Động cơ thật sự của mọi doanh nghiệp

Hãy đi thẳng vào trọng tâm: Người giỏi không chỉ quan trọng đối với doanh nghiệp, họ còn là chính doanh nghiệp!

Tìm ra họ, quản lý họ, truyền cảm hứng cho họ và sau đó giữ họ lại là một trong những thử thách quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt. Sự thành bại của bạn trong việc này sẽ đóng vai trò quan trọng trong thành công và sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Một công ty còn là gì khác ngoài một tập hợp người? Lấy một hãng hàng không làm ví dụ – máy bay của nó gần như không khác gì của đối thủ; nội thất giống nhau và thường thì chỉ có sự khác biệt không đáng kể về dịch vụ giải trí và đồ ăn. Thứ khiến một hãng hàng không trở nên khác biệt so với các đối thủ là đội ngũ của nó (hay còn gọi là phi hành đoàn) và thái độ của họ đối với hành khách. Phi hành đoàn của Virgin luôn tươi cười, vui vẻ và sẵn sàng giúp đỡ – những điều khiến hành khách muốn quay trở lại sử dụng dịch vụ của chúng tôi một lần nữa.

Không có gì đáng ngạc nhiên khi, giống như Virgin Atlantic, hãng hàng không sinh ra trước nó, chuyên khai thác các đường bay nội địa tại Mỹ, Virgin America, liên tục “càn quét” các giải thưởng trong ngành du lịch về dịch vụ và chất lượng. Máy bay của hãng này mới, nội thất và các loại hình giải trí tuyệt vời; nhưng trên hết, chính dịch vụ tuyệt vời của phi hành đoàn đã khiến nó giành được rất nhiều tán thưởng nhiệt liệt.

Con người là tài sản vô giá, khi là các cấp cao nhất trong doanh nghiệp, họ có thể làm nên hoặc hủy hoại một tổ chức. Tôi vẫn thường nhắc nhở các quản lý của mình cũng như các doanh nhân tiềm năng khác rằng niềm kiêu hãnh đích thực về doanh nghiệp sẽ tạo nên mọi sự khác biệt.

Ngay cả những người giỏi nhất cũng cần đến khả năng lãnh đạo tuyệt vời. Một lãnh đạo giỏi phải hiểu đội ngũ của mình, biết điểm mạnh và điểm yếu của họ; lắng nghe trực tiếp và giao tiếp với họ cũng rất quan trọng. Một trong những lý do phổ biến nhất khiến mọi người bỏ việc là bởi họ không được lắng nghe. Vấn đề hiếm khi chỉ vì tiền mà thường là sự ức chế.

Một lãnh đạo tồi có thể nhanh chóng hủy hoại doanh nghiệp – một điều rất dễ thấy trong các doanh nghiệp nhỏ. Trên hòn đảo Necker của tôi ở vùng Caribe, chúng tôi từng có một giám đốc mới, luôn cố thay đổi cách thực thi mọi việc. Trong đó, ông ta không cho phép nhân viên xã giao với khách bằng cách thỉnh thoảng uống vài ly. Điều này nhanh chóng làm hỏng bầu không khí thân thiện của hòn đảo. Chúng tôi đã phải can thiệp bằng cách thay thế người quản lý này và xốc lại tinh thần làm việc của nhân viên, cũng như ý thức về niềm tin của ban quản lý vào họ, thứ đã bị sứt mẻ qua sự việc trên.

Một vài doanh nghiệp thành công nhất của chúng tôi cũng được thành lập sau khi người của chính chúng tôi đưa ra ý tưởng và thuyết trình về chúng. Ví dụ, Virgin Blue, một hãng hàng không của chúng tôi tại Úc (hiện được biết đến với cái tên Virgin Australia), là đứa con tinh thần của Brett Godfrey, một người Úc làm việc cho Virgin tại Brussels.
Với phong cách “rất Úc”, ông đã đến gặp tôi với bản kế hoạch kinh doanh – được viết trên một miếng bìa lót cốc bia – phác thảo việc thành lập một hãng hàng không nội địa giá rẻ ở Úc để cạnh tranh với Qantas và Ansett. Trong suốt cả thập kỷ sau đó, Brett đã mở rộng Virgin Australia và các hãng hàng không chị em của nó đến Mỹ, New Zealand, Thái Lan và Bali.

Trong những trường hợp khác, chúng tôi đã hỗ trợ một đội ngũ bên ngoài khi họ gây ấn tượng đủ khiến chúng tôi trao cho họ lợi thế thương hiệu và không gian để tự gây dựng doanh nghiệp mới. Virgin Active, chuỗi câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe của chúng tôi, là một ví dụ điển hình. Matthew Bucknall và Frank Reed đã đến gặp tôi với ý tưởng về một câu lạc bộ thể hình và chăm sóc sức khỏe phù hợp cho gia đình vào năm 1999. Họ đã thành lập và bán một chuỗi tại Anh trong những năm 1990 và muốn làm lại một lần nữa với thương hiệu Virgin.

Chúng tôi thích ý tưởng này cũng như đội ngũ quản lý của nó, vì vậy chúng tôi đã hỗ trợ họ một buổi giới thiệu sản phẩm tại Anh, và trong vòng hai năm, chúng tôi đã được chính Nelson Mandela đề nghị cứu một chuỗi ở Nam Phi. Đội Active đã nắm ngay lấy cơ hội và cứ thế tiến bước từ đó. Chúng tôi hiện có hơn 100 câu lạc bộ ở Nam Phi và 160 câu lạc bộ khác ở Anh, Úc, Ý, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha.

Niềm tin là khía cạnh mấu chốt của mọi doanh nghiệp, nhưng cách bạn ứng phó với việc bị làm thất vọng cũng góp phần vào thành công. Bạn có sẵn lòng cho mọi người cơ hội thứ hai không?

Khi tôi còn điều hành Virgin Records, một thành viên trong đội tìm kiếm tài năng đã ăn cắp và bán các hộp đĩa cho những cửa hàng đồ cũ địa phương. Khi biết sự việc, tôi đã hỏi anh ta về điều đó. Anh ta thừa nhận tất cả. Thay vì sa thải, tôi đưa ra một lời cảnh báo nghiêm khắc và cho anh ta cơ hội thứ hai. Tôi nói với anh ta rằng, ai cũng từng mắc sai lầm và tôi mong anh ta học hỏi được từ sai lầm của mình, quay trở lại làm những việc anh ta giỏi nhất – tìm kiếm các nghệ sĩ. Anh ta đã rất nỗ lực và phát hiện ra Culture Club, một trong những ban nhạc bán được nhiều đĩa nhất của chúng tôi trong những năm 1980.

Tất cả chúng ta đều vấp ngã ở đâu đó trên con đường sự nghiệp của mình. Tôi cũng thế. Khi chỉ là một cậu choai choai, tôi đã từng gặp rắc rối với hải quan Anh khi tìm cách tuồn đĩa hát miễn thuế ra nước ngoài. Tôi đã không bị ghi “có tiền án, tiền sự” vào lý lịch nhờ nộp tiền phạt và được trao cơ hội thứ hai. Tôi nghĩ điều này đã giúp tôi dễ chấp nhận và tha thứ cho lỗi lầm của những người khác hơn.

Số công ty so sánh mình với các gia đình nhiều đến mức từ “gia đình” có vẻ bị lạm dụng một cách nghiêm trọng trong các doanh nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, tôi thực sự tin rằng tinh thần gia đình của Virgin đã giúp nó hưng thịnh trong suốt hơn 40 năm qua.

Khi việc kinh doanh còn nhỏ, chúng tôi đã có những bữa tiệc huyền thoại tại nhà tôi gần Oxford. Chúng tôi dựng một hội trại với những căn lều có đầy các loại hình giải trí cho các nhân viên và gia đình họ. Khi chúng tôi mở rộng quy mô, bữa tiệc này chuyển thành hai bữa tiệc và không lâu sau đó, chúng trở thành các bữa tiệc kéo dài hai tuần với 80.000 người chỉ để đảm bảo tất cả mọi người đều được mời. Cuối cùng, chúng đã biến thành những bữa tiệc kéo dài ba tuần, đến lúc đó thì hàng xóm khóc thét, “Đủ rồi!” (và hai bàn tay tôi cũng khóc thét “đủ rồi”) nên chúng tôi phải dừng lại.

Nhưng chúng tôi đã tạo nên một văn hóa – nền văn hóa được xây dựng dựa trên con người. Con người là nguồn sống của mọi công ty và, dù thế nào chăng nữa, họ cũng cần phải được liên tục chăm sóc cũng như ca tụng!