Xua đi nỗi sợ hãi

-W. Edwards Deming

Đó có thể là cơn ác mộng khủng khiếp nhất đối với những nhà diễn thuyết. Bạn tôi, một nhà tâm lý học, đã bay từ bờ biển phía Đông tới Hawaii để phát biểu trong một hội nghị cảnh sát trưởng. Chuyến bay bị hoãn, liên lạc bị ngắt khiến anh ấy mất ngủ, kiệt sức và anh ấy buộc phải phát biểu trước hội nghị vào sáng hôm sau. Bạn tôi đã vô cùng lo lắng khi bắt đầu bài phát biểu vì anh ấy đã ở trong một tình huống không thuận lợi. Lúc này sự mệt mỏi đã nhanh chóng biến thành nỗi lo lắng rồi sự hoảng sợ và nỗi kinh hoàng.

Bạn tôi bắt đầu bằng việc kể một câu chuyện cười, nhưng chưa đến đoạn hay nhất anh ấy đột nhiên dừng lại. Anh ấy đã quên mất câu chuyện đó. Anh ấy đứng như trời trồng, đầu óc trống rỗng. Anh không chỉ quên chi tiết quan trọng nhất của câu chuyện mà anh còn quên mất cả bài diễn thuyết của mình. Những ghi chú của anh ấy bỗng nhiên trở thành vô nghĩa. Hàng ngàn người chăm chú nhìn vào anh ta. Anh ta đã phải xin lỗi, kiếm cớ và rời khỏi bục diễn thuyết.

Sau nhiều giờ nghỉ ngơi, anh ấy mới có thể trấn tĩnh lại được rồi lại phát biểu với câu chuyện cười lý thú và được hoan nghênh nhiệt thành. Kể lại cho tôi nghe về nỗi khiếp sợ đó, anh ấy nói: “Tất cả những gì tôi nghĩ tới là những khuôn mặt đang chằm chằm nhìn vào mình dưới kia và tôi không thể nhớ nổi mình định nói gì”.

Phát hiện đáng chú ý gần đây nhất trong việc nghiên cứu bộ não những người bị căng thẳng – ví dụ như việc phát biểu trước những khán giả khó tính – đã chỉ ra rằng vùng não cảm xúc hoạt động theo cách làm suy yếu dần hoạt động vùng trung tâm điều khiển của bộ não, vùng thuỳ trước, nằm ngay sau trán.

Thuỳ trước là vùng “bộ nhớ hoạt động”, khả năng chú ý và tập trung vào bất kể loại thông tin gì là đặc điểm chính của vùng này. Bộ nhớ đóng vai trò rất cần thiết cho việc nhận thức và hiểu biết, lập kế hoạch và đưa ra quyết định, nêu ra lý do và nghiên cứu.

Khi tâm trí bình tĩnh, bộ nhớ làm việc tốt nhất, nhưng trong trường hợp khẩn cấp, não chuyển sang phương thức tự bảo vệ, lấy sự bình tĩnh từ bộ nhớ hoạt động và chuyển chúng tới những vùng khác để tạo ra sự cảnh giác quá mức – một trạng thái tâm lý được tạo ra để phù hợp với sự tồn tại.

Trong trường hợp khẩn cấp, bộ não rơi vào những lối mòn giống nhau và đơn giản, nó phản ứng lại và gạt sang một bên những suy nghĩ phức tạp, những ý tưởng sáng tạo và những kế hoạch dài hạn. Trọng tâm là tình trạng hiện thời hoặc nỗi lo lắng thường trực. Với bạn tôi, tình huống khẩn cấp đó đã làm tê liệt khả năng nhớ bài phát biểu trong khi anh ta lại tập trung hết tâm trí vào “nỗi đe doạ” sắp tới – tất cả khán giả đang chăm chú chờ đợi bài phát biểu.

Sự tấn công của hạch hạnh trị giá 3 triệu đô la

Khi Mike Tyson trở nên giận dữ và cắn vào tai của Evander Holyfield trong trận đấu quyền anh hạng nặng năm 1997, anh ta đã bị phạt 3 triệu đô la và bị cấm thi đấu quyền anh một năm. Đây là mức phạt kỷ lục mà anh ta phải trả từ tài khoản trị giá 30 triệu đô la của mình.

Ở một góc độ khác, Tyson chính là nạn nhân của trung tâm báo động của não bộ. Nằm trong vùng não cảm xúc cổ điển, việc tiếp nối báo động tập trung vào hàng loạt các cấu trúc phát tín hiệu trong não bộ được gọi là hệ thống limbic. Cấu trúc này đóng vai trò quan trọng trong các tình huống xúc cảm khẩn cấp mà khiến chúng ta bị “bất ngờ”, “bất thần”. Đó chính là hạch hạnh.

Vùng thuỳ trước, trung tâm điều khiển kết nối với hạch hạnh bằng một dây thần kinh lớn. Việc kết nối các nơ-ron thần kinh giữa hạch hạnh và vùng thuỳ trước đóng vai trò như đồng hồ báo thức của não bộ. Đó là một thiết lập có giá trị to lớn trong hàng triệu năm tiến hoá của loài người.

Hạch hạnh là khu vực bộ nhớ cảm xúc của não bộ, là “kho” chứa tất cả những cảm xúc như chiến thắng và thất bại, sợ hãi và hy vọng, giận dữ và thất vọng. Nó sử dụng những cảm xúc được lưu lại với vai trò như một lính canh, kiểm soát tất cả những thông tin nhập vào, mọi thứ chúng ta nhìn thấy và nghe thấy từng phút từng giờ để quyết định đó là nỗi sợ hãi hay cơ hội bằng cách kết hợp điều đang xảy ra với những kinh nghiệm trong quá khứ.

Đối với Mike Tyson, việc bị Hollyfield húc đầu khiến anh ta vô cùng tức giận và làm cho anh ta nhớ lại việc Hollyfield đã làm y như vậy tám tháng trước trong một trận đấu mà Tyson đã bị thua (dù sau đó Tyson có kiện cáo om sòm). Kết quả là Tyson bị mất hạch hạnh dẫn tới phản ứng tức thời. Cuối cùng anh ta phải chịu hậu quả nghiêm trọng.

Trong qua trình tiến hoá, hạch hạnhgần như có thể sử dụng bộ nhớ mẫu để trả lời cho những câu hỏi quan trọng với sự tồn tại, ví dụ như: “Có phải ta là nạn nhân của nó? hay nó là nạn nhân của ta?”. Câu trả lời cho những câu hỏi kiểu như thế cần phải rất khôn ngoan để xử lý đúng tình huống và tính được phản ứng hiện thời sẵn có. Không cần thiết phải dừng lại để suy nghĩ, nghiền ngẫm sâu hơn.

Những phản ứng của não khi có khủng hoảng vẫn tuân theo các quy tắc rất xưa cũ: nó tăng cường sự nhạy bén của cảm giác, dừng các suy nghĩ phức tạp, tạo ra phản ứng – mặc dù điều này có thể gây trở ngại nghiêm trọng đối với cuộc sống hiện đại.

Khi cảm xúc quá nóng

Tôi không thể giúp gì ngoài việc nghe lỏm câu chuyện của người phụ nữ đang gọi điện cạnh tôi ở sân bay O’Hare. Bà ta đang quát ầm lên. Rõ ràng là bà ta đang vướng vào một vụ ly hôn rắc rối và chồng cũ của bà ta đang gây khó khăn. Bà ta hét vào điện thoại: “Hắn ta đúng là đồ khốn khi nói chuyện về ngôi nhà. Luật sư của tôi đã gọi tôi ra khỏi buổi họp để báo rằng chúng tôi phải đến toà ngay. Còn tôi thì phải thuyết trình chiều nay… Đây sẽ là lúc tệ nhất cho chuyện vớ vẩn này!”. Bà ta hét lên với đầu dây bên kia, túm lấy túi sách và đùng đùng bỏ đi.

Luôn là “thời gian tệ nhất” khi chúng ta gặp khó khăn và chịu áp lực lớn. Khi hàng đống căng thẳng xếp chồng chéo lên nhau, chúng có vẻ càng nhiều lên, dường như trạng thái căng thẳng được tăng lên theo cấp số nhân, vì thế chúng ta ngày càng tiến gần đến cực điểm không thể chịu đựng nổi, mỗi gánh nặng càng trở nên nặng nề hơn và có vẻ đó là điều phiền toái cuối cùng. Điều này thường xảy ra với cả những rắc rối nhỏ đến nỗi mà nó không làm chúng ta lúng túng mà chỉ bỗng nhiên có vẻ hơi khác lạ. Nhà thơ Charles Bukowski đã nhận thấy điều này, “khi chúng ta bị đưa vào bệnh viện tâm thần, đó không phải là điều gì to tát cả, đó cũng không phải là mất mát tình yêu, nhưng sợi dây đã đứt thì chẳng còn gì cả”.

Với cơ thể, không có sự phân chia nào giữa gia đình và công việc, căng thẳng tạo nên căng thẳng, không kể bắt nguồn từ đâu. Nguyên nhân sinh hoá khiến một rắc rối nhỏ cũng làm chúng ta quá sức chịu đựng nếu chúng ta đã quá căng thẳng và mệt mỏi. Khi hạch hạnh chạm vào điểm lo sợ của não bộ, nó sẽ tạo ra một phản ứng mà bắt đầu là việc giải phóng hoocmon CRF và kết thúc là vô số các hoocmon gây căng thẳng khác, chủ yếu là cortisol.

Những hoocmon mà chúng ta cất giấu dưới mỗi cơn stress đủ mạnh để tạo nên một trận chiến, nhưng khi bị ẩn đi thì chúng ở trong cơ thể hàng giờ và mỗi việc gây căng thẳng kế tiếp đều tăng thêm lượng hoocmon gây stress sẵn có. Kết quả của sự tích tụ có khiến chúng ta dễ dàng bị tức giận hay vô cùng lo lắng.

Một tác động khác của hoocmon gây stress liên quan tới lưu thông máu. Khi nhịp tim tăng lên máu chuyển hướng từ trung tâm nhận thức cao hơn của não bộ tới các vùng khác cần thiết hơn trong những trường hợp khẩn cấp. Lượng đường trong máu dễ tăng vọt này, các chức năng ít liên quan hơn giảm xuống, nhịp tim tăng mạnh để sẵn sàng cho trận chiến hoặc bỏ chạy. Tác động tổng thể của cortisol lên chức năng não bộ đảm bảo một số bước căn bản để tồn tại như phát triển cảm giác, làm giảm trí nhớ và thực hiện những việc mà não còn nhớ mặc dù chức năng đó vẫn bị ảnh hưởng trong trường hợp khẩn cấp.

Cortisol lấy cắp năng lượng từ bộ nhớ, từ kiến thức và chuyển chúng thành cảm giác. Khi mức cortisol cao con người mắc lỗi nhiều hơn và dễ bị quẫn trí hơn và họ không thể nhớ nổi, thậm chí cả những thứ họ vừa mới đọc. Những suy nghĩ không liên quan chen vào và làm quá trình xử lý thông tin trở nên khó khăn hơn.

Nếu căng thẳng kéo dài, trạng thái này sẽ biến mất hoặc trở nên tệ hơn. Khi chuột thí nghiệm bị căng thẳng kéo dài, lượng cortisol và các hoocmon gây stress có liên quan khác có thể tăng đến mức gây độc, có thể làm nhiễm độc và làm chết các dây thần kinh. Nếu stress vẫn tiếp tục kéo dài trong suốt quãng đời của chúng thì nó có ảnh hưởng rất lớn đến não bộ. Bộ não sẽ bị xói mòn và suy giảm vùng hippocampus – vùng trung tâm của bộ nhớ. Điều này cũng xảy ra tương tự đối với con người. Không chỉ căng thẳng thần kinh cao độ khiến cho chúng ta hành động ngớ ngẩn mà căng thẳng kéo dài có thể gây ra những ảnh hưởng lâu dài và con người trở nên đần độn.

