể là cách bạn bè trao đổi thiện chí cho nhau bằng cách thổi phồng “điểm” của nhau.

Chính sách của công ty khiến các nhà điều hành cấp cao gặp khó khăn trong việc có được những đánh giá không thiên vị do ảnh hưởng quyền lực của họ và như đã trình bày ở Chương 4, đôi khi bản thân thành công có thể nuôi dưỡng cảm giác quá yêu bản thân mình và không nhận thấy mình có điểm yếu nào. Các nhà điều hành thường không biết những bằng chứng ngược lại, một phần vì chúng đã bị biệt lập, một phần vì cấp dưới không dám làm họ mất lòng.

Ở một mức độ nào đó, bất cứ đánh giá nào cũng đều phản ánh người đánh giá. Vì vậy, thu thập các đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau là một biện pháp hiệu chỉnh bất cứ méo mó nào, vì có thể nội dung chính sách hoặc tình cảm của một cá nhân sẽ được cân bằng bởi những đánh giá khác.

Trình bày thêm về: sự sẵn sàng đánh giá

Nghiên cứu trên diện rộng (trên 30.000 người) được James Prochaska, một nhà tâm lý học tại Đại học Rhode Island, thực hiện đã thiết lập bốn mức độ sẵn sàng mà con người thường trải qua trong một quá trình thay đổi hành vi thành công.

Lãng quên: Như G. K. Chesterton, học giả người Anh đã nói, “Không phải họ không nhìn thấy giải pháp – mà họ không thể nhìn thấy vấn đề”. Ở giai đoạn này con người chưa sẵn sàng; ban đầu họ phủ nhận rằng họ cần thay đổi. Họ từ chối bất cứ nỗ lực nào nhằm giúp họ thay đổi – chỉ đơn giản là họ chưa nhìn thấy vấn đề.

Trầm ngâm: Ở giai đoạn này con người đã nhận thấy rằng họ cần phải hoàn thiện hoặc bắt đầu nghĩ đến cách hoàn thiện mình. Họ nói chuyện cởi mở về điều đó những chưa hoàn toàn sẵn sàng toàn tâm toàn ý phát triển. Mâu thuẫn trong tư tưởng phát triển mạnh mẽ; một số người chờ đợi “thời điểm kỳ diệu” để sẵn sàng; những người khác vội vàng hành động nhưng thất bại vì họ còn nửa vời. Ở giai đoạn này, mọi người muốn nói rằng họ sẽ bắt tay vào hành động trong “tháng tới” và cũng muốn nói rằng họ sẽ bắt tay vào hành động trong “sáu tháng tới”. Prochaska thấy rằng hiếm khi con người “dành cả năm để chấn an mình rằng ngày nào đó họ sẽ thay đổi.” Họ thay suy nghĩ bằng hành động. Prochaska trích dẫn một trường hợp về một kỹ sư, người này đã dành năm năm để phân tích những yếu tố khiến anh ta thụ động và hay xấu hổ – nhưng anh ta không nghĩ rằng anh ta đã đủ hiểu tường tận vấn đề để làm gì đó thay đổi nó.

Chuẩn bị: Tại thời điểm này, con người bắt đầu chú trọng tới giải pháp – làm thể nào để hoàn thiện. Họ sẵn sàng, háo hức triển khai một kế hoạch hành động. Họ đã nhận thức được vấn đề, nhận thấy rằng có nhiều cách để giải quyết và cảm nhận trước được điều đó. Đôi khi con người bị một sự kiện lớn lao đẩy đến giai đoạn sẵn sàng cao trào này – một cuộc nói chuyện cởi mở với người giám sát, một thảm hoạ trong công việc, một khủng hoảng trong đời sống cá nhân. Một nhà điều hành đã thất vọng về khả năng tự chủ của mình khi cảnh sát chặn ông lại trên đường về nhà sau khi ăn tối với các đối tác và bắt ông vì lái xe trong tình trạng say rượu. Tại thời điểm này mọi người đã thực sự sẵn sàng thay đổi; đây là thời điểm vạch ra một kế hoạch hành động cụ thể, chi tiết.

Hành động: Những thay đổi hữu hình bắt đầu. Mọi người tuân theo kế hoạch, bắt đầu thực hiện các bước và thực sự thay đổi cách thức hành động – kiểu cảm xúc, cách nghĩ về bản thân và tất cả mọi khía cạnh để thay đổi một thói quen thâm căn cố đế. Đây là giai đoạn mọi người gọi là “tiến hành thay đổi” mặc dù sự thay đổi đã được xây dựng từ những bước chuẩn bị trước đó.

