• Tại Lucent Technologies (Viện Công nghệ Lucent), các đội ngũ nghiên cứu đều chuẩn bị nguyên vật liệu mà họ. Quý hơn cả các bí quyết sản xuất. Đó chính là các kỹ năng nghe và hiểu, sự linh hoạt và kỹ năng làm việc theo nhóm. Họ còn cần cả khả năng khuyến khích người khác, sự cam kết và lòng tin trong mỗi người mà họ sẽ hợp tác.

• Tại Trung tâm y tế của Đại học Nebraska, chuyên môn kỹ thuật và các kỹ năng phân tích là vô giá nhưng các khả năng cảm xúc như các kỹ năng giao tiếp giữa cá nhân với nhau, tư duy đổi mới, khả năng lãnh đạo hiệu quả, xây dựng sự hợp tác và làm việc theo mạng lưới cũng cần thiết như thế.

• Tại Amoco, một doanh nghiệp hoá dầu, cũng đòi hỏi một loạt các khả năng: sự xuất sắc trong xây dựng và quản lý công nghệ thông tin, trình độ chuyên môn và tư duy phân tích. Nhưng sự tự tin, sự linh hoạt, một nỗ lực vươn tới thành công, khuynh hướng phục vụ, làm việc theo nhóm và tinh thần hợp tác, biết gây ảnh hưởng và phát triển năng lực của người khác luôn là những khả năng mà công ty cần đến.

Những khả năng điển hình nêu trên được rút ra từ hàng trăm giờ phỏng vấn và đánh giá trên công việc cũng như tổng kết từ các kinh nghiệm thực tế của hàng nghìn người lao động. Nghiên cứu hàng trăm tổng kết như thế đã khiến tôi phải đưa ra một câu hỏi mà chưa ai nghĩ ra trước đó: Chính xác thì các năng lực cảm xúc có tầm quan trọng như thế nào nhằm đạt đến sự xuất sắc và vị trí của chúng khi đem so sánh với trí tuệ thuần tuý và các kỹ năng về mặt kỹ thuật?

Hình mẫu của sự xuất sắc

Tôi thật may mắn khi được tiếp cận với hình mẫu của 181 vị trí công việc khác nhau tại 121 công ty và tổ chức với lực lượng lao động lên đến hàng triệu người trên khắp thế giới. Các mô hình cho biết hệ thống quản lý trong mỗi tổ chức đã xây dựng nên tiêu chuẩn của sự xuất sắc cho một công việc cụ thể.

Nghiên cứu của tôi đã phân loại các khả năng được cho là cần thiết với một công việc nhất định ra thành: các khả năng thuộc về trí tuệ thuần tuý (hay là các kỹ năng thuộc về chuyên môn) và các khả năng thuộc về lĩnh vực cảm xúc. Ví dụ như trong số 15 khả năng mà các giám đốc dự án công nghệ thông tin tại Amoco cần thì chỉ có 4 khả năng thuộc về mặt trí tuệ thuần tuý hoặc chuyên môn, trong khi số còn lại là các khả năng cảm xúc. Làm một phép tính đơn giản ta có thể thấy: các khả năng cảm xúc chiếm tới 73% trong số các khả năng mà công ty Amoco xác định là chìa khoá để đạt được thành công trong lĩnh vực của họ – lĩnh vực công nghệ thông tin.

Khi tôi áp dụng cách phân loại này cho 181 hình mẫu mà tôi đã nghiên cứu trước đó thì thấy rằng 67% tức là 2/3 trong số các khả năng được coi là cần thiết cho sự thành công thuộc về năng lực cảm xúc. So sánh với IQ và trình độ chuyên môn, các khả năng cảm xúc cũng nhiều hơn đến hai lần. Xu hướng này đúng cho tất cả các nghề và trên mọi quy mô của tổ chức.

Để chắc chắn rằng các phát hiện của mình không phải là một may mắn ngẫu nhiên, tôi đã đến tập đoàn Hay/McBer và đề nghị họ làm một nghiên cứu độc lập. (Các bạn có thể xem trong Phụ lục 2 để biết thêm chi tiết về nghiên cứu này cũng như nghiên cứu mang tính chứng thực khác.) Họ đã phân tích lại các dữ liệu từ 40 tập đoàn khác nhau để xác định tần suất các cá nhân xuất sắc thể hiện một khả năng nhất định nào đó so với mức trung bình.

Phân tích của tập đoàn Hay/McBer dựa trên một vài dữ liệu sẵn có, đó là kết quả các cuộc phỏng vấn chuyên sâu, các cuộc kiểm tra với quy mô lớn và cả các đánh giá của hàng trăm người lao động. Phân tích này lại một lần nữa khẳng định: các khả năng cảm xúc đóng vai trò quan trọng gấp hai lần các khả năng thiên về trí tuệ thuần tuý và chuyên môn trong các đóng góp tạo nên sự xuất sắc trong một công việc nào đó.

Với khả năng lãnh đạo

Khả năng cảm xúc đóng vai trò trung tâm trong kỹ năng lãnh đạo – kỹ năng khiến người khác làm việc hiệu quả hơn. Nếu người lãnh đạo mà không biết cách đối nhân xử thế thì sẽ làm giảm thành tích trong công việc của cấp dưới. Cụ thể là: gây lãng phí thời gian, tạo nên sự gay gắt trong công việc, làm giảm động lực làm việc và các cam kết của cá nhân, gây sự thù địch và sự thờ ơ tại nơi làm việc. Thành công và thất bại của một người lãnh đạo trong việc cân bằng cảm xúc có thể đánh giá được thông qua sự tăng lên hoặc sự mất đi những tài năng mà tổ chức đó sở hữu.

Xét trường hợp của một giám đốc bộ phận nghiên cứu kinh doanh trong một công ty công nghệ toàn cầu. Ông ta phải lãnh trách nhiệm đứng đầu 200 nhà nghiên cứu ở khắp nơi trên thế giới. Nhiệm vụ chính của ông ta là: gặp gỡ các chuyên gia kỹ thuật – những người sẽ phát triển các ý tưởng về sản phẩm mới – và quyết định liệu các sản phẩm đó có thể bán ra thị trường hay không, thúc giục các giám đốc tiêu thụ – những người mà thị phần họ quản lý đang giảm đi và dẫn dắt các nhà nghiên cứu đang lúng túng và cần sự chỉ dẫn.