Thay vì việc giảm lượng thông tin quá tải, thư điện tử cũng được tính thêm vào lượng thông tin nhận được từ điện thoại, thư thoại, fax, thư tay, v.v… Tràn ngập bởi hàng loạt tin nhắn đã đặt con người vào trạng thái phản ứng lại như thể là họ luôn bị trong tình trạng căng thẳng. Tác động lớn nhất là tới sự tập trung. Mỗi tin nhắn là một sự rối trí, khiến cho người ta khó tập trung trở lại và nhiệm vụ bị gián đoạn.

Thật vậy, một nghiên cứu về hiệu quả công việc hàng ngày, ví dụ như kỹ sư, đã chỉ ra rằng nguyên nhân chính của hiện tượng làm việc kém hiệu quả chính là sự gián đoạn thường xuyên. Vì vậy, một kỹ sư giỏi đã tìm ra cách để anh ta tập trung hơn vào công việc. Anh ta đeo tai nghe trong khi không làm việc với máy tính.7 Mọi người cho rằng anh ta đang nghe nhạc, nhưng thực ra anh ta không nghe gì cả, tai nghe chỉ để anh ta không bị tiếng chuông điện thoại và những người công nhân khác làm phiền. Cách thức này có thể hiệu quả về một mặt nào đó, nhưng chúng ta cần chính khả năng bên trong để giải quyết những cảm giác mà stress gây ra cho chúng ta.

Dây thần kinh chỉ nói “không”

Thuỳ trước, đầu tiên, giữ cho hạch hạnh luôn được kiểm soát, đưa ra những đánh giá, hiểu về các quy định trong cuộc sống và cảm nhận về những phản ứng nào là thích hợp và đúng đắn nhất. Những dây thần kinh chỉ nói “không” khẳng định lại về hạch hạnhrằng trên thực tế chúng ta không bị nguy hiểm và xu hướng phản ứng ít tiêu cực hơn sẽ thực hiện.

Vì hạch hạnhlà bộ phận báo động của bộ não, nó mạnh hơn cả thuỳ trước trong vòng một giây đầu tiên khi gặp sự cố. Nó sẽ báo hiệu trước trong khi đó, thuỳ trước không thể phản ứng nhanh và trực tiếp như hạch hạnh. Thuỳ trước lại có một hàng các nơ-ron thần kinh kiềm chế. Các nơ-ron thần kinh này có khả năng chặn các chỉ thị điên cuồng mà hạch hạnh đưa ra. Cơ chế này giống như việc tìm ra mã số bí mật có thể chấm dứt những cảnh báo giả của hệ thống an ninh trong các gia đình.

Richard Davidson, Giám đốc phòng thí nghiệm nghiên cứu về khoa học thần kinh ứng dụng của Đại học Wisconsin, đã tiến hành tìm ra một loạt các nghiên cứu mang tính đột phá về trí tưởng tượng của bộ não. Nghiên cứu này được thử nghiệm trên hai nhóm. Nhóm thứ nhất được xác định có khả năng phục hồi nhanh từ những thăng trầm của cuộc sống còn nhóm thứ hai trái ngược lại với nhóm đầu, tức là dễ bị gục ngã trước những thăng trầm đó. Davidson đã theo dõi bộ não khi chúng thực hiện các cơ chế khó nhất như ghi chép lại những kinh nghiệm về những thất bại nặng nề nhất hay khi thực hiện một phép toán khó dưới áp lực của thời gian.

Những người có khả năng phục hồi nhanh sẽ thoát khỏi sự căng thẳng nhanh chóng bởi vùng thuỳ trước của họ bắt đầu trấn áp hạch hạnh chỉ trong vài giây. Ngược lại, ở những người dễ bị tổn thương hơn, nghiên cứu thấy có sự tấn công tiếp tục của các hoạt động trên hạch hạnh và nỗi đau của họ vẫn kéo dài vài phút sau khi các hoạt động gây căng thẳng kết thúc.

Davidson nói: “Những người có khả năng phục hồi nhanh đã bắt đầu ngăn chặn sự đau đớn trong suốt quá trình đối đầu với sự căng thẳng, suy sụp. Họ là những người lạc quan và có định hướng hành động rõ ràng. Nếu có trở ngại gì xảy ra cho cuộc sống của họ, họ sẽ ngay lập tức tìm cách để vượt qua chúng.”

Các dây thần kinh có khả năng kiềm chế ở giữa thuỳ trước và hạch hạnh có tác dụng rất lớn đối với các khả năng tự điều chỉnh, đặc biệt là khả năng tự kiểm soát trước căng thẳng và khả năng thích ứng nhanh với thay đổi. Cả hai khả năng này đều khiến chúng ta bình tĩnh được trước những trở ngại của cuộc sống như: khủng hoảng, sự bất định và những thách thức. Khả năng ngăn chặn những thông điệp từ hạch hạnh của thuỳ trước giúp giữ sự thảnh thơi cho tinh thần và giúp chúng ta hoạt động bình thường.

Để chứng minh những kết quả trong nghiên cứu, chúng tôi đã xem xét đến những tổn thất cho hoạt động kinh doanh khi một giám đốc, người ra quyết định chính cũng là người quản lý nhiều người khác, yếu trong kỹ năng cảm xúc cơ bản này. Chúng tôi đã thực hiện việc nghiên cứu trường hợp của các giám đốc cửa hàng của một chuỗi hệ thống bán lẻ lớn ở Mỹ. Những giám đốc bị căng thẳng nhất, bị bao vây trước những áp lực của công việc, sẽ quản lý cửa hàng của họ tồi nhất. Chúng tôi dùng bốn thông số để đo hiệu quả hoạt động của một cửa hàng. Đó là: lợi nhuận thuần, doanh số bán hàng trên diện tích cửa hàng, doanh số bán hàng của một nhân viên và hiệu quả trên mỗi đồng đô la đầu tư. Những người tự chủ nhất dưới những áp lực đó sẽ là những người đạt được kỷ lục bán hàng trong lĩnh vực này.

Khi những đứa trẻ của Marshmallow trưởng thành

Sáu bạn trẻ học chung đại học đang uống và chơi bài vào một đêm khá khuya thì họ cãi nhau. Ted và Mack ngày càng giận dữ và to tiếng hơn cho đến khi Mack nổi khùng lên và la hét thì Ted lại vô cùng bình tĩnh và thận trọng. Nhưng Mack lúc này cực kỳ nóng giận, cậu ta nhảy lên và thách Ted đánh nhau. Ted đáp lại sự khiêu khích của Mack một cách bình tĩnh, từ tốn rằng cậu ta sẽ xem xét việc đánh nhau với Mack nhưng chỉ sau khi họ chơi bài xong.

Mặc dù đang vô cùng tức giận nhưng Mack cũng đồng ý. Trong suốt thời gian chơi bài còn lại, Ted bị thua những người khác, nhưng cuộc chơi vẫn kết thúc mà chẳng có chuyện gì xảy ra. Điều này khiến cho Mack có thời gian bình tĩnh trở lại và suy nghĩ. Cuối cùng, Mack đã bình tĩnh và cho rằng mọi việc đã qua, cậu ta xin lỗi về sự nóng nảy của mình và không có trận đánh nhau nào xảy ra cả.

Họ gặp lại nhau 20 năm sau trong ngày hội trường. Lúc này Ted đã thành công trong việc kinh doanh bất động sản còn Mack thì thất nghiệp, nghiện rượu và ma tuý.

Sự khác nhau giữa Ted và Mack kể trên minh chứng rõ ràng cho lợi ích của khả năng kiềm chế tức giận. Mạch then chốt ở đây chính sự sắp xếp các dây thần kinh có khả năng ngăn chặn ở thuỳ não trước để có thể loại bỏ những thông điệp gây nóng giận từ trung tâm cảm xúc, bắt đầu từ hạch hạnh trong khi tức giận. Với Ted, mạch này hoạt động tốt, còn với Mack thì không.

Câu chuyện về Ted và Mack cũng giống như đường đời của hai nhóm trẻ em mà tôi viết trong cuốn Emotional Intelligence (Trí tuệ xúc cảm), những em này là một phần trong cuộc thử nghiệm gọi là “thử nghiệm kẹo dẻo”. Mỗi em bé 4 tuổi của trường mầm non Stanford được đưa vào một căn phòng khác nhau, trong đó có đặt một viên kẹo dẻo trên bàn trước mặt chúng, tôi bảo với chúng rằng “Cháu có thể ăn chiếc kẹo này ngay bây giờ nếu cháu muốn, nhưng nếu cháu không ăn và chờ cho đến khi chú làm xong một số việc lặt vặt thì khi chú quay lại cháu sẽ có hai chiếc kẹo”.

Khoảng 14 năm sau, khi chúng đã tốt nghiệp trung học, những đứa trẻ đã ăn kẹo ngay lập tức được đem so sánh với những đứa đợi và có hai chiếc. Những đứa chộp ngay lấy kẹo có vẻ như dễ bị căng thẳng hơn, dễ nóng giận và hay đánh nhau hơn, ít khả năng theo đuổi đến cùng mục đích của mình hơn so với những đứa trẻ biết chờ đợi.

Tuy nhiên, điều gây ngạc nhiên nhất cho những nhà nghiên cứu lại là một ảnh hưởng hoàn toàn gây bất ngờ. Những đứa trẻ đã chờ đợi để có thêm kẹo, so với những đứa trẻ không chờ đợi, có điểm số trung bình cao hơn đáng kể là 210 điểm trong kì thi tuyển sinh vào đại học.

Tôi lý giải nguyên nhân là do tính nóng vội làm giảm khả năng học tập giải thích bằng việc quay trở lại mối liên quan giữa hạch hạnh và thuỳ não trước. Là nguyên nhân của tính vội vàng, hạch hạnhcũng gây ra sự quẫn trí. Thuỳ não trước là vùng bộ nhớ hoạt động, khả năng chú ý đến những điều trong tâm trí chúng ta.

Về khía cạnh khác, khi chúng ta bị những suy nghĩ cảm xúc chế ngự, chúng ta có ít chỗ để chú ý hơn trong bộ nhớ hoạt động. Với học sinh phổ thông, điều này có nghĩa là chúng ít tập trung vào thầy cô giáo, vào sách vở và bài tập hơn. Nếu điều này kéo dài nhiều năm, kết quả là những học sinh này sẽ học kém và kết quả thể hiện chính ở điểm số trong kỳ thi vào đại học.

Khi những đứa trẻ trong cuộc nghiên cứu ở Stanford trưởng thành, sự khác biệt càng trở nên rõ ràng hơn. Trong 20 năm gần đây, những người mà khi còn nhỏ không ăn kẹo dẻo ngay vẫn làm việc tốt hơn, chu đáo hơn và có khả năng tập trung tốt hơn. Họ cũng phát triển khả năng tốt hơn, có mối các quan hệ thân thiện hơn, đáng tin cậy hơn, có trách nhiệm hơn và thể hiện được khả năng tự kiểm soát trong tình huống căng thẳng.

Ngược lại, những người chộp ngay lấy kẹo khi 4 tuổi, giờ đây, sau 20 năm kém thông minh hơn và không giỏi bằng những người kiềm nén được cảm xúc. Họ thường cô đơn hơn và không đáng tin, dễ bị quẫn trí và không kiên định theo đuổi mục đích của mình. Khi căng thẳng, họ khó kiểm soát được bản thân. Họ phản ứng với các áp lực kém linh hoạt và chỉ lặp đi lặp lại các phản ứng đó.

Câu chuyện về những đứa bé ăn kẹo dẻo đã đưa lại bài học về cái giá của việc không kiểm soát được cảm xúc. Khi bị căng thẳng, lo âu, khả năng suy nghĩ và làm việc của chúng ta đều bị ảnh hưởng.

