Thành lập nhóm riêng cho mình không phải là việc đơn giản, ban đầu chỉ nghĩ tới thôi cũng đủ làm bạn lo lắng rồi. Như Jon Bischke, đồng sáng lập Billionaires’ Club, đã nói: “Mọi người rất sợ phải đứng ra thành lập một nhóm tương tự như thế này,” ông nói. “Đây là một công việc đáng sợ. Bạn lo ngại người ta không muốn tham gia, rằng người ta không đến họp, rằng người ta không cởi mở và cho phép mình tổn thương. Bạn có thể lo ngại người ta không nói ra sự thật, hoặc họ sẽ nói toàn bộ sự thật. Nhưng đối với tôi, một khi tôi đã trải qua quy trình hình thành nhóm, nó trở thành một trải nghiệm tích cực nhất trong cuộc đời tôi”.

Tôi hiểu rất rõ cảm giác của Jon. Thành lập nhóm hỗ trợ chính thức của riêng bạn cũng giống như khi bạn thành lập công ty riêng: bạn cần có “khách hàng”, một “sản phẩm” hợp lý, và một phương thức để kết nối hai yếu tố này với nhau. Bạn có những nỗi lo về độ trung thành, về tính bền vững, và quản lý. Một điểm khác biệt là bạn phải

“cổ phần hóa” nhóm hỗ trợ chính thức ngay từ ngày đầu tiên – điều này có nghĩa là nhóm thuộc quyền sở hữu của các thành viên, chứ không thuộc về người sáng lập. Bạn chỉ là người lãnh đạo cho đến khi bạn kêu gọi được sự tham gia của thành viên thứ hai.

Mục tiêu lớn chung nhất của các thành viên sẽ là yếu tố quyết định bản chất của nhóm. Nếu bạn cần được giúp đỡ với các mục tiêu kinh doanh, như tôi đây, bạn sẽ cần đến những người với kỹ năng và kinh nghiệm cụ thể để mang đến đóng góp – những người hiểu và quan tâm, như tôi đã trình bày trước đây. Nhưng thật ra không có giới hạn nào về chủ đề hay mục đích thành lập nhóm. Nhóm có thể được tổ chức xoay quanh một sứ mệnh chung (ví dụ như nhóm các thư ký muốn được thăng tiến trong công việc) hay đơn giản chỉ là một nhóm những người đi làm cùng chí hướng muốn thăng tiến trong sự nghiệp (những nữ luật sư cùng chia sẻ tham vọng trở thành cộng sự trong công ty). Nhóm có thể thành lập bên trong một công ty, hoặc có thể bao gồm các thành viên đến từ những ngành nghề khác nhau. Những người trong nhóm có thể cùng làm một nghề, hoặc họ có thể đang giữ những chức vụ khác nhau nhưng có nhu cầu nghề nghiệp tương tự, ví dụ như hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo hiệu quả, thăng tiến nhanh hơn, hay những mục tiêu chiến lược khác. Nhóm cũng có thể được thành lập xoay quanh mục tiêu cá nhân: tìm bạn đời, đưa tâm linh vào cuộc sống hàng ngày, hoặc là làm thế nào nuôi dạy con phát triển bình thường về mặt tinh thần.

Bạn đã gặp được những người thành công trong những nhóm như thế, và một số nhóm mà tôi đề cập trong quyển sách này chỉ tồn tại trên mạng, như nhóm quốc tế One Year One Goal, hay nhóm hỗ trợ do Hanif Rehman tổ chức tại Anh chỉ dùng Skype để thực hiện những buổi họp qua điện thoại đường dài miễn phí. Dĩ nhiên, ngày nay ngay cả những nhóm gặp mặt truyền thống cũng phải dựa vào email, sms, và các trang web xã hội như Facebook hay GreenlightCommunity để giữ liên lạc với nhau hàng ngày. Công nghệ đã giúp cho mọi việc dễ dàng hơn khi cần tổ chức và duy trì hỗ trợ – nhưng cũng nên nhớ rằng những thiết bị “bíp bíp” này chỉ là công cụ; cho dù bạn có nhấn bao nhiêu cái nút đi nữa thì quan hệ hỗ tương cũng quy về những con người tham gia trong quá trình.

Trong quá trình nhiều năm dành thời gian viết quyển sách này, nhóm làm việc của tôi tại Greenlight Research Group đã đánh giá những cộng đồng hỗ trợ đồng đẳng tốt nhất và thực hiện hàng trăm cuộc phỏng vấn với các nhóm chính thức hay phi chính thức. Kết quả là chúng tôi có trong tay một danh sách dài những lời khuyên và gợi ý được trình bày ra đây để giúp bạn thành lập “Greenlight Group” của riêng mình – hay bất cứ cái tên nào khác mà bạn muốn.

Mặc dù tôi đã cố gắng trình bày một cách chi tiết nhất để giúp bạn khởi đầu, nhưng bạn có thể ghé qua KeithFerrazzi.com để nhận một bộ tài liệu khởi đầu miễn phí ghi chi tiết hơn về quy trình cũng như hướng dẫn thực hiện buổi họp đầu tiên, cách giải quyết những buổi họp rắc rối, các bài tập tạo sự thân thiện và nhiều thông tin khác.

Làm thế nào điều hành một buổi họp

Trước khi chúng ta đi sâu vào những điều cốt lõi (và đầy thú vị) về cách tập hợp, đánh giá thành viên, rồi đưa nhóm theo định hướng đúng và sẵn sàng vận hành, sau đây là một bức tranh thu nhỏ giúp bạn tưởng tượng ra cách điều hành một buổi họp. Hình thức họp có thể thay đổi tùy theo yêu cầu của các thành viên, nhưng dưới đây là lịch trình dành cho buổi họp định kỳ đã được kiểm chứng trong thực tế. Đây là một cuộc họp kéo dài hai giờ với sáu thành viên.

1. Khẳng định lại lời thề của nhóm (5 phút)

Đây là một nghi lễ giống như lớp yoga bắt đầu khi mọi người cùng nhau nói “om” hay diễn giả chính lên phát biểu khai mạc hội nghị, nhóm của bạn bắt đầu bằng cách nhắc lại những mục tiêu và giá trị bao trùm mà các bạn đã thỏa thuận sẽ theo đuổi – nhắc lại rằng các buổi họp đều hoàn toàn tuyệt mật, và đây là một không gian an toàn để chia sẻ.

