Khi tôi trình bày về hỗ trợ đồng đẳng, mọi người luôn hỏi tôi: “Làm thế nào tôi tìm ra được một công ty có cơ chế hỗ trợ này?”

Câu trả lời: “Tại sao bạn không thực hiện ngay tại nơi bạn đang làm việc hiện tại?”

“Ôi, không,” họ thường đáp lại, “cơ chế này không thực hiện được trong công ty của tôi”.

Tôi không tin. Điều người ta thật sự muốn nói là họ chưa sẵn sàng hay sẵn lòng áp dụng những nguyên tắc này vào cuộc sống của mình. Bạn có thể chọn lựa trải nghiệm quan hệ hỗ tương với các đồng nghiệp, có thể là thông qua một nhóm căn bản như Greenlight Group, một nhóm làm việc cùng bộ phận, hay một nhóm đặc biệt được thành lập cho một dự án lớn. Bạn có thể bắt đầu với một nhóm mới hay một nhóm cũ. Dĩ nhiên, trong nhóm cũ thường có những định kiến lâu đời mà bạn phải vượt qua. Nhưng điều tôi muốn nói là vấn đề đưa mối quan hệ tiến tới một tầm mức mới luôn là một chọn lựa. Bạn thậm chí còn có thể thực hiện – và trên thực tế, bạn nên thực hiện – ngay cả khi tồn tại lịch sử không hòa thuận giữa các thành viên trong nhóm.

Thực tế, tôi không phải lúc nào cũng chắc chắn rằng các công ty có thể xây dựng được nhóm gắn kết như phao cứu sinh. Nhưng tôi đã nhìn thấy áp lực và hỗ trợ của người đồng đẳng đã định hình giúp cho nhóm của tôi, và rất nhiều những công ty khác mà chúng tôi đã nghiên cứu hay cùng làm việc, càng thành công hơn, thú vị hơn. Greenlight Research đào sâu vào dữ liệu kết nối mối quan hệ nhóm và năng suất làm việc của họ, và nhận thấy rằng dữ liệu này chứng thực kinh nghiệm của chúng tôi.

Tuy nhiên, tôi vẫn tự hỏi liệu những điều này có đủ thuyết phục những nhà lãnh đạo cứng rắn – những nhà lãnh đạo không khoan nhượng tập trung vào kết quả trong nỗ lực đạt chỉ tiêu. Chẳng hạn như CEO Chase Jamie Dimon của JPMorgan, vốn chú trọng vào lợi nhuận đến mức trở thành huyền thoại.

Tôi có cơ hội để tìm hiểu chính xác những người này nghĩ gì khi tôi gặp Dimon tại cuộc họp mặt Trường Kinh doanh Harvard dành cho sinh viên khóa 1982. Tập thể khóa học này quyết định thực hiện một điều gì đó thật đặc biệt, khi họ đang đứng trước ngưỡng cửa trung niên, bắt đầu cho một cuộc hành trình mới trong cuộc đời. Tôi được mời đến để giúp họ suy xét và thiết kế “hai mươi lăm năm cuộc đời tiếp theo”. Và đa phần thời gian trên sân khấu của tôi được dành để phỏng vấn một nhóm những nhân vật nổi bật, trong đó có cả Jamie Dimon. Và đúng thế, tôi thấy hơi sợ – Mr. Mối quan hệ phỏng vấn Mr. Lợi nhuận. Đây sẽ là một cuộc đối thoại hay đối đầu?

Tôi bước chân vào gian phòng mọi người đã tụ tập cho buổi phỏng vấn, và Jamie đang ngồi đó với các bạn cùng lớp và vợ mình, Judy. Tôi có vài phút định thần trước khi bước lên sân khấu, và thế là tôi quyết định nhúng chân vào để thử độ sâu của mặt nước. Sau khi lúng búng tìm từ thích hợp, tôi đã tìm ra hướng đi đúng – sự chân thật.

“Jamie, tôi phải thừa nhận là mình có hơi không thoải mái dự báo trước tình hình không biết liệu chúng ta có đồng ý với nhau trong buổi phỏng vấn hôm nay. Dĩ nhiên chúng ta không nhất thiết phải đồng tình, nhưng nếu được thì cuộc đời tôi sẽ nhẹ nhàng hơn nhiều. Vì vậy tôi xin đưa ra câu hỏi trước: Ông có tin rằng thành công của nhóm lệ thuộc vào mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm? Ông có tin rằng mối quan hệ công việc thực chất là mối quan hệ cá nhân, và càng vững chắc thì mọi người càng thành công hơn?”

Jamie suy nghĩ một chút (chắc hẳn ông ấy đang cân nhắc xem tôi muốn gợi ý điều gì). Nhưng ông ấy hoàn toàn nhã nhặn và trả lời nhanh chóng: “Dĩ nhiên rồi, thực tế là như thế”. Không cần phải nói là sau đó mọi việc diễn ra dễ dàng, và ngày làm việc hôm đó thành công vượt mong đợi đối với tất cả mọi người.

Sau này, tôi đọc được trên tạp chí Fortune rằng các cuộc họp hội đồng hàng tháng của JPMorgan Chase được tổ chức như “những bữa tối của người Italia” – mọi người đều nói thẳng nói thật những gì mình nghĩ! Jamie có thể nói: “Ai đưa ra ý tưởng ngu xuẩn này?” và nhóm làm việc của ông sẽ lên tiếng: “Đó là ý tưởng xuẩn ngốc của ông đấy, Jamie ạ!” Bill Daley, trưởng bộ phận trách nhiệm xã hội và từng giữ chức Bộ trưởng Thương Mại dưới thời Bill Clinton, cho rằng những buổi họp này không giống với bất cứ những gì ông từng chứng kiến trong kinh doanh hay trong chính phủ. “Mọi người chất vấn Jamie, tranh luận với ông ấy, lên tiếng rằng ông ấy đã mắc sai lầm”.

Không giống ai? Có thể là thế. Thành công? Dĩ nhiên rồi. Chỉ cần nhìn vào công ty nào còn sống sót sau cuộc khủng hoảng ngân hàng cuối năm 2008. Có trong tay một đội ngũ gắn kết và trân trọng sự trung thực và giao tiếp chặt chẽ chắc chắn đã giúp đỡ ít nhiều cho JPMorgan Chase duy trì lợi nhuận. Không lâu sau vụ sụp đổ ngân hàng, Jamie đã nói trước nhóm khán giả tại Trường Kinh doanh Harvard: “Tôi thật kinh ngạc trước những con người nhìn đoàn tàu đang lao xuống vực mà vẫn còn lo lắng cho kế hoạch chiến lược năm 2009. Chúng tôi dẹp hết mấy thứ đó. Chúng tôi dẹp hết các chuyến đi công tác, các cuộc du lịch. Chúng ta cần tạo không khí khẩn cấp, và có rất nhiều người không có khả năng phản ứng”.