Vị giám đốc đó nói với tôi: “Bạn phải có tinh thần tốt trong những cuộc họp như vậy. Bạn còn phải có thái độ hợp lý, phải dập tắt được các tình huống căng thẳng, giữ sự ôn hoà của bản thân. Mọi người có thể bị phấn kích khi bạn nói bạn muốn mang một sản phẩm mà họ đang nghiên cứu ra thị trường; hay khi họ gặp trở ngại trong công việc. Những lúc như vậy bạn phải giữ được sự lạc quan và phải tỏ ra mình đáng tin cậy và có uy tín.”

Ông ấy còn cho biết thêm: “Hầu hết các nhân viên của chúng tôi đều là các thạc sỹ quản trị kinh doanh và họ đã được đào tạo về các công cụ phân tích. Bất cứ khi nào mọi người tìm đến họ với sự lo lắng và các khó khăn thì họ đều có khả năng giải quyết các vấn đề đó và đưa ra một viễn cảnh toàn cầu. Họ có các công cụ kỹ thuật nhưng họ cũng có thể đưa ra những sáng kiến hoặc cách thức thực tế mang tính giải pháp để biến một ý tưởng thành một sản phẩm hữu dụng.”

Để giải quyết được các tình huống cảm xúc đòi hỏi phải có kỹ năng xử lý sự cố như: có khả năng xây dựng lòng tin và các mối quan hệ tốt một cách nhanh chóng, nghe và thấu hiểu được, thuyết phục và đưa ra các đề nghị. Ông ta cũng cho biết thêm: “Bạn cần các khả năng như: tự nhận thức, nắm được triển vọng và chứng minh được sự tồn tại của mình. Như vậy, bạn đã là chỗ dựa cho mọi người.”

Ông Robert Worden, Giám đốc bộ phận nghiên cứu kinh doanh của Eastman Kodak đồng ý rằng: “Sẽ là không đủ nếu bạn chỉ có khả năng kết hợp một phân tích hay ngồi trước máy vi tính của mình và bị kích động bởi một bản phân tích tồi tệ hoặc dễ dàng bực bội về kết quả hoạt động của một nhóm. Những khả năng mà bạn cần phải có là: diễn đạt tốt và thấu hiểu, bạn cũng phải biết thoải mái với chính bản thân mình. Đó chính là những khả năng mà bạn có thể làm nên sự khác biệt.”

Ông Worden còn cho biết thêm về các yếu tố khác làm nên sự xuất sắc tại Kodak: “Làm thế nào để bạn làm tốt công việc của mình? Hãy cố lên bởi bạn chỉ có thời gian từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều mà thôi. Bạn cần phải nhanh. Bạn có một năng lượng dồi dào và sẵn lòng làm một nhà lãnh đạo? Đó là thuật ngoại giao. Bản có cảm nhận được độ nhạy của cá nhân và tổ chức không? Bạn có chấp nhận mạo hiểm và thích nghi với nó hay không? Bạn có biết tranh luận và làm giảm sự tự tin của người khác không? Hay bạn có khả năng gây cảm hứng và hướng dẫn người khác không? Và cuối cùng là sự tiên phong: Bạn có thể lập ra phương hướng hành động và theo dõi ảnh hưởng của chúng với công việc không?”

Nhiều giám đốc hàng đầu của Kodak xuất thân từ người nghiên cứu thị trường bao gồm cả ngài Chủ tịch – người đã gắn bó bảy năm với công việc này. Nhưng những nghiên cứu về thị trường chỉ đưa cho họ một sự khởi đầu. Ông Worden đánh giá: “Một nửa các kỹ năng bạn cần thuộc về chuyên môn, nửa còn lại thuộc về trí tuệ xúc cảm. Thật ngạc nhiên là chính nửa còn lại này lại giúp xác định những người xuất sắc”.

Giá trị kinh tế tạo ra bởi những người xuất sắc

Patrick McCarthy lại làm nên sự kỳ diệu trong nghề bán lẻ của ông một lần nữa. Lần này là với Donald Peterson, cựu Chủ tịch của tập đoàn ô tô Ford. Ông Peterson tìm mua chiếc áo khoác thể thao cỡ 43. Ông liền gọi cho McCarthy, một người bán quần áo nam của cửa hàng cao cấp của hãng Nordstrom ở Seattle. McCarthy đã tìm hết trong cửa hàng của mình nhưng không tìm được chiếc áo theo yêu cầu của ông. Vì vậy, Peterson phải hỏi các cửa hàng bán quần áo nam khác nhưng không nơi nào có chiếc áo như vậy.

Nhưng chỉ vài ngày sau đó, McCarthy đã gọi lại cho Peterson nói rằng mình có thể đưa một đơn hàng đặc biệt cho nhà cung cấp và Peterson sẽ có được chiếc áo mà ông mong muốn.

Đối với Mc Carthy đây không phải chiến tích đầu tiên bởi trong suốt 15 năm qua anh luôn là người bán hàng giỏi nhất trong công ty của mình vốn đã nổi tiếng về dịch vụ chăm sóc khách hàng. Anh đã xây dựng được cơ sở khách hàng của riêng mình gồm khoảng 6.000 người bằng việc đưa ra các dịch vụ hữu ích khi họ tới cửa hàng. Thông thường anh gọi cho các khách hàng đặc biệt của mình khi anh có một loại hàng mà anh nghĩ là họ sẽ thích. Thậm chí anh còn gọi tới gia đình của khách hàng để đưa ra những gợi ý hữu dụng nhân những dịp đặc biệt của họ như sinh nhật hay lễ kỷ niệm.

Từ đó ta có thể thấy rằng các khả năng cảm xúc chiếm tới 2/3 hoặc hơn thế trong các thành tố tạo nên những thành công nổi trội. Các dữ liệu cho chúng ta biết rằng nếu phát hiện ra những người có những khả năng này hay nuôi dưỡng các khả năng này trong số các nhân viên hiện tại có thể mang lại một giá trị to lớn cho một tổ chức. Bạn muốn biết nó đáng giá bao nhiêu ư? Hãy so sánh, doanh thu bán hàng hàng năm của McCarthy là trên 1 triệu đô la trong khi đó con số trung bình chỉ vào khoảng 80.000 đô la.

Việc ước tính chính xác nhất giá trị của sự xuất sắc đã được thực hiện thông qua một phân tích. Dựa trên điều tra hàng nghìn người làm các công việc khác nhau từ các người văn thư trong bưu điện đến các đối tác của các hãng luật. Nghiên cứu được thực hiện bởi các chuyên gia trong lĩnh vực này là John Hunter (đến từ Đại học bang Michigan), Frank Schmidt và Michael Judiesch (hai người này đều đến từ Đại học Bang Iowa). Họ đã so sánh giá trị kinh tế mang lại bởi những cá nhân xuất sắc hàng đầu như Patrick McCarthy (chiếm khoảng 1%) và những nhân viên có các thành tích bình thường và thấp trong công việc.

