Joe Kramer có thể sửa bất kỳ cái gì. Đó là một thợ hàn lắp ráp ô tô xe lửa ở Nhà máy Nam Chicago. Mọi người đều gọi Joe khi có bất kỳ chi tiết máy nào bị hỏng.

Joe thích những thử thách khám phá ra điều gì làm cho máy hoạt động được. Ngay khi còn bé, ông đã bắt đầu biết sửa lò nướng cho mẹ và luôn luôn khám phá những thử thách mới về máy móc. Khi ông quyết định làm một hệ thống phun nước ở nhà, ông không thể tìm được hệ thống nào có thể, tạo được làn sương đủ đẹp để tạo nên những cầu vồng. Vì thế ông đã tự thiết kế một hệ thống của riêng mình và bắt đầu sử dụng chiếc máy tiện cũ dưới tầng hầm.

Joe cũng biết mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của nhà máy. Ông có thể làm thay cho bất kỳ ai trong số 200 người làm việc tại đây. Xấp xỉ 60 tuổi nhưng Joe đã làm công việc này được gần 40 năm và ông vẫn yêu thích những gì ông đang làm. Giám đốc nhà máy nói: “Nếu tôi trẻ thêm 5 tuổi nữa như Joe thì tôi đã có nhà máy xe lửa làm ăn hiệu quả nhất trong công việc kinh doanh”.

Joe là một mẫu người biết tìm niềm vui trong công việc và là người luôn cố gắng thể hiện mình một cách tốt nhất. Bí quyết để có được niềm vui đó là không coi bản thân nó là công việc, một nhiệm vụ mà công việc của ông là thói quen một niềm vui. Tuy nhiên, khi làm việc, trạng thái đặc biệt xuất hiện ở ông gọi là “luồng cảm xúc”. Luồng cảm xúc này thôi thúc con người làm việc hiệu quả nhất bất kể họ làm việc gì.

Luồng cảm xúc là một động lực cơ bản. Các hoạt động chúng ta ưa thích thu hút chúng ta vì chúng ta bị cuốn vào luồng cảm xúc đó vào luồng khi theo đuổi những hoạt động này. Đương nhiên là những thứ đem lại cho con người niềm vui rất khác nhau: Người thợ cơ khí có thể thích thử thách làm một mối hàn khó; Bác sĩ giải phẫu lại rất hài lòng khi được tham gia vào một cuộc giải phẫu phức tạp; Người làm nghề trang trí nội thất lại cảm thấy vui khi làm việc với những mẫu và mảng sắc màu đầy sáng tạo. Khi chúng ta làm việc theo luồng cảm xúc, động lực sẽ hình thành và bản thân công việc đó trở thành sự thích thú.

Luồng cảm xúc có thể đem lại những lựa chọn đầy sáng tạo đến những ý tưởng về những gì thúc đẩy khả năng cơ bản để có thể xây dựng thúc đẩy mọi người làm việc. Điều này không có nghĩa là sự khích lệ là không cần thiết. Sự khích lệ động viên là một mấu chốt hoặc là cách để duy trì kết quả làm việc. Đương nhiên sự phê bình đánh giá, thăng chức, lựa chọn cổ phần, tiền thưởng rất quan trọng, đi kèm với mức lương cơ bản. Tuy nhiên, động lực lớn nhất không phải là những yếu tố bên ngoài mà là yếu tố bên trong.

Ví dụ: Nếu con người ghi chép lại cảm nhận trong khi làm việc hàng ngày, rõ ràng là họ thấy thoải mái hơn khi được làm những công việc họ yêu thích hơn là công việc làm chỉ vì được trả tiền. Khi làm việc gì vì sự say mê, tâm trạng của họ rất lạc quan, cả hạnh phúc và thích thú. Khi làm việc gì chỉ đơn giản vì tiền lương, họ cảm thấy chán ngán, không hứng thú, thậm chí nổi cáu (và điều buồn chán nhất là nếu công việc đó lại đầy áp lực). Chúng ta sẽ cảm thấy tốt hơn nếu khi được làm những gì chúng ta say mê, thậm chí ở nơi khác chúng ta có thể được trả lương cao hơn.

Khi mọi thứ được đưa ra thực hiện và một việc làm được theo đuổi đến cùng thì cái gì là nguồn gốc cơ bản của sự thoả mãn? Câu hỏi này được đưa ra cho hơn 700 đàn ông và phụ nữ ở độ tuổi 60. Hầu hết những người này đều có một kết sự nghiệp thành công, đó là các giáo sư hoặc các giám đốc. Phần thưởng cao nhất là một thử thách đầy sáng tạo và là sự khích lệ của chính công việc, đồng thời là cơ hội để tiếp tục học hỏi. Ba nguồn phần thưởng tiếp đến là niềm tự hào vì đã làm được gì đó, tinh thần hợp tác trong công việc và sự giúp đỡ hay chỉ bảo trong công việc. Phần thưởng thấp hơn là địa vị, cuối cùng mới là lợi ích tài chính.