Trái tim được kiểm soát

Tự điều chỉnh cảm xúc bao gồm không chỉ là làm giảm stress, kiềm chế nóng vội mà nó còn có nghĩa là cố ý tạo ra một cảm xúc thậm chí kể là một cảm xúc không dễ chịu. Một vài người đi thu hoá đơn mà tôi nói chuyện cùng đã tự tạo ra cảm giác khác bằng cách gọi điện đánh thức người khác dậy trong tâm trạng cáu bẳn và mất bình tĩnh. Các bác sĩ báo tin không tốt cho bệnh nhân và gia đình của họ cũng tự đặt mình vào tâm trạng buồn rầu, hay những người làm dịch vụ lễ tang có vẻ một phù hợp với các gia đình có tang. Trong ngành dịch vụ và bán lẻ, việc hô hào để trở nên thân thiện hơn với khách hàng rất phổ biến.

Một trường phái tư duy cho rằng khi người nhân viên được yêu cầu thể hiện một cảm xúc nào đó, họ phải thực hiện miễn cưỡng để giữ việc làm. Khi chủ doanh nghiệp quyết định nhân viên cần làm như vậy thì kết quả là mỗi người đều diễn đạt tình cảm rất khác tâm trạng của mình. Nhân viên bàn lẻ, người phục vụ trên máy bay và nhân viên khách sạn phục vụ khách hàng là những người như vậy, nhà xã hội học Hochschild của trường Đại học Berkeley, California, gọi đây là cảm xúc “thương mại hoá” – một dạng cảm xúc bị ép buộc.

Quan sát vấn đề kỹ hơn đã chỉ ra rằng đó chỉ là một nửa câu chuyện. Việc tranh luận xem nhân viên bị ép buộc bày tỏ cảm xúc như vậy có khó nhọc hay không là ở chỗ người đó nhận định công việc như thế nào. Đối với các y tá tự coi mình là người chăm sóc tận tâm, dành thời gian chăm sóc bệnh nhân không phải là một gánh nặng mà chính điều đó làm công việc của họ có ý nghĩa hơn.

Tự kiểm soát cảm xúc không giống như kiểm soát hoàn toàn, dập tắt mọi cảm xúc và tính tự phát. Trên thực tế, kiểm soát hoàn toàn như thế phải trả giá cả về vật lý lẫn tâm lý. Những người dập tắt mọi cảm xúc của mình đặc biệt là các cảm xúc tiêu cực mạnh sẽ làm nhịp tim tăng lên, đó là dấu hiệu của căng thẳng. Khi việc kìm nén cảm xúc xảy ra quá lâu, nó có thể làm giảm sút trí tuệ và phải can thiệp bằng các tác động xã hội.

Ngược lại, năng lực cảm giác ám chỉ rằng chúng ta có thể lựa chọn diễn đạt cảm xúc như thế nào. Sự khôn khéo, tế nhị đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu vì quy tắc diễn đạt cảm xúc ở các nền văn hoá khác nhau thì rất khác nhau. Có những điều phù hợp với nền văn hoá này nhưng lại không phù hợp với nền văn hoá khác. Ví dụ, những nhà điều hành đến từ các nền văn hoá lâu đời, như ở Bắc Âu, có thể bị các đối tác của mình tại Mỹ La tinh coi là hơi “lạnh”.

Ở Mỹ, việc kiềm chế biểu lộ cảm xúc thường đi kèm với một thông điệp không tích cực, gây cảm giác xa cách và thờ ơ. Một nghiên cứu gần đây với gần 2.000 nhà quản lý, giám đốc và các chuyên gia của các công ty của Mỹ đã chỉ ra mối liên kết chặt chẽ của việc thiếu tự giác và khả năng diễn đạt kém. Trong khi nhóm các giám đốc cấp cao chủ động hơn nhiều so với các đồng nghiệp bình thường thì nhóm chuyên gia cũng chủ động hơn nhóm giám đốc trong diễn đạt cảm xúc cá nhân, nhóm chuyên gia có vẻ như cũng chú ý hơn tới tác động của việc biểu đạt cảm xúc không phù hợp với tình huống được đưa ra.

Việc tiếp cận các tầng lớp trên cho thấy rằng hoàn cảnh làm việc đặc biệt tác động tới cảm giác, gần như toàn bộ phần còn lại là yếu tố văn hoá. Với không khí thân mật trong gia đình hay với bạn bè, chúng ta có thể lớn lên và suy nghĩ dù cho có gánh nặng trong tim và trên vai. Với công việc, những quy tắc cảm xúc khác sẽ thay thế.

Tự điều chỉnh tức là sự kiểm soát những bốc đồng cũng như những nỗi đau. Sự tự điều chỉnh phụ thuộc song song vào cơ chế làm việc của trung tâm cảm xúc và trung tâm điều hành não bộ nằm ở thuỳ trước. Hai kỹ năng cơ bản này (kiểm soát sự bốc đồng và khôi phục từ trạng thái rối loạn) là cốt lõi của năm khả năng cảm xúc sau:

Tự kiểm soát: Kiểm soát tốt những cơn bốc đồng và những cảm xúc nhất thời

Sự tin cậy: Có những đức tính như trung thực và liêm chính

Sự tận tâm: Có trách nhiệm và sự đáng tin cậy khi thực hiện những nghĩa vụ

Khả năng thích nghi: Linh hoạt trước những thách thức và sự thay đổi

Đổi mới: Chấp nhận những ý tưởng, cách tiếp cận và cả những kiến thức mới.

TỰ KIỂM SOÁT

Kiểm soát những xúc cảm nhất thời và sự bốc đồng

Con người có khả năng này có thể

• Kiềm chế sự bốc đồng và nỗi đau.

• Giữ bình tĩnh và quyết đoán ngay cả khi sự việc bất ngờ xảy ra.

• Suy nghĩ một cách kỹ càng và giải quyết chúng dưới mọi áp lực.

“Bill Gates đang vô cùng giận dữ. Mắt ông trừng lên, cặp kính thì lệch xiên lệch xẹo, mặt đỏ gay gắt và nhổ nước miếng liên tục”… Ông đang ngồi trong phòng họp chật chội, đông đúc tại trụ sở của Microsoft cùng với 20 thành viên trẻ tuổi. Chắc chắn họ cũng rất hoang mang khi nhìn thấy bộ dạng của ông Chủ tịch lúc này.

“Sự căng thẳng như muốn làm nổ tung căn phòng nhỏ. Đây là sự khởi đầu của bài tường thuật của cuộc thảo diễn nghệ thuật kiềm chế xúc cảm. Trong khi Bill Gates vẫn tiếp tục bài diễn thuyết một cách bực tức thì những người tham gia chương trình này vô cùng lúng túng và không biết làm cách nào để thuyết phục, chí ít là xoa dịu ông. Dường như chẳng có ai có thể làm được điều đó ngoại trừ một người Mỹ gốc Trung Quốc có giọng nói nhẹ nhàng, êm dịu. Cô là người duy nhất trong phòng không hề bối rối trước cơn thịnh nộ của ông Chủ tịch. Trong khi tất cả mọi người đều tránh ánh mắt giận dữ của ông thì người phụ nữ này lại không ngần ngại nhìn thẳng vào đôi mắt đó, không dưới hai lần, cô đã làm gián đoạn bài diễn thuyết của Bill Gate bằng chính phong thái đĩnh đạc, bình tĩnh của mình. Lần đầu tiên, trước khi ông định hét lên thì giọng nói của cô đã làm cho ông bình tĩnh lại. Lần thứ hai đó là khi vị Chủ tịch yên lặng lắng nghe và nhìn chằm chằm vào bàn mình đang ngồi. Sau lúc đó, cơn bực tức của ông biến mất và ông nói với cô: “Được rồi, mọi thứ có vẻ tốt hơn rồi đấy, đứng lên nào!”. Và ông đã chấm dứt cuộc họp tại đó.

Những gì người phụ nữ này nói không khác nhiều so với người khác trong cuộc họp. Tuy nhiên, sự điềm tĩnh có thể đã giúp cô nói tốt hơn. Việc suy nghĩ tỉ mỉ có lẽ sẽ tốt hơn là chỉ ngồi mà lo lắng, sợ hãi. Bên cạnh đó, hành vi ứng xử của cô cũng là một phần trong thông điệp mà cô gửi đến ông Chủ tịch, rằng bài phát biểu đó chẳng thể hăm doạ được cô. Điều đó cũng có nghĩa cô có thể đối diện với sự giận dữ đó mà không bối rối và khẳng định chẳng có lý do gì bị kích động cả.

Kỹ năng này chính là sự tự chủ trong những cảm xúc vô hình có thể giảm thiểu sự xuất hiện của những cơn nóng giận bất thường. Công việc này bao gồm cả việc tránh sự lúng túng trong lúc căng thẳng hoặc điều khiển người có thái độ chống đối để cơn nóng giận của họ không quay trở lại. Một ví dụ thực tế khác nữa là quản lý thời gian sao cho hợp lý: Việc thực hiện các kế hoạch hàng ngày cũng cần có sự tự chủ của bản thân. Nếu chúng ta không thực hiện thời gian biểu đó một cách chính xác mà chỉ coi là những nhu cầu tầm thường, liệu đó có phải là sự lãng phí thời gian và sao nhãng công việc của mình hay không?

Trách nhiệm cá nhân trong công việc có lẽ là khả năng điều khiển chính những ham muốn của bản thân. Tính khí khác nhau có thể tác động đến những ý nghĩ, trí nhớ và nhận thức của con người. Khi chúng ta giận dữ, chúng ta hay nhớ đến những việc đã qua để phụ hoạ thêm cơn giận dữ, sự tức giận sẽ làm cho chúng ta cảm thấy ngay cả những nhận xét dễ chịu nhất cũng trở thành chống đối chúng ta. Kìm nén những cảm xúc này là rất quan trọng cho phép chúng ta có thể làm việc hiệu quả.

Khi công việc là địa ngục

Nhiều năm trước, ông chủ của tôi, người mới được thăng chức lên vị trí này, đã làm tôi phải chú ý bởi những tham vọng to lớn của ông ta. Để làm tốt công việc của mình ông ta chủ trương thuê những cây bút trẻ – “người của chính ông ta” – những người chắc chắn có những thành tích nổi bật trong nhà xuất bản. Ông đã dành nhiều thời gian cho nhân viên mới và cố ý phớt lờ chúng tôi – những nhân viên cũ.

Có lẽ chính ông ta cũng phải chịu áp từ ông chủ của mình – Nhưng tôi không bao giờ biết được động cơ thúc đẩy ông ta. Thật ngạc nhiên, vào một ngày ông ta đã mời tôi một tách cà phê trong quán ăn tự phục vụ tại công ty. Sau vài câu xã giao, ông bất ngờ thông báo rằng công việc tôi làm không đạt yêu cầu, chính xác thì việc tôi không đạt được các yêu cầu đó cũng rất mơ hồ – trong khi đó, dưới thời ông chủ cũ, tôi luôn được coi là một trong những người có những thành tích tốt. Nhưng lúc này, rõ ràng là nếu tôi không cố gắng cải thiện công việc của mình tôi sẽ bị sa thải.

Không cần phải nói điều đó làm tôi lo lắng như thế nào. Chính những khoản nợ và mong ước cho bọn trẻ nhà tôi được học trong những trường đại học tốt đã buộc tôi phải cố gắng giữ công việc hiện tại. Nhưng thật tồi tệ, việc viết lách tự nó đòi hỏi một sự tập trung cao nhưng những lo lắng đã xâm chiếm lấy tôi làm tôi sao nhãng với những ý tưởng mới cho công việc bởi viễn cảnh thê thảm về tài chính.

Những gì đã giúp tôi thoát khỏi tình trạng lo lắng đó chính là một thuật đơn giản – thiền để học cách giữ cho đầu óc minh mẫn, sáng suốt. Thuật này tôi đã học và áp dụng nhiều năm trước đây. Tôi tự cho phép mình mỗi sáng nửa tiếng hoặc một tiếng ngồi thiền trước khi bắt đầu một ngày mới.

Những người giỏi kiềm chế thường áp dụng kỹ thuật quản lý áp lực mỗi khi họ cần, đó có thể là đi bơi, nghỉ ngơi, tập yoga – hay như tôi là tập thiền. Tuy nhiên, các phương pháp này không có nghĩa là giúp chúng ta thỉnh thoảng không cảm thấy thất vọng hay mệt mỏi, khó chịu mà nó thường chỉ có tác dụng kích thích vào các hạch làm giảm các kích động và sự hoạt động liên tục của các dây thần kinh. Nhờ vậy, chúng ta sẽ khôi phục nhanh hơn từ hạch hạnh và đưa chúng ta trở về trạng thái ban đầu. Kết quả cuối cùng là chúng ta sẽ giảm được căng thẳng và bệnh tật.

Cảm giác bất lực

Cảm giác bất lực trước những áp lực công việc gây ảnh hưởng không tốt đến chúng ta. Đối với trường hợp của những chủ doanh nghịêp nhỏ và người làm công, những người có tinh thần vững vàng là do họ có thể kiểm soát tốt những rắc rối trong cuộc sống như sự giận dữ, buồn chán và bối rối khi đối mặt với những xung đột và căng thẳng trong công việc. Còn những người không biết kiểm soát những rắc rối này thường buồn chán thậm chí là từ bỏ công việc.

Một nghiên cứu được tiến hành trên 7.400 người làm việc trong ngành dịch vụ công ích của London, họ luôn phải hoàn thành công việc theo thời gian do người khác đặt ra và theo cách mà người khác mong muốn. Cách làm việc này khiến họ có nguy cơ mắc các căn bệnh về tim mạch cao hơn 50% so với những người làm các công việc linh hoạt hơn. Cảm giác không tự kiểm soát được trước những yêu cầu và áp lực trong công việc sẽ khiến chúng ta có nguy cơ mắc bệnh tim mạch và cao huyết áp. Chính vì vậy, tất cả các mối quan hệ của chúng ta trong công việc đặc biệt là mối quan hệ với ông chủ hay cấp trên đều ảnh hưởng đến thể chất và tinh thần của chúng ta. Một cuộc thí nghiệm đối với người tình nguyện tiếp xúc với virus cúm đã được tiến hành. Sau năm ngày theo dõi những người mắc bệnh là những người mà phải chịu những căng thẳng trong công việc và dễ bị tổn thương. Nếu một ngày làm việc căng thẳng không phải là vấn đề thì những căng thẳng triền miên với cấp trên đủ làm bạn mệt mỏi, lo lắng và giảm khả năng phục hồi hệ miễn dịch.

Một phát hiện mới đây cho thấy giữa não bộ và cơ thể có mối quan hệ giữa tinh thần và thể chất, cảm xúc trung tâm đóng vai trò then chốt, liên kết hệ thống tim mạch và hệ miễn dịch. Điều này giải thích tại sao khi buồn chán, thất vọng, giận giữ, căng thẳng có nguy cơ bị bệnh tim cao gấp đôi. Những người bị bệnh tim phải trải qua phút nguy kịch khi lượng máu đến tim không đủ và dễ bị đột quỵ.

Trường hợp về phụ nữ có gia đình vẫn đi làm thì họ là những người chịu gánh nặng áp lực công việc và sẽ tồi tệ hơn khi cuộc sống gia đình luôn căng thẳng, chẳng hạn như khi bọn trẻ bị ốm. Những người mẹ đơn thân và những người đã lập gia đình làm việc ở những vị trí tương đối thấp, có ít khả năng kiểm soát công việc của mình dễ bị stress cao hơn những người cùng vị trí nhưng chưa có con.

Giá trị của sự tự nhận thức

Một giáo sư đại học có vấn đề về tim mạch đã được gắn một bộ phận di động dùng để kiểm tra nhịp đập tim bởi vì khi nhịp tim ông ta vượt quá 150 nhịp một phút thì chỉ có một lượng oxy rất nhỏ được vận chuyển lên các cơ tim. Một ngày, vị giáo sư đến tham dự một cuộc họp thường kỳ của khoa nhưng tưởng như kéo dài mãi và ông cảm thấy đó là một sự lãng phí thời gian.

Nhưng ông nhận thấy qua màn hình rằng trong khi ông nghĩ mình đã thoát ra hoàn toàn từ những cuộc thảo luận thì nhịp đập tim của ông đạt đến mức nguy hiểm. Ông đã không nhận ra cho đến khi suy nghĩ của ông bị xáo trộn bởi sự tranh giành quyền lực thường ngày trong khoa. Sự tự nhận thức được coi là kỹ năng cơ bản trong việc kiểm soát cảm xúc. Nếu không chú ý cẩn thận, chúng ta có thể bị lâm vào tình trạng giống như vị giáo sư trên tức là quên mất rằng đời sống công việc có thể gây ra những căng thẳng như thế nào.

Thêm vào đó, chúng ta càng kiểm soát sự xáo trộn cảm xúc chính xác bao nhiêu thì chúng ta lại dễ khôi phục lại từ những lo lắng buồn phiền bấy nhiêu. Khi quan sát một cuộc thí nghiệm, mọi người xem một đoạn phim sinh động về đề tài cấm uống rượu khi lái xe, trong đó chiếu cảnh những tình huống tai nạn ô tô nghiêm trọng, họ cảm thấy rất đau buồn với những suy nghĩ lặp đi lặp lại về đoạn phim đau buồn mà họ vừa chứng kiến. Những người phục hồi nhanh từ những cảm xúc này là những người nhận thức rõ ràng nhất về cảm xúc của mình. Dường như, việc nhận thức rõ ràng cảm xúc giúp chúng ta kiểm soát được những tâm trạng xấu.

Tuy nhiên sự điềm tĩnh không có ý nghĩa nhiều khi chúng ta làm việc. Thậm chí khi một người cảm thấy điềm tĩnh nhưng nếu họ thật sự bị xáo động thì họ vẫn cần phải dập tắt cảm xúc bị xáo trộn đó. Trong một số nền văn hoá, đặc biệt là ở châu Á, họ khuyến khích che giấu những cảm xúc khó chịu này. Khi giữ được sự bình yên cho mối quan hệ thì mỗi cá nhân đều phải trả giá. Một nhà tâm lý học đang giảng dạy về các khả năng trí tuệ xúc cảm đã tới châu Á để dự một cuộc thảo luận về chủ đề này. Ông nói: “Ở đây, các bạn đang gặp một vấn đề đó là giấu những cảm xúc khó chịu ở bên trong. Các bạn không giải toả nó mà giữ lại và chịu đựng chúng”.

Việc giữ những cảm xúc khó chịu sẽ gây ra một số những trở ngại. Những người kiềm chế những cảm xúc này thường gặp thất bại trong việc cải thiện tình hình của họ. Có thể bề ngoài chúng ta không thấy họ đang bị những cảm xúc khó chịu tấn công nhưng bên trong họ lại đang bị gục ngã trước chúng dưới nhiều hình thức như: đau đầu, cáu kỉnh, hút thuốc và uống rượu bia nhiều, mất ngủ và cả sự chỉ trích bản thân. Khi người nào có những nguy cơ về sức khoẻ như trên, kể cả những người giải toả được những cảm xúc này, thì đều phải học cách kiểm soát phản ứng trước những nỗi buồn đau.

Tự kiểm soát hành động

Quang cảnh một khu phố cổ Manhattan: Một người đàn ông đỗ chiếc xe Lexus tại nơi cấm dừng xe trên một khu phố đông đúc, vội vã vào cửa hiệu mua vài thứ rồi lại vội vã quay ra. Nhưng một cảnh sát xuất hiện không chỉ ghi giấy phạt mà còn gọi cả một xe kéo chiếc Lexus của anh ta đi.

“Khốn kiếp!” – người đàn ông giận giữ nói. Ông ta còn hét vào mặt viên cảnh sát giao thông: “Anh chỉ là đồ rác rưởi!”, cùng với việc đập mạnh tay vào nắp xe kéo.

Mặc dù rất tức giận nhưng người cảnh sát vẫn đáp lại rất bình tĩnh: “Đó là luật, nếu anh nghĩ mình bị oan anh có thể kháng án”, sau đó người cảnh sát quay gót bước đi.

Tự kiểm soát là một khả năng quan trọng trong ngành thực thi pháp luật. Khi đối mặt với một người đang ở trong tình trạng bất thường (bị hạch hạnh tấn công) như trường hợp của lăng mạ người lái xe. Bạo lực sẽ xảy ra nếu viên cảnh sát trong tình huống đó cũng không kiềm chế được bản thân (tức là cũng bị những cảm xúc xuất phát từ hạch hạnh của anh ta tấn công). Thật vậy, giống như sỹ quan Michael Wilson, giảng viên của Trường Cảnh sát thành phố New York, đã nói: trong những tình huống như thế, rất nhiều cảnh sát phải vật lộn để kiềm chế phản ứng bản năng của mình trước thái độ vô lễ – một thái độ mà họ cho rằng đó không chỉ là sự đe doạ vô căn cứ mà còn là một dấu hiệu của sự đe doạ đối với sự an toàn tính mạng của họ. Điều này đã gây nên một nối nguy hiểm cho cuộc sống của chính họ. Như Wilson nói thêm: “Ban đầu, khi có bất kỳ ai đó làm bạn hoảng sợ, cơ thể bạn sẽ muốn phản ứng lại. Nhưng trong tình huống đó, có rất ít người tự nói với mình rằng “Điều đó chẳng đáng gì, tôi xin chào thua người này”.

Trong các trường đào tạo cảnh sát (ít nhất tại Mỹ – đây là nơi mà tình trạng bạo lực xảy ra cao nhất trên thế giới) đòi hỏi một sự nhận thức cẩn thận về mức độ sử dụng sức mạnh thích hợp trong từng tình huống. Những mối đe doạ, sự xâm phạm đến đời sống riêng tư hay hành động rút súng như một giải pháp duy nhất đều kích thích một sự phản kháng từ người đối diện.

Những nghiên cứu trong các tổ chức thực thi pháp luật chỉ ra rằng nhà chức trách nào sử dụng quyền lực ít nhất sẽ tiếp cận được những kẻ bạo lực trong trật tự và kiềm chế được những kẻ quá khích một cách chuyên nghiệp. Cảnh sát New York cho biết: nếu giữ được thái độ bình tĩnh, thậm chí là ngay cả khi đối mặt với những tay đua xe máy giận dữ, thì sẽ giảm đến mức tối đa các cuộc xô xát biến thành những vụ bạo lực.

Những người thường xuyên phải tiếp xúc với những kẻ khó chịu hay những người dễ bị kích động trong công việc của mình nên giữ vững nguyên tắc: bình tĩnh cho dù bị khiêu khích như thế nào. Ví dụ, những người hành nghề luật sư và bác sỹ tâm lý, họ luôn tỏ ra rất bình tĩnh trước những thân chủ hay bệnh nhân hung hăng. Thái độ này cũng có ở những người tiếp viên giỏi trên các chuyến bay bởi họ cũng luôn phải phục vụ những hành khách dễ cáu kỉnh và bực mình. Và cả trường hợp của các giám đốc hay các nhà điều hành, họ là những người giỏi trong việc cân bằng giữa nỗ lực, tham vọng và sự quyết đoán của bản thân với sự tự kiểm soát và các phẩm chất cá nhân trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức.

Khả năng tự phục hồi nhờ nỗ lực vượt qua căng thẳng

So sánh hai nhà điều hành của một trong số nhiều công ty điện thoại khu vực ở Mỹ. Đó là công ty mà sự căng thẳng có ở khắp nơi do phải trải qua sự điều chỉnh sắp xếp lại. Một người bị sự căng thẳng quấy rầy nói: “Cuộc sống của tôi chẳng khác gì một cuộc đua nước rút. Tôi luôn cố gắng kịp thời hạn đã đặt ra nhưng hầu hết những việc đó lại chẳng quan trọng gì. Chúng chỉ là những công việc hàng ngày. Vì vậy, tôi đã lo lắng và căng thẳng. Tôi cũng thấy buồn chán trong suốt thời gian qua.”