Và giá trị này tăng theo sự phức tạp của công việc:

• Đối với những công việc đơn giản như thợ sửa chữa máy móc hay văn thư thì giá trị mà một người nằm trong số 1% những người xuất sắc nhất tạo ra lớn gấp ba lần giá trị tạo ra bởi một người nằm trong số 1% những người tồi nhất. Có nghĩa là một người xuất sắc trong lĩnh vực này đáng giá bằng ba người tệ nhất.

• Đối với những công việc với sự phức tạp trung bình như kế toán, kỹ sư cơ khí thì một người xuất sắc nhất tạo ra giá trị gấp 12 lần so với những người tồi nhất. Có nghĩa là một người trong số 1% những người xuất sắc nhất đáng giá bằng 12 người trong số 1% những người tệ nhất.

• Còn đối với những công việc đòi hỏi sự phức tạp và tinh vi nhất như người bán bảo hiểm, quản lý tài khoản, luật sư và bác sỹ thì sự so sánh lại khác. Mặt bằng so sánh không phải là những người tồi nhất trong lĩnh vực đó mà là những người có năng suất làm việc trung bình. Kể cả trong trường hợp đó thì giá trị tăng thêm mà một người trong số 1% những người xuất sắc nhất tạo ra cũng nhiều hơn 127%.

Năng lực đáng giá nhất

Một giám đốc điều hành tại một tập đoàn nước Mỹ được bổ nhiệm vào một vị trí cao hơn, khiến vị trí của ông trở thành một cuộc cạnh tranh của sáu quản lý cấp dưới của ông ta. Cả 6 người đã bị rơi vào một cuộc cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh này làm suy yếu khối đoàn kết bởi họ vốn ở cùng một đội quản lý. Tập đoàn đã mời một nhà tư vấn để xác định điểm mạnh và điểm yếu của từng người và giúp họ đưa ra một quyết định.

Vị giám đốc thứ nhất là người có nhiều kinh nghiệm nhất và cũng là người thông minh nhất trong cả nhóm. Ông ta có thể là sự lựa chọn của tập đoàn nếu xét trên các tiêu chẩn truyền thống. Nhưng vị giám đốc này lại có một hạn chế đó là thiếu các phẩm chất cá nhân và xã hội theo tiêu chuẩn của trí tuệ xúc cảm.

Vị giám đốc thứ hai cũng là một ứng cử viên nặng ký bởi người này cũng khá nhiều kinh nghiệm, nhiều khả năng của trí tuệ xúc cảm và rất thông minh. Vị giám đốc thứ ba cũng là một địch thủ đáng gờm. Người này có trí tuệ xúc cảm cao nhất mặc dù hơi kém hơn hai ứng cử viên trên về chỉ số IQ và kinh nghiệm…

Vậy ai sẽ là sự lựa chọn của tập đoàn?

Đó chính là vị giám đốc thứ ba. Lý do là nhiệm vụ chính của một giám đốc điều hành mới là lãnh đạo một đội những người quản lý và khiến nó hoạt động trở lại. Công việc này đòi hỏi hiệu quả giải quyết các mối quan hệ giữa các cá nhân. Theo nhà tư vấn thì “Giám đốc điều hành mới phải có trí tuệ xúc cảm mạnh để có thể quản lý được năm vị giám đốc kia, những người đã từng cạnh tranh để có được vị trí giám đốc điều hành này và cũng để họ chấp nhận mình”. Ông còn nói thêm, dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc điều hành mới của công ty con đó: “sẽ có lợi nhuận nhiều nhất trong lĩnh vực của mình tại quốc gia đó và đạt lợi nhuận cao nhất chưa từng có từ trước tới nay”.

Để đạt đến mức khuyến khích được các thành tích nổi bật của người khác thì các thành tích của người Tổng giám đốc điều hành này phải đứng đầu trước tiên. Ví dụ như nhờ có đòn bẩy về tài chính thì số tiền mà nhà điều hành này kiếm được phải nhiều hơn với thành tích của một kế toán đang làm việc cho công ty. Nói một cách khác, nếu một Tổng giám đốc điều hành xuất sắc có thể làm tăng lợi nhuận cho công ty đến hàng triệu đô la thì một Tổng giám đốc điều hành tồi có thể nhấn chìm cả một công ty.

Trong một phạm vi nghiên cứu hẹp hơn về sự phức tạp của nghề nghiệp, người ta cho biết có một mối quan hệ trực tiếp ít hay nhiều giữa khả năng trí tuệ thuần tuý và thành tích trong công việc của một người. Theo đó, một kế toán hay một thợ sửa máy sẽ làm việc hiệu quả hơn những người không thông minh bằng họ. Nhưng với những nghề đòi hỏi sự phức tạp cao hơn ví dụ như các chức danh điều hành, các nhà quản lý hay các kỹ sư và nhà khoa học thì chỉ số IQ và chuyên môn mà chúng ta đã thấy ở Chương 2 không thể dự đoán được ai sẽ là người xuất sắc trong lĩnh vực đó mặc dù có rất nhiều người đã vượt qua được hàng rào để gia nhập các nghề này.

Các phân tích của Hunter gợi ý cho chúng ta rằng: sự khác biệt lớn về giá trị kinh tế mà một người ở vị trí xuất sắc nhất và một người tồi nhất tạo ra trong những công việc phức tạp không phải chỉ đơn giản là do sự cộng thêm mà là sự nhân lên gấp nhiều lần khả năng trí tuệ xúc cảm vào khả năng trí tuệ thuần tuý. Người ta nói đó chính là khả năng ẩn giấu phía sau các thành tích xuất sắc.

Một ngôi sao đáng giá bao nhiêu

Một nhóm nhỏ những giám đốc kinh doanh của tập đoàn RCA có khả năng tăng doanh thu của mình lên 10 triệu đô la một năm. Bằng cách nào vậy? Đó không phải là do họ siêu việt hơn những người giám đốc kinh doanh khác về trình độ chuyên môn mà là do họ có kỹ năng giao tiếp tốt hơn.

