Bốn sai lầm phổ biến

Khi nói chuyện với các doanh nhân trẻ, một trong những câu hỏi tôi được nghe nhiều nhất là họ sẽ phải đối mặt với những cạm bẫy nào. Sai lầm phổ biến nhất mà các doanh nhân mắc phải khi khởi nghiệp là gì?

Hỏi về các sai lầm không phải là một dấu hiệu tốt bởi, dù việc mắc sai lầm chiếm một phần lớn trong quá trình xây dựng một công ty nhưng nhanh chóng đứng lên từ sai lầm mới là quan trọng nhất. Nó là toàn bộ cuộc phiêu lưu của một doanh nhân, thứ sẽ đòi hỏi ở bạn tất cả sức lực, động lực và lòng quyết tâm.

Nhưng con đường phía trước của bạn không hoàn toàn bí ẩn: khi nhìn thấy một cơ hội chưa từng xảy đến với bất kỳ ai khác, bạn cũng đừng lo ngại bởi vẫn có các bước nhất định để biến tầm nhìn của bạn thành hiện thực. Bạn phải xây dựng một kế hoạch kinh doanh sáng tạo, tìm nguồn tài trợ, thuê được đúng người để thực hiện kế hoạch, rồi sau đó rời khỏi vị trí của mình trong doanh nghiệp vào đúng thời điểm.

Chúng ta hãy xem xét các bước này và cả những cách để tránh một số sai lầm phổ biến nhất mà các doanh nhân mới thường mắc phải.
Bước 1: Tập trung vào mục tiêu

Một sai lầm thường đi liền với bước đầu tiên này là các doanh nhân không thể truyền đạt rõ ràng và súc tích ý tưởng của họ. Bạn phải có khả năng thu hút được nhà đầu tư, cộng sự và các nhân viên tiềm năng, vì vậy, hãy hoàn thành “bài phát biểu trong thang máy [21]” của bạn – những gì bạn sẽ nói nếu tình cờ gặp một nhà đầu tư tiềm năng quan trọng và chỉ có khoảng hai phút để trình bày ý tưởng. Hãy thử sử dụng một khuôn mẫu giống như Twitter để chắt lọc phần tinh túy trong ý tưởng của bạn và diễn đạt chỉ bằng 140 ký tự. Một khi đã làm được điều đó, hãy mở rộng thông điệp của bạn ra tối đa 500 ký tự. Hãy nhớ rằng bài trình bày càng ngắn thì càng rõ ràng.

Một lỗi đi kèm khác nữa là thiếu tập trung. Nếu công ty khởi nghiệp của bạn được thổi phồng thì sự phấn khích có thể dẫn đến những quyết định bốc đồng và đánh mất ý thức về mục tiêu. Cuối cùng, nhiều doanh nhân đã đuổi theo quá nhiều hướng đi thay vì từng bước vững chắc tiến về phía mục tiêu của họ. Xác định rõ ràng mục tiêu và chiến lược của bạn rồi sau đó thiết lập một lịch trình. Đừng để những khả năng hay những giấc mơ mơ hồ khác khiến bạn sao nhãng khỏi mục tiêu của mình.

Tính trước quá xa cũng rất nguy hiểm. Nếu sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn vẫn chỉ là ý tưởng, thì đừng bị chệch hướng bởi những kế hoạch cho các phiên bản tương lai. Thông thường, hai hoặc ba năm sau là khoảng thời gian tính trước tốt nhất, nhưng bản chất của doanh nghiệp và các phản hồi từ nhà đầu tư sẽ giúp bạn xác định rõ nên lên kế hoạch trước bao lâu.

Hãy linh hoạt, bởi không có kế hoạch đã là một vấn đề, nhưng mù quáng bám vào kế hoạch chắc chắn sẽ dẫn công ty của bạn lao xuống vực thẳm. Một doanh nhân thành công sẽ liên tục điều chỉnh hướng đi mà không bị che khuất tầm nhìn về điểm đến cuối cùng.

Bước 2: Hãy thực tế về các chi phí

Đừng hạ thấp các ước tính về nguồn vốn cần có – bạn sẽ chỉ làm giảm khả năng thành công mà thôi. Kiểm soát chi phí là điều rất quan trọng, nhưng đừng nhầm lẫn vốn với chi phí. Sân chơi không thiếu xác những công ty khởi nghiệp vì không có đủ vốn mà thất bại ngay từ lúc bắt đầu.

Các công ty khởi nghiệp luôn vẽ ra các kế hoạch thiếu trầm trọng ngân sách dành cho các chi phí chung. Khi đưa ra con số tổng chi phí, đừng chỉ cộng thêm 10% phí tổn đột xuất, mà hãy cộng thêm 75% hay nhân đôi nó! Bạn phải đảm bảo đã xem xét kỹ mọi chi phí ẩn, các loại phí và thuế.

David Neeleman biết rõ điều này. Năm 1998, ông nói với tôi rằng ông cần 160 triệu đô-la vốn khởi nghiệp để lập nên công ty mà cuối cùng có tên là JetBlue – một số tiền khổng lồ, lớn hơn nhiều so với số tiền mà bất kỳ hãng hàng không khởi nghiệp nào từng huy động được. Phần lớn những người được gọi là chuyên gia đã chế nhạo nhận định cho rằng ông sẽ có thể có được tiền và thành lập nên một hãng hàng không giá rẻ trong khi các công ty lớn lần lượt thất bại. Tuy nhiên, ông vẫn kiên định huy động vốn. Kết quả là JetBlue có một trong những đợt ra mắt hãng hàng không thành công nhất mọi thời đại, và có lợi nhuận chỉ sau sáu tháng ra mắt vào năm 2000. (Nó đã suýt có tên là Virgin Blue, nhưng đó là một câu chuyện khác.)

Bước 3: Thuê người bạn cần, không phải người bạn thích

Mặc dù có thể bạn rất muốn thuê bạn bè và người thân làm nhân viên trong công ty mới của mình nhưng đây nhiều khả năng là một sai lầm nghiêm trọng. Nếu họ không làm tốt, việc đề nghị họ ra đi sẽ rất khó khăn.

Khi Virgin thành lập bất kỳ doanh nghiệp mới nào, chúng tôi luôn thuê một nhóm chủ chốt gồm những cá nhân thông minh đã biết rõ về ngành cùng các rủi ro vốn có của nó. Hãy tận dụng triệt để lượng kiến thức mà bạn đã tạo ra này; khi một vấn đề xuất hiện, hãy nhớ rằng không ai có tất cả câu trả lời, kể cả bạn.

Bạn nên đặt mục tiêu tìm một quản lý, người thật sự có chung tầm nhìn với bạn, người mà một ngày nào đó bạn có thể tự tin giao lại vị trí của mình để đi bước tiếp theo.

Bước 4: Biết khi nào nên rời vị trí CEO

Một doanh nhân vĩ đại biết khi nào nên nhường lại vị trí CEO. Việc đó hiếm khi dễ dàng, nhưng lại là việc phải làm: không có mấy doanh nhân trở thành những người quản lý tuyệt vời. Tôi cũng vậy, việc quản lý các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp đơn giản là không phải sở trường của tôi.

Rời vị trí không có nghĩa là quay lưng lại với công ty của bạn. Tại Virgin, tôi luôn tham gia vào hoạt động thành lập công ty mới, và sau đó dần chuyển giao quyền kiểm soát cho ban quản lý mới đang bắt đầu hình thành. Nhưng dù nắm quyền lãnh đạo bao lâu đi nữa, nếu bắt gặp điều gì đó mà tôi không thích, tôi sẽ không ngại thể hiện quan điểm của mình và đưa ra một vài câu hỏi rất sắc bén.

Các nhà sáng lập không nên ngần ngại trở lại quản lý công ty nếu cần thiết – hãy nhìn Larry Page, người đã trở lại vị trí CEO của Google. Tôi phì cười khi biết tin này vì băn khoăn không biết có bao nhiêu quản lý trong các công ty của Virgin đã nghĩ rằng, “Ồ, tôi hy vọng việc này ở Google này không khiến Richard có bất kỳ ý tưởng tương tự nào!”
Không đâu!

Chú thích:

[21] Elevator speech là từ lóng trong ngành tiếp thị dùng để chỉ một bản tóm tắt tuy ngắn gọn nhưng chứa đủ thông tin về một cá nhân hay doanh nghiệp. Được gọi tên như vậy vì tất cả các vấn đề chính yếu chỉ nên được trình bày trong khoảng thời gian 30 giây – tương đương với một lượt đi thang máy.