2. Báo cáo tình hình cá nhân/công việc (3 phút cho mỗi người; tổng cộng 20 phút)

Mỗi thành viên lần lượt chia sẻ những thành công và thử thách trong cuộc sống riêng tư hay trong công việc kể từ lần gặp nhau trước đó. Trong lần gặp nhau gần đây của Billionaires’ Club, thành viên Elizabeth Amini có nhắc đến việc bà đã tuyển dụng một nhà trị liệu tâm thần để tư vấn cho các trò chơi chống lão hóa mà bà đang xây dựng, và trong vài tuần sắp tới bà đang lên kế hoạch tuyển một nhân viên tài chính. Tiếp theo bà kể ngắn gọn với nhóm về một chuyến đi ra nước ngoài trong vai trò tình nguyện viên của tổ chức Habitat for Humanity. Bà nhận thấy người dân ở những nước nghèo khổ này cần được tiếp cận với nước sạch hơn là xây nhà mới, vì vậy bà có ý định đưa các sáng kiến cung cấp nước sạch vào danh sách những kế hoạch từ thiện mà hiện nay bà vẫn đóng góp bằng 20% doanh thu trước thuế của công ty. Một ví dụ tuyệt vời về một bài cập nhật tình hình đầy thú vị!

Các thành viên cũng chia sẻ với nhau những khó khăn – ví dụ, một người vừa chuyển sang nhà mới khiến cho cả gia đình đều căng thẳng, hay một thành viên gặp khó khăn không thể giữ nhịp trong cam kết thay đổi hành vi, ví dụ như kiểm soát cơn giận. Trên thang điểm từ 0 đến 5 các thành viên tự đánh giá mức độ thành công trong việc duy trì một thay đổi hành vi.

3. Tiêu điểm (20 phút)

Một thành viên đã được chỉ định từ cuộc họp trước sẽ chuẩn bị ra giấy và thảo luận về một vấn đề quan trọng. Đây có thể là một mục tiêu mới, một vấn đề hành vi mới, một vấn đề trong công việc có thể được giải quyết bằng nhiều hướng khác nhau, hay một vấn đề hoàn toàn cá nhân. Những thành viên khác sẽ lắng nghe chăm chú và đồng cảm. (Đọc thêm về tiêu điểm trong phần sau).

4. Đấu tập (30 phút)

Tất cả các thành viên đều có cơ hội tranh luận với thành viên khác trong phần tiêu điểm. Cách đặt câu hỏi phải dựa trên phương pháp Socrates và nhằm mục đích khơi gợi thông tin sâu sắc. (Xem lại Bước 6: Học cách đánh nhau!) Đừng lo lắng nếu bạn không có đủ thông tin để đưa ra nhận xét; điều này là không thể trong khuôn khổ một buổi họp kéo dài hai giờ, mà điều này cũng không thật sự cần thiết. Mục đích không

phải là “giải quyết” vấn đề, mà chủ yếu là buộc chủ thể phải suy nghĩ vấn đề theo những hướng mới lạ hơn.

5. “Theo thiển ý của tôi” (15 phút)

Sau khi cá nhân trong phần tiêu điểm đã thảo luận về vấn đề và trải qua vòng đấu tập, mỗi thành viên sẽ lần lượt đưa ra nhận xét của mình về tình huống, bắt đầu bằng “Theo thiển ý của tôi…”

Cách dùng từ ở đây rất quan trọng: Nó cho thấy rằng quyền và trách nhiệm phân tích dữ liệu và đưa ra quyết định luôn luôn nằm trong tay của chủ thể vấn đề. Không ai yêu cầu ai phải làm điều gì, và trên thực tế, chia sẻ kinh nghiệm và kể chuyện về mình luôn được chuộng hơn là đưa ra lời khuyên. (Theo thời gian, một người bạn có thể đóng vai trò tư vấn có thẩm quyền cao hơn).

Những câu nhận xét “Theo thiển ý của tôi” còn có thể đưa ra một mối liên hệ đến một người đỡ đầu, hoặc đến một người nào đó có thể cho lời khuyên thực tiễn hay cung cấp dịch vụ, hoặc tiếp cận một nguồn lực cần thiết, hoặc cung cấp những thông tin mà các thành viên cho rằng chủ thể cần cân nhắc, hoặc một câu chuyện nhiều ý nghĩa, hoặc bất cứ điều gì họ nghĩ sẽ giúp ích được cho chủ thể vấn đề. Nếu một thành viên nào không có ý kiến hay kinh nghiệm gì để chia sẻ, anh ta chỉ việc nói một câu như: “Tôi không nghĩ mình có thể đóng góp được gì hữu ích, nhưng tôi luôn ủng hộ bạn; tôi biết bạn sẽ thành công”.

6. Vấn đề của nhóm (10 phút)

Thảo luận định kỳ về cấu trúc nhóm, những thách thức, việc thu nhận thành viên, hay các vấn đề hậu cần khác. Đồng thời phần này cũng gút lại thời gian và địa điểm cho lần gặp sau, chọn ra người điều hành và chủ đề tiêu điểm. Nếu nhóm cần đề ra bài tập về nhà, ví dụ như đọc sách, đây là lúc nêu lên.

7. Đánh giá và Ghi nhận Cam kết (3 phút cho mỗi người, tổng cộng 20 phút)

Tất cả thành viên cập nhật tình hình cho cả nhóm về những cam kết mục tiêu kể từ tuần trước hay tháng trước – tùy vào mức độ thường xuyên của các buổi họp. Phần này có thể bao gồm đánh giá nhiệm vụ của những người bạn trách nhiệm. Cam kết được viết lại trên giấy và phát cho từng người.

Hình thành Greenlight Group

Giờ đây bạn đã có khái niệm về nội dung một cuộc họp của Greenlight Group, chúng ta hãy cùng nhau nghĩ cách xây dựng nhóm riêng của bạn. Thành viên trong Greenlight Group cần phải có những phẩm chất tương đồng, như đối với bất cứ đối tác quan hệ hỗ tương nào khác. Họ phải hiểu rõ Bốn Đặc điểm tư duy – thẳng thắn, chấp nhận tổn thương, trách nhiệm, và quảng đại – và sẵn sàng áp dụng vào trong nhóm. Nhưng do giờ đây bạn đang xây dựng nhóm thay vì chỉ là mối quan hệ với riêng từng người, bạn cần phải nhắm đến một số phẩm chất khác nữa và làm thế nào để nuôi dưỡng chúng.