Mối quan hệ cứu sinh trong công ty: Mục đích xây dựng của bạn

Nhóm làm việc hiệu quả cao là động lực chính dẫn đến thành công sau cùng. Đồng thời, nghiên cứu cho thấy các mối quan hệ vững chắc là động cơ của các nhóm làm việc hiệu quả cao. Trong một nghiên cứu công bố năm 2007 trên tạp chí Harvard Business Review, các nhà nghiên cứu đánh giá tính chất của 55 nhóm làm việc toàn cầu tại 15 công ty, và nhận thấy rằng những nhóm thành công nhất có trong họ mối liên kết xã hội vững chắc, những cơ chế chính thức để củng cố mối quan hệ, và các nhà lãnh đạo cùng tạo dựng mối quan hệ vững chắc với nhóm của mình. Ngoài ra, bạn cũng nên tính đến tác động của những mối quan hệ vững chắc đến sự đóng góp tích cực của nhân viên. Cuộc nghiên cứu của Gallup mà tôi đã đề cập trước đây phân tích dữ liệu của hơn 30 công ty; hiện nay họ đã cộng thêm thông tin từ nhiều công ty hơn nữa như là một phần của sáng kiến Q12 của Gallup. Theo kết quả này, Gallup so sánh những đơn vị kinh doanh đứng đầu và đứng cuối danh sách trong năm công ty tương ứng và đưa ra những kết luận sau:

• Những đơn vị kinh doanh gắn kết cao đạt lợi nhuận cao hơn từ 0,87% đến 4% so với những đơn vị mà nhân viên không tham gia đóng góp nhiều. Trong những thị trường kinh doanh cạnh tranh, 1 điểm phần trăm lợi nhuận cao hơn là cả một thành tựu tuyệt vời.

• Nhân viên gắn kết hơn mang đến doanh thu cao hơn. Những đơn vị kinh doanh đứng đầu danh sách có doanh thu hàng tháng cao hơn từ 80.000 đến 393.000 đô la.

• Những đơn vị kinh doanh gắn kết cao có tỉ lệ thôi việc thấp hơn từ 14% đến 51% so với những đơn vị cuối danh sách. Chi phí tiết kiệm được từ tỉ lệ thôi việc thấp này mang lại lợi ích lớn hơn cho các đơn vị kinh doanh.

Một kết luận tổng quát từ nghiên cứu Gallup là mức độ gắn kết của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ với tỉ lệ thành công chung của đơn vị. Ví dụ, những đơn vị đứng hàng đầu danh sách có tỉ lệ thành công nội bộ là 73% và tỉ lệ thành công liên công ty là 78%. Hãy so sánh tỉ lệ này với những đơn vị thuộc nhóm cuối cùng trong danh sách, vốn chỉ đạt 27% nội bộ và 22% liên công ty. Những nhân viên gắn bó, đặc biệt là thông qua sự tôn trọng mối quan hệ giao tiếp trong công việc và cơ hội làm việc, có tác động rất lớn đến thành công của nhóm, và dĩ nhiên là đến cả tổ chức họ đang làm việc.

Phương pháp Greenlight

Tại Ferrazzi Greenlight, chúng tôi đã thiết kế một phương pháp hệ thống để xây dựng nhóm hỗ trợ đồng đẳng trong công ty. Quá trình này cũng tương tự như khi xây dựng các nhóm Greenlight Group căn bản. Nhưng không giống như Greenlight Group, nhóm trong công ty cần thiết phải có một người điều hành đã qua tập huấn hay một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Tại sao? Vì các thành viên trong nhóm thường không tham gia tự nguyện. Và thông thường các thành viên đến với nhóm mang theo những định kiến hay thiên vị với nhau, nhất là khi nhóm bao gồm nhiều phòng ban khác nhau.

Vượt qua được định kiến và tạo nền tảng an toàn cho sự thân thiện và quảng đại, để đưa đến thẳng thắn và trách nhiệm, đòi hỏi phải tập trung đặc biệt và luyện tập ngay từ đầu. Người điều hành giúp mọi người bỏ qua chương trình cạnh tranh hay những ý tưởng và thói quen đối xử đã xác lập từ trước – cho dù tốt hay xấu.

Thomson Reuters Markets là một ví dụ tuyệt vời về hỗ trợ đồng đẳng trong công ty. Rào cản đối với việc hỗ trợ đồng đẳng vốn cao đến mức tưởng chừng không thể vượt qua. Thomson Reuters Markets là một công ty bao gồm hai đối thủ cạnh tranh sáp nhập với nhau.

CEO Devin Wenig rất quyết tâm đạt được một Đội ngũ trong mơ: một nhóm làm việc không để cho ai thất bại, trong bất cứ khía cạnh nào của sự nghiệp. Một nhà lãnh đạo vốn tin rằng kinh doanh chính là con người, giờ đây phải đối mặt với những người hoài nghi cần được chứng minh bằng chứng cứ từ kết quả và năng suất trước khi họ đồng thuận với bất cứ khái niệm nào về quan hệ hỗ tương.

Tôi gặp Devin lần đầu tiên tại một văn phòng nhìn xuống Times Square. Chúng tôi không mất nhiều thời gian thảo luận về cách đo lường các nhóm làm việc hiệu quả cao. Devin là người làm việc trong môi trường dịch vụ tài chính đầy cạnh tranh, nên ông hiểu rất rõ mối liên hệ giữa những kết quả mềm và cứng. “Sai lầm lớn nhất bạn có thể gây nên sau một vụ sáp nhập là vội vã tìm cách cải thiện nội dung công việc – hoạch định sáp nhập và kế hoạch hoạt động kinh doanh – và không nhận thấy tầm quan trọng của các vấn đề con người và văn hóa,” Devin nói với tôi. “Xây dựng một nhóm làm việc gắn kết là ưu tiên số một của tôi, và nó phải bắt đầu từ trên xuống, từ hội đồng lãnh đạo của tôi. Tôi không thể chấp nhận một môi trường chính trị”.

Chúng tôi càng thảo luận thì tôi càng nhận thấy Devin muốn thiết lập một đội ngũ như tôi đã từng có tại Deloitte nhiều năm trước đây. “Tôi thật sự muốn thiết lập một đội ngũ trong đó mọi người cảm thấy mình có thể phát huy được tối đa,” ông nói. “Tôi muốn họ phải thân thiện với nhau, và biết rằng mọi người đều đang che lưng cho họ”.

Vụ sáp nhập, kết thúc vào năm 2008, đã có ý nghĩa lớn: Reuters là một công ty dịch vụ thông tin hoạt động chủ yếu tại Châu Âu và Châu Á; Thomson chủ yếu là nhà xuất bản điện tử tại Bắc Mỹ trong lĩnh vực kinh doanh và chuyên môn. Thị trường của họ bổ sung cho nhau, và doanh thu gộp của cả hai công ty vượt mức 12 tỉ đô la. “Đứng dưới góc độ tài chính, đây là điều không thể bàn cãi,” Giám đốc tài chính David Turner của Thomson Reuters Markets nói. “Cơ hội là cực kỳ lớn nếu chúng tôi có thể

đưa công ty hoạt động theo đúng kế hoạch”.