Nhà điều hành đầu tiên bị đánh giá là yếu theo một phẩm chất gọi là “sức chịu đựng”, đây là khả năng giữ vững những cam kết, kiểm soát được cảm xúc và coi những căng thẳng là những thách thức để vượt qua chứ không phải coi nó là sự đe doạ tới bản thân. Một nghiên cứu cho thấy rằng những người phản ứng lại sự căng thẳng bằng “sức chịu đựng” luôn xác định công việc là vất vả nhưng vẫn hăng hái và biến nó thành một cơ hội để phát triển năng lực bản thân chứ không phải coi nó là kẻ thù. Những người này sẽ chịu được gánh nặng về mặt thể chất của sự căng thẳng tốt hơn và vượt qua chúng một cách dễ dàng hơn.

Một điều nghịch lý trong công sở là đứng trước một tình huống, người này thì coi nó là sự đe doạ ghê gớm còn người kia lại coi nó là một thách thức đầy thu hút. Nếu sở hữu một nguồn cảm xúc tích cực thì những điều tưởng như là sự đe doạ lại hoá ra một cơ hội tạo ra năng lượng và nhiệt tình cho bản thân. Có một sự khác nhau căn bản trong chức năng của bộ não giữa “sự căng thẳng có ích” và “sự căng thẳng có hại”. Sự căng thẳng có ích sẽ là những thách thức tích cực động viên thúc đẩy chúng ta, còn sự căng thẳng có hại lại là những mối đe doạ sẽ lấn át làm chúng ta mất tinh thần.

Các hợp chất ở não bộ giúp sản sinh ra lòng nhiệt tình khi gặp phải một sự thử thách sẽ khác so với khi chúng ta đối mặt với sự căng thẳng và nguy hiểm. Khi các hợp chất này hoạt động thì chúng ta sẽ có năng lượng dồi dào, một nỗ lực tối đa và một tâm trạng tích cực. Các hợp chất hoá sinh trên tập trung xung quanh và kích hoạt hệ thần kinh giao cảm, tuyến thượng thận để tiết ra hợp chất gọi là chất catecholamines.

Chất catecholamines, adrenaline và noradrenaline khích thích chúng ta hoạt động một cách hiệu quả hơn chất cortisol. Khi não rơi vào trạng thái khẩn cấp, nó sẽ đẩy cortisol ra đồng thời sẽ tăng hàm lượng catecholamines. Nhưng chúng ta làm việc tốt nhất tại mức hoạt động não thấp và chỉ khi hệ thống catecholamines được kích hoạt (điều này không đe doạ tới công việc của chúng ta hay mang tới một sự phàn nàn từ ông chủ khi kích hoạt chất cortisol mà chính sự buồn chán, mất kiên nhẫn, thất vọng, thậm chí cả mệt mỏi sẽ gây ra những điều trên).

Do vậy, có hai loại căng thẳng – tích cực và tiêu cực – và hai hệ thống sinh học phân biệt. Nó cũng có một điểm cân bằng khi hệ thần kinh giao cảm được kích hoạt (nhưng không quá cao). Tại điểm cân bằng này, tâm trạng của chúng ta sẽ ở trạng thái tích cực, khả năng suy nghĩ và phản ứng của chúng ta sẽ đạt mức tối ưu. Đây chính là khi chúng ta đạt đến đỉnh của thành tích.

SỰ TIN CẬY VÀ SỰ THẲNG THẮN

Duy trì tính thẳng thắn và chịu trách nhiệm về hành động của bản thân

Con người có những khả năng này thì có thể

Với sự tin cậy:

• Hành động có đạo đức và không để bị chê trách

• Xây dựng lòng tin thông qua sự đáng tin cậy và tính xác thực

• Thừa nhận lỗi lầm và đối phó với những hành động không đạo đức của người khác

• Vượt qua khó khăn và giữ lập trường cho dù mình ở số ít.

Với sự thẳng thắn:

• Tuân thủ cam kết và giữ lời hứa

• Hướng bản thân có trách nhiệm với những mục tiêu của mình

• Sắp xếp, và thận trọng trong công việc.

Một sản phẩm mới đầy tiềm năng sắp được tung ra thị trường thị trường. Đó là đệm không khí hai buồng, với lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại là giữ được nhiệt cho cơ thể. Trong một cuộc nói chuyện giữa nhà phát minh và một doanh nhân, người sẽ đầu tư để sản xuất và bán sản phẩm này ra thị trường, người doanh nhân hứa sẽ trả cho nhà phát minh một khoản tiền để mua bằng sáng chế của sản phẩm này. Vị doanh nhân còn tiết lộ với một chút kiêu hãnh trong câu chuyện với nhà phát minh rằng ông không bao giờ phải trả bất cứ các khoản thuế nào.

Nhà phát minh hỏi với giọng ngờ vực: “Anh đã làm như thế nào?”

“Tôi giữ hai quyển sổ kế toán” – Nhà kinh doanh đáp lại một cách tự mãn

Nhà phát minh lại hỏi: “Vậy quyển sổ nào ông dùng để ghi lại doanh số những chiếc đệm để ông ước tính được số tiền mà ông cần phải trả tôi?”

Câu hỏi đó đã không thể trả lời và vụ làm ăn thất bại.

Sự tín nhiệm bắt nguồn từ tính thẳng thắn. Những người thành công biết rằng sự tin tưởng trong công việc cho phép mọi người thấy được những giá trị, những nguyên tắc, mục đích và tình cảm của đối tác và bằng cách đó họ có những cách đối xử phù hợp. Họ cũng dám nhìn thẳng vào sai sót của bản thân và sẵn sàng đối mặt với những người xung quanh về những sai sót đó.

Người lao động có sự chính trực thì sẽ thẳng thắn, thậm chí họ cũng thừa nhận về tình cảm của mình là họ cũng đang lo lắng đôi chút về sự thẳng thắn này. Điều này cũng góp phần hình thành đức tính trung thực của họ. Ngược lại, những người không bao giờ thừa nhận sai lầm hoặc sự không hoàn hảo của mình hay những người cường điệu quá về bản thân, về công ty và về sản phẩm của mình lại đang làm suy giảm sự tín nhiệm của người khác dành cho họ.

Douglas Lennick, Phó Giám đốc điều hành Tập đoàn American Express Financial Advisors cũng bày tỏ sự đồng tình: “Một số người đã mắc sai lầm vì cho rằng mình có thể thành công nếu mình lừa được người khác hoặc gây áp lực cho họ mua những sản phẩm mà họ không cần đến. Điều này có thể giúp bạn trong ngắn hạn những sẽ làm công việc kinh doanh lâu dài của bạn bị thiệt hại. Nếu bạn làm việc và giữ được các phẩm chất cá nhân thì bạn sẽ có những bước tiến xa hơn trong công việc của mình.”

Khi công việc là nghĩa vụ

Tôi quen một cô gái trên máy bay. Chúng tôi đã nói chuyện với nhau khi cô ấy biết tôi đang viết về đề tài làm việc với cảm xúc. Dần dần những câu chuyện của cô như được mở ra, cô nói: “chúng tôi đã làm những thử nghiệm an toàn trong ngành công nghiệp hoá chất. Chúng tôi đánh giá những chất liệu và cách thức họ giải quyết những rủi ro nguy hiểm như khi bảo quản những chất dễ cháy. Chúng tôi phải đưa ra kết luận rằng quá trình mà họ để xử lý những chất thải có phù hợp với các tiêu chuẩn an toàn của liên bang hay không. Tuy nhiên, sếp của tôi lại không quan tâm tính chính xác của báo cáo mà ông ấy quan tâm đến việc cuộc thử nghiệm đó có được tiến hành đúng thời gian quy định không. Khẩu hiệu của ông ta là: “Hãy hoàn thành công việc nhanh nhất và nhận tiền”.”

“Gần đây tôi nhận ra những tính toán cho một việc là sai lầm, bởi vậy tôi đã làm lại chúng, nhưng sếp lại làm tôi hoảng sợ bởi ông nói rằng nếu tôi làm những công việc đó thì sẽ mất nhiều thời gian hơn ông ta muốn. Tôi phải làm việc theo ý kiến của sếp dù tôi biết ông ta cũng chẳng tài giỏi gì. Do đó, tôi luôn làm thêm ở nhà. Mọi người xung quanh lấy làm tiếc việc ông chủ đã thúc ép chúng tôi như thế.”

Tại sao cô ấy lại kiên nhẫn chịu đựng như vậy?

Cô ấy đã kể cho tôi nghe về cuộc ly hôn còn đang dang dở của mình, về việc nuôi hai đứa trẻ, cô ấy nói: “Nếu có thể, tôi đã bỏ đi nhưng tôi cần công việc. Tôi biết để tìm được một công việc hiện nay không phải dễ…”.

Sau một hồi yên lặng cô tiếp tục: “Ông ta còn đánh dấu lại mọi công việc, thậm chí cả những gì chúng tôi đang làm. Ban đầu, tôi thấy khó chịu vì dường như ông ta đang ghi lại tất cả các khoản nợ của mình nhưng giờ thì tôi đã thoải mái – tôi không muốn tên tôi có trong các báo cáo đó bởi nó làm tôi không thoải mái. Chưa có bất cứ vụ tai nạn nào như hoả hoạn hay cháy nổ nhưng có thể một này nào đó nó sẽ xảy ra.”

Tại sao cô ấy không nói ra hay báo cáo về những gì đang xảy ra?

“Tôi đã nghĩ sẽ nói với một ai đó nhưng tôi không thể nói bất cứ điều gì bởi vì tôi đã ký vào một thoả thuận bí mật khi tôi được thuê. Nếu tôi nói ra, tôi sẽ phải rời khỏi công ty và có thể phải chứng minh trước toà những điều mình đã nói – đó sẽ là cơn ác mộng”.

Khi máy bay hạ cánh, ngay lập tức dường như cô ấy vừa thấy bớt căng thẳng và vừa hồi hộp về những điều mình vừa tiết lộ. Vì lo lắng, cô ấy đã không nói tên và công ty của cô. Nhưng cô ấy vẫn xin tên và số điện thoại của tôi và nói rằng cô ấy còn nhiều điều muốn nói và cô ấy sẽ gọi cho tôi.

Nhưng cô đã không bao giờ làm điều đó.

Tổ chức bảo vệ đạo đức trong công việc (The Ethics Officers Association) đã tổ chức một cuộc điều tra trên 1.300 người lao động ở mọi trình độ trong các công ty Mỹ và những gì mà họ phát hiện ra thật đáng ngạc nhiên bởi một nửa trong số những người trên thừa nhận mình đang bị lôi kéo vào những việc phi đạo đức.

Phần lớn những việc trên là xâm phạm lòng tin hay các chuẩn mực đạo đức ở mức độ thấp như cáo ốm trong trường hợp muốn nghỉ làm hay đem đồ dùng ở văn phòng về nhà. Nhưng có đến 9% trong số họ thừa nhận là nói dối hay lừa gạt khách hàng, 6% làm giả mạo các văn bản giấy tờ và 5% đã nói dối cấp trên về những vấn đề quan trọng hay từ chối những lời chỉ trích. Ngoài ra, có 4% thừa nhận đã đánh cắp ý tưởng hay thành quả công việc của người khác. Một vài trường hợp đã vi phạm những lỗi cực kỳ nghiêm trọng sau: 3% đã xâm phạm bản quyền và sử dụng trái phép phần mềm, 2% giả mạo tên người khác trên một văn bản. Và 1% trong số những người được hỏi cho biết họ đã điền những thông tin sai lệch vào các văn bản của chính phủ như khấu trừ thuế.

Ngược lại, một cuộc điều tra về những kế toán thành công của một công ty lớn ở Mỹ đã phát hiện ra sự phân biệt trong khả năng của họ so với những người bình thường khác được gọi là “sự dũng cảm”. Họ sẵn sàng sát cánh cùng khách hàng, chịu trách nhiệm trước những báo cáo tài chính của mình hay trước các rủi ro về việc mất một khoản tài chính của công ty cũng như kiên quyết yêu cầu mọi người làm theo những gì đã được quy định. Những kế toán giỏi đã có can đảm đối mặt ngay cả những sự đối đầu khắc nghiệt nhất để chắc chắn rằng các quy định được thực hiện – một quan điểm đòi hỏi phải có sự chính trực và sự tự tin. (Tuy nhiên, phát hiện này cũng đem lại cả những tín hiệu tốt và xấu: Tín hiệu tốt là những kế toán giỏi nhất đều có lòng can đảm này, còn tín hiệu xấu là hầu hết các kế toán viên lại không có nó.)

Kiểm soát sự bốc đồng: Một yếu điểm cảm xúc

• Một nhà điều hành doanh nghiệp đã bị buộc thôi việc vì đã quấy rối tình dục một nhân viên. Người này cũng thường hay gây gổ với những người cùng làm việc với mình.

• Còn về một người điều hành của một công ty khác xét về bản chất, ông ta là người cởi mở, thân thiện và tự nhiên nhưng hầu như ông ta lại không biết tự kiềm chế nên đã bị cho thôi việc bởi tiết lộ bí mật công ty.

• Giám đốc của một nhà máy công nghiệp nhỏ bị buộc tội có hành vi tội phạm trong việc điều hành nguồn ngân quỹ công ty. Ông này và kế toán trưởng của công ty, cả hai đều thiếu lương tâm và bất chấp hậu quả của những việc mình làm.

Những trường hợp trên được lưu trong hồ sơ của một công ty tư vấn. Công ty này đánh giá từng trường hợp trong tổng cộng 4.265 người được hỏi từ những lãnh đạo cao cấp cho đến những người lao động chân tay. Họ đều thiếu sự tự chủ và có rất ít, hay gần như không có, khả năng từ chối tiền hối lộ. Nếu biết tự kiềm chế bản thân, con người có thể suy nghĩ đến những hậu quả có thể xảy ra cho những việc họ định làm và chịu trách nhiệm trước lời nói và hành động của mình.

Công ty tư vấn này cũng đã nghiên cứu khả năng tự kiềm chế bản thân trong công việc và đề xuất rằng: “Thông thường khi chọn nhân viên ở tất cả trình độ cho ngành công nghiệp, tốt nhất là từ chối những ứng viên kém hay rất kém trong việc tự kiềm chế vì điểm yếu này của họ có thể có thể gây ra những rắc rối, một số trở thành những vấn đề rất nghiêm trọng”. (Vì vậy, chúng ta cần chú ý rằng phải giúp đỡ những mọi người xung quanh mình để họ kiểm soát sự bốc đồng tốt hơn – việc thiếu khả năng kiểm soát sự bốc đồng không phải là điểm kết thúc của sự nghiệp).

Thậm chí trong những cầu thủ bóng bầu dục – những người bắt buộc phải giới hạn sự hung hăng và sự tự kiềm chế ở mức nhất định. Trong một nghiên cứu trên 700 người gồm những cầu thủ dự bị NFL[4] và những cầu thủ chính thức đã đưa ra kết luận: những người có thể kiềm chế cao theo đánh giá của các huấn luyện viên sẽ có động lực hơn và có khả năng là một cầu thủ giỏi, có khả năng lãnh đạo và dễ huấn luyện hơn. Ngược lại, những người thiếu sự tự kiềm chế rất ít nhận được sự tôn trọng của đồng đội và huấn luyện viên. Những người này còn miễn cưỡng khi nghe hoặc nhận chỉ thị. Họ không coi trọng sự thoả thuận hoặc hợp đồng, hay lăng mạ (sử dụng những từ “rác rưởi”) với đối thủ và tự cho mình được phép khoe khoang một cách thái quá. Chúng ta hãy cùng xem xét trường hợp hai cầu thủ có khả năng kiềm chế rất thấp: một người bị phát hiện là sử dụng ma tuý còn người kia là một người chuyên gây rối, đánh nhau và đã đánh một đồng đội trong suốt quá trình luyện tập.

Sự tận tâm: một ưu điểm khó nhận thấy

Ngược lại với sự bốc đồng, hàng ngày chúng ta luôn thấy những dấu hiệu của sự tận tâm như thói quen đúng giờ, cẩn thận khi làm việc, có kỷ luật và sự cẩn trọng khi gánh trách nhiệm. Những dấu hiệu trên là hình mẫu của những công dân có tổ chức. Họ là những người luôn kiểm soát được mọi vấn đề của bản thân. Họ tuân thủ các quy tắc, giúp mọi người trong những tình huống khó khăn và lo lắng cho cộng sự. Ngoài ra, họ luôn đi làm đúng giờ, không bao giờ lạm dụng việc nghỉ ốm và luôn hoàn thành công việc.

Sự tận tâm là gốc rễ của thành công trên mọi lĩnh vực. Trong các nghiên cứu về thành tích công việc ở mọi nghề nghiệp, từ những lao động thiếu kỹ năng chuyên môn cho đến những nhân viên quản lý, thì sự thành công đều phụ thuộc vào sự tận tâm. Đặc biệt sự tận tâm là một đức tính không thể thiếu của những công việc đơn giản. Ví dụ như: một nhân viên phân phát thư từ, bưu phẩm tận tâm sẽ không bao giờ chuyển nhầm địa chỉ, một thư ký tận tâm sẽ ghi lại những thông tin một cách đầy đủ và những người giao hàng tận tâm sẽ luôn đúng giờ.

Xem xét những đại diện bán hàng của một hãng lớn chuyên sản xuất đồ gia dụng ở Mĩ ta thấy những người tận tâm nhất luôn đạt doanh số bán hàng cao nhất. Sự tận tâm còn là một điểm tựa vững chắc trước các mối đe doạ bị thất nghiệp vì những người lao động sở hữu tính cách này luôn được đánh giá cao nhất. Với người đại diện bán hàng, mức độ tận tâm của họ có ảnh hưởng quyết định đến số lượng hàng hoá mà họ bán được – một tiêu chuẩn quyết định họ có được tiếp tục làm việc hay không.

Tuy nhiên, sự tận tâm khi thiếu sự thấu cảm hoặc các kỹ năng xã hội có thể gây ra nhiều vấn đề. Bởi vì những người tận tâm thường kỳ vọng quá nhiều vào bản thân. Họ lãnh đạo người khác theo các tiêu chuẩn do chính họ đặt ra. Họ sẽ đánh giá rất thấp người khác nếu người đó không có những hành động gương mẫu như họ. Ví dụ, những người lao động ở Anh Quốc và Hoa Kỳ vốn là những người thực sự tận tâm lại có xu hướng chỉ trích đồng nghiệp ngay cả những sai sót nhỏ nhặt và không đáng kể. Chính việc này đã làm các mối quan hệ của họ trở nên căng thẳng hơn.

Khi sự tận tâm gắn chặt với những kỳ vọng lại không khuyến khích sự sáng tạo. Trong sáng tạo nghệ thuật hay quảng cáo, sự cởi mở luôn dẫn đến những ý tưởng táo bạo và tự nhiên nên nó được đánh giá cao. Thành công trong những công việc này cần một sự cân bằng; tuy nhiên nếu thiếu sự tận tâm, mọi người sẽ trở thành những người mơ hão và họ chẳng có gì để chứng minh cho óc sáng tạo của mình.

SỰ ĐỔI MỚI VÀ KHẢ NĂNG THÍCH NGHI

Tức là chấp nhận những ý tưởng, cách tiếp cận vấn đề mới và ứng phó linh hoạt với sự thay đổi

Những người có khả năng này thì có thể:

Với sự đổi mới:

• Tìm ra những ý tưởng mới từ nhiều nguồn khác nhau

• Đưa ra những giải pháp đầu tiên cho các vấn đề

• Đưa ra các ý tưởng mới

• Nắm được triển vọng cũng như rủi ro trong những ý tưởng của mình. Với khả năng thích ứng:

• Ứng phó trôi chảy với những yêu cầu đa dạng, thay đổi thứ tự ưu tiên và thay đổi nhanh

• Biết áp dụng các ý tưởng của mình vào thực tế và chiến thuật để ứng phó với những môi trường hay thay đổi

• Đánh giá nhanh các vấn đề.

Đó là một tín hiệu khó nhận thấy. Đó là vào giữa những năm 1970 ở Nhật Bản đã có một sự thay đổi trong cách đối xử của những người đồng nghiệp với các giám đốc của Intel. Nơi mà trước đây họ được tiếp đãi trọng thể thì nay họ lại có một cảm giác mơ hồ vì họ thấy mình dường như đang bị chế nhạo. Một điều gì đó đã thay đổi.

Bài phóng sự được đăng trên trang nhất đã báo hiệu sự chiếm lĩnh của người Nhật trên thị trường vi xử lý máy tính -một lĩnh vực hoạt động chính của hãng Intel. Chính Chủ tịch Intel, Andrew S. Grove, đã kể câu chuyện này để minh chứng cho sự khó khăn của các nhà điều hành khi phải tìm cách thích nghi với sự thay đổi trong một ngành công nghiệp.

Grove thú nhận rằng hội đồng điều hành cao cấp của Intel phải mất đến vài năm để nhận ra rằng các công ty Nhật Bản đã sử dụng thế mạnh của họ là ngành chế tạo chính xác để đánh bại Intel ngay trong sân chơi của mình, đó là lĩnh vực sản xuất và bán bộ vi xử lý máy tính.

Trong khoảng thời gian này, việc thay đổi môi trường làm việc là một chiến thuật khôn ngoan và nó sẽ quyết định lịch sử của mỗi công ty. Thời kỳ này, theo cách nói của Grove, được gọi là “thung lũng tử thần”. Nếu một công ty không nhanh chóng xem xét lại những chiến lược của mình trong khi vẫn còn đủ tiềm lực để thay đổi và thích nghi thì nó sẽ bị suy sụp hay phá sản.

Khi đối mặt với những khoảnh khắc quyết định đó, khả năng cảm xúc của các nhà điều hành sẽ làm nên sự khác biệt cơ bản. Cụ thể trong những thời khắc đó, người điều hành cần phải có sự linh hoạt, biết chấp nhận sự thay đổi, ngay cả khi sự thay đổi này gây nhiều bất lợi và doanh nghiệp lúc đó lại không có sự tự bảo vệ trước. Ngoài ra, họ cần phải biết đưa ra các phương án đối phó với các tình huống một cách kịp thời.

Thay vì phải vượt qua tính ì vốn có của các tập đoàn thì cấp quản lý cao nhất của Intel lúc đó lại không nhận ra các dấu hiệu của sự thay đổi lớn đang đến hoặc sợ hãi vì sẽ bị liên luỵ ngay cả khi luật chơi đang thay đổi.

Trong những năm 1980 – thời kỳ Intel chiếm vị trí thống lĩnh, tập đoàn này là “một bộ nhớ”. Họ bán các bộ vi mạch mặc dù sau đó thị phần của họ chỉ còn 3%. Họ đã kịp nhận ra một lĩnh vực phụ có khả năng trở thành lĩnh vực hoạt động mới và quan trọng nhất, đó là sản xuất mạch vi xử lý bên trong hay tất cả chúng ta đều biết tới nó dưới cái tên “Intel inside”.

Sự thay đổi là liên tục

Grove cho rằng khả năng vượt qua “thung lũng tử thần” của một công ty phụ thuộc vào một thứ, đó là: “Các nhà quản lý cấp cao sẽ có những phản ứng như thế nào về mặt cảm xúc trước những thời khắc quyết định đó”. Khi vị trí và lợi ích của họ – cũng như với công ty – đang bị đe doạ và khi những dự định về sứ mệnh và công việc kinh doanh của họ đang mất dần thì họ có cảm xúc như thế nào?

Sự thích nghi của Intel được xác định bằng việc đối mặt với hai cuộc khủng hoảng chính: mất thị trường bộ nhớ chip và gần đây, thảm hoạ xảy ra cho tập đoàn khi bộ xử lý Pentium bị lỗi làm hàng triệu khách hàng mất lòng tin vào sản phẩm của tập đoàn. Tuy nhiên, thảm kịch thứ hai chỉ tồn tại trong một tháng rồi kết thúc. Sở dĩ nó chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn như thế là do tập đoàn đã không áp dụng sự thích nghi cổ điển với thách thức là sự phủ nhận, thay vào đó là những thực tế không thể tránh khỏi hay tình cảnh khốn cùng đều được giải quyết khi Grove và những nhà điều hành cao cấp của ông theo dõi sát sao tình hình và cuối cùng đã đưa ra giải pháp là nhượng bộ. Theo đó, tập đoàn đã hứa sẽ đổi các bộ vi mạch bị lỗi cho tất cả các khách hàng khi họ yêu cầu, mặc dù sự nhượng bộ này khiến tập đoàn phải bỏ ra 475 triệu đô la.