Đó chỉ là một trường hợp trong số hàng nghìn trường hợp mà Lyle Spencer, giám đốc bộ phận công nghệ và nghiên cứu toàn cầu của tập đoàn Hay/McBer tại Boston thu thập được. Spencer cũng là người được thầy McClelland bảo trợ. Vậy, nguyên nhân của thành công đáng kinh ngạc mà những giám đốc kinh doanh đó tạo nên là gì? Spencer kể với tôi: “Những giám đốc kinh doanh bình thường chỉ sử dụng một khoảng thời gian tối thiểu với khách hàng của họ đủ để đảm bảo rằng khách hàng của mình được hài lòng. Còn những người xuất sắc trong nghề này lại sử dụng hầu hết thời gian của mình với khách hàng, theo đuổi họ và ra ngoài uống cà phê với họ, kể cho họ về các ứng dụng của những công nghệ và các sản phẩm mới của công ty mà có thể cải thiện được sản phẩm của khách hàng. Chính vì vậy mà họ không chỉ giữ vững doanh thu bán hàng của mình mà còn tăng đáng kể con số này. Điều quan trọng ở đây là việc xây dựng các mối quan hệ, nắm được mối quan tâm của khách hàng, nhiệt tình và biết cách đối xử với họ. Ngoài ra còn biết cách tạo ra cầu nối giữa nhu cầu và mong muốn của khách hàng với các sản phẩm mà mình cung cấp.

Nghề lập trình viên máy tính là một trong những lĩnh vực gây ngạc nhiên hơn, nơi mà trí tuệ xúc cảm đã tạo nên sự khác biệt rõ rệt mang tính cạnh tranh. Trong nghề này, một người nằm 10% những người khá nhất đạt hiệu quả trong công việc cao hơn những người bình thường 320%. Còn những đại diện xuất sắc nhất, nằm trong số 1% những nhà lập trình hàng đầu, làm việc hiệu quả hơn những người bình thường là 1.272%. Đây quả là con số gây giật mình.

Spencer còn nói thêm: “Không chỉ kỹ năng lập trình của họ khiến họ trở thành những cá nhân xuất sắc mà tinh thần làm việc nhóm cũng khiến họ đạt được danh hiệu này. Những người xuất sắc nhất luôn sẵn lòng ở lại muộn để giúp các đồng nghiệp của mình hoàn thành một dự án hay chia sẻ những cách làm tắt mà họ phát hiện ra trong công việc chứ không phải khư khư giữ lấy cho riêng mình. Họ không cạnh tranh mà hợp tác với đồng nghiệp.”

Sự đền đáp cho những người xuất sắc cũng gây sự chú ý. Trong một điều tra về những nhân viên kinh doanh của 44 hãng thuộc nhóm Fortune 500 bao gồm cả AT&T, IBM và PepsiCo, Spencer đã hỏi các giám đốc bán hàng về thành tích của những nhân viên giỏi nhất so với những nhân viên bình thường. Ông phát hiện ra rằng một người trong số 10% những người bán hàng tốt nhất đạt được doanh số bán hàng 6,7 triệu đô la so sánh với con số 3 triệu của những nhân viên bình thường tức là gấp hơn hai lần. Trong khi đó, mức lương phổ biến của nhân viên kinh doanh tại thời điểm đó là 42.000 đô la. Có nghĩa là chênh lệch 3,7 triệu đô la trong doanh số bán hàng mà những nhân viên giỏi tạo ra gấp 88 lần mức lương của họ.

Điểm bùng phát

Các khả năng thường đi theo nhóm. Để có những thành tích nổi bật thì một người phải làm chủ một tập hợp các khả năng chứ không phải một hay hai khả năng. David McClelland thấy rằng các ngôi sao không chỉ có tài, biết giao tiếp, sáng tạo và gây được ảnh hưởng tới người khác mà điểm mạnh của họ là ở cả năm khả năng thuộc lĩnh vực trí tuệ xúc cảm (tự nhận thức, tự điều chỉnh, động lực thúc đẩy, khả năng thấu cảm và các kỹ năng giao tiếp).

Tuy nhiên, chỉ khi đạt đến một điểm tới hạn trong một loạt các thành tích thì họ mới có thể coi là xuất sắc. Điều này giống như một phản ứng hoá học tại thời điểm có chất xúc tác. McClelland gọi điểm tới hạn này là “điểm bùng phát” (tipping point).

“Chỉ khi bạn đạt đến điểm bùng phát thì các thành tích nổi bật của bạn mới có nhiều khả năng nhiều vượt lên”. Mary Fontaine của Tập đoàn Hay/McBer giải thích với tôi về các nghiên cứu được thực hiện trên các giám đốc điều hành của IBM và PepsiCo. Bà còn nói: “Điểm quan trọng đó phụ thuộc vào mức độ thường xuyên, mức độ tinh vi hay cách thức mà bạn thể hiện nó”.

Tại Tập đoàn Pepsi, những giám đốc điều hành đạt đến điểm bùng phát – tức là sở hữu ít nhất sáu khả năng trên tất cả các phương diện đều có thành tích nằm trong top 3 phản ánh rõ trong lương, thưởng cho thành tích của bộ phận mà họ lãnh đạo. Với những nhà lãnh đạo mạnh ở sáu hay bảy khả năng thì 87% trong số họ sẽ là một trong ba người xuất sắc nhất.

Các khả năng dự đoán được thành công không chỉ xảy ra tại các chi nhánh của công ty tại Mỹ mà trên khắp thế giới. Cụ thể, có 82% (ở châu Âu) và 86% (ở châu Á) những người đạt đến điểm chóp sẽ nằm trong ba người xuất sắc nhất.

Sẽ thật khó khăn để thành công nếu thiếu những khả năng này. Ví dụ như tại châu Âu, chỉ có 13% những người thiếu điểm mạnh về các khả năng này vẫn đạt được các thành tích nổi bật. Con số này ở châu Á và châu Mỹ lần lượt là 11% và 20%.

Các khả năng cảm xúc có tầm quan trọng hàng đầu đối với thành công là:

• Sự sáng tạo, thôi thúc đạt thành công và sự thích nghi.

• Khả năng gây ảnh hưởng, khả năng lãnh đạo và nhận thức về quyền lực

• Sự thấu cảm, tự tin và biết phát triển năng lực ở người khác.

Người đứng đầu một bộ phận có thể mạnh ở những khả năng này thì thành tích của họ có thể vượt mục tiêu từ 15 đến 20% còn những người thiếu khả năng này thì thành tích có thể chỉ đạt được 80% mục tiêu.