Trình bày thêm về thực hành

Theo cấp độ hệ thần kinh, nuôi dưỡng một năng lực có nghĩa là từ bỏ thói quen cũ khi bộ não tự động phản ứng và thay thế nó bằng một thói quen mới. Giai đoạn cuối cùng để làm chủ một năng lực diễn ra khi thói quen cũ đã mất đi địa vị mặc định và thói quen mới thay thế vị trí đó. Khi đó, thay đổi hành vi đã ổn định và thay thế vị trí thói quen cũ.

Những chương trình đào tạo cung cấp cho con người cơ hội thực hành năng lực mong đợi thông qua những mô phỏng có trọng tâm, những trò chơi, đóng vai và các phương pháp tương tự khác có thể tạo ra một bước khởi đầu mạnh mẽ cho thực hành. Nhưng với những nhiệm vụ mô phỏng phức tạp, những trò chơi kinh doanh máy tính, đóng vai, những bài tập giải quyết vấn đề theo nhóm và những mô phỏng quy mô lớn về thực tế của một tổ chức thì kết quả sẽ có xu hướng hỗn tạp hơn.

Chúng ta thường không biết chính xác những bài mô phỏng này nhằm bồi dưỡng những kỹ năng nào; người ta thường ít chú ý hoặc không chú ý xem chính xác những năng lực nào đang được thực hành. Hơn nữa, chỉ đơn thuần chơi một trò chơi hoặc làm một bài tập không có nghĩa là đang học. Những bài mô phỏng hoặc trò chơi này nên được lập trình cẩn thận, tập trung vào những năng lực cụ thể đã được mô tả rõ ràng cho người tham gia và và phải kiểm tra lại kinh nghiệm đạt được. Chúng cũng nên được dùng cùng với (hơn là thay cho) huấn luyện và phản hồi, củng cố và thực hành trong công việc.

Hướng dẫn với sự trợ giúp của máy tính, phương pháp thịnh hành trong đào tạo có một số hạn chế khi đưa ra các bài thực hành về năng lực cảm xúc. Dù chúng thật sự hứa hẹn trong khía cạnh hướng dẫn cá nhân, tự điều chỉnh bản thân, và tạo nhiều cơ hội diễn tập và thực hành, phản hồi tức thời về những tiến bộ và hỗ trợ những yếu kém nhưng các phương pháp hướng dẫn với sự trợ giúp của máy tính thường hiệu quả trong đào tạo các kỹ năng kỹ thuật hơn là phát triển khả năng cá nhân và liên nhân.

Trong nhiều phần chuyển đổi đào tạo thành những thông tin công nghệ cao như hệ thống hướng dẫn trên cơ sở máy tính thông minh, CD-ROM tương tác và v.v… thì mức độ nhiệt tình phải cao. Dù những công nghệ này có thể tiết kiệm chi phí bằng cách dùng máy thay cho dùng con người với tư cách là nhà đào tạo, linh hoạt hơn với những người sử dụng chúng nhưng chúng ta vẫn mất mát một số điều quan trọng nếu chúng chỉ là những công cụ được sử dụng. Một nhà tâm lý học cho biết: “Thông tin đào tạo công nghệ cao có thể có nhiều lợi ích, nhưng chúng thường có xu hướng đạt điểm khá thấp về năng lực cảm xúc.” Nên bổ sung các phương pháp giảng dạy công nghệ cao trong các chương trình đào tạo cảm xúc (ví dụ: một cá nhân có thể thực hành với băng video để có phản hồi về độ chính xác). Chúng ta cũng có thể áp dụng phương pháp trên với các nhóm trực tuyến tương tự, các nhóm hướng dẫn và hỗ trợ.

Tuy nhiên, quá chú trọng vào công nghệ với chi phí giao tiếp con người cần thiết – đặc biệt khi thực hành các năng lực – có thể là một sai lầm lớn. Một bản tóm tắt về xu hướng đào tạo đã cho thấy “những nhân tố công nghệ thấp trong hệ thống đào tạo tạo ra sự khác biệt giữa một chương trình đào tạo thành công và các nguồn lực bị lãng phí” và những nhân tố công nghệ thấp lại chính là những người có năng lực trí tuệ xúc cảm cần thiết.