Nhưng sáp nhập công ty nghĩa là cuộc hôn nhân giữa 50.000 nhân viên có năng lực tại 93 quốc gia. “Đó là một thách thức rất lớn,” Turner nói. “Có cơ hội lớn không có nghĩa là bạn sẽ không làm hỏng hết mọi thứ”.

Và chúng tôi đã bắt đầu từ trên xuống. Cơ hội là rất lớn đối với Devin. Tôi rất hào hứng được tham gia vào một phần trong nỗ lực của ông. Tôi biết rằng mô hình của mình có thể áp dụng được để giúp ông, và chúng tôi thật sự hiểu ý nhau rất rõ.

Devin hiểu rằng ông không thể để lỡ mất thời gian. Mối quan hệ của nhóm lãnh đạo – xuyên suốt trong công ty mới thành lập – là điều quyết định đối với thành công. Vì thế ông đưa ra một phương châm – “Một công ty, một năm” – cho những công việc mà ông và nhóm đã định ra.

Buổi họp đầu tiên của chúng tôi với đội ngũ quản lý cấp cao diễn ra tại Khách sạn Gramercy Park tại New York – một khách sạn hiện đại, nhưng thanh lịch theo kiểu truyền thống, với không khí nồng ấm khác xa hàng dặm so với văn phòng của công ty tại trung tâm thành phố. Bước chân vào phòng này giống như bước chân vào trường ngày đầu tiên – phấn khích, một chút cảm giác hoài nghi, và nhận thấy rằng chúng tôi đang khởi hành cho một điều gì đó mới mẻ và quan trọng.

“Mọi người đều e ngại,” Chris Ahern, lãnh đạo đơn vị kinh doanh truyền thông, nhớ lại. “Đó là một nhóm nhiều người, đến từ cả Reuters lẫn Thomson. Vì thế có những người họ quen biết rất rõ, có những người lại chẳng biết gì cả. Mọi người đều đang nhận nhiệm vụ mới và đang trong giai đoạn chuyển đổi. Tôi còn nhớ mình đã tự hỏi : Đồng nghiệp mới của tôi sẽ như thế nào? Chúng tôi sẽ cởi mở với nhau tới mức nào? Và điều quan trọng là: Chúng tôi sẽ điều hành công ty này theo hướng nào đây? ”

Sau đây là những bước đi của chúng tôi để giúp họ thiết lập một nhóm trả lời những câu hỏi này. (Đây cũng là những bước đi bạn có thể áp dụng cho công ty mình).

Bước 1: Nhận diện tình hình

Bất kể nhóm của bạn mới thành lập hay đã làm việc cùng nhau nhiều năm, bước đầu tiên này nhằm tạo niềm tin vào những hứa hẹn lợi ích của làm việc theo nhóm và hỗ trợ đồng đẳng. Khi tất cả dữ liệu đều cho thấy lợi ích, vấn đề này cũng không quá khó thuyết phục. Hãy sử dụng những chi tiết trong chương này để trình bày tình hình cho nhóm của bạn.

Tại Thomson Reuters Markets, Devin đã nhìn thấy cần phải giúp cho nhóm gắn kết trước khi vụ sáp nhập được chấp thuận. Vào thời điểm đó, về mặt luật pháp nhóm không được phép thảo luận về các khía cạnh công việc. Nhưng họ đã có thể biết nhau với tư cách cá nhân. Sự đầu tư ngay từ đầu cho mối quan hệ đã mang lại kết quả tuyệt vời khi họ phải đưa ra những quyết định khó khăn sau khi vụ sáp nhập được chấp thuận.

Chúng tôi đã làm việc này như thế nào? Chúng tôi yêu cầu các thành viên trong nhóm, mỗi người hãy nghĩ đến một mối quan hệ chuyên môn đã tác động lớn đến thành công của họ – có thể là với một người nào đó trong phòng. Điều gì tạo nên sự gắn bó trong mối quan hệ này? Bài học nào có thể được rút ra để thiết lập và xây dựng mối quan hệ tương tự, trong tương lai? Tôi muốn bằng chính kinh nghiệm bản thân, họ cảm nhận được những triển vọng đó.

Bước 2: Nâng phần thưởng

Sau khi đã gợi ý cho nhóm về ý tưởng quan hệ hỗ tương, hãy giúp họ thiết lập tầm nhìn về thành công. Đây có thể là một bài tập được dẫn dắt bởi trưởng nhóm hay người điều hành nhóm. Yêu cầu nhóm nhìn về tương lai trong vòng 12 tháng nữa – họ muốn nói gì về những người trong phòng, về nhóm của mình? Nếu còn quá sớm để các thành viên nhìn thấy triển vọng phát triển của nhóm, hãy bắt đầu bằng cách định nghĩa nhóm lý tưởng và những đặc điểm hành vi của nhóm. Một nhóm như thế có thể đạt được những kết quả gì? Những hành vi nào là cần thiết để nhóm và các cá nhân trong nhóm thành công?

Kết quả sẽ khác nhau tùy theo nhóm, mặc dù đa số nhóm nên đặt ra mục tiêu tạo tác

động lâu dài lên tổ chức, hoặc nói rộng hơn, lên thế giới, như là di sản của mình. Đối với hành vi cần thiết để thành công, danh sách mà nhóm của Devin đưa ra phù hợp hoàn toàn với Bốn Đặc điểm tư duy, như vẫn thường xảy ra:

Chấp nhận tổn thương: Tình bạn hữu, gắn kết xã hội, tổn thương, niềm vui

Thẳng thắn: Minh bạch, tự nhận thức, tin tưởng

Trách nhiệm: Thật tâm, năng động trong hành động

Quảng đại: Hỗ trợ lẫn nhau, làm việc nhóm, hợp tác, niềm vui, lãnh đạo để phục vụ người khác, thừa nhận những ý định tốt nhất.

Nói ngắn gọn, mục tiêu là tạo ra một phiên bản của Lời hứa và Nguyên tắc chủ đạo dành cho công ty mà tôi đã giới thiệu như là một phần của lời thề Greenlight Group. Khi tóm tắt những hành vi mà nhóm của bạn cần thực hiện để thành công, tôi đoan chắc rằng bạn sẽ thấy chúng liên quan đến Bốn Đặc điểm tư duy. Đảm bảo người điều hành sẽ phân phát và lưu lại một bản những đóng góp của nhóm.

Lee Ann Daly, Giám đốc Tiếp thị tại Thomson Reuters Markets, đã nói: “Tầm nhìn giờ đây là ngọn đuốc để giúp chúng tôi gắn kết thành một nhóm và nhắc nhở chúng tôi những gì mình đã cam kết”. Bạn có thể cân nhắc liệu có cần thiết phải nhắc lại lời thề này trước mỗi buổi họp nhân viên, nhưng viết ra và gửi đến từng người trong phòng giúp đảm bảo cho chúng một vị trí trong văn hóa công ty. Dán chúng lên tường phòng họp cũng là một ý kiến hay. Vì lý do bền vững, bạn có thể phân công một người theo dõi chúng tại mỗi buổi họp – như tôi đã đề nghị bạn có một Yoda trong Greenlight Group. (Thực tế, chương viết về Greenlight Group có thể được sử dụng như hướng dẫn cho buổi họp nhân viên hàng tuần hay hàng tháng – đây là một cách rất hay để đặt ra mục tiêu cho cá nhân và nhóm và tạo được tinh thần trách nhiệm đối với kết quả công việc và thay đổi hành vi).

Bước 3: Gắn kết chống lại “kẻ địch ngoài cổng”

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, hỗ trợ đồng đẳng cần phải đạt đến kết quả một cách nhanh chóng. Một cách thực hiện mang tính xây dựng là chỉ ra “kẻ địch ngoài cổng”. Tôi học được điều này không chỉ từ kinh nghiệm cá nhân tại Deloitte và Starwood mà còn từ người bạn George Halvorson, CEO của Kaiser Permanente. Suốt hai thập niên George đã nghiên cứu câu hỏi điều gì gắn kết mọi người lại với nhau và điều gì làm họ tách rời ra. George đã chứng kiến và nghiên cứu mâu thuẫn tại hàng chục quốc gia. Qua nghiên cứu của mình, ông đã xác định những yếu tố gắn kết người ta lại theo cả hai hướng tốt và xấu. Một trong những yếu tố quan trọng nhất là có chung một kẻ địch hay một mối nguy.

Hãy nhớ lại trong cuộc đời mình vào những lần bạn gắn kết với một nhóm mới. Nhiều khả năng đó là một tình huống không bình thường hoặc thậm chí còn nguy hiểm nữa, khi bạn và những người xung quanh phải đối mặt với một thách thức mới. Có thể đó là ngày đầu tiên bạn đến trường mới – bạn còn nhớ mình đã cố gắng nhanh chóng tìm một nhóm bạn mới để được giúp đỡ? Con người, giống như hầu hết các loài động vật có vú khác, tụ tập thành đàn khi cảm thấy nguy hiểm.

Thật ra tôi không có ý khuyến khích bạn dắt mũi nhóm bằng cách tạo ra nguy cơ giả tạo. Tôi muốn nói rằng kinh doanh là một việc khó khăn, và chúng ta phải liên tục chiến đấu để đạt thành công trước những tổ chức khác và trước những thay đổi liên tục của ngành. Chúng ta cũng đã từng chứng kiến đồng nghiệp nhắm khẩu súng cạnh tranh vào những người đồng đẳng trong nội bộ. Năng lượng này phải được điều chỉnh quay ra ngoài. Làm rõ những thách thức từ bên ngoài cho mọi người trong nhóm, và bạn sẽ dễ dàng gắn kết họ lại, thay đổi sứ mệnh, hoặc tập trung lực lượng quanh một nhà lãnh đạo mới.

Tại Thomson Reuters Markets, cảm giác nguy hiểm hiện rõ không kém gì những cơ hội. Trước khi sáp nhập, các thành viên trong ban lãnh đạo mới đã từng cạnh tranh nhau giành lấy cùng những khách hàng hay công việc. Giờ đây khi vụ sáp nhập đã chính thức hoàn tất, họ cần phải ngừng xem nhau như kẻ địch và tập trung vào cạnh tranh với bên ngoài. Scott Bowen, CFO mà tôi đã giới thiệu trước đây, từng kể với tôi:

“Khi tình hình nội bộ căng thẳng, hãy bảo mọi người nhìn ra cửa sổ và nhắc họ nhớ rằng kẻ địch đang ở ngoài kia, chứ không phải ở trong này!”

Bước 4: Tăng mức độ thân thiết

Gắn kết với nhau từ mối nguy về một kẻ địch chung ngoài kia, đã đến lúc các nhà lãnh đạo tại Thomson Reuters cảm nhận đặc điểm tư duy thứ nhất, chấp nhận tổn thương, ngay trong căn phòng này. Thuyết phục những nhà lãnh đạo kinh doanh cứng rắn này mở lòng nói về cuộc sống riêng không phải là việc đơn giản chỉ cần vung cây đũa thần. “Đa số chúng tôi đã không đến được như ngày nay nếu chúng tôi thể hiện điểm yếu,” Chris nói.

Ngôn ngữ cơ thể của họ đã nói lên tất cả: Mọi người đều ngồi ngả người về phía sau, tay khoanh lại, giữ khoảng cách, và nhìn nhau một cách dè dặt. Chúng tôi cần phải chuẩn bị tinh thần cho những khó khăn, khởi đầu bằng cách chia sẻ niềm đam mê, mục tiêu, ước mơ, sau đó chuyển dần sang những chủ đề gây tổn thương xoay quanh những vất vả trong quá khứ. Sau đó chúng tôi mới bắt đầu nói đến những nỗi lo lắng và e ngại về hiện tại. Câu hỏi chính chúng tôi đặt ra – và bạn có thể dùng để hỏi nhóm của mình – như sau: Khó khăn nào trong quá khứ đã định hình bạn như ngày hôm nay?

“Tôi cảm giác tôi phải là người làm gương,” Devin nói, thể hiện một sự quảng đại có thể đưa đến tổn thương. Ông bắt đầu bằng một câu chuyện. Khi ông 23 tuổi, mới vừa tốt nghiệp trường luật và học để được làm luật sư, thì cha ông qua đời đột ngột. Cha ông là CEO của một công ty công nghệ sinh học đang phát triển. Sau khi xem qua công việc dang dở của cha, Devin tiếp nhận công ty, kêu gọi thêm đầu tư, và nhanh chóng đưa công ty đứng vững. Trong quá trình điều hành công ty của cha, Devin cũng đã vượt qua kỳ thi hành nghề luật, và đương nhiên chuyển sang làm việc cho một công ty luật hàng đầu tại thành phố New York và sau này là Reuters.

Chia sẻ câu chuyện này đã tạo ra tiền lệ cho một sự trao đổi chân tình và giúp cho cả nhóm hiểu thêm về nhà lãnh đạo. Bị ném vào một vị trí đầy thách thức từ lúc tuổi đời

còn rất trẻ là một lý do khiến Devin rất chú tâm đến kết quả cuối cùng.

Tôi nhận thấy ngôn ngữ cơ thể của mọi người trong phòng bắt đầu thay đổi. Mọi người bắt đầu thay đổi tư thế và nghiêng về phía trước nhiều hơn, gần hơn với cuộc trò chuyện. Chẳng mấy chốc, những thành viên khác trong nhóm cũng chia sẻ những kinh nghiệm có tác động lớn đến cá nhân họ. “Tôi kể về câu chuyện cha mẹ tôi chia tay nhau hai lần, và tôi là người hàn gắn họ, và đó là một công việc đầy đau đớn,” Chris nhớ lại.

Một thành viên khác kể về cái chết bất ngờ của người chồng đầu tiên của bà. Một người khác nữa kể lại chuyện họ đã cứu thoát gia đình như thế nào khi còn nhỏ, sau khi toàn bộ số tiền tiết kiệm của cả nhà bị người cha hay gây rắc rối đánh mất.

“Tôi chăm sóc mọi người,” ông ấy nói thật nhỏ. “Đó là công việc của tôi”.

Bước 5: Đào sâu vào hiện tại

Chúng tôi đã thành công trong việc làm nóng căn phòng. Nhóm làm việc đang chia sẻ một cách cởi mở. Họ đã sẵn sàng đi sâu hơn và nói về những tổn thương trong hiện tại, đặc biệt là những lo ngại trong công việc lãnh đạo. Bạn cũng có thể đạt điều này trong nhóm của mình bằng cách giúp các thành viên xác định và chia sẻ một hành vi đang níu chân họ lại, ngăn cản họ trở thành một đồng nghiệp tốt hơn và một nhà lãnh đạo vững vàng hơn.

Bài tập này tạo ra sự thân thiết hơn nữa. Nhưng đồng thời nó cũng mang lại những lợi ích thực tiễn ngay lập tức, khi hành vi và kết quả được soi xét dưới ánh sáng của Bốn Đặc điểm tư duy. Đối với một nhóm lãnh đạo như nhóm chúng tôi đang làm việc tại Thomson Reuters Markets, bài tập này còn có một chức năng quan trọng hơn: Nó đảm bảo rằng sự minh bạch và khiêm tốn bắt đầu từ bên trên. Những công ty nào có ban lãnh đạo cho rằng minh bạch và phát triển chia đều cho mọi người trừ họ ra sẽ không thể nào tạo nên một lực lượng hăng hái theo đuổi phát triển không ngừng về nghề nghiệp và cá nhân.

Khi Thomson Reuters Markets thực hiện bài tập này trong buổi họp đầu tiên, một lần nữa Devin nhận vai trò tiên phong. Ông chia sẻ về căn nguyên của điểm mạnh và điểm yếu của mình: lối suy nghĩ “ngựa đua” giúp ông dồn hết công sức theo đuổi kết quả, nhưng đôi khi lại bị che mắt khỏi tác động đến tinh thần của mọi người trong nhóm. Chẳng mấy chốc những thành viên khác cũng chia sẻ những hành vi đang cản trở họ, và cam kết sẽ điều chỉnh.

Nhóm đã bắt đầu ngày mới với cảm giác mình là những quân cờ trong một canh bạc: Anh là giám đốc marketing, ông kia là CFO, còn đằng đó là anh chàng chịu trách nhiệm bán hàng toàn cầu – sắp tới lượt của ai đây? Kết thúc buổi họp đầu tiên này, mặc dù hai chữ “kinh doanh” không hề được nhắc đến (về sau các bước này đều được bổ sung vào nghị trình buổi họp), cuộc chơi đã hoàn toàn thay đổi. Chức danh không còn quá quan trọng và mọi người bắt đầu xuất hiện quanh bàn – những người bạn có thể hiểu, đồng cảm, và thân thiết – khi các thành kiến bắt đầu tan dần và các mối quan hệ được hình thành.

“Khi người ta đã nghe được những câu chuyện riêng tư, người ta bắt đầu tách biệt cá nhân và hành động,” Chris nói. “Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường phải thực hiện những hành động không được mấy đồng tình. Chúng tôi bắt đầu nhìn thấy sự thân thiện đã giúp phá vỡ chính trị quanh những quyết định này, và đồng thời nó cũng cho phép chúng tôi lên tiếng khi họ thể hiện hành động mang tính chính trị hay khoe khoang. Lên tiếng trước mọi người ban đầu không hề dễ dàng, nhưng đây chính là điểm khác biệt trong một nhóm làm việc hiệu quả”.

Trong giai đoạn đầu thể hiện sự thẳng thắn, người điều hành cần phải hành động như một Yoda, lên tiếng khi mọi người hành động ngược lại những lời hứa và nguyên tắc của nhóm. Dần dần, lần lượt giao quyền này cho những người khác nhau trong nhóm để giúp họ tạo được thói quen lên tiếng một cách tôn trọng và trung thực.

Bước 6: Thể hiện sự thẳng thắn

Tạo sự thoải mái khi lên tiếng nhắc nhở (áp dụng thẳng thắn trong hành động) là chủ

đề của buổi họp thứ hai tại Thomson Reuters Markets. Thẳng thắn là một trạng thái còn khó khăn hơn thân thiết trong môi trường kinh doanh, khi sự hiện diện của các nấc thang trong sự nghiệp có thể làm nguội lạnh việc tự tin lên tiếng.

Một số tổ chức thể hiện sự thẳng thắn rất dễ dàng. Lấy ví dụ như tại ZelnickMedia, một công ty tư nhân do Strauss Zelnick điều hành. Trong công ty của Zelnick, bao gồm hàng ngàn nhân viên tại các công ty con, không có nhiều cấp bậc, và khen thưởng tùy hứng; lương và thưởng đã được định sẵn theo công thức của công ty. Strauss đã thiết lập một hệ thống tuyển dụng ưu tiên cho những người ngay thẳng. “Bằng cách này, mọi người sẽ tránh được việc phải nịnh bợ nhau,” Strauss nói. “Bạn không được hưởng lương cao hơn nếu mỉm cười với tôi, và bạn cũng không bị sa thải vì nói lên sự thật. Món nước chấm bí mật của chúng tôi là nhóm làm việc và văn hóa thẳng thắn”.

Dĩ nhiên, chẳng có mấy người trong chúng ta làm việc trong một công ty tương tự, và đa số chúng ta – kể cả tôi nữa – không tự nhiên mà đạt đến được mức độ thẳng thắn như vậy. Nhưng điều này không có nghĩa là chúng ta không thể cố gắng đưa sự thẳng thắn vào môi trường làm việc hiện tại của mình.

Điều cần thiết là phải có một tấm lưới an toàn – sự an toàn về tinh thần khi biết rằng nếu mình nói ra những gì mình nghĩ sẽ không làm tổn hại hay phá hủy mối quan hệ, biết rằng nói thẳng nói thật sẽ không làm hại sự nghiệp của mình. Giống như trong một nhóm Greenlight Group, đưa thẳng thắn vào văn hóa, và hướng dẫn mọi người thể hiện thẳng thắn trong một nơi đầy quan tâm, chính là chìa khóa dẫn đến thành công.

Khi gặp Strauss Zelnick lần đầu tiên, tôi rất ngạc nhiên khi nhận thấy rằng ông ấy thể hiện một sự an toàn cao độ – ông ấy thẳng thắn thể hiện những lo ngại và nghi ngờ của mình. Ông ấy sẵn lòng để cho tiếng nói bên trong được thoát ra, để cho người khác biết được ông thật sự đang nghĩ gì.

Sau khi thiết lập được cảm giác thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau trong buổi họp đầu tiên

với nhóm lãnh đạo tại Thomson Reuters Markets, chúng tôi đã sẵn sàng nâng tầm thẳng thắn lên trong nhóm. Chúng tôi bắt đầu bằng một bài tập trong đó mọi thành viên chia sẻ những gì họ ngưỡng mộ ở người khác, và những gì các đồng nghiệp cần được nghe để càng thành công hơn. Mục đích là tạo cho nhóm cơ hội cảm nhận được sự thẳng thắn – sự thẳng thắn rất lớn – ngay trong căn phòng. Quy luật đưa ra là người nhận phản hồi chỉ được quyền nói “Cảm ơn” hoặc “Vui lòng nói thêm thông tin” – và người phản hồi phải nói với thái độ quan tâm. Những người còn lại trong nhóm có quyền đặt câu hỏi cho cả hai bên nếu họ thấy một trong hai không tuân thủ đúng quy trình.

Đã đến lúc một người nào khác Devin khởi đầu, bởi vì không có mấy rủi ro khi sếp cao nhất thể hiện thẳng thắn. Trên thực tế, chúng tôi cần một người chỉ ra những điểm yếu của Devin. May mắn là chúng tôi có một người lính dũng cảm là John Reid-Dodick, một nhân vật chủ chốt trong quá trình chuyển đổi sang nhóm làm việc mới. Reid-Dodick nhớ lại cảm giác của mình khi gõ cửa phòng Devin nhờ giúp đỡ: “Khi ông đứng lên để nói chuyện với tôi, tôi cảm thấy mình đã được ông chú ý đến. Nhưng trong những lần khác, khi ông ngồi tại bàn và nhìn vào màn hình máy tính hay nhìn vào màn hình TV, nó tạo cho tôi cảm giác mình đang làm phiền ông, và điều này không hay ho gì. Devin, tôi không tìm đến ông với những việc cỏn con không cần đến ông giải quyết. Khi ông quay mặt với tôi những lần như thế, tôi cảm thấy không thoải mái”.

“Cảm ơn,” Devin nói, trả lời theo đúng luật của chúng tôi. “Tôi thật sự trân trọng anh đã nói ra điều này”.

John phải mất vài giây sau mới lấy lại được nhịp thở của mình. Sau này ông nhớ lại: “Hai ngày tiếp sau đó tôi thức giấc lúc 5 giờ sáng và tự nhủ: Ôi trời ơi, phải chăng mình đã bước qua lằn ranh? Tôi cảm thấy rất khó khăn. Nhưng sau đó có hai chuyện xảy ra. Thứ nhất là mọi người gặp tôi và nói: ‘Tôi không thể tin rằng anh dám nói ra như thế nhưng tôi rất mừng, vì tôi cũng cảm thấy hệt như anh.’ Và chuyện thứ hai là những ngày tháng sau đó, Devin không bao giờ ngồi yên sau bàn mỗi khi tôi bước

vào. Ông ấy đã thay đổi cách giải quyết vấn đề”.

Đây là sự thay đổi hành vi thật sự, xuất phát từ sự thẳng thắn mang tính xây dựng vốn không thể xảy ra, không thể nào, nếu không có không gian an toàn. Và mọi người đều chiến thắng: John cảm thấy gắn kết hơn trong các cuộc họp với Devin, và Devin nhận được sự kính trọng hơn từ các đồng nghiệp. “Khi bạn biết rằng những người phản hồi được hưởng lợi từ phản hồi – họ quan tâm đến bạn – điều này tạo nên sự khác biệt rất lớn,” Devin nói. “Không ai thay đổi chỉ sau một đêm; nó là cả một quy trình. Nhưng phản hồi đã giúp tôi thay đổi tốt hơn, và nó thật quý báu”.

Đúng là không ai có thể thay đổi chỉ sau một đêm, nhưng thay đổi có thể xảy ra chỉ đơn giản thế thôi! khi phản hồi được thực hiện đúng đắn. Lưu ý là John rất khôn khéo nói lên phản hồi của mình chỉ tập trung vào một hành vi cụ thể mà Devin có thể thay đổi – để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn. Nếu John chỉ nói một cách đơn giản: “Devin, đôi khi tôi cảm thấy ông ngó lơ đối với tôi,” Devin có thể đã bỏ qua lời nhận xét này. Nhờ phát biểu một cách cụ thể để giúp cho Devin trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn – như tôi đã đề nghị trong chương trước về sự thẳng thắn – John đã trao cho Devin một cách để nhận biết và thay đổi hành vi của mình.

Đánh giá 360 độ tăng tốc tại FG

Như tôi đã đề cập, rất nhiều tổ chức thực hiện đánh giá 360 độ, trong đó các đồng nghiệp phản hồi ẩn danh về người được đánh giá. Tôi có thể hiểu vì sao nó phổ biến, nhưng kết quả thường làm tôi thất vọng vì nó cho phép người phản hồi được ẩn núp trong bóng tối. Người ta đôi khi lợi dụng sự ẩn danh để trả đũa một người mà họ không thích. Nhưng điều này chưa phải là đáng sợ nhất. Sự phá hủy đáng sợ nhất của đánh giá 360 độ là nó củng cố niềm tin rằng luôn đau đớn khi phải lắng nghe sự thật. Nó cho thấy rằng phát biểu tin xấu trong môi trường nhóm sẽ rất nguy hiểm hay rất xấu hổ.

Tôi thường được hỏi rằng người ta nên đối mặt với những buổi đánh giá hiệu quả công việc như thế nào. Dẫu sao, bạn cũng không có quyền chọn lựa khi thực hiện

chúng, hay tham gia vào quá trình đánh giá này, cho dù bạn có chăm chỉ luyện tập cách hỗ trợ lẫn nhau về phần mình. Lời khuyên của tôi là khi bạn bị đánh giá, hãy thay đổi chiều hướng buổi họp. Hãy nói rõ rằng bạn biết mình còn nhiều điểm phải hoàn thiện, và bạn có ý định làm chủ – là chủ nhân của hành vi. Một nhà văn tên là Al Mignone đã viết trên trang blog của tôi rằng khi anh ta là người được đánh giá, anh ta đặt ra hai câu hỏi – Tôi đang có hành vi gì mà bạn muốn tôi bỏ đi? Và Tôi chưa thể hiện hành vi nào mà bạn muốn tôi nên bắt đầu thực hiện? Al nhận thấy khi anh là người đặt ra câu hỏi, anh kiểm soát cuộc họp một cách rất hiệu quả – và kiểm soát được tương lai của mình.

Trong phiên bản Tăng tốc của Ferrazzi Greenlight, đánh giá 360 độ được thực hiện theo các bước, theo thời gian và tinh thần cởi mở. Đúng thế, mọi người cùng làm, trong một căn phòng lớn. Dĩ nhiên, điều này chỉ thực hiện được trong môi trường an toàn mà chúng tôi đã xây dựng cho công ty. Đối với những nhóm mới vẫn còn trong giai đoạn tiến đến sự thẳng thắn, tôi đề nghị bạn nên bắt đầu từ những bước nhỏ – thu thập nhận xét từ bên thứ ba, sau đó dần dần khuyến khích sự minh bạch khi các nhân viên bắt đầu cảm thấy thoải mái cho và nhận phản hồi hay chỉ trích có tính xây dựng trước mọi người. Cuối cùng mục tiêu của nhóm là đạt đến phản hồi mọi lúc mọi nơi ngay khi vấn đề phát sinh, chú ý đến lợi ích của người nhận làm động cơ của các cuộc đối thoại.

Phiên bản đánh giá 360 độ này loại bỏ những sự khó chịu hay ý định xấu ngay từ đầu: Hãy nói cho tôi biết bạn nghĩ gì về tôi để từ đó tôi phát triển tốt nhất có thể. Điều gì tôi nên tăng thêm hoặc giảm đi trong các hành vi của mình? Cho và nhận là món quà rất lớn.

Tôi đã từng thực hiện phiên bản đánh giá 360 độ Tăng tốc này với một khách hàng mà tôi gọi là Alan, một CEO cực kỳ đáng sợ với các giám đốc khác. Khi nhân viên nói với ông điều này, ông ấy cực kỳ ngạc nhiên. “Tôi không hề biết gì hết,” ông nói. “Tôi vẫn cứ nghĩ mình là một người hơi nhút nhát”.

Đánh giá 360 độ Tăng tốc thật sự là một phiên bản khác của đấu tập (và vì vậy điều

quan trọng là phải thiết lập không gian an toàn với các quy định rõ ràng như trong phần 2 tôi đã trình bày).

Khi đấu tập về các hành vi, điều quan trọng hơn hết là người nhận chỉ trích phải kiểm soát tình huống. Bạn là người làm chủ những lời khuyên mình nhận được! Như tôi đã viết trước đây, bạn có quyền quyết định nhận hay bác bỏ các lời khuyên này. Tuy nhiên, để giữ được không gian an toàn cho đối tác, điều quan trọng là bạn phải tôn trọng đóng góp của họ. Bạn không thể gạt ngang lời nhận xét của họ là thiếu thông tin hay không đúng. Làm như thế là bạn đã phá hỏng mối gắn kết tin cậy và thẳng thắn, và đảm bảo rằng bạn sẽ không bao giờ được nhận những phản hồi quý báu như vậy nữa.

Tuy nhiên, bạn có thể hỏi sâu thêm với những câu hỏi như “Bạn đã thấy tôi thể hiện hành vi này trong tình huống nào?” hoặc là “Bạn có thể giải thích rõ hơn được không?” Giúp họ trình bày lập luận của mình. Sau đó, thể hiện lòng biết ơn vì sự phản hồi thẳng thắn của họ: “Cảm ơn bạn đã nói cho tôi biết; tôi sẽ ghi nhớ điều này và lập kế hoạch cải thiện nó cho bản thân mình”. Nếu lời nhận xét đến từ một trong những nhà cố vấn tin cậy của bạn, hãy hứa sẽ cập nhật tình hình với họ – và nhớ giữ lời. Nếu bạn thật sự thấy phản hồi này là hữu ích, hỏi ý kiến họ xem bạn có thể quay lại sau vài tháng nữa để được nghe thêm nhận xét của họ. Bạn sẽ làm cho người nhận xét thấy rằng thời gian họ bỏ ra là có ích. Và ai biết được? Người này có thể là thành viên kế tiếp trong vòng tròn thân thiết của bạn thì sao.

Biến nó thành công việc của bạn

Điều quan trọng là tránh đưa công việc xây dựng nhóm gắn kết trở thành những cuộc họp “vì con người” riêng lẻ. Một cách mà nhóm lãnh đạo tại Thomson Reuters Markets giữ cho mối liên kết giữa họ được bền chặt là thông qua phút đánh giá nghề nghiệp – cá nhân tại đầu mỗi buổi họp. Chỉ cần vài phút cho mỗi người một khi quy trình đã được chuẩn hóa. Sau khi vụ sáp nhập đã hoàn tất, chúng tôi cũng đưa hỗ trợ đồng đẳng thành một phần trong nghị trình làm việc thông qua một quy trình mà chúng tôi gọi là “giải quyết vấn đề tập thể”. Chúng tôi chọn ra những vấn đề trong

kinh doanh có nhiều tiềm năng hợp tác nhóm, và sau đó chúng tôi cùng ngồi lại để giải quyết.

Ví dụ, một trong những mối lo ngại trước mắt của Devin là tối ưu hóa vị thế của Reuters Editorial, công ty tin tức đa phương tiện lớn nhất thế giới với lượng nhân viên khoảng 24.000 nhà báo, nhiếp ảnh gia, quay phim tại 196 văn phòng. Tổng biên tập David Schlesinger cạnh tranh không chỉ với những tổ chức cung cấp thông tin nghiêm túc khác mà còn với cả mạng lưới Web, đến tận những người chuyên viết blog. “Chúng tôi có hằng hà sa số đối thủ đang bán dữ kiện hoặc cho không dữ kiện hoặc chuyền tay những thứ nhảm nhí dưới dạng dữ kiện,” David nói, “và tất cả họ đều cố gắng làm cho Reuters Editorial trở nên thừa thãi”.

Sự việc càng phức tạp hơn trước vị thế bất thường của bộ phận này trong công ty. Mặc dù cung cấp tin tức vốn là bộ mặt được biết đến nhiều nhất và đánh giá cao nhất của Reuters, nó chỉ là một phần rất nhỏ trong công việc kinh doanh của công ty – và lại càng nhỏ hơn sau vụ sáp nhập với Thomson. Nó sẽ đóng vai trò gì trong công ty mới?

Chúng tôi thiết lập buổi thảo luận tương tự như cho một nhóm Greenlight Group với David nằm ở tiêu điểm. Ông mang đến cho nhóm một bảng cụ thể các câu hỏi mà ông cần ý kiến đóng góp của nhóm.

Những thảo luận quan trọng nhất xoay quanh vấn đề về tiềm năng sáp nhập và hợp tác, làm thế nào để tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp của thương hiệu để giúp tạo sự khác biệt cho nội dung tin tức, và tìm cách kết nối nội dung do người dùng tạo ra từ những bộ phận kinh doanh khác. “Điều nguy hiểm đối với nhóm quản lý là bạn điều hành như thể đây là những bộ phận tách rời,” Devin nhận xét – nói cách khác, điều hành trong pháo đài riêng của mình. “Bài tập này tạo cho chúng ta cảm nhận đồng sở hữu, giống như trong một nội các. Tôi cảm nhận được thiện chí, và sự chờ đợi được đóng góp”.

Những nhóm làm việc tốt nhất sở hữu kết quả của họ, và đánh giá cả thành công lẫn thất bại để xem điều gì làm đúng và điều gì đã sai. Chúng ta có làm được như những

gì chúng ta đặt ra ban đầu để thành công? Tại sao không? Điều gì cần phải thay đổi? Đây là những câu hỏi bạn cần đặt ra cho nhóm trong quá trình làm việc.

“Không để ai thất bại” – một tiền đề trung tâm của các nhóm Greenlight Group – chính là cách John Reid-Dodick tóm tắt thái độ quảng đại của một nhóm làm việc tuyệt vời. Sau đó tôi cũng nghe được điều tương tự từ một người bạn tốt trong ngành dịch vụ tài chính, Rajeev Peshawaria, hiện là Giám đốc Đào tạo tại Morgan Stanley: “Làm việc nhóm nghĩa là không để cho ai trong nhóm bị thất bại”.

