Một tuần sau cuộc tranh luận trên điện thoại với Bill Braustein bên ngoài 30 Rock, tôi đã quay lại LA. Tôi gọi cho Bill và hẹn gặp nhau tại một nhà hàng ở San Fernado Valley. Khi tôi đến thì Bill đã ngồi sẵn, uống cà phê đá.

“Bill”, tôi nói khi ngồi xuống, “nhờ anh mà tôi đã quyết định không rút tiền vay nữa. Điều tôi quyết định sẽ làm là tiến tới – trở thành CEO tiến bộ, thực tế, xắn tay áo vào điều hành công ty này và mở nó rộng ra thêm. Đây là danh sách những thứ tôi sẽ thay đổi”. Trong số những đề mục này là cam kết của tôi sẽ tuyển thêm lãnh đạo cấp cao để giúp tôi gánh bớt sức nặng ngày càng tăng trong việc quản lý.

Tôi cần phải làm tốt hơn việc cộng tác và dựa vào nỗ lực của các đồng nghiệp trong công việc, tin cậy họ, giao cho họ thêm nhiều trách nhiệm. Tôi cần phải làm tốt hơn trong việc tập huấn họ vào các vai trò trong công ty, giúp họ đạt tối đa tiềm năng của mình. Và tôi nhận thấy rằng tôi cần phải để cho họ tự do phạm một số sai lầm để từ đó học cách hoàn thiện mình. Đó là cách các nhà lãnh đạo thật sự mà tôi biết đã áp dụng để tạo sự trung thành và truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển, mà tôi cũng đã từng được hưởng và làm rất tốt dưới sự lãnh đạo này. Giờ đây tôi cam kết với bản thân sẽ là người tạo ra môi trường tương tự. Đây là cách các công ty ngày càng phát triển, không lệ thuộc vào tài năng của người sáng lập mà dựa vào những kỹ năng, ước mơ, chuyên môn của tất cả mọi nhân viên. Tôi cần phải đưa công ty từ tôi chuyển sang chúng tôi.

“Cam kết” là một từ rất đáng sợ đối với chúng ta, với lý do chính đáng. Mặc dù gốc từ Latin của nó có nghĩa là “liên kết với nhau”, nhưng theo thời gian từ này đã tích lũy được rất nhiều nghĩa tiêu cực. Vào thời Rome cổ đại nó có nghĩa là một hành động áp đặt – giống như quan tòa áp đặt một người vào tù.

Nghĩa tự nguyện của cam kết – tức là chúng ta tự cam kết sẽ theo đuổi một hành động hay một niềm tin – vẫn còn tương đối mới. Nhưng chính cái cảm giác vẫn còn sót lại về một thứ gì đó áp đặt lên chúng ta lý giải vì sao cụm từ này vẫn gợi lên một cảm xúc tiêu cực. “Đàn ông rất ngại phải cam kết”, là lời than phiền thường xuyên của phụ nữ. Khi cam kết vào một điều gì đó, người đàn ông đã khóa chặt mình vào một mối quan hệ hay một vị thế và loại bỏ những chọn lựa khác. Cũng chẳng ngạc nhiên khi rất nhiều người không thể cam kết một thứ gì.

Nhưng thiết nghĩ cũng nên nhắc lại là cam kết rất khác với nghĩa vụ. Thứ nhất, chúng ta không bị gán ghép – chúng ta tự hứa với bản thân mình, vì bản thân mình. Nó cũng không hề cứng nhắc và thiếu linh hoạt. Về cơ bản, điều mà tôi vừa cam kết với bản thân là thay đổi và hoàn thiện – trưởng thành hơn. Những cam kết này không hề lấy mất đi quyền kiểm soát của tôi; chúng giúp tôi lấy lại quyền kiểm soát thì đúng hơn.