Hai từ “động lực” (motive) và “Cảm xúc” (emotion) có cùng nguồn gốc Latin là “Motere” nghĩa là “vận động, thôi thúc” (to move). Theo nghĩa đen, cảm xúc là những gì thôi thúc chúng ta theo đuổi các mục tiêu của mình; chúng kích thích động lực làm việc của chúng ta và tiếp đến những động lực làm việc đó sẽ điều khiển nhận thức và xác định hành vi của chúng ta. Công việc lớn sẽ bắt đầu cùng với cảm xúc lớn.

Hài lòng với những gì được trả

Mọi người trạng thái flow[5] cảm xúc vào công việc thường làm những khó khăn trở nên dễ dàng hơn, hình thức bên ngoài sẽ phản ánh những gì đang diễn ra trong đầu họ. Luồng cảm xúc đưa ra một nghịch lý là: Chúng ta có thể tham gia vào những công việc yêu cầu cao, và vì thế bộ não của chúng ta bắt đầu hoạt động với cấp độ hoặc sự tiêu hao năng lượng tối thiểu. Nguyên nhân có vẻ là khi chúng ta buồn chán và thờ ơ, hoặc là điên lên vì lo lắng thì hoạt động bộ não của chúng ta bị khuyếch tán; bản thân bộ não đang hoạt động mạnh cùng với các tế bào não hoạt động trong trạng thái bị đẩy nhanh, mặc dù mức độ tập trung thấp. Tuy nhiên, trong suốt quá trình xuất hiện luồng cảm xúc, bộ não hoạt động hiệu quả và chính xác với từng tế bào được kích hoạt. Kết quả là toàn bộ nồng độ cortical arousal giảm xuống thậm chí con người còn có thể tham gia vào một nhiệm vụ khó khăn thử thách tột cùng.

Công việc là phần chính trong cuộc sống giúp con người có được luồng cảm xúc. Ông Mihalyi Csikzentmihalyi – một nhà tâm lý học của Đại học Chicago – là người đi đầu trong việc nghiên cứu luồng cảm xúc. Ông đã lựa chọn ra 107 người ở các vị trí khác nhau trong ngành quản lý và kỹ thuật để tạo nên nhóm với một người đứng đầu làm nhiệm vụ thường xuyên nhắc nhở họ lưu ý họ đang làm gì và cảm thấy như thế nào. Kết quả đạt được thật đáng kinh ngạc. Trung bình họ ở trong luồng cảm xúc một nửa thời gian làm việc và dưới 20% thời gian rảnh rỗi. Kết quả cũng chỉ ra trạng thái cảm xúc chung nhất trong suốt thời gian rảnh rỗi là sự thờ ơ.

Tuy nhiên, thời gian mọi người ở trong luồng cảm xúc khi làm việc cũng có những mức độ khác nhau. Với những người làm công việc phức tạp và đầy thử thách, đòi hỏi họ phải linh hoạt hơn trong mỗi nhiệm vụ của mình thì hầu như thời gian làm việc của họ ở trong luồng cảm xúc. Những nhà quản lý và kỹ sư có nhiều thời gian ở trong luồng cảm xúc hơn những người làm những công việc thông thường. Càng kiểm soát nhiều thì càng có nhiều khả năng tối đa hoá thời gian ở trong luồng cảm xúc. Kiểm soát có thể có nhiều dạng: thậm chí là hoãn lại một số thứ cho đến phút cuối cùng như là một cách để đến với thử thách, hay tạo ra một giai đoạn cấp bách đầy áp lực để tăng thêm hoocmon adrenaline cho nhiệm vụ dễ dàng khác.

Với những người thực hiện trong danh sách dẫn đầu, có một sự chuẩn hoá chặt chẽ đặc biệt giữa luồng cảm xúc và nhiệm vụ; luồng cảm xúc xảy ra khi làm việc là cấp thiết nhất đối với những mục tiêu và năng suất làm việc của họ thay vì xảy ra khi có sự chệch hay không phù hợp. Với những người thực hiện xuất sắc, sở trường và niềm vui trong công việc là một, không có gì khác nhau.