“Không ai thất bại” đã tóm gọn những tính cách trước sau của quảng đại và trách nhiệm mà một nhóm làm việc thành công đòi hỏi phải có – trách nhiệm đến không phải vì có người luôn liên tục kiểm tra bạn và hỏi: “Anh làm việc đó chưa?” mà là bởi vì giữa các bạn có những mối liên kết xã hội sâu sắc, hỗ trợ lẫn nhau, và sự trung thực có-sao-nói-vậy lan rộng. Trong một nhóm thật sự, người ta làm đúng những gì họ nói sẽ làm bởi vì người ta không muốn người khác thất bại. Họ cảm thấy tất cả đang trên cùng một chiếc thuyền và họ đang nắm trong tay một mảnh quan trọng đóng góp vào thành công của nhóm.

Kết quả của trách nhiệm không chỉ là hiệu quả công việc cao hơn mà còn cả sự hài lòng trong công việc. Trong một nghiên cứu do Đại học Central Florida thực hiện, các nhà nghiên cứu đã đánh giá hàng trăm nhóm – một nửa được thành lập với những mối quan hệ ít có trách nhiệm, và nửa kia với những mối quan hệ mang tính trách nhiệm cao. Họ nhận thấy những nhóm trách nhiệm cao có tỉ lệ hài lòng trong công việc cao gần gấp hai lần những nhóm kia. Nhóm trách nhiệm cao cũng có tỉ lệ thành công cao hơn, gắn kết hơn, và hành vi của các cá nhân lệ thuộc vào nhau trong nhóm.

Ngay từ thuở ban đầu tại Thomson Reuters Markets, chúng tôi đã đưa trách nhiệm vào bằng cách kết thúc mỗi buổi họp với một lời hứa cụ thể, để nhóm lãnh đạo trải nghiệm bài tập chúng tôi làm “tại phòng họp” vào trong bối cảnh công việc hàng ngày của họ – thường là với những người báo cáo trực tiếp hay đối tác kinh doanh.

Nhóm cần phải xem trọng những lời hứa của các thành viên một cách nghiêm túc.

Chúng là những lời hứa đối với nhóm. Khi chúng tôi tụ họp lại, chúng tôi dành thời gian thảo luận về tác động của những lời hứa trong buổi họp lần trước, đặt ra những câu hỏi như: Anh đã thấy tác động của việc mở lòng mình nhận phản hồi trung thực của đối tác hay nhân viên như thế nào? Chúng tôi yêu cầu mọi người cho điểm mức độ thành công trong việc thay đổi hành vi cá nhân theo thang điểm từ 0 đến 5, để tạo một thước đo tiến bộ cụ thể. Cuối cùng, chúng tôi chia nhóm lãnh đạo thành những “nhóm trách nhiệm” nhỏ hơn từ ba đến bốn người, chịu trách nhiệm nhắc nhở lẫn nhau về những lời hứa phải thực hiện giữa hai lần họp. Bạn có thể áp dụng những nhóm nhỏ này tại nơi làm việc để tạo mối quan hệ thân thiết hơn, ví như mối quan hệ giữa người đỡ đầu và người được đỡ đầu, hoặc giữa các giám đốc bộ phận cần hợp tác với nhau.

Đáp đền tiếp nối và giữ lửa

Ngay giữa vụ sáp nhập phức tạp nhất trong ngành, nhóm lãnh đạo Thomson Reuters Markets đồng ý tiếp tục công việc hỗ trợ lẫn nhau, dành riêng 45 phút trong mỗi buổi họp hàng tháng cho chủ đề này, và nhắc nhở nhau giữa các lần họp, thông qua các buổi họp từ xa, trong từng nhóm nhỏ của riêng mình.

Sau quá trình nhiều buổi họp tại New York và London, với Devin là người đi đầu, các nhà lãnh đạo đã bắt đầu mở lòng ra với nhau và hỗ trợ lẫn nhau. Họ lên tiếng khi có người nào đó có vẻ chiếm lấy diễn đàn và đàn áp người khác. Khởi đầu là bảo vệ một cá nhân đã được mở rộng trở thành bảo vệ sự gắn bó của nhóm. Nhóm đã trưởng thành lên rất nhiều. “Từ chối cũng tệ như ngàn lần chết,” Chris nói, “nhưng rõ ràng là mặc dù chúng tôi tranh luận nhau rất nhiều trong phòng, chúng tôi luôn giả định là mọi người đều có ý tốt”.

Chúng tôi còn đảm bảo rằng thành quả của những buổi họp này được truyền đạt xuống toàn bộ công ty bằng cách buộc mọi người cam kết áp dụng vào nhóm riêng của họ – sau đó giao cho nhóm của họ sứ mệnh tiếp tục truyền đạt xuống. Bằng cách này, thành quả tại nhóm cốt lõi sẽ làm biến đổi toàn bộ công ty, từ ban lãnh đạo đến bộ phận marketing, bộ phận bán hàng toàn cầu – và cuối cùng là lan truyền đến cả

khách hàng.

Hỗ trợ đồng đẳng đã xâm chiếm Thomson Reuters Markets. Các thành viên trong nhóm lãnh đạo đã đưa phương pháp này áp dụng vào trong bộ phận của mình. Tầm nhìn của Devin Wenig “một công ty, một năm” đã thành công. Điều hài lòng nhất của Devin chính là kết quả của việc đầu tư vào hỗ trợ đồng đẳng, đặc biệt là trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. “Bước ngoặt lớn nhất chúng tôi đưa ra là giới thiệu một ngân sách và kế hoạch kinh doanh mới,” Devin phát biểu vào cuối năm 2008. “Điều này chứa đựng nhiều thứ. Nó đòi hỏi mọi người phải ngừng những dự án hiện tại và chấp nhận những đánh đổi khó khăn. Tôi chưa từng thấy nhóm vận hành tốt hơn những ngày vừa qua. Chúng tôi đã thể hiện tốt nhất thành quả của mình khi thị trường đang ngày càng trở nên khó khăn. Thành công của chúng tôi lệ thuộc hoàn toàn vào sự gắn bó mà chúng tôi đã đầu tư thời gian đầu”.

Chris Ahearn nói thêm: “Bạn không thể tin tưởng nhau nếu bạn không biết rõ nhau, và mọi người trong nhóm chúng tôi đều thẳng thắn. Chúng tôi đang chung tay với nhau, và khi chúng tôi trải qua một năm khó khăn và các thành viên trong nhóm thỉnh thoảng thông báo tin xấu, câu phản hồi bao giờ cũng là: ‘Chúng tôi có thể làm gì để giúp anh?’”

Nói cách khác, ngày nay mọi người tại Thomson Reuters biết chính xác rằng đã có người che lưng cho họ. Và điều này tạo nên sự khác biệt rất lớn trên thế giới.