Trong ngữ cảnh sự nghiệp, cam kết, nếu được bộc lộ thành lời trước một nhà cố vấn thân cận hay một vòng tròn những người bạn tin cậy, sẽ giúp chúng ta gắn bó hơn với mọi người. Nếu nhìn theo hướng này, cam kết là một cách để tiếp cận một cộng đồng rộng lớn hơn. Đây là một lời hứa bạn đưa ra với mọi người – một lời hứa dài hơi, với thời gian cụ thể, để vượt qua những trở ngại cụ thể và quyết tâm giữ lời hứa, cho dù phải đối mặt với những vật cản có thể hoặc không thể thấy trước.

Nhưng trước khi cam kết với người khác, chúng ta cần phải cam kết với bản thân mình. Thay đổi sẽ ra sao và như thế nào? Chúng ta càng cảm nhận, tưởng tượng ra kết quả của thay đổi rõ ràng thì nó sẽ càng dễ dàng thực hiện.

Điểm lợi của việc cam kết là gì?

1. Thứ nhất, nó mang lại cảm giác tự do rất lớn. Thử hỏi bất cứ ai đã từng thừa nhận mình là người nghiện rượu hay nghiện ma túy. Muốn cam kết thay đổi bản thân đòi hỏi niềm tin và sự can đảm siêu phàm. Nhưng khi bạn thừa nhận những điểm yếu của mình, bạn đã trút được một gánh nặng rất lớn, và không còn phải tìm cách che giấu nó bên trong mình.

2. Một khi bạn đã cam kết công khai, bạn không còn đường rút lui. Tất cả là vì bạn không muốn làm thất vọng bản thân hay mọi người. Khi cam kết công khai, bạn có nhiều khả năng theo đuổi đến cùng những lời hứa của mình.

3. Cam kết công khai là một trong những cách nhanh nhất mà tôi biết để tạo sự thân thiết với mọi người. Khi chia sẻ mục tiêu của mình, bạn đã để cho họ biết bạn tin vào điều gì, và rằng bạn trân trọng đóng góp của họ. Khi bạn thừa nhận những điểm yếu của mình và cam kết thay đổi, bạn đã để lộ sự tổn thương và mở ra một lời mời cho mọi người.

Waldo Waldman, phi công chiến đấu mà tôi đã nhắc đến ở phần trên, đã nói rất chính xác: “Khi gia nhập quân đội bạn giơ tay phải lên và cam kết phục vụ. Còn trong thế giới kinh doanh chúng ta không đưa ra một cam kết chính thức nào; chúng ta chỉ nói rằng mình nhận công việc hay nhận trách nhiệm. Nhưng chúng ta có thật sự cam kết thực hiện không? Để đến được điều này, bạn cần phải tạo một môi trường sao cho trách nhiệm trở thành một thuộc tính không thể thiếu. Hãy bắt đầu bằng cách chịu trách nhiệm về kết quả của mình và nhận thức được rằng hành động của bạn có tác động lên toàn bộ nhóm. Bạn không thể bay một mình trong kinh doanh”.

Khi phát biểu cam kết với nhà cố vấn của mình, nên nhớ, đây không phải là phát biểu tuyên thệ. Đây chỉ là một cuộc trò chuyện. Bạn muốn được nghe ý kiến của mọi người. Hãy xem đây là một trận đấu tập khác. Khi Bill và tôi gặp nhau ăn tối, không phải tôi chỉ tuyên bố về cam kết mới của mình, sau đó leo lên lưng ngựa và phóng về phía ánh chiều tà. Bill có một số mối quan ngại cụ thể và những câu hỏi anh ta muốn đặt cho tôi. Anh ấy muốn biết chắc là tôi đã suy nghĩ rất cẩn thận về cam kết xây dựng doanh nghiệp của mình.