Sự hiện diện tâm lý

Một nữ quản lý dự án ở một công ty kiến trúc để ý một nhân viên phác thảo dự án “vật lộn” với vấn đề của một bản kế hoạch chi tiết. Thời hạn chót của dự án đến gần và họ chịu một áp lực rất lớn. Khi đến gần người đồng nghiệp của mình, nhà quản lý dự án nhận thấy rằng tay của mình nắm chặt, suy nghĩ của mình là sự dồn nén những cảm xúc tức giận về thời hạn chót đang đến gần. Bà cảm thấy thất vọng vì nhân viên phác thảo này không còn nhiều thời gian để xúc tiến công việc nữa.

Bà thả lỏng một chút và hỏi nhân viên phác thảo: “Đang có vấn đề gì phải không?”. Câu trả lời của nhân viên phác thảo là một chuỗi kể lể về những lo lắng của anh ta khi không có đủ thông tin để hoàn thành bản thiết kế và việc anh ta bị yêu cầu làm việc trong một thời gian ngắn như thế nào.

Một cách đầy thiện cảm, nhà quản lý dự án hỏi nhân viên phác thảo những điều chi tiết hơn về những khó khăn mà anh ta đang gặp phải. Giọng của bà đầy sức sống với cái nhìn chăm chú. Bà muốn cho anh ta biết rằng bà cũng đang cảm thấy bị áp lực ghê gớm.

Những câu hỏi của bà lần lượt đưa ra để anh ta hiểu ra rằng thực sự anh ta có nhiều thông tin hơn anh ta nghĩ và thực tế là anh có thể hoàn thành bản thiết kế. Nhân viên phác thảo phấn chấn lại và háo hức tiếp tục công việc của mình. Thậm chí nhà quản lý dự án còn nói đùa về việc mọi người đã bỏ lỡ một vài thông tin về dự án như thế nào – đặc biệt là Phó Giám đốc, người ban đầu đã cam kết một điều có vẻ như là điên rồ. Cả hai người đều phá lên cười và lại bắt tay vào làm công việc sắp tới.

Vậy nhà quản lý dự án đã làm gì hiệu quả như vậy? Bà ấy đã hiện diện.

Mặc dù cuộc gặp mặt này dường như không có gì là kỳ lạ cả nhưng nó đã minh hoạ cho đặc trưng của sự hiện diện cảm xúc trong công việc. Theo nghĩa này, khi con người hiện diện họ hoàn toàn tập trung và bị cuốn hút vào công việc và vì thế sẽ biểu hiện một cách tốt nhất. Các công việc khác với họ thật dễ dàng và bận rộn. Họ cống hiến được những ý tưởng đầy sáng tạo, hoàn toàn có khả năng và sức lực.

Ngược lại, sự vắng mặt của trí tuệ xúc cảm là tất cả những thứ quen thuộc với những người làm những công việc hàng ngày của mình theo thói quen, hoàn toàn tẻ nhạt và còn tách biệt. Theo một nghĩa nào đó, họ có thể cũng không thể hiện được. Lễ tân của công ty kiến trúc nói trên rất ghét công việc mình đang làm, cô đã mô tả công việc như thế này: Ngồi dậy và mỉm cười, đánh máy và tỏ ra thân thiện. Tất cả đều nhảm nhí. Đó chỉ là một con rối và tôi không thấy vui chút nào khi làm việc. Bỏ ra 8 – 9 tiếng dành cho công việc này thật là lãng phí.”

Nhà tâm lý học của trường Đại học Quản lý Boston – ông William A. Kahn – người đã dẫn ra ví dụ về nhà quản lý dự án mẫu mực phải là: Trạng thái “không bị ảnh hưởng của sự hồi hộp lo lắng và cởi mở với người khác chứ không phải khép kín”. Sự hiện diện như vậy đã thể hiện được một thuộc tính cơ bản của luồng cảm xúc (trạng thái flow) là: sự tập trung cao độ hoặc sự mải mê vào công việc sắp tới. Ngược lại, đối lập với sự hiện diện là hai luồng cảm xúc: thất vọng và lo lắng.

Sự hiện diện bắt đầu bằng khả năng tự nhận thức. Người quản lý dự án, trong phân tích của Kahn, đã hài hoà được những cảm xúc của mình; bàn tay nắm chặt đã giúp bà nhận biết sự giận dữ. Sự đồng cảm làm bà dễ cảm thông để xoá đi những suy nghĩ thất vọng của nhân viên phác thảo thiết kế chứ không phải dựa trên suy nghĩ của chính bà.

Năng lực của nhà quản lý dự án làm dịu bớt những cảm xúc buồn chán này, giúp bà đối mặt với chúng một cách tích cực thay vì lẩn tránh. Thay vì sa thải nhân viên phác thảo thiết kế do thất bại của anh ta hay chỉ trích (phủ đầu) khả năng của anh ta, bà đã gặng hỏi anh ta. Bