Miễn là nó nằm trong tầm kiểm soát!

Tái cấu trúc là một quá trình khó? Dù cho bạn có làm đúng tất cả mọi thứ thì đôi khi, bạn vẫn phải đưa công ty của mình đi theo một hướng mới vì hoàn cảnh và cơ hội đã thay đổi. Các công ty không hề được đảm bảo tương lai – không công ty nào tồn tại mãi mãi.

Qua nhiều năm tại Virgin, chúng tôi đã đóng cửa hoặc bán khoảng 600 công ty do mình lập ra – một điều mà những người chỉ trích chúng tôi thường đề cập đến. Nhưng làm vậy có gì sai? Chiến lược của chúng tôi là xây dựng nên một doanh nghiệp và nếu nó thành công, chúng tôi sẽ bán để thu tiền về nhằm thành lập một vài doanh nghiệp mới khác. Công ty là các công cụ, mỗi công ty được thiết kế để hoàn thành một mục đích riêng. Nếu chúng không còn cần thiết nữa, chúng tôi sẽ bán hoặc đóng cửa chúng. Chúng tôi cố gắng hết mức để không mất đi bất kỳ người hay phương pháp nào, nhưng chúng tôi không cho phép bản thân luyến tiếc công ty đó. Khi Virgin làm mới mình, những nhà phê bình thường chỉ nhìn thấy những chiếc lá rơi trên mặt đất chứ không nhìn vào cả cái cây.

Nếu lên kế hoạch tái cấu trúc, đầu tiên, bạn cần phải xem xét công ty của mình một cách khách quan và nghiêm khắc. Bạn có đang thực sự có khả năng trao quyền cho nhân viên thực hiện những công việc cần thiết không? Rất khó để thay đổi văn hóa hiện tại của một công ty. Đây cũng là điều nên cân nhắc nếu bạn đang lãnh đạo một đội có dự định thực hiện thương vụ mua lại một doanh nghiệp – đã có quá nhiều trường hợp trở thành thảm họa vì các giám đốc liên quan không thể hiểu rõ những thách thức của việc tập hợp nhiều nhân viên có chuyên môn và kỹ năng khác nhau để cùng làm việc vì các mục tiêu chung.

Năm 2007, chúng tôi từng rơi vào một tình huống rất gian nan khi khởi động lại Virgin Media, công ty liên doanh giữa NTL, Telewest và Virgin Mobile, từ đó lập nên công ty Virgin lớn nhất thế giới với 10 triệu khách hàng và 13.000 nhân viên người Anh.

Cho đến lúc đó, tôi vẫn luôn đi theo kế hoạch “nhỏ thì đẹp”. Không khó để giữ các công ty ở quy mô nhỏ và có môi trường làm việc gần gũi vì chúng tôi thường chia tách một công ty thành các công ty mới bất cứ khi nào nó trở nên quá lớn. Nhưng lần này, Virgin Media không nhỏ mà cũng không đẹp. Cụ thể, phần NTL trong công ty đã rơi vào một tình trạng rất tồi tệ. Chúng tôi cần thay đổi triệt để trong khu vực dịch vụ chăm sóc khách hàng, nơi mà những nhân viên phải giải quyết (quá nhiều) lời phàn nàn dường như hoàn toàn không có động lực và hứng thú để làm việc đó. Chúng tôi nhanh chóng tìm ra nguyên nhân: Cả ngày họ chỉ đọc theo kịch bản!

Điều này dẫn đến lời khuyên tiếp theo của tôi: Những quản lý theo dõi bất kỳ cuộc sáp nhập hay tái cấu trúc nào cần tìm cách truyền cảm hứng cho nhân viên để họ tư duy như một doanh nhân. Dù bạn làm gì, hãy đối xử với họ như những người trưởng thành. Lương tâm của một con người luôn là người đốc công tốt nhất, vì vậy, bạn trao cho mọi người càng nhiều trách nhiệm, họ càng làm việc tốt.
Do đó, trong trường hợp của Virgin Media, chúng tôi đã vứt thẳng những cuốn kịch bản vào sọt rác. Chúng tôi yêu cầu các nhân viên tổng đài hãy giải quyết vấn đề trong vòng 1 cuộc gọi nếu có thể, và cùng lúc tái phân phối các nguồn lực cho tuyến đầu để giải quyết tận gốc các vấn đề.

Đầu tiên đã có sự ngờ vực trong các cựu nhân viên của NTL. Điều gì sẽ xảy ra nếu một nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng đi quá giới hạn? Nếu họ trao cho khách hàng quá nhiều đặc quyền thì sao? Câu trả lời của chúng tôi là “hãy sống và học hỏi”, tôi không nghĩ ai đó nên bị khiển trách vì đã quá hào phóng với một khách hàng đang giận dữ. Nếu một vài nhân viên gặp rắc rối, điều đó chỉ có nghĩa là lần sau họ sẽ làm tốt hơn. Hiện nay, dưới sự dẫn dắt của Neil Berkett, Virgin Media đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, Internet và điện thoại hàng đầu nước Anh.

Bài học tôi rút ra được từ đây cũng như từ những đợt tái cấu trúc khác thậm chí còn khó khăn hơn là: Hãy tránh việc kế thừa từ người khác. Nếu mọi người không còn nhiệt huyết và quyết tâm để khởi động lại công ty, tốt hơn hết bạn nên tìm một đội ngũ mới hoặc bắt đầu lại từ đầu.

Nhưng sẽ thế nào nếu đi tiếp không phải là một lựa chọn khả thi? Còn một lựa chọn nữa, một trong những mánh khóe khó nhất trong cuốn sách này: tái cấu trúc công ty sao cho nó thật nhỏ, thật chuyên môn hóa và thật đắt tiền. Hãy biến nó thành một “cửa hiệu nhỏ”. Đây là một đổi mới ở mức độ cao nhất. Hãy lấy một công ty lớn và tìm cách giảm quy mô xuống, đặt lại mục tiêu cũng như định vị lại thị trường cho nó, và hãy làm tất cả những điều đó trong khi bổ sung giá trị để hợp lý hóa sự tăng giá. Việc này rất khó bởi bạn sẽ phải chịu nhiều nỗi đau trong quá trình thực hiện.

Tại sao lại đi con đường này? Nếu bạn có thể thực hiện thành công việc tái cấu trúc mang tính nhỏ và chuyên môn hóa này, nhân viên của bạn có thể trở thành lãnh đạo một công ty nhỏ, có nhiều quyền lực hơn và tập trung tốt hơn nhiều. Họ sẽ kiêu hãnh về thành công của mình, cũng như học hỏi nhanh chóng và hiệu quả từ các thất bại của họ.

Ngoài ra, bạn sẽ tập hợp được mọi người lại theo cách khiến họ trao đổi ý tưởng, kết bạn với nhau, chăm sóc lẫn nhau và cuối cùng, họ sẽ lại đem đến cho bạn các giải pháp và ý kiến tuyệt vời.

Chẳng phải sẽ rất tuyệt khi công ty mà bạn tái tạo có đầy những con người sáng tạo, chu đáo và năng nổ sao? Hãy nghĩ về những gì bạn có thể đạt được và hít một hơi thật sâu nào.