Chính thức hóa cam kết, nên nhớ, là một con đường hai chiều. Trước tiên, hãy phát biểu những gì bạn muốn làm. Sau đó trao lại không gian và thời gian cho nhóm phản hồi để đảm bảo rằng bạn đang cam kết thực hiện đúng điều cần làm vào đúng thời điểm. Bạn và các cố vấn cần hiểu rõ và thống nhất cụ thể những gì bạn cam kết, từ đó họ mới có thể giúp bạn nếu họ nhìn thấy bạn đang đi ra khỏi quỹ đạo. Viết ra giấy những cam kết của bạn. Tại sao ư? Một lần nữa, điều này giúp nó trở nên thực tế hơn. Bo Manning, một người bạn và người đỡ đầu của tôi tại Deloitte – giờ đây là chủ tịch mới của FG – thường nói với tôi rằng việc suy nghĩ về một điều gì đó sẽ cho nó một cấp độ rõ ràng, sau đó việc phát biểu về nó khiến nó được nâng lên thêm một cấp, nhưng chỉ khi viết nó ra một cách chính thức thì mới đưa đến một mức rõ ràng khiến nó thật sự xảy ra.

Hãy trung thực: Ngay cả khi bạn có quyết tâm cao và một kế hoạch cam kết hoàn chỉnh, giữ cam kết theo đuổi một hành động là một việc khó, ngay cả đối với những người có kỷ luật cao. Đó là lý do vì sao bạn cần có vòng tròn thân thiết đứng sau lưng để thỉnh thoảng đá đít bạn vài cái. “Không gì thay thế được việc có người liên tục thúc đẩy bạn phải giữ cam kết của mình,” doanh nhân Greg Hartle nói. “Tôi đã từng có lúc thật sự bật khóc trên điện thoại khi trò chuyện với nhóm hỗ trợ của mình”.

“Công ty tôi trong giai đoạn đầu có một khách hàng là nhà tư vấn về lãnh đạo,” Lena West tại Convengine kể. “Tôi và cô ấy trở thành bạn tốt của nhau. Tôi kể cho cô ấy nghe rằng vì một lý do nào đó tôi luôn làm được việc khi tôi có người đứng sau buộc tôi chịu trách nhiệm, nhưng nếu để tôi tự thân vận động thì những mục tiêu này thường trôi đi mất”.

Chúng ta không chỉ cần đến nhóm để hỗ trợ mà còn để buộc chúng ta phải chịu trách nhiệm. Cũng như chúng ta đôi khi quên mất cam kết của mình, các nhà cố vấn đôi khi cũng quên mất cam kết của họ sẽ giữ chúng ta trên đúng quỹ đạo. Điều này có thể gây ra nhiều phiền toái. Tôi vẫn có những nhân viên cảm thấy không an toàn hay tự tin trong mối quan hệ với tôi và không dám nói thẳng khi tôi làm một việc gì không nên làm. Vì vậy tôi phải thường xuyên nhắc nhở họ. Nhưng thay vì xem việc nhắc nhở này là một vấn đề trong mối quan hệ, tôi nghĩ nó là một công việc bảo dưỡng định kỳ, giống như bạn phải thay nhớt cho xe, hay phải cạo râu mỗi sáng, hay phải dọn cỏ mỗi tuần; bất kể bạn đang làm công việc tốt đến mấy, bạn vẫn phải làm đi làm lại để giữ cho mọi thứ đúng theo trật tự của nó.

Một cách để duy trì cam kết và giữ nó chắc chắn là tổ chức một cuộc họp kiểm tra mỗi tháng một lần với những cố vấn tin cậy của bạn. Buổi họp này có thể được đưa vào một cuộc gặp gỡ định kỳ, hoặc chỉ cần l0 phút tụ tập. Nếu cần thiết, có thể thực hiện thông qua email. Nhắc lại cam kết của bạn. Trình bày với mọi người báo cáo tiến độ. Nhấn mạnh rằng bạn trông đợi vào việc họ buộc bạn phải chịu trách nhiệm. Một vài người có thể muốn phản hồi hay đưa ra lời khuyên ngay lập tức, vì thế nên dự trù dư thời gian hơn một chút. Nên nhớ rằng bạn luôn muốn tạo cho nhóm cảm giác an toàn khi trung thực với bạn. Và một phần trong an toàn nghĩa là cho họ đủ thời gian để phản hồi nếu họ thấy điều đó là quan trọng.

Đội ngũ trong mơ: Muhammad Yunus Và Grameen Bank

Khi đi công tác khắp Bangladesh sau nạn đói năm 1974, Muhammad Yunus, người quản lý ngân hàng và nhà kinh tế học, nhận thấy sự đói khổ ngay trước mắt ông lại càng thêm tồi tệ bởi những kẻ cho vay tiền vô liêm sỉ. Ông gặp những phụ nữ đã vay tiền để mua tre làm bàn ghế, và sau đó bị buộc phải trả hết tiền lời kiếm được cho chủ nợ – một vòng tròn vay nợ cứ thế tiếp diễn. Yunus thấy bất bình và bỏ tiền túi tương đương với 27 đô la cho một nhóm 42 phụ nữ vay tiền ngay tại chỗ. Sau khi bán hàng và trả lại tiền cho ông, các phụ nữ kiếm được số lời tương đương 84 xu – một khoản tiền lớn so với họ.

Đó là khi chiếc bóng đèn trong ông chợt bật sáng. Yunus nhận thấy khi cho những nhóm người dân nghèo vay tiền – thay vì cho từng người vay – ông có thể tận dụng được sự hỗ trợ nhóm để đảm bảo họ sẽ trả tiền vay. Cho đến thời điểm đó, đa số những cố gắng gọi là cho vay vi mô đều bị cản trở bởi nguy cơ không thể thu hồi vốn rất cao; việc thực hiện và theo dõi hàng triệu hợp đồng tài chính, trong khi giá trị mỗi hợp đồng chỉ là một con số rất nhỏ so với tiêu chuẩn phương Tây, là không khả thi. Đột phá của Yunus là loại bỏ hợp đồng và để chính những người vay tiền tự giám sát lẫn nhau.

Để được vay tiền từ Grameen Bank của Yunus, các cá nhân trước tiên phải tham gia hoặc thành lập một nhóm từ năm người cùng vay trở lên. Nhóm không có trách nhiệm trả lại số tiền đã vay của từng cá nhân – nhưng nếu có một thành viên không trả tiền vay, cả nhóm sẽ không được vay tiếp tục. Chính áp lực xã hội này cộng với nỗi sợ mất uy tín trong nhóm đã làm giảm đi rất nhiều nguy cơ không thu hồi được vốn. “Chúng tôi tin tưởng rằng ngân hàng phải được xây dựng trên cơ sở tin cậy lẫn nhau,” Yunus viết trong quyển sách Banker to the Poor: Microlending and the Battle Against Wolrd Poverty. “Grameen thất bại hay thành công dựa trên sức mạnh của mối quan hệ cá nhân. Người ta có thể nói chúng tôi là người khờ khạo, nhưng kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy số nợ khó đòi chỉ dưới mức 1%”.

Mặc dù người vay tiền không phải ký hợp đồng, họ phải học và đồng thuận với một bộ quy định mang tính đạo đức và cộng đồng tên là Sixteen Decisions. Trong số này có những quy định như “Chúng tôi luôn sẵn sàng giúp đỡ người khác” và “Chúng tôi chung tay tham gia các hoạt động xã hội”.

Hiện nay, Grameen Bank đã cho vay hơn 6 tỉ đô la đến hàng triệu khách hàng, và rất nhiều người nhờ thế đã thoát nghèo và có thể cho con cái đến trường, cũng như kiếm đủ ăn hàng ngày và có nước sạch để uống. Vì những nỗ lực đơn giản nhưng tác động sâu sắc này, Yunus đã được vinh danh bằng giải Nobel Hòa bình năm 2006.