Ngay cả CEO cũng mắc sai lầm

Tôi thừa nhận – không phải lúc nào mình cũng đúng. Tôi có thể thừa nhận điều này mà không hề xấu hổ vì mọi doanh nhân đều vậy cả. Một nhà quản lý hay một giám đốc có thể thấy khó khăn khi thừa nhận sai lầm với nhân viên nhưng các sai lầm vẫn xảy ra và bất kỳ ai giữ vị trí lãnh đạo đều nên sẵn sàng trung thực về chúng.

Là một lãnh đạo, các quyết định của bạn sẽ được thi hành, nhưng điều đó không có nghĩa chúng sẽ luôn là những quyết định tốt nhất – hay các tình thế đang thay đổi không thể biến một quyết định tốt thành một quyết định tồi chỉ sau một đêm.

Năm 2003 không phải một năm thành công với tập đoàn chúng tôi. Khoảng thời gian Apple trình làng chiếc máy nghe nhạc cá nhân iPod vào năm 2001, có hai người rất thông minh từ Palm đã bán cho tôi phiên bản MP3 kỳ dị của họ và một loạt các phụ kiện. Ban quản lý của Virgin phản đối kịch liệt vì chưa đủ các phân tích tài chính và chúng tôi sẽ phải bán được số lượng lớn mới mong có lãi. Tôi kiên quyết rằng chúng tôi phải tiến lên và cho ra mắt chiếc MP3 của riêng mình, Virgin Pulse! Tôi cảm thấy sản phẩm này rất hợp với thương hiệu, mảng kinh doanh âm nhạc và những gì được kế thừa của chúng tôi. Và tôi nghĩ rằng tôi muốn biến trò đùa trước đây của mình trong ngày Cá tháng Tư trở thành hiện thực.

Chúng tôi đã chi 20 triệu đô-la để thiết kế một chiếc MP3 và đưa nó ra thị trường. Mặc dù sản phẩm này và những thế hệ kế tiếp được nhiệt liệt hoan nghênh tại Mỹ, nhưng Virgin Pulse vẫn thất bại và chúng tôi phải ghi lỗ khoản đầu tư của mình.

Tại sao sản phẩm của chúng tôi thất bại? Nói đơn giản là vì Apple đã có một chiến lược xuất sắc và bất khả chiến bại.

Đối với Apple, năm 2003 là năm rất đáng chú ý vì đó là năm công ty này đưa cửa hàng iTunes vào hoạt động – đồng thời hạ giá iPod xuống rất nhanh. Nếu một công ty hạ giá bán lẻ một sản phẩm sáng tạo mới đủ nhanh khi nó vẫn là công ty thống lĩnh thị trường thì không ai có thể đuổi kịp bởi họ không thể kiếm được đủ tiền từ sản phẩm mới của mình. Khi Apple đưa ra chiếc iPod “nano” nhỏ hơn và rẻ hơn, nó đã đóng sầm cánh cửa trước mặt tất cả những ai đang cố tìm cách giành được thị phần đáng kể trong ngành công nghiệp âm nhạc kỹ thuật số. Và vâng, tôi thoải mái thừa nhận rằng tôi đã sai và chúng tôi đã rút lui khỏi thị trường trước khi mất thêm nhiều tiền hơn nữa.

Có thể rất khó để trung thực về các sai lầm của mình khi một khoản đầu tư lớn “không cánh mà bay” – và đặc biệt khi đó là quyết định của riêng bạn. Nỗi sợ xấu hổ đã khiến nhiều chủ tịch và giám đốc điều hành không thể làm tốt công việc của mình cũng như giải quyết tình huống khi rơi vào tình trạng nguy cấp nhất. Nếu việc kinh doanh đang dần mất đi, bạn phải đối mặt với đội của mình và bắt đầu tìm hiểu xem điều gì đang diễn ra – càng sớm càng tốt. Chỉ bằng cách đi ra khỏi khu vực an toàn trong văn phòng, tự tay kiểm nghiệm sản phẩm và dịch vụ, nghiên cứu các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cũng như lật ngược lại công ty thì bạn mới có thể hiểu rõ vấn đề ở đâu và tại sao nó lại xuất hiện.

Khi đã tìm ra sai sót, hãy tìm đúng người để sửa nó. Trong tình huống này, trung thực là chính sách duy nhất. Nếu bạn nói một cách cởi mở và thẳng thắn về việc tại sao bạn hy vọng một chiến lược nào đó sẽ có hiệu quả, tại sao điều này lại được chứng minh là sai và cách bạn cùng đội của mình đi đến giải pháp mà bạn muốn thực hiện, thì người của bạn sẽ có thể thực hiện nó tốt hơn. Đây không phải là lúc bưng bít thông tin hay đổ trách nhiệm mà có thể là một trong những khoảnh khắc khó khăn nhất trong sự nghiệp của bạn, nhưng bạn sẽ không đánh mất niềm tin và sự kính trọng của mọi người khi nhận trách nhiệm và thừa nhận sai lầm. Mọi người tìm kiếm những nhà lãnh đạo có khả năng đưa ra các quyết định thể hiện sự hiểu biết chứ không phải những quyết định không thể sai lầm.

Nếu bạn phát hiện ra rằng vấn đề nằm ở khâu thực hiện một sản phẩm hoặc dịch vụ, đừng mắc sai lầm của người mới bắt đầu là sa thải người phải chịu trách nhiệm. Đổ lỗi và buộc tội có thể đem lại một dạng thoải mái đầy ác ý trong thời gian ngắn, nhưng lại là độc tố đối với công ty bạn và sẽ ngăn cản sự phục hồi hay việc thành lập các doanh nghiệp trong tương lai. Bạn thậm chí có thể không cần nói chuyện với nhân viên về việc sai lầm xuất phát từ đâu; nếu bạn cung cấp mọi thông tin cần thiết, họ tự biết mình đã làm gì và sẽ rất háo hức được chứng tỏ rằng họ có thể sửa chữa sai lầm. Nếu giữ được đội của mình sát bên cạnh, bạn sẽ khiến đối thủ không thể thu lợi được gì từ sai lầm của bạn bằng cách tuyển dụng chính những người vừa mới học được bài học đắt giá đó.

Đổi mới thực sự liên quan đến sự thay đổi – và khi các kế hoạch giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới của bạn không thành công, đôi khi bạn phải thích nghi với các tình huống đang thay đổi thay vì buộc các đối thủ cạnh tranh phải chơi trò đuổi bắt. Như tôi đã viết trước đó: Hãy vượt qua nó và bước tiếp. Nếu điều đó nghĩa là phải hứng chịu thất bại, thì hãy chấp nhận đau thương. Đừng bao giờ nghĩ về nó nữa. Hãy đứng lên và tiếp tục chiến đấu.

Nhưng thôi nào! Hãy công bằng về trường hợp của Virgin Pulse. Đó đâu phải chỉ là một đòn đáp trả cạnh tranh cũ kỹ – đó là iPod đấy! Ý tôi là, làm sao tôi biết trước được điều đó chứ?