Điểm chóp rất quan trọng không chỉ với các giám đốc điều hành mà còn quan trọng đối với mỗi cấp bậc trong một tổ chức. Một trong những biểu hiện ấn tượng có thể thấy ở một công ty bảo hiểm quốc gia. Các đại lý bán bảo hiểm rất yếu về những khả năng cảm xúc nhất định như sự tự tin, sự sáng tạo và sự thấu cảm chỉ bán được hợp đồng bảo hiểm trung bình khoảng 54.000 đô la trong khi những người mạnh về ít nhất năm trong tám khả năng quan trọng này đã đạt được những thành tích đáng chú ý hơn với trị giá trung bình các hợp đồng bảo hiểm là 114.000 đô la.

Khi doanh thu giảm xuống mức thấp nhất

Rõ ràng là các khả năng cảm xúc mang lại có một giá trị gia tăng nhất định và ngược lại một sự thiếu hụt về các khả năng này cũng phải trả một giá cao – đó là doanh thu. Lyle Spencer ước tính tổn thất thực tế về doanh thu mà một công ty phải trả cho một nhân viên thiếu các khả năng này tương đương với một năm tiền lương của họ. Các tổn thất không nhìn thấy được không chỉ đến từ chi phí tìm kiếm và đào tạo các nhân viên thay thế mà còn cả ở khía cạnh giảm mức độ hài lòng cũng như duy trì mối quan hệ với khách hàng và giảm năng suất làm việc của những người làm việc chung với nhân viên mới.

Khi một tổ chức mất nhiều nhân viên thậm chí cả những nhân viên có mức lương thấp thì các tổn thất có thể là rất lớn. Ví dụ như tỷ lệ doanh thu trên lĩnh vực bán lẻ và bảo hiểm có thể giảm đến trên 50% một năm nếu là các nhân viên mới. Khi một nhân viên ở vị trí điều hành cấp cao rời bỏ công ty thì tổn thất đối với công ty là rất lớn. Cụ thể chi phí mà một công ty phải trả khi thay thế một giám đốc điều hành bằng một người hoàn toàn mới có thể lên tới hàng trăm nghìn thậm chí hàng triệu đô la.

Tại một hãng kinh doanh nước giải khát toàn cầu, áp dụng phương pháp chuẩn là bỏ qua các khả năng cảm xúc khi lựa chọn vị giám đốc bộ phận mới thì doanh thu của họ giảm 50% trong vòng có hai năm (do hiệu quả kinh doanh tồi) tương đương với 4 triệu đô la. Nhưng khi hãng này bắt đầu quan tâm đến các khả năng như sự sáng tạo, tự tin, khả năng lãnh đạo và những khả năng tương tự khác thì việc giữ người dễ dàng hơn chỉ có 6% các giám đốc bộ phận và đi trong vòng hai năm.

Xem xét ba trường hợp, tất cả đều là các nhân viên kinh doanh trong các ngành công nghiệp có đặc thù rất khác nhau. Tại L’Oréal, một tập đoàn mỹ phẩm, các nhân viên bán hàng được lựa chọn nhờ thế điểm mạnh về khả năng cảm xúc chỉ làm giảm mức doanh thu ít hơn 63% so với những người thiếu các khả năng này trong năm đầu tiên. Còn các nhân viên bán hàng trong một công ty máy tính mới thành lập, những người được lựa chọn dựa trên các tiêu chuẩn về khả năng cảm xúc đạt doanh thu cao hơn những người được lựa chọn trên các tiêu chí khác là 90% trong thời gian đào tạo. Và tại một đại lý bán lẻ đồ nội thất, những người mạnh về các khả năng cảm xúc chỉ làm giảm doanh thu bằng một nửa những người yếu về khả năng này trong năm đầu tiên với vị trí công việc này.

Xem xét trường hợp của một Giám đốc hành chính

Sau khi nghe tôi diễn thuyết về trí tuệ xúc cảm thì một Giám đốc điều hành của một công ty – là một trong mười công ty lớn nhất trong ngành đó – tâm sự với tôi lý do tại sao thay vì giới thiệu một giám đốc hành chính trong nhiều năm thay thế vị trí của mình thì ông lại sa thải anh ta. Ông nói: “Anh ta thật sự có tài, thông minh và có một khả năng trí tuệ dồi dào. Anh ta cũng rất tuyệt vời trên lĩnh vực máy tính, biết các thông số khi nào lên, xuống hay xu thế giật lùi. Chính những khả năng này đã giúp anh ta có được vị trí điều hành chính trong công ty”.

“Nhưng anh ta không phải là một người lãnh đạo thông minh, thậm chí có thể nói anh ta hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo. Anh ta hay tỏ ra gay gắt một cách tàn nhẫn. Trong nhóm, anh ta tỏ ra bối rối, thiếu sự linh hoạt thậm chí ngay cả trong cuộc sống đời thường. Ở tuổi 45, anh ta không có ai thân thiết, không bạn bè. Anh ta dành toàn bộ thời gian cho công việc. Anh ta luôn chỉ tư duy một chiều; Chính vì thế, cuối cùng tôi phải sa thải anh ta”.

“Nhưng – ông ta còn nói thêm – nếu anh ta có được 5% những gì mà ông đang diễn thuyết thì anh ta vẫn có thể được giữ lại”.

Ví dụ này phù hợp với những kết luận của một nghiên cứu mang tính bước ngoặt về những nhà điều hành cao nhất mắc sai lầm. Hai điểm chung điển hình nhất khiến họ thất bại là:

• Sự khắc nghiệt: Họ không có khả năng thích ứng phong cách của mình với sự thay đổi trong văn hoá tổ chức hoặc không có khả năng đưa ra hay đáp lại những phản hồi về những điều mà họ cần thay đổi hay cải thiện hơn. Họ cũng không có khả năng nghe và học từ người khác.

• Kém trong các mối quan hệ: Tâm trạng cơ đơn chính là yếu tố hay được đề cập. Tình trạng này dẫn đến sự chỉ trích, thiếu nhạy cảm, yêu sách. Vì vậy, họ trở nên không thân thiện với những người cộng tác với mình.

Đó chính là những bất lợi ngay cả với những nhà điều hành thông minh với chuyên môn giỏi. Một nhà điều hành kể về sự thất bại của một đồng nghiệp như sau: “Anh ấy là một nhà tư tưởng chiến lược. Anh ấy có chuẩn mực đạo đức cao nhưng anh ấy lại luôn chửi mắng mọi người. Rất nhiều người đã cố gắng để giúp anh ta nhưng dường như mọi nỗ lực đều trở nên vô vọng”.

Trái ngược với sự khắc nghiệt là khả năng thích nghi. Patrick O’Brien, cựu Phó Chủ tịch của hãng Jonhson Wax tại Bắc Mỹ nói: “Sự khéo léo trong khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc với các phong cách khác nhau và với những người ở mọi cấp bậc trong tổ chức của mình từ một người bán hàng trên phố cho đến các giám đốc hàng đầu đòi hỏi bạn phải có sự thấu cảm và khả năng tự kiểm soát cảm xúc của mình. Bạn cần linh hoạt trong cương vị lãnh đạo và không ngừng học hỏi. Ông còn kể thêm: “Chúng tôi thấy rằng sự thiếu linh hoạt là một trở ngại cho nhân viên của mình và chúng tôi đang tìm cách để phát triển khả năng này cho họ.”

Sự khác nhau cơ bản giữa một giám đốc thành công và những người thất bại chính là các khả năng cảm xúc.

• Tự kiểm soát: Những người thất bại không giải toả được áp lực và có xu hướng chịu đựng sự ủ rũ và những cơn thịnh nộ. Còn những người thành đạt dù phải chịu áp lực nhưng họ vẫn giữ được bình tĩnh, tự tin và độc lập mặc dù đang ở trung tâm của cơn khủng hoảng.

• Sự ngay thẳng: Những người thất bại luôn tìm cách tự vệ khi phản ứng với sự thất bại và sự chỉ trích. Họ từ chối, che giấu hay bỏ qua lỗi lầm. Còn những người thành đạt luôn gánh trách nhiệm bằng việc thừa nhận sự thất bại và lỗi lầm của mình, đưa ra các biện pháp để khắc phục hậu quả và tiếp tục tiến về phía trước mà không bận tâm đến các sai lầm đó nữa.

• Đáng tin cậy: Những kẻ thất bại là điển hình của sự quá tham vọng, thờ ơ với những thất bại của người khác. Còn những người thành công thì khác, họ quan tâm đến các nhu cầu của cấp dưới và đồng nghiệp. Với các yêu cầu cần làm ngay, họ luôn đưa ra thứ tự ưu tiên chứ không sử dụng địa vị ông chủ của mình để yêu cầu cấp dưới làm hết với bất kỳ giá nào.

• Các kỹ năng giao tiếp xã hội: Những người thất bại thường thiếu sự thấu cảm và nhạy cảm. Chính vì vậy, họ thường cộc cằn, ngạo mạn hay hăm doạ cấp dưới. Trong khi đó, lại có nhiều người tỏ ra rất khéo léo khi cần thiết, thậm chí dường như rất quan tâm đến người khác và sự khéo léo thuần tuý chỉ là để thực hiện một mục đích nào đó. Còn những người thành công luôn có khả năng thấu cảm và nhạy cảm. Họ luôn thể hiện sự tế nhị và suy xét giống nhau khi giao tiếp với mọi người dù là cấp trên hay cấp dưới của mình.

• Xây dựng lòng tin và sử dụng tác dụng đòn bẩy của sự đa dạng: Sự thiếu nhạy cảm và xu hướng lợi dụng của những người thất bại khiến họ không thể xây dựng được một mạng lưới các mối quan hệ mang tính hợp tác và cùng có lợi. Nhưng những người thành công lại rất biết đánh giá sự đa dạng và có khả năng sống hoà thuận với tất cả các kiểu người khác nhau.

Tài năng trên bình diện toàn cầu

Claudio Fernández-Aráoz là người chịu trách nhiệm tìm kiếm người điều hành trên khắp Mỹ La tinh từ văn phòng của Egon Zehnder International ở Buenos Aires và so sánh 227 người điều hành thành công nhất với 23 người thất bại trong nghề này. Ông ta thấy rằng những giám đốc bị thất bại đều là những người có chỉ số IQ và trình độ chuyên môn cao. Trong mọi trường hợp, điểm yếu không thể khắc phục được của họ đều thuộc phạm trù trí tuệ xúc cảm. Họ thường mắc phải sự kiêu căng, quá tin tưởng vào sức mạnh của trí não, không có khả năng thích nghi với những sự vận động không định trước của nền kinh tế trong khu vực đó và thái độ coi thường sự hợp tác hay làm việc theo nhóm.

Các phân tích được tiến hành song song trên các giám đốc thành đạt và thất bại ở Đức và Nhật Bản cũng đưa ra những kết quả tương tự. Tức là những người thất bại đều do họ thiếu hụt về các khả năng cảm xúc và thất bại của họ đều không thể tránh khỏi bất chấp những mặt mạnh của họ về chuyên môn và trí tuệ. Ở Đức, có tới 3/4 những giám đốc thất bại là do họ thiếu trí tuệ xúc cảm, còn tại Nhật, con số này ít hơn một chút nhưng cũng lên đến trên 1/2.

Tại Mỹ La tinh thì sự thiếu hụt về khả năng cảm xúc dường như là nguyên nhân chính của sự thất bại. Nó không mang tính điển hình như các trường hợp tại Đức và Nhật. Như Fernández-Aráoz nói với tôi: “Mỹ La tinh là nơi phải chịu những sự thay đổi to lớn trong những năm gần đây. Lạm phát cao, rối loạn về chính trị và những vận động từ việc kiểm soát các nền kinh tế mở. Mọi thứ thay đổi nhanh chóng, đôi khi nó còn thay đổi mỗi ngày. Vì thế, kinh nghiệm của bạn không quan trọng bằng khả năng thích ứng của bạn. Bạn cần có mối liên hệ gần gũi với những người làm việc chung với mình, với khách hàng và nhà cung cấp tức là với mọi người chỉ để duy trì công việc. Ở đây xuất hiện nhiều dạng tổ chức mới, các mối liên minh và liên kết mới, công nghệ mới và cả các quy tắc mới. Chúng tôi thấy rằng sự thiếu đi trí tuệ xúc cảm trong một môi trường không ổn định chắc chắn là tác nhân của sự thất bại. Và đó chính là tương lai của con người”.

Hay như Kevin Murry, Giám đốc truyền thông của Hãng hàng không Anh quốc, tổng kết: “Các tổ chức phải trải qua những thay đổi lớn thì con người ở đó cần khả năng trí tuệ xúc cảm nhất.”