Nửa tỷ đô la là cái giá để tập đoàn này xây dựng Intel thành một thương hiệu. Chiến dịch “Intel Inside” dự định làm cho người sử dụng máy tính nhận thức được rằng bộ phận vi xử lý bên trong máy vi tính chínhlà máy tính. Chiến dịch này đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu Intel vượt trên cả lòng trung thành với nhãn hiệu chiếc máy tính mà họ mua.

Bất kỳ tổ chức nào cũng luôn đặt câu hỏi cho việc tự phát minh, những giả định cơ bản, tầm nhìn, chiến lược và các thực thể của nó. Nhưng chúng ta thường giữ những cảm xúc đối với những vấn đề trên và tạo nên sự thay đổi hoàn cảnh khó khăn. Xem xét một thảm hoạ xảy ra với công ty xe đạp Schwim – nhà sản xuất xe đạp số 1 của Mỹ từ giữa những năm 50 cho đến những năm 70 của thế kỷ trước. Là một công ty sở hữu của gia đình, Schwinn đã thất bại trong việc tìm ra xu hướng xe mô tô vượt đường trường và xe đạp địa hình của những năm 1980. Ngoài ra, công ty này còn chậm hơn các đối thủ nước ngoài trong việc ra mắt thị trường loại xe đạp dành cho người lớn. Ban quản lý cấp cao mặc dù đã nhận thức một cách rõ ràng về làn sóng thay đổi trong thị hiếu của những người đi xe đạp nhưng họ lại quá chậm trong việc hoạch định lại chiến lược thị trường của công ty. Một giám đốc bán hàng thậm chí còn gạt bỏ ý tưởng về một loại xe đạp mới và nhẹ với lời nhạo báng: “Mọi người sẽ dùng nó hay vác nó đây?”.

Chính những nhà cung cấp phụ tùng cho Schwinn ở nước ngoài – bao gồm cả công ty Giant Bicycles của Đài Loan mà Schwinn đã vô tình giúp đỡ họ thành người khổng lồ trong nền sản xuất xe đạp – lại nằm trong số những chủ nợ của Schwim và cuối cùng đã đẩy công ty này vào sự phá sản năm 1992.

Đương nhiên sự thay đổi của các yếu tố thị trường là một phần không thể tránh khỏi trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhỏ và lớn. Một nhà điều hành ở một công ty đã nghiên cứu số liệu của các hãng buôn xe hơi cho hay: “Một trong những đối thủ chính của chúng tôi đã kiếm được 400 triệu đô la một năm nhờ việc cung cấp mẫu cho hãng bán buôn ô tô. Sau đó chúng tôi giới thiệu cách thức mới cho những nhà kinh doanh ô tô. Theo đó, họ sẽ sử dụng máy tính và máy in Laser để in các mẫu đó. Nhờ đó, chúng tôi đã kiếm được 60 triệu đô la mỗi năm – chiếm luôn nguồn doanh thu của đối thủ cạnh tranh đó. Cuối cùng, sau một tháng, họ đã tỉnh ngộ và giới thiệu một hệ thống vi tính hoá cạnh tranh với chúng tôi – nhưng họ phải tốn tới bốn năm và mất một thị phần kinh doanh không nhỏ của mình.

Muốn vượt qua sự thay đổi: Trước tiên bạn phải vượt qua cảm xúc

Anh ta rất thông minh, chúng ta không cần phải nghi ngờ về điều này. Anh ta còn là một CPA người có bằng tiến sĩ về môn kinh tế học, đồng thời là một thạc sĩ kinh doanh. Ngoài ra, anh ta còn tham gia một khoá học chuyên sâu về tài chính. Tất cả các bằng cấp của anh ta đều do trường Đại học Ivy League cấp. Với công việc, anh ta là một nhân viên tín dụng và một nhà quản lý rủi ro xuất sắc của một ngân hàng đa quốc gia lớn trong nhiều năm.

Nhưng anh ta mới bị sa thải.

Lý do: anh ta đã không thể điều chỉnh để thích nghi với công việc mới của mình. Với những thành công của mình, anh ta đã dành được một công việc khác trong ngân hàng. Cụ thể, anh ta được là thành viên của một đội có chức năng tìm kiếm các công ty có tiềm năng để ngân hàng đầu tư vào. Lần này, đội của họ được giao nhiệm vụ khôi phục giá trị của lượng trái phiếu chính phủ ở các nước mà số trái phiếu này bị mất đi 80% giá trị. Tuy nhiên, tại các nước trên, ngân hàng của anh ta vẫn phải mua với giá được in trên trái phiếu. Với nhiệm vụ đó, thay vì việc cùng với đội của mình vạch ra một chiến lược thích hợp để thu hút một công ty mua số trái phiếu này thì anh ta – một người quản lý rủi ro có kinh nghiệm – chỉ đơn giản là tiếp tục sử dụng cách tiếp cận cũ của mình.

Trong công việc hiện nay, sự thay đổi là liên tục. Một đại diện quảng cáo của một nhà xuất bản lớn nói với tôi: “Chúng ta đã từng rất cứng nhắc trong cách thức làm việc của mình. Bạn làm công việc theo chỉ dẫn một cuốn sách. Nó chỉ bạn làm theo cách A, B, C, D. Và bạn chỉ làm theo cách đó chứ không có cách nào khác. Nhưng bây giờ chúng ta tự quyết định cách làm và chẳng có công thức nào cố định để thực hiện công việc của chúng ta. Chúng ta được khuyến khích để chấp nhận rủi ro và làm việc theo nhóm. Môi trường làm việc đã thay đổi. Nhưng một vài người dường như đang bị thất bại. Họ thấy rất khó để đưa ra một cách tiếp cận mới với công việc của mình.”

Những người thiếu khả năng thích nghi bởi họ sợ hãi, lo lắng và khó chịu với sự thay đổi. Nhiều nhà quản lý gặp khó khăn trong việc thích nghi với xu hướng phân chia trách nhiệm và ra quyết định dựa trên ý kiến của tập thể hiện nay. Như giải thích của một nhà điều hành tập đoàn Siemens AD tại Đức thì “con người có một thói quen cũ về quyền lực”. Còn mô hình mới hiện nay đã cho phép các cá nhân tự đưa ra quyết định và uỷ thác trách nhiệm theo cấp bậc cũng gần gũi với khách hàng hơn. Nhưng khi công việc không thuận lợi, như lợi nhuận giảm trong tháng, thì một số nhà quản lý đã hốt hoảng, trở lại cách làm cũ và bắt đầu lại việc thắt chặt kiểm soát. Và khi họ làm như vậy, họ đã không khuyến khích nhân viên của mình áp dụng cách tiếp cận mới trong công việc.

Nếu ngày nay chúng ta đòi hỏi ở người lao động một khả năng thì yêu cầu đầu tiên là khả năng thích ứng. Những người có khả năng này sẽ thích ứng được với sự thay đổi và tìm thấy sự thoải mái đối với sự đổi mới. Họ chấp nhận nguồn thông tin, kiến thức mới và giống như đội quản lý của tập đoàn Intel họ bỏ qua các giả định cũ và áp dụng nguồn thông tin và kiến thức mới đó vào thực tế công việc của mình. Họ chủ động với sự lo lắng về những cái mới hay những việc ngoài dự đoán có thể gây ra cho công việc của mình và họ sẵn sàng chấp nhận những rủi ro khi áp dụng cách thức mới vào công việc.

Khả năng thích ứng đòi hỏi sự linh hoạt để dự đoán những viễn cảnh phức tạp của một tình huống nhất định. Ngược lại, sự linh hoạt lại phụ thuộc vào điểm mạnh cảm xúc – khả năng giữ được sự thoải mái trước những điều mơ hồ hay chưa rõ ràng và bình tĩnh khi đối mặt với những việc xảy ra ngoài dự đoán. Một khả năng khác cũng hỗ trợ cho sự thích nghi là sự tự tin bởi sự kiên quyết cho phép một người có thể điều chỉnh nhanh chóng công việc của mình phù hợp với sự thay đổi ngay cả khi không có sự chuẩn bị trước.

Chấp nhận sự thay đổi là một biểu hiện đặc trưng của khả năng thích nghi. Cũng chính sự chấp nhận này sẽ tạo điều kiện cho một yếu tố khác đang được đánh giá cao trong những thời kỳ bất ổn. Đó chính là sự đổi mới.

Những nhà cải cách

Levi Strauss, nhà sản xuất may mặc khổng lồ đã từng phải đối mặt với một tình trạng tiến thoái lưỡng nan khi hai nhà thầu may phụ của họ tại Bangladesh sử dụng lao động trẻ em. Các nhà hoạt động trong tổ chức nhân quyền quốc tế đã gây áp lực yêu cầu Levi Strauss không cho phép các nhà thầu phụ của mình sử dụng nhân lực dưới tuổi lao động. Tuy nhiên, các nhà điều tra của công ty phát hiện ra rằng: nếu để trẻ em mất việc chúng sẽ bị đói rách và có thể rơi vào các ổ mại dâm. Vậy các công ty nên cho chúng nghỉ việc theo luật lao động hay tiếp tục giữ chúng lại, bảo vệ chúng khỏi số phận đen tối trước mắt?

Nhưng cả hai giải pháp trên đều không phải là giải pháp tốt nhất. Cuối cùng, Levi Strauss đã quyết định tiếp tục trả lương cho bọn trẻ mặc dù chúng đến trường cả ngày và thuê lại chúng khi chúng đủ 14 tuổi – độ tuổi trưởng thành của trẻ em nước này.

Giải pháp trên đã mở ra một mô hình sáng tạo cho các công ty đa quốc gia thực hiện trách nhiệm mang tính xã hội của mình. Để có được giải pháp giống như trên đòi hỏi phải có những ý tưởng thú vị và có thể ban đầu chúng quá mới và mạo hiểm nhưng phải có sự khuyến khích để theo đuổi chúng.

Nền tảng cảm xúc của các nhà cải cách là hài lòng với sự mới mẻ và sự sáng tạo. Sự sáng tạo trong công việc thể hiện qua việc ứng dụng những ý tưởng mới để đạt được mục tiêu. Những người có sở trường này có thể nhanh chóng xác định được vấn đề cốt yếu và đơn giản chúng, để hạn chế tới mức tối đa sự phức tạp. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất họ tìm ra mối liên hệ giữa tình trạng hiện tại và những điều mà những người khác chưa nhận thấy.

Ngược lại, những người không nhanh nhạy trong việc đổi mới, điển hình là không nhìn trước được hoàn cảnh hiện tại một cách bao quát hơn và lúng túng trong việc giải quyết các tình huống cụ thể cũng như đối mặt với những vấn đề phức tạp một cách chậm trễ thậm chí còn cảm thấy rất chán nản. Lo sợ về các rủi ro có thể xảy ra làm họ ngại đưa những ý tưởng mới. Nhưng khi họ cố gắng tìm giải pháp, họ thường không nhận ra rằng những gì mà mình làm trong quá khứ thường không phải cách làm của tương lai.

Sự yếu kém trong khả năng này có thể vượt ra ngoài sự thiếu khả năng tưởng tượng. Những người không sẵn sàng chấp nhận rủi ro thường chỉ trích và không có quan điểm. Sự thận trọng và phòng thủ khiến họ cười nhạo, chế giễu hay dập tắt các ý tưởng mới.

Trí sáng tạo về bản chất phải có một chút phóng túng. Có một sự căng thẳng giữa sự tự chủ và những ý tưởng mới. Chúng ta sẽ sai khi cho rằng những người có khả năng sáng tạo thì mất khả năng kiểm soát cảm xúc, hơn nữa họ còn sẵn sàng đối mặt với sự bốc đồng hơn là sự mạo hiểm. Sau tất cả, những ý tưởng mới sẽ được hình thành.

Tự kiểm soát trong một khuôn khổ nhất định có thể dự đoán được các thành tích nổi bật trong một tổ chức lớn đặc biệt tại những nơi mà những việc đúng sẽ có thưởng. Nhưng những công ty buôn bán và những công ty hoạt động trong những lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo như quảng cáo đang được chú ý dự báo những thất bại có thể xảy ra.

Những mô hình cổ điển và hiện đại về sự đổi mới

Các hoạt động đổi mới đòi hỏi phải phản ánh được qua sự nhận thức và cảm xúc. Một cái nhìn sáng tạo sẽ đưa ra một hành động mang tính trí tuệ nhưng nhận ra giá trị của sự sáng tạo, nuôi dưỡng nó và theo sát nó đòi hỏi những khả năng cảm xúc như sự tự tin, sự sáng tạo, sự kiên trì và khả năng thuyết phục. Qua đó, sự sáng tạo đòi hỏi một sự đa dạng về các khả năng tự điều chỉnh để vượt qua những hạn chế bên trong gây ra cho cảm xúc của của mỗi người. Như nhà tâm lý học của Đại học Yale Robert Sternberg quan sát thì những khả năng này liên quan đến sự thay đổi cảm xúc từ sự phiền muộn cho đến sự hưng phấn, từ thờ ơ tới nhiệt tình và từ sao nhãng tới tập trung”.

Vào thế kỷ thứ XIX, nhà toán học Jule-Henri Poincare đã đề xuất một mô hình gồm bốn giai đoạn cơ bản của một hành động sáng tạo mà ít nhiều được thực tế hiện nay chứng minh. Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn chuẩn bị, tức là chúng ta vướng phải các vấn đề, thu lượm một tập hợp các dữ liệu và thông tin. Ở giai đoạn này thường có rất nhiều ý tưởng, nhưng chưa có ý tưởng sáng suốt nhất.

Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn nuôi dưỡng là khi những thông tin và những ý tưởng đã tích luỹ rất nhiều. Chúng ta hãy trí óc vận động: những mơ ước, tự do liên kết, vận dụng trí tuệ và sau thu hoạch được những ý tưởng. Tiếp đến, với một vài sự may mắn, ở giai đoạn thứ ba là rõ ràng – tức là lúc chúng ta có thể reo lên “À, ra là thế!” vì chúng ta đã tìm ra được một ý tưởng sáng suốt nhất. Đó là một khoảnh khắc hồi hộp, một cảm xúc lên đến đỉnh điểm. Nhưng sự rõ ràng về ý tưởng vẫn chưa đủ: thế giới công việc ngày nay có nhiều ý tưởng trên giấy. Giai đoạn cuối cùng là giai đoạnthực hiện thông qua những hành động. Giai đoạn này đòi hỏi sự kiên trì bất chấp mọi sự phản đối, sự thoái trào, sự thử thách, những thất bại ban đầu. Nếu vượt qua được giai đoạn này tức là chúng ta đã thực hiện được một sự đổi mới.

Ông Phil Weilerstein, Giám đốc của Tổ chức các nhà phát minh và đổi mới trong các trường đạt học toàn quốc của Mỹ, nói: “Có sự khác nhau lớn giữa người phát minh và ứng dụng phát minh vào thực tiễn và những người chỉ mơ về nó”. Nói về những người theo sát và thực hiện những ý tưởng của mình, ông nói thêm: “Họ có chỉ số trí tuệ xúc cảm cao. Họ nhìn ra một sự đa dạng các yếu tố mà phần lớn các yếu tố đó rất bình thường, như vậy họ kết hợp chúng lại và một sự đổi mới đã được thực hiện. Họ giao tiếp với mọi người, thuyết phục họ, hợp tác và cùng nhau giải quyết các vấn đề.”

Ngày nay có một mô hình sáng kiến mới, thậm chí mô hình đúng với cả trong lĩnh vực khoa học. Đó là sự thay đổi sự tập trung từ các phát minh cá nhân sang các phát minh mà kết quả là nhờ vào sự hợp tác của tập thể. Tôi có nghe Alex Broer, Hiệu phó của trường Đại học Cambridge và là cựu Giám đốc trung tâm nghiên cứu ở IBM, nói một cách ngắn gọn về trí tuệ xúc cảm ở London trong tập đoàn Bristish Telecom rằng: “Trong những lĩnh vực phức tạp như công nghệ và kinh doanh hiện nay, chúng ta thấy rõ rằng những phát minh của cá nhân hiếm khi đạt được sự đột phá”.

“Những ý tưởng của mỗi cá nhân phải phù hợp với một ma trận của sự đổi mới đã được tập thể các nhà nghiên cứu trên khắp thế giới thống nhất. Bạn phải thuyết phục tất cả mọi người. Vì vậy, bạn cần thiết phải có trí tuệ xúc cảm hơn trước kia để biết thêm làm thế nào và từ ai để có được những ý tưởng phù hợp”. Ông Broer nói thêm như thế. Vì vậy, hãy hình thành sự liên minh và hợp tác với người khác để biến những ý tưởng thành hiện thực.

Người hậu thuẫn của thiên thần và tiếng nói của số phận

Sự chỉ trích có thể làm vỡ tan hoặc dễ dàng giết chết những ý tưởng mới mẻ. Nhà khoa học Isaac Newton là người quá nhạy cảm với sự chỉ trích của dư luận đến nỗi ông ta từ chối xuất bản một tờ báo thần kinh về thị giác trong vòng 15 năm cho đến khi sự bàn tán đó chấm dứt, ông mới chấp nhận đề xuất đó. Nhiều nhà quản lý đã làm việc với những nhóm sáng tạo để giúp cho họ có thể nuôi dưỡng ý tưởng của mình bằng cách làm giảm sự chì trích đang ngày một tăng.

Marvin Mínky, người khởi xướng chương trình trí tuệ nhân tạo ở MiT: “quan sát vấn đề này trong việc sáng tạo ra các ý tưởng, nhưng việc lựa chọn các ý tưởng đó mới khó”. Ông cho biết vào những năm 1970, máy Xerox sao chụp đã tạo ra mẫu gốc của máy in laser, loại đầu tiên của chúng đã được đưa ra bởi nhóm nghiên cứu trung tâm. Ông Minky đã khẳng định lại rằng: “Đó là phát minh vĩ đại”, tuy nhiên một vài phó chủ tịch thời bấy giờ đã lờ đi ý kiến của chúng tôi và quyết định không theo đuổi ý tưởng khoa học mới đó loại máy chụp đầu tiên được đưa ra thị trường và Xerox đã mất đi vai trò của nhà sản xuất đầu tiên trong thị trường hàng tỷ đô la.

Các ý kiến ngờ vực khác nhau làm cho mọi người nhụt chí. Những kĩ sư cho hay: “Chúng ta sẽ không quan tâm nếu đó không phải là ý tưởng của chúng ta, chúng ta không đầu tư vào đây”. Nhà tâm lý học, Teresa Amabile tại trường kinh doanh Harvard đưa ra bốn kẻ thù huỷ hoại ý tưởng sáng tạo. Mỗi yếu tố này sẽ hạn chế sự làm việc của trí não, không gian của não bộ trong đó những hoạt động tinh thần diễn ra để sản sinh sự sáng tạo. Ngoài ra, chúng còn đè bẹp can đảm chấp nhận sự mạo hiểm.

Sự giám sát: Luôn luôn xem xét vấn đề một cách kỹ lưỡng sẽ làm hạn chế những ý tưởng tự nhiên cần thiết cho sự sáng tạo.

Sự đánh giá: Khi chỉ trích xuất hiện quá sớm và nhiều thì các ý tưởng sáng tạo đưa ra bị phê bình sẽ không tốt tuy nhiên chính nhờ sự chỉ trích mà kết quả của nó được cải tiến và tốt dần bởi nhưng đôi khi lại có tác dụng ngược lại nó tạo ra những lo lắng trong cách đánh giá, phán đoán điều gì đó.

Ngoài vòng kiểm soát: Việc quản lý chặt chẽ từng bước sẽ gây ra áp lực kìm hãm những ý tưởng sáng tạo.

Sự giới hạn quá chặt chẽ: Đưa những kế hoạch quá lớn càng tạo ra sự đe doạ. Trong khi áp lực có thể là động cơ thúc đẩy thì sự giới hạn và mục tiêu được đặc biệt chú ý vì chúng có thể dập tắt những ý tưởng sáng tạo.

Sự sáng tạo tập thể

Thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi thực tế của thị trường yêu cầu có sự sáng tạo tập thể, sự ủng hộ với tất cả các loại hình công ty khác nhau. Xem xét SOL, một công ty hoạt động tốt nhất trong lĩnh vực công nghiệp tại Phần Lan, khi các sản phẩm phụ từ tập đoàn gia đình vào năm 1992 có 2.000 công nhân, 15.000 khách hàng, doanh thu hàng năm đạt 35 triệu đô la nhưng chỉ bốn năm sau đó số lượng khách hàng và đội ngũ công nhân tăng lên gấp đôi doanh thu đạt đến 60 triệu đô la.

Người lao động có quyền tự do trong cách họ làm việc và ở nơi làm việc, không có quyền, không có chức vụ, không có bổng lộc, thậm chí không có cả bàn làm việc, cũng không thiết lập thời gian làm việc và công cuộc đổi mới triệt để này ngày càng phổ biến. Công nhân của SOL tự do trong việc đưa ra phương thức kinh doanh và kinh doanh cái gì.

Sự tự quản đã giúp SOL một công cuộc đổi mới nhanh chóng ngược lại với sự tẻ nhạt, trì trệ trong kinh doanh. Lấy ví dụ tại các bệnh viện ở SOL, người lau dọn thấy vị trí thích hợp khi đảm nhận công việc chăm sóc các bệnh nhân như giúp bệnh nhân vào phòng tắm hay thông báo cho bác sĩ các trường hợp khẩn cấp.

Ở SOL, sự sáng tạo được đề cao và giảm dần các thủ tục, nghi thức, từ đó cho phép linh động hơn, trao quyền cho công nhân, đưa các thông tin mới cùng các nhóm phối hợp làm việc có kỷ luật.

Sự sáng tạo của mỗi cá nhân chia ra các giai đoạn khác nhau trong thời kì đổi mới của một tổ chức. Có hai giai đoạn mang tính quyết định đó là giai đoạn khởi đầu và giai đoạn thực hiện. Giai đoạn khởi đầu đưa ra các ý tưởng và giai đoạn thực hiện là triển khai các ý tưởng đó.

Trong một tổ chức, những người đề xuất các ý tưởng và những người đi đầu trong sự đổi mới thuộc hai kiểu người rất khác nhau, họ thuộc các nhóm khác nhau. Nghiên cứu trên hàng nghìn người làm việc trong phòng nghiên cứu và phát triển của các nhà máy chế tạo chỉ ra rằng những người đề xuất ý tưởng thường chỉ có những điểm mạnh trong một phạm vi chuyên môn hẹp nhất định và họ tìm thấy niềm vui khi đắm chìm trong những ý tưởng trừu tượng. Họ cũng thích làm việc một mình.

Ngược lại, những người biết ứng dụng hiệu quả các đổi mới thì rất thông thạo trong việc gây ảnh hưởng và nhận thức được quyền lực. Họ biết bán những ý tưởng và biết tìm sự ủng hộ cũng như những đồng minh. Chúng ta phải thừa nhận rằng các chuyên gia giỏi về kỹ thuật đóng vai trò quyết định trong việc đề xuất các ý tưởng nhưng để đưa những ý tưởng đó vào thực tế, biết thuyết phục người khác về những ý tưởng đó thì họ dường như không có khả năng. Vì vậy, một tổ chức coi trọng nhu cầu đổi mới phải khuyến khích cả hai khả năng này ở những người giữ vị trí quan trọng.