Phẩm chất đầu tiên là ngoại giao – những kỹ năng giao tiếp là nền tảng của khả năng hợp tác và giữ cho cuộc thảo luận mang lại kết quả, không bị lạc đề, giúp cho các buổi họp không bị cắt nhỏ thành những cuộc chuyện trò huyên thuyên không đầu không đuôi. Ngoại giao cũng còn có nghĩa là hiểu sự khác biệt giữa hợp tác và thỏa hiệp! Như tôi đã đề cập ở phần trên, thỏa hiệp không phải là tiêu chuẩn lý tưởng của một nhóm làm việc, bởi vì như vậy mọi người đều chấp nhận một mức thấp hơn khả năng tốt nhất của mình với lý do “cho mọi việc trôi chảy”. Hợp tác, ngược lại, nghĩa là mọi người cùng chung tay làm việc vì một mục tiêu chung – trong trường hợp Greenlight Group có thể đơn giản chỉ là làm sao cho Không ai thất bại. Người hợp tác cũng biết cách đặt câu hỏi: “Anh muốn gì?” – một câu hỏi căn bản mà người ta thường hay quên mất. Khi bạn hỏi một cách thật lòng – nghĩa là bạn thật sự muốn một câu trả lời thẳng thắn – bạn sẽ tìm được tiếng nói chung.

Phẩm chất thứ hai có thể giúp cho nhóm hoạt động hiệu quả là thái độ tích cực, chủ động. Giả dụ nhóm của bạn gặp phải mâu thuẫn và khó khăn (chắc chắn là thế), thái độ tích cực là lá bài thắng hết tất cả những kiến thức chuyên môn khác. Khi nhắc đến

quan hệ hỗ tương, điều này có nghĩa là tất cả mọi người đều phải đóng góp. Tôi dám chắc với bạn rằng anh chàng điều hành cửa hàng giặt ủi trong xóm cũng có thể đóng góp kiến thức cho công việc kinh doanh và sự nghiệp của bạn theo những hướng mà bạn chưa từng nghĩ đến – nhất là nếu anh ta có thái độ tích cực. Điều tôi muốn nói ở đây không phải là bạn nên chạy ra ngoài tiệm giặt ủi và kêu gọi sự tham gia của anh ta; chỉ là đừng tự giới hạn mình về những nơi bạn có thể tìm được giúp đỡ.

Bạn nên nhớ, một trong những nhà tư vấn thân thiết nhất của tôi chính là bác sĩ Rob Dirksen; ông ấy chắc chắn không “khám bệnh” cho công ty của tôi được, nhưng ông có thể giúp tôi, và ông ấy là người không thể thiếu trong nhóm tư vấn buộc tôi phải chịu trách nhiệm trước những mục tiêu của mình. Tùy thuộc vào mục tiêu của nhóm, các thành viên có thể phải cùng làm chung trong một ngành, hoặc ít nhất là hiểu được các vấn đề kinh doanh mà bạn có thể gặp phải. Nhưng cũng đừng lo lắng nếu bạn không thể tìm được chuyên gia hoàn hảo. Bạn sẽ vẫn làm rất tốt nếu bạn có quanh mình những nhà ngoại giao tích cực cùng có tham vọng và tinh thần cam kết. Và ít nhất bạn cũng phải bắt đầu từ đâu đó chứ!

Người tích cực tương đối dễ tìm thấy. Bạn có thể nhìn thấy ngay trên bề mặt là sự quảng đại. Họ thích được giúp đỡ người khác, chỉ vì họ không tin vào triết lý chiếc bánh có hạn. Họ không ích kỷ vì họ nhìn thấy nguồn của cải dồi dào quanh mình. Họ không lo ngại rằng bạn sẽ đánh cắp ý tưởng hay làm mất thời gian của họ. Họ không lo ngại bị tổn thương, họ đưa ra sự thẳng thắn, và buộc bạn chịu trách nhiệm, chỉ vì họ xem đây là những điều quảng đại và tốt đẹp. Khi bạn nhìn kỹ, bạn sẽ thấy những người tích cực thể hiện Bốn Đặc điểm tư duy cần thiết cho việc hỗ trợ lẫn nhau một cách rất tự nhiên.

Trong một nhóm chính thức, bạn muốn chọn những người mình ngưỡng mộ và kính trọng, nhưng đồng thời cũng đâu đó ngang hàng với bạn. Mặc dù trong mối quan hệ tay đôi bạn có nhiều nhà tư vấn hay người đỡ đầu ở cấp cao hơn bạn rất nhiều, mối tương quan này không thích hợp trong nhóm, vốn đòi hỏi sự cam kết ở mức độ cao, không chỉ từ bản thân bạn mà đối với tất cả mọi người. Mọi người trong nhóm phải

hiểu được rằng cam kết không chỉ là một yếu tố giá trị mà còn không thể thiếu để nhóm hoạt động thành công.

Khi tìm thành viên cho nhóm, hãy tập trung vào những người sau đây:

• Những người ngang hàng mà bạn kính trọng, ngưỡng mộ và không muốn làm họ thất vọng.

• Những người thật sự buộc bạn phải chịu trách nhiệm và tôn trọng giá trị cốt lõi của nhau.

• Những người có động lực cao và có cùng mức độ tham vọng hay thậm chí còn cao hơn để buộc bạn phải chạy theo!

• Những người làm việc vì mục tiêu – ngay cả khi họ chưa trình bày rõ ràng tất cả những mục tiêu của mình.

• Những người có thái độ tích cực, chủ động.

• Những người lắng nghe đồng cảm, biết cách lặp lại những gì bạn nói để thể hiện họ đã hiểu rõ bạn.

• Những người có kinh nghiệm đa dạng, nhằm mang đến những quan điểm khác nhau. Trong một nhóm của công ty, cố gắng tìm thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau – marketing và bán hàng, hoặc kế toán và công nghệ.

Nhóm nên có bao nhiêu thành viên? Về vấn đề này, nếu nhóm có dưới ba người thì chưa được gọi là nhóm – nó chỉ mới là hỗ trợ qua lại tay đôi. Nhóm có từ hơn bảy hay tám người thường kém hiệu quả – nhất là khi bạn áp dụng mô hình Greenlight Group. Nên lưu ý rằng nếu tám người, mỗi người trình bày mất mười lăm phút thì tổng cộng cũng đã hết hai giờ, đó là chưa kể những phần khác như đặt câu hỏi, giới thiệu ban đầu trước khi họp. Đa số những nhóm tôi biết thường giới hạn ở mức năm hay sáu, tuy nhiên những nhóm chỉ có ba người vẫn hoạt động tốt, nhất là khi mọi người đều gần gũi nhau.

Đừng ngạc nhiên khi bạn phải cần thời gian để đưa nhóm vào guồng. Tôi khuyên bạn nên tìm một hay hai người và bắt đầu từ đây. Bạn có thể tìm thêm người sau đó, khi mọi thứ đã ổn định. Hãy chọn lọc, thay vì nhanh chóng tìm cho đủ người ngồi đầy bàn.

101 bài học tuyển dụng

Tuyển người là một môn thể thao tập thể. Khi bạn có thêm một thành viên, đó cũng là lúc bạn chia sẻ quyền sở hữu nhóm 50 – 50 với người này. Khi bạn nhận thêm người, quyền sở hữu ngày càng được chia nhỏ đồng đều. Bạn không có quyền gì đặc biệt khi là người sáng lập nhóm – không có chỗ đứng hay niềm tự hào đặc biệt. Tôi biết căn bệnh của người sáng lập là gì – tôi cũng đã từng trải qua – vậy nên hãy kiềm chế những

cảm giác tự cho mình vĩ đại hay có quyền đặc biệt.

Nhóm theo đuổi tăng trưởng và đóng góp vào sự phát triển của mọi người, và mọi người đều có cơ hội ngang nhau để lãnh đạo theo một cách tốt nhất. Đồng thời cũng nên nhận biết rằng việc bỏ nhóm là không thể tránh khỏi – hãy ăn mừng họ đã tốt nghiệp, đừng lo ngại họ. Tuy nhiên, vì thế bạn cần có một cơ chế để tìm thêm người mới theo thời gian. Một khi bạn đã xây dựng được nhóm cốt lõi, bạn có thể bắt đầu chào mời hội viên cho người mới trên cơ sở thử nghiệm. Sau ba tháng, các thành viên hiện hữu có thể bỏ phiếu chấp nhận cho người mới tham gia với đầy đủ quyền lợi và trách nhiệm. (Kết quả bỏ phiếu phải đạt 100% và hoàn toàn minh bạch, bởi vì không thể cấp thẻ hội viên cho một người nếu họ làm các thành viên khác không thoải mái).

Tất cả mọi người phải đồng ý nhận thêm thành viên vào nhóm, nhưng phải dựa trên nguyên tắc chính là: Tất cả mọi người phải hoàn toàn cởi mở khi nhận xét người nào là “phù hợp”. Bạn nên vận dụng quyền bác bỏ của mình:

• Khi giá trị và mục tiêu của người mới không tương thích với mục đích của nhóm

• Nếu người mới không giữ lời cam kết hoặc không có thời gian để đóng góp

• Nếu người mới có quan điểm về thành công hoàn toàn khác

Đừng phản đối nếu người mới:

• Tính tình khó chịu

• Thị hiếu kinh khủng

• Khác biệt

• Là một người bạn không thích

Chỉ trích mơ hồ hay thương ghét theo cảm tính thường do những định kiến cá nhân. Học cách làm việc với những người bạn không có cảm tình ngay lập tức – giả định rằng giá trị và mức độ cam kết của họ tương thích với nhóm – là một bài tập tuyệt vời. Thực tế, nó có thể mang đến cho bạn một quan điểm sống hoàn toàn mới mà bạn có nguy cơ bỏ qua. “Tạm ngưng định kiến” nên được bạn lưu tâm nhiều nhất khi bạn chọn thành viên mới. Và hãy chậm lại: Trước khi phản đối một người, hãy dành cho họ hai buổi ăn tối chậm. Nếu bạn nhận thấy họ thật sự cam kết hoàn thiện, cảm nhận của bạn về những điểm yếu của họ có thể thay đổi hoàn toàn.

Ngược lại, những người hay ca thán và tiêu cực không có dấu hiệu cải thiện nên dần được đưa ra khỏi nhóm. Việc thử nghiệm không có gì là sai trái nếu bạn giải thích cho thành viên muốn gia nhập ngay từ đầu. Đa số mọi người cảm thấy vinh dự được tham gia vào một nhóm có quy trình tuyển thành viên một cách khắt khe. Ngay cả một chút gợi ý rằng đây là một nhóm đặc biệt cũng đủ gia tăng sự cam kết và gắn bó của thành viên.

Những điều nên và không nên khi tuyển thành viên

Nên:

• Giữ cho số thành viên của nhóm trong khoảng từ ba đến sáu người.

• Nói quá chứ đừng nói giảm mức độ cam kết cần thiết khi tham gia nhóm. Những người muốn tránh mâu thuẫn thường không dám làm người khác sợ, và họ có thể tự hạ nhu cầu của nhóm xuống để được người khác gật đầu đồng ý. Hãy thẳng thắn, nhất là trong quá trình tuyển thành viên.

Không nên:

• Vội vã – bạn sẽ làm tốt hơn chỉ với một hay hai thành viên cho đến khi tìm được người phù hợp.

• Nhận thêm thành viên mới mà không được cả nhóm công khai nhất trí.

• Để một thành viên trong nhóm bỏ phiếu phản đối quá nhanh, khi chưa trải qua một hay hai bữa ăn tối chậm để tìm hiểu nhau.

• Sợ người ta bỏ nhóm. Nhóm luôn trong trạng thái động; rời bỏ nhóm là một phần trong quy trình.

Mọi việc sẽ dễ dàng hơn sau lần đầu tiên

Bạn sẽ cần một địa điểm họp mặt, trừ phi nhóm của bạn chọn gặp nhau qua mạng hay qua điện thoại. Nơi nào khiến tất cả mọi người cảm thấy thoải mái và dễ nhập tâm nhất? Phòng khách thường là nơi dễ nhất (đây là nơi gặp gỡ của nhóm chúng tôi); tốt nhất, bạn luân phiên thay đổi đến nhà của nhau. Nhóm của Bill George gặp nhau tại một nhà thờ trong vùng đã nhiều năm, mặc dù tôi không nghĩ có thành viên nào trong nhóm sinh hoạt tại nhà thờ này.

Nếu bạn muốn lập Greenlight Group dựa trên công việc, cố gắng sắp xếp ít nhất là buổi gặp gỡ đầu tiên được tổ chức bên ngoài văn phòng. Tìm một nơi riêng tư, nơi mọi người cảm thấy thư giãn – ngay cả khi địa điểm này nằm trong cùng tòa nhà. Nếu bạn thành lập nhóm ngay trong công ty, bạn có thể cần phải thông báo ý định và bản

chất nhóm đến toàn thể tổ chức, để các đồng nghiệp không cảm thấy bị đe dọa rằng mọi người đang kéo bè chia phái. Trong trường hợp đó, bạn nên cân nhắc tổ chức họp mở vài tháng một lần, trong đó bạn trình bày chung về những lợi ích mà bạn và nhóm đã tìm thấy.

Khi nào thì nên gặp nhau? Có những nhóm muốn gặp nhau trong lúc ăn sáng, tạo cảm giác một cuộc họp nghiêm túc, hiệu quả. Họp trong lúc ăn trưa cũng tốt, miễn là tất cả thành viên đều có thể dành ra vài giờ ngay giữa thời gian làm việc. Các bữa ăn tối chậm có thể kéo dài hơn và thảo luận được nhiều điều hơn, nhưng đồng thời nó cũng chiếm mất thời gian dành cho gia đình. Điều quan trọng là không ai cảm thấy phải vội vã.

Nói tóm lại, gặp nhau khi nào và ở đâu tùy thuộc vào bạn, miễn là nguyên tắc chọn địa điểm an toàn được tuân thủ và không ai cảm thấy phải vội vã.

Mức độ thường xuyên của cuộc họp cũng là một yếu tố cần xem xét. Một số nhóm gặp nhau hàng tuần, đây là mức độ lý tưởng nhưng không phải lúc nào cũng thực hiện được. Bạn có thể thử tổ chức những buổi kiểm tra ngắn gọn hàng tuần – bạn không nhất thiết phải gặp tận mặt nhau – và một buổi họp dài hơn vào mỗi tháng. Hoặc bạn có thể thử gặp nhau mỗi hai tuần.

Sau khi bạn đã thiết lập được các buổi họp định kỳ, bạn sẽ tìm ra nhiều cách khác nữa để giao tiếp với các thành viên trong nhóm – không có giới hạn nào cho những hình thức làm việc với nhau. Bạn có thể tổ chức các buổi gặp mặt tuyển thành viên mới, mời diễn giả đến phát biểu cho mục đích huấn luyện, hay tổ chức các sự kiện xã hội để gặp gỡ gia đình của nhau và vui đùa với nhau. Đôi khi bạn cần tổ chức một buổi họp giải quyết vấn đề – một buổi họp dành hoàn toàn cho những vấn đề lớn lao của nhóm. Nếu bạn là người đặc biệt tham vọng, hàng quý hoặc hai lần mỗi năm bạn có thể tổ chức họp mặt cuối tuần, hoặc gặp nhau nửa buổi để đánh giá mục tiêu và kế hoạch cuộc đời tầm vĩ mô, với sự tham gia của những người bạn đời.

Đưa ra lễ nghi

Buổi họp đầu tiên của bạn sẽ rất khác những buổi họp định kỳ sau này. Mục đích của nó là chuyển cách suy nghĩ của bạn từ tôi sang chúng tôi bằng cách đưa mọi người cùng thống nhất về những quy tắc và kỳ vọng. Đây cũng là thời gian tuyệt vời để làm quen với nhau với tư cách là những cá nhân và thành viên trong nhóm. Bạn có thể truy cập trang KeithFerrazzi.com để tìm đọc chi tiết chương trình làm việc cho buổi họp đầu tiên. Còn bây giờ, tôi chỉ đưa ra những đặc điểm chính giúp cho Greenlight Group của bạn thật đặc biệt và thành công, ngay từ buổi họp đầu tiên và cả những buổi họp sau này.

Trao đổi những lời tuyên thệ có thể xem là hoạt động quan trọng nhất trong buổi họp đầu tiên. Lời tuyên thệ giúp gắn kết mọi người vào những niềm tin và kỳ vọng thống nhất xoay quanh mạng lưới trách nhiệm và hỗ trợ mới của bạn. Đây cũng có thể được xem là những lễ nghi ăn mừng. Tôi gợi ý bạn nên thiết lập những quy định mà tôi gọi là Lời hứa, Nguyên tắc hướng dẫn, và Quy luật Tham gia.

Lời hứa

Lời hứa là danh sách mà bạn có thể xem như mục tiêu cuối cùng cho Greenlight Group của riêng mình. Đây không phải là những mục tiêu ngắn hạn bạn đang theo đuổi, với tư cách cá nhân hay trong nhóm, mà là những thay đổi tích cực bạn cam kết sẽ chung tay cùng tạo ra.

Tôi đề nghị bạn nên đọc lớn và khẳng định lại Lời hứa vào đầu mỗi buổi họp. Trước khi gạt bỏ ý kiến này vì cho rằng nó buồn cười, hãy xem đây như là một cách để giúp nhóm tập trung và đặt trọng tâm. Đây là giây phút bạn ngừng lại và trân trọng sự chuyển dịch ra khỏi những trận chiến sôi động hàng ngày hay những cuộc trò chuyện liên tục trên BlackBerry và điện thoại di động. Thở sâu và sẵn sàng tập trung ngay lúc này và ngay nơi này, cho một điều thật hào hứng và cấp bách. Lời hứa là tuyên cáo về cam kết chung của cả nhóm không chấp nhận những gì tầm thường.

Lời hứa của Greenlight Group

Viết lại những lời hứa này bằng những câu chữ mà các bạn đồng ý và cảm thấy thoải mái sử dụng trong nhóm.

Chúng tôi sẽ cùng nhau:

• Vui vẻ, nhờ khám phá và phát huy hết tiềm năng của mình thông qua giúp đỡ lẫn nhau

• Chân thật, thực tế, và vững tin về bản thân mình

• Thoát khỏi những hành vi, thái độ, niềm tin có thể ngăn cản sự phát triển của bản thân

• Sẵn sàng tham vọng đạt đến những thành tựu với tầm mức cao hơn những gì chúng tôi nghĩ mình có thể làm được

• Tích cực trong cách tiếp cận và thái độ, chia sẻ rộng rãi với nhau sự động viên và tinh thần hăng hái

• Tha thứ, kiên nhẫn giải quyết những khó khăn – của người khác cũng như của bản thân

• Sẵn sàng tin tưởng vào trực giác, can đảm nghe theo tiếng nói từ bên trong, chấp nhận rủi ro, và học hỏi từ sai lầm

• Nối kết, không chỉ trong nội bộ vòng tròn những người chúng tôi quan tâm, mà trong tất cả những mối quan hệ có ý nghĩa trong cuộc đời

• Đoàn kết, không để bất cứ ai thất bại!

Nguyên tắc

Từ danh sách dưới đây, bạn hãy chọn ra những nguyên tắc nào phù hợp nhất và quan trọng nhất đối với sự thành công của nhóm. Hoặc bạn có thể viết ra những nguyên tắc riêng, hoặc viết lại những nguyên tắc này bằng những câu chữ phù hợp với tính cách của nhóm. Hãy đánh giá, thêm vào, và thảo luận về chúng thường xuyên để giúp nhóm phát triển.

• Lười biếng không mang lại năng suất và thể hiện sự ích kỷ, thiếu quảng đại.

• Hỗ trợ là nâng người đã ngã xuống sàn – và nói cho họ biết vì sao họ ngã.

• Phục vụ người khác mang lại phần thưởng cho cả người cho lẫn người nhận.

• Mối quan hệ mang tính động; khi các thành viên “tốt nghiệp”, hãy ăn mừng khoảng thời gian bạn đã ở bên cạnh và học từ họ.

• Trực giác là một khía cạnh quan trọng trong quá trình ra quyết định.

• Trách nhiệm bắt đầu từ cá nhân.

• Trung thực trong từng chi tiết nhỏ là yêu cầu bắt buộc.

• “Chúng ta đều là những kẻ dối trá” – nghĩa là chúng ta ai cũng có những lúc không hoàn toàn trung thực; điều quan trọng là phải nhanh chóng vượt qua những giây phút này.

• Giữ cho người khác có tinh thần trách nhiệm là một hành động quảng đại.

• Sai lầm cũng nên được ăn mừng như là những cơ hội học hỏi và trưởng thành.

• Khiêm tốn là một phẩm chất tốt.

• Chúng ta đều nghiện một thứ gì đó; người chiến thắng sẽ thừa nhận điều này và yêu cầu giúp đỡ.

• Mọi người trong chúng ta đều có tiềm năng phát triển không giới hạn, bất kể xuất phát điểm của riêng mỗi người.

• Không có con đường tắt để điều chỉnh – chúng ta sống trong một quãng đời liên tục phát triển.

• Chúng ta phải luôn tỉnh táo.

• Khuyến khích và ủng hộ là những yếu tố không thể thiếu khi giữ cho người khác có tinh thần trách nhiệm.

• Tạo không gian an toàn để chấp nhận rủi ro.

• Bất bình thì phải nói ra. Đừng để sự uất ức có nguy cơ chồng chất.

• Mâu thuẫn – đấu tập – là một phần trong quá trình.

Quy luật tham gia

Bạn nên có một bảng các Quy luật tham gia về những hành vi mong muốn của thành viên trong các cuộc họp. Những quy luật này không nhất thiết phải quá phức tạp. Sau đây là một số ví dụ tham khảo:

• Thông tin phải được giữ bí mật. Điều này sẽ giúp các thành viên cảm thấy thoải mái chia sẻ.

• Đến đúng giờ. Bắt đầu đúng giờ và kết thúc đúng giờ thể hiện sự tôn trọng của chúng ta với thời gian của mọi người.

• Giữ cam kết. Những người vắng mặt thường xuyên, hay không tuân theo những giá trị cốt lõi của nhóm, sẽ bị mời ra khỏi nhóm.

• Chăm chú. Không nghe điện thoại hay sử dụng BlackBerry trong lúc họp; mọi người phải lắng nghe và tập trung.

• Bỏ qua những câu chuyện xã giao. Nói chuyện xã giao trước hoặc sau buổi họp, không phải trong buổi họp. Điều này giúp các buổi họp đạt hiệu quả cao.

• Không giao dịch kinh doanh giữa các thành viên. Các thành viên trong nhóm không nên giao dịch kinh doanh với nhau, mặc dù họ có thể chia sẻ danh sách người quen.

• Không sử dụng thức uống có cồn trong các buổi họp định kỳ.

Buộc mọi thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm

Đề ra một chính sách trách nhiệm không chỉ là vấn đề kỷ luật – nó giúp bạn đảm bảo đối xử công bằng và tôn trọng với tất cả thành viên. Thomas Paine đã nói trong quyển sách Common Sense: “Cũng như trong những chính quyền chuyên chế nhà vua là người làm ra luật, trong những đất nước tự do luật pháp chính là vua; và không có sự dùng dằng nào ở giữa”.

Làm thế nào các thành viên buộc nhau chịu trách nhiệm về các mục tiêu của họ? Trong buổi họp đầu tiên, hãy thảo luận và đưa ra một số quy định bằng văn bản. Ngoài việc chịu trách nhiệm đối với mục tiêu và hành động của bản thân, tôi cũng muốn nhắc bạn đến những vấn đề như bỏ họp, không theo đuổi mục tiêu một cách tích cực, cư xử thiếu tôn trọng, và không tuân theo nguyên tắc bảo mật tuyệt đối.

Đưa ra một bộ khung ngay từ đầu để mọi người nắm được quy tắc và các hình phạt đi kèm. Tính cách nhóm sẽ quyết định cách giải quyết trong trường hợp không giữ được cam kết – và chắc chắn thế nào tình huống này cũng xảy ra. Bạn muốn duy trì được sự cân bằng giữa việc giúp mọi người phát triển thoát ra khỏi những điểm yếu của họ, và

mặt khác, có một hệ thống đủ bén để buộc mọi người phải cố gắng tối đa để giữ kỷ luật.

Nhóm nên cử ra một người luân phiên “theo dõi”; người này sẽ chịu trách nhiệm đảm bảo các thành viên tuân theo thời gian biểu và giải quyết các vấn đề hành chính. Người này cũng sẽ ghi nhận và phân phát mục tiêu và hành động mà các thành viên đã cam kết thực hiện trong khoảng thời gian giữa hai cuộc họp. Bên cạnh việc gửi danh sách đến mọi người qua email, người này cũng sẽ in ra một bản và mang đến buổi họp để kiểm soát trong phần đánh giá bản thân/công việc. Người theo dõi cũng có thể đóng vai người thông thái Yoda cho cả nhóm trong ngày diễn ra buổi họp – nhẹ nhàng chỉ ra khi có thành viên nào vượt ra ngoài Bốn Đặc điểm tư duy hoặc những nguyên tắc đã thỏa thuận trước. Trao quyền chính thức được phát biểu trung thực có thể giúp những thành viên còn ngập ngừng luyện tập thói quen trình bày ý kiến.

Cơ chế đôi bạn

Bạn còn nhớ đóng góp của Jan đối với thành công của chị Karen trong Weight Watchers không? Đây là một ví dụ làm đích đến của những người bạn trong Greenlight Group.

Sắp xếp nhóm thành những cặp đôi để quản lý vấn đề trách nhiệm và giữ động lực luôn ở mức độ cao, nhất là trong những nhóm lớn, hay những nhóm chỉ có thể gặp nhau mỗi tháng một lần. Đôi bạn sẽ giữ liên lạc thường xuyên hơn – có thể là hàng ngày, hoặc ít nhất cũng là hàng tuần – để hỗ trợ chặt chẽ hơn và siết kỷ luật chặt hơn đối với các mục tiêu và hành vi. Đôi bạn có mặt khi cần vắt óc tìm lối hỗ trợ, định hình lại mục tiêu và kế hoạch để đạt mục tiêu, hoặc chỉ đơn giản có mặt để động viên nhau. Mối quan hệ với người bạn trách nhiệm này là quan trọng nhất và mang lại hiệu quả nhiều nhất trong nhóm hỗ trợ. Khi tìm bạn để ghép đôi, cân nhắc cả hai yếu tố mục tiêu và nhóm; bạn cần có một người bắt cặp hiểu rõ nhất về mục tiêu và hành vi của bạn, nhưng đôi khi sẽ tốt hơn nếu ghép những thành viên không mấy thân thiết với nhau, để tăng sự gắn kết giữa họ. (Nếu con số thành viên lẻ, nhóm ba người cũng tốt). Tôi nghiêm túc đề nghị bạn thay đổi đôi bạn sau mỗi sáu tháng. Bạn có thể thay

đổi khoảng thời gian tùy theo tình hình, nhưng cốt yếu là tránh sự nhàm chán lờ phờ.

Sau đây là một số nhiệm vụ cụ thể của đôi bạn:

• Theo dõi trách nhiệm. Đặt ra những câu hỏi thẩm vấn để giữ cho đối phương đi đúng định hướng. “Bạn đã cố gắng tối đa chưa? Mục tiêu của bạn quá tham vọng, hay vẫn chưa thể hiện hết tham vọng? Tại sao bạn lại không thực hiện? Điều gì đang kềm hãm tốc độ của bạn? Hãy sắp xếp thời gian để thảo luận với nhau”.

• Cổ vũ. Nếu đối tác của bạn đang mất dần khí thế, hãy nhắc nhở họ rằng bạn đang cùng sát cánh với họ vì mục tiêu lâu dài. Việc sửa sai trước mắt thường chỉ như một sự vá víu.

• Đối tác đấu tập thường xuyên. Bạn cặp đôi chính là một cơ hội thường trực để thảo luận và giải quyết vấn đề của chính bạn.

• Nhận diện sự nhảm nhí. Giúp đối tác đối mặt với những vấn đề hành vi đã trở thành bệnh kinh niên. Bạn là người có vị trí quan sát tuyệt vời những thói quen, phản đối tình trạng hiện tại, và buộc người kia phải có trách nhiệm. Hãy đặt ra những câu hỏi thẩm vấn; đừng để đối tác thoát khỏi tay bạn một cách dễ dàng.

• Hỗ trợ hàng ngày hay hàng tuần. Định kỳ – mỗi buổi sáng, hoặc cách ngày, hoặc mỗi tuần – những người bạn phải liên lạc với nhau để chia sẻ những gì họ cần phải làm trong ngày hay trong tuần nhằm đạt mục tiêu. Cùng nhau đề ra kế hoạch và tuân thủ nó. Hỗ trợ hàng ngày có thể hơi nặng nề, nhưng đây là điều nên làm khi đối tác đang gặp khó khăn trong việc đạt mục tiêu.

Buổi họp tiêu điểm

Trong những buổi họp tiêu điểm, cả nhóm dành toàn bộ chú ý cho duy nhất một thành viên. Đây chính là lúc đi sâu vào chi tiết, và tôi nghĩ cần thiết phải dành khoảng nửa thời gian họp cho phần tiêu điểm và đấu tập sau đó.

Tại sao? Phục vụ người khác là một cơ hội tuyệt vời để phát triển và học hỏi. Ngay cả khi cuộc họp không phải vì bạn, thật ra nó vẫn là một cuộc họp cho bạn! Trong quá trình phục vụ những thành viên khác, bạn sẽ học được rất nhiều điều về bản thân mình. Khi tôi huấn luyện cho khách hàng, tôi thường nhận thấy mình đang nói ra những điều mình cần được nghe cho chính bản thân mình. Bạn có thể thấy rằng những bài học mà bạn và các thành viên khác chia sẻ cũng chính là những bài học bạn cần được nghe.

Tiêu điểm cũng là thời gian để chỉ ra cho các thành viên thấy những khối đá đang lững lờ trong phòng – những thói quen xấu kinh niên vốn không dễ đề cập đến. Đặt những câu hỏi đào sâu vấn đề là một việc khó – ví dụ như liệu thành viên bị níu chân là do thiếu sâu sát hay là do ý tưởng kinh doanh sai sót. Những vấn đề hóc búa này dễ dàng thực hiện hơn trong nhóm.

Khi bạn là người bị soi mói trong tiêu điểm, hãy chuẩn bị trước một bài trình bày về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt. Nếu có thể, hãy gửi cho các thành viên bài này trước buổi họp. Điều này đảm bảo rằng bạn hiểu rõ vấn đề, và trải ra sẵn sàng mọi thứ cho một cuộc thảo luận bổ ích và trật tự. Nếu bạn gửi bài trước, bạn sẽ không mất thời gian quý báu trong buổi họp để nhắc lại vấn đề cho từng thành viên.

Tại mỗi buổi họp, sắp xếp tiêu điểm cho buổi họp kế tiếp dựa trên nhu cầu của thành viên: Ai đang gặp vấn đề lớn cần được tập trung giải quyết? Người nào tha thiết cần được đánh giá lại kế hoạch hay mục tiêu trong năm? Hãy sẵn sàng lắng nghe và giúp đỡ.

Cuối cùng, hãy linh hoạt. Một phụ nữ tôi quen kể với tôi về cái ngày mẹ của một thành viên trong nhóm qua đời sau một thời gian bạo bệnh. Buổi họp của nhóm đã không đề cập đến các vấn đề chuyên môn sự nghiệp, mà chuyển sang những gì thành viên đó cần được chia sẻ. Cô gái đã kể và khóc; và cả nhóm sau đó mang thức ăn đến nhà cô để cùng thức canh linh cữu người quá cố. Bạn sẽ nhận thấy đôi khi mục đích gặp mặt nhóm chuyển từ sự nghiệp sang các vấn đề cá nhân, từ thành viên này sang thành viên khác vì một việc đột xuất. Hãy để nhóm tự quyết định đường đi của mình.

Chào mừng mâu thuẫn

Đừng lo ngại mâu thuẫn. Nó là một phần của quá trình. Trong hầu như bất cứ nhóm nào, mâu thuẫn là một phần không thể tách rời. Nó buộc nhóm phải ngừng lại và chiêm nghiệm tình hình, lôi kéo mọi người lên cùng tốc độ, và cố gắng thay đổi hiện trạng. Nhà nghiên cứu Dean Tjosvold kết luận trên tạp chí Journal of Organizational Behavior rằng mâu thuẫn được quản lý tốt giúp chúng ta “đào sâu vấn đề, đưa ra những giải pháp sáng tạo, học hỏi từ kinh nghiệm, và làm sinh động mối quan hệ”.

Khi đối mặt với mâu thuẫn trong nhóm, nhắc nhở mọi người rằng Greenlight Group luôn chào đón mâu thuẫn. Tôi nhận thấy mâu thuẫn không phải là một trận chiến, mà là một công cụ để giúp phát triển. Hãy đánh giá vấn đề nhanh chóng, và tìm cách tạo sự đồng thuận. Nên nhớ rằng trong Greenlight Group, mục tiêu là đạt sự hợp tác,

không phải thỏa hiệp. Cố gắng rút ra bài học từ mỗi mâu thuẫn, và củng cố khái niệm rằng mâu thuẫn là điều tốt, không phải điều xấu. Chính cách giải quyết mâu thuẫn mới là điều quan trọng.

Khi giải quyết mâu thuẫn giữa hai người, hãy tiếp cận người đó một cách kiên nhẫn, khiêm tốn, và tôn trọng. (Điều này cũng có thể áp dụng cho mâu thuẫn nhóm). Nên nhớ, bạn không nên kết tội bất cứ thành viên nào trong nhóm cho đến khi có chứng cứ rõ ràng. Lưu ý rằng chúng ta không ai là người trong sạch hoàn toàn. Hãy tha thứ cho đối tác ngay cả trước khi bạn bắt đầu xem xét các chi tiết của mâu thuẫn. Nó mang lại không gian cho họ phục hồi, và xin lỗi. Hãy lấy cái tôi ra khỏi tình huống để đối tác của bạn được thể hiện mình một cách tốt nhất, chứ không phải hạ thấp họ tối đa.

Trong quyển sách Forum: The Secret Advantage of Successful Leaders, Mo Fathelbab đưa ra một số hướng dẫn để giải quyết mâu thuẫn giữa hai người, tôi xin tóm lược và giới thiệu dưới đây:

1. Trung thực và minh bạch. Trao đổi trực tiếp với người bạn có mâu thuẫn, không thông qua một bên thứ ba.

2. Tin vào trực giác. Giải quyết vấn đề ngay lập tức, không để nó tích tụ và bùng phát.

3. Lựa chọn mối quan hệ với mọi người. Nếu bạn có vấn đề với một thành viên trong nhóm, đó là chuyện của bạn – ít nhất là đến khi bạn nói cho người đó biết.

4. Hạ nhiệt căn phòng (đừng tạo kịch tính). Tránh tấn công cá nhân. Tập trung vào hành vi làm bạn khó chịu. Ví dụ, hãy nói: “Tôi cảm thấy phiền vì anh hay quấy rầy tôi,” chứ không phải là “Tôi ghét anh”. Điều này giúp cho buổi đối thoại được đặt trên nền tảng là sự quan tâm, chứ không phải đối đầu.

5. “Tôi xin đề nghị là…” Tránh những câu chữ tuyệt đối tạo ra người thắng kẻ thua.

6. Dữ liệu có sức mạnh. Đừng chỉ nên nói về đánh giá và cảm xúc của mình. Hãy đảm bảo rằng bạn luôn dựa vào dữ liệu, và những thay đổi bạn muốn nhìn thấy.

7. Kiểm tra bằng thực tế. Nếu cả hai người không đồng tình về những gì xảy ra, hãy đưa một thành viên khác làm người hòa giải.

8. Tiếp tục đào sâu. Nếu vấn đề không đơn thuần chỉ là giao tiếp, hãy đào sâu hơn những triệu chứng để tìm vấn đề cốt lõi. Phải chăng những bực bội, phiền hà nhỏ nhặt là dấu hiệu của một cái gì khác sâu xa hơn? Ví dụ, nếu một người nào đó có thái độ tiêu cực quá mức và làm phật lòng người khác, vấn đề cốt lõi có thể là vì nhóm chưa thật sự công nhận người này.

Một đề nghị sau cuối

Hãy vui vẻ! Chìa khóa chủ đạo để tạo sự bền vững cho nhóm trước tiên và trên hết là giá trị chuyên nghiệp mà nhóm mang lại. Nhưng một yếu tố cũng không kém quan trọng là sự vui vẻ các bạn chia sẻ khi bên nhau. Bạn hoàn toàn có quyền đưa vào buổi họp một chút hài hước. Đừng lo ngại đôi khi buổi họp hơi thiên về tán gẫu hơn là

công việc. Hãy để mọi người gần gũi nhau về những chủ đề họ quan tâm hơn là vấn đề nghiêm túc của phát triển và thay đổi.

Còn bây giờ, hãy mạnh dạn và hãy bắt đầu!