Nguyên tắc đang mất dần (Peter principle): Quá nhiều trường đại học, quá ít nhà trẻ

Một kỹ sư trẻ, người đã từng được toàn điểm A khi còn đi học, làm cho một công ty kỹ thuật môi trường, nhưng bị sa thải sau một thời gian ngắn. Lý do ư? Giám đốc của anh ta cho biết: “Cậu ta rất khá trong công việc nhưng cậu ta không tuân theo sự chỉ đạo. Một lần, cấp trên hướng dẫn cậu ta làm một bản thiết kế và rồi cậu ta lại làm nó theo cách của riêng mình. Khi cấp trên của cậu ta chỉ ra những điểm không phù hợp của bản thiết kế với các thông số kỹ thuật thì cậu ta lại tỏ ra cố chấp. Cậu ta đã không chấp nhận sự phản hồi và coi nó như là một sự chỉ trích mang tính cá nhân.

Lần khác, khi các kỹ sư khác nhờ cậu ta giúp nhưng cậu ta đã từ chối và nói rằng mình quá bận với phần việc riêng trong dự án rồi. Như vậy, chính cậu ta đã tạo ra nhiều sự thù địch đến nỗi mà khi cậu ta cần sự giúp đỡ thì chẳng ai muốn giúp cả”.

Trình độ chuyên môn và chỉ số IQ cao có thể gây ra một hậu quả mang tính nghịch lý tức là khiến những người đầy tiềm năng thất bại. Trong một nghiên cứu về trường hợp thất bại của các giám đốc, người ta phát hiện ra rằng hầu hết trong số họ đều thông minh. Và khả năng chuyên môn là lý do chính khiến họ được thăng chức lên vị trí giám đốc.

Nhưng khi họ đạt đến một vị trí cao hơn trong công việc thì điểm mạnh về chuyên môn của họ trở thành một nguy cơ: sự kiêu ngạo khiến một số người gây xúc phạm đến đồng nghiệp của mình, còn những người khác lại quá xét nét với cấp dưới thậm chí cả khi cấp dưới có trình độ chuyên môn tốt hơn.

Đây là “nguyên tắc Peter” trong công việc: Con người thường được thăng lên chức mà họ chưa có khả năng. Chính một người được thăng tiến nhờ khả năng chuyên môn (cụ thể là: “anh ta rất giỏi với những con số”) thấy rằng mình đang ở một vị trí mới mà hầu hết các nhiệm vụ đều liên quan đến việc quản lý nhân sự chứ không phải là các công việc mang tính chuyên môn. Điều này có nghĩa là thế giới công việc đang được quản lý bởi những ông chủ tồi.

“Nguyên tắc Peter” không giải thích nhiều về nguyên nhân hiện nay có quá nhiều người cộc cằn, thiếu thận trọng mặt khác còn không có khả năng giải quyết các vấn đề giữa các cá nhân với nhau lại nắm giữ nhiều vị trí quan trọng trong các tổ chức ở khắp nơi trên thế giới. Sai lầm này đã tồn tại từ rất lâu. Theo đó, nếu một người có khả năng đặc biệt về chuyên môn thì họ sẽ có khả năng lãnh đạo. Paul Robin, Giám đốc các phòng thí nghiệm quốc gia ở Sandia, kể với tôi: “Tôi gọi hiện tượng này là hội chứng Michael Jordan. Tôi đã chứng kiến hiện tượng này trong suốt thời gian qua tại các phòng thí nghiệm khoa học. Đó là hiện tượng khi người điều hành cao nhất ra đi và nếu bạn là nhà khoa học giỏi nhất ở đó thì bạn lập tức trở thành người thay thế cho ông ta.

Giống như khi đội Chicago Bulls mất huấn luyện viên thì Michael Jordan được chỉ định để thay thế vị trí này. Tất nhiên anh ta là một cầu thủ bóng chày xuất sắc nhưng nhiệm vụ mới đến với anh ta tự nhiên đến nỗi mà anh ta đã không chỉ bảo tốt cho các cầu thủ của mình bởi thậm chí anh ta còn chưa bao giờ nghĩ mình sẽ làm như thế nào với vai trò một huấn luyện viên. Và đội Chicago Bulls đã chơi như thế nào khi Michael Jordan ngồi trên ghế chứ không phải trong sân đấu? Cũng giống như tình trạng của chúng tôi. Chúng tôi cần các nhà khoa học giỏi trong phòng thí nghiệm chứ không phải trong văn phòng”.

Để tránh được hiện tượng này, Ira Stepanian – Tổng giám đốc của ngân hàng Boston đã nói với tôi: “Chúng tôi thiết lập ra hai vòng để nhận ra những người xuất sắc về chuyên môn và yêu thích công việc của mình đồng thời không thích công việc quản lý và sẽ là một giám đốc tồi. Nếu không có các kỹ năng trong đối xử với mọi người xung quanh họ sẽ không bao giờ thành công với cương vị quản lý. Chúng tôi đã cố gắng tránh sự thất bại của nguyên tắc Peter bằng việc để họ làm đúng công việc chuyên môn của mình.”

Nguyên tắc này còn xuất hiện ở tất cả các lĩnh vực khác nhau. Lấy ví dụ về trường hợp của Patrick McCarthy, một ngôi sao của hiệp hội bán hàng ở Nordstrom. Trong công việc của mình Patrick sớm được thăng chức thành giám đốc bộ phận. Nhưng ông ta đã rời bỏ vị trí này sau một năm rưỡi để trở lại với công việc bán hàng. Như ông ta nói: “Bán hàng là công việc mà tôi có thể làm tốt và tôi cảm thấy thoải mái với công việc này”.

Yếu điểm của các chuyên gia máy tính

Mọi người trong lĩnh vực công nghệ thông tin đều biết về hiện tượng khi một người nào đó đạt đến trình độ cao về chuyên môn thì họ sẽ không chung sống hoà thuận với người khác nữa. Một nhà điều hành của Hệ thống dữ liệu Hitachi nói: “Những người này có xu hướng thiếu những kỹ năng nhất định như sự thấu cảm và các kỹ năng xã hội. Trong ngành của chúng tôi, những người thuộc các phòng công nghệ thông tin vốn nổi tiếng là không sống hoà thuận được với các phòng khác trong công ty”.

Tôi đã từng nghĩ rằng những tuyên bố như vậy phản ánh một sự nhận thức sai mang tính văn hoá, đã đưa ra một hình mẫu tiêu cực về các chuyên gia máy tính, dưới giả định đó là sự tin tưởng của tôi về sự độc lập giữa trí tuệ xúc cảm và chỉ số thông minh IQ.

Nhưng một người bạn làm việc trong lĩnh vực này tại MIT cho rằng nếu ở nấc thang cao nhất của chỉ số thông minh thì bạn sẽ thiếu tại các kỹ năng xã hội. “Sự bất lực trong đào tạo” là thuật ngữ được Stephen Rosen sử dụng. Stephen Rosen là một nhà vật lý lý thuyết và hiện là người đứng đầu dự án nghiên cứu nguyên nhân của hiện tượng mà một số nhà khoa học gặp phải: “Họ càng thông minh thì họ càng yếu trong lĩnh vực cảm xúc và trong đối xử với người khác. Tức là chính các điểm mạnh về IQ lại là cái giá của sự thiếu các khả năng về mặt xã hội.”

Để làm chủ được trình độ chuyên môn đòi hỏi chúng ta phải làm việc một mình trong thời gian dài bắt đầu từ thời thơ ấu đến những năm đầu thiếu niên. Đó là hẳn một khoảng thời gian trong cuộc đời trong khi những người bình thường khác lại học những kỹ năng xã hội quan trọng qua việc giao tiếp với bạn bè. Sự tự lựa chọn đóng một vai trò tương tự. Những người bị hấp dẫn bởi các lĩnh vực đòi hỏi khả năng trí tuệ cao như công nghệ thông tin hay kỹ thuật đôi khi bị “cuốn vào đó bởi họ không phải đối mặt với cảm xúc của mình”. Theo Robert E. Kelly, nhà tâm lý học của Đại học Carnegic Mellon: “Đây chính là lý do tại sao những chuyên gia về kỹ thuật lại lơ ngơ trong giao tiếp – có thể vì anh ta sống ẩn dật, tiếp xúc rất ít với những sự khéo léo trong giao tiếp xã hội thì anh ta mới giỏi về chuyên môn được”.

Tất nhiên điều đó không có nghĩa là tất cả các nhà khoa học có chỉ số IQ cao đều yếu các khả năng về mặt xã hội. Nhưng nó có nghĩa là các khả năng trí tuệ xúc cảm sẽ bị đánh đổi cho những lợi thế đặc biệt trong những nghề như thế – nơi mà có rất ít những người có cùng một lúc thành thạo cả kỹ năng chuyên môn và kỹ năng về mặt xã hội.

Theo một nghiên cứu đặc biệt được thực hiện tại Đại học California ở Berkeley vào những năm 50 của thế kỷ trước, 80 sinh viên đã vượt qua các cuộc kiểm tra khắc nghiệt về IQ và các phẩm chất cá nhân bao gồm cả các cuộc phỏng vấn trên phạm vi rộng do các nhà tâm lý học thực hiện. Trong các cuộc phỏng vấn này, các nhà tâm lý học này đánh giá các thí sinh thông qua những phẩm chất như sự cân bằng cảm xúc, tính cẩn thận, sự thẳng thắn và hiệu quả trong giao tiếp.

40 năm sau, khi những cựu sinh viên đó đang ở độ tuổi trên 70 thì các nhà nghiên cứu lại kiểm tra họ một lần nữa. Đến năm 1994, sự đánh giá về thành công trong nghề nghiệp của mỗi người dựa trên lý lịch của họ được hoàn tất bởi các chuyên gia trong lĩnh vực đó và các nguồn như tạp chíAmerican Men and Women of Science (Nam giới và Nữ giới Hoa Kỳ với Khoa học). Kết quả là các khả năng trí tuệ xúc cảm đóng vai trò quan trọng gấp bốn lần chỉ số IQ trong việc, quyết định thành công và danh tiếng trong công việc ngay cả với các nhà khoa học.

Giống như một kỹ sư, người đã từng làm việc cho Exxon nói với tôi: “Những gì làm nên sự khác biệt không phải là điểm số trung bình ở trường vì hầu hết mọi người đều có điểm số cao. Làm nên sự khác biệt chính là các phẩm chất cá nhân như sự kiên trì tìm kiếm một người thầy giỏi, sẵn lòng đầu tư nhiều thời gian hơn và cố gắng nhiều hơn”. Hay như Ernest O. Law, người từng giành Giải thưởng Nobel cũng là người sáng lập ra các phòng thí nghiệm mang tên mình ở Berkeley nói: “Trong những công việc mang tính khoa học thì sự xuất sắc không phải do khả năng về kỹ thuật mà là các phẩm chất cá nhân.”

Cần sự trợ giúp: các chuyên gia có lòng say mê và trực giác nhạy cảm

Những sự nhận thức như vậy đã tạo ra một sự đổi mới trong các trường đào tạo để chắc chắn rằng có thể cung cấp các kỹ sư và nhà khoa học mới với các kỹ năng cao hơn về mặt trí tuệ xúc cảm cho thị trường lao động. Phi Weilerstein, Giám đốc Liên minh Các nhà cải cách và Các nhà phát minh các trường đại học quốc gia nói: “Các kỹ sư có năng lực trong tương lai cần những hành trang khác so với những gì mà họ đã từng được đào tạo như là ngồi một chỗ tại khoa Động lực học và thiết kế chân vịt. Thứ họ cần là đủ độ nhanh nhẹn để có thể thay đổi công việc trong 3, 4 hay 5 năm. Họ cũng cần phải biết cách phát triển và thực hiện các ý tưởng khi là thành viên trong một đội, làm thế nào để chuyển tải được ý kiến của mình cũng như chấp nhận sự chỉ trích và phản hồi từ người khác và sửa đổi. Giảng dạy trong các ngành cơ khí kỹ thuật mà phớt lờ các kỹ năng trên thì nó sẽ không đáp ứng được nhu cầu của tương lai”.

Hay như John Seely Brown, Giám đốc bộ phận nghiên cứu và phát triển tại Thung lũng Silicon của tập đoàn Xerox nói với tôi: “Tôi nhướn mày khi tôi kể với mọi người rằng chúng tôi không bao giờ đi trái với phương châm của mình trong việc tìm nhân viên giỏi. Đó là trong suốt những năm tôi ở đây, tôi chưa bao giờ nhìn vào học bạ của bất kỳ nhân viên nào. Hai khả năng nền tảng mà chúng tôi tìm kiếm ở những ứng viên là trực giác và lòng say mê bởi chúng sẽ tạo ra một tác động mạnh mẽ. Chúng tôi cần những người táo bạo nhưng có nền tảng vững chắc”.

Nhưng thế nào là có trực giác, say mê, táo bạo mà có nền tảng vững chắc và chúng thể hiện như thế nào trong trí tuệ xúc cảm? Những khả năng nào có thể làm chủ được sự hiệu quả trong công việc?

Câu trả lời chính xác và chi tiết cho những câu hỏi này nằm ở phần tiếp theo trong cuộc khám phá ý nghĩa của việc làm việc có trí tuệ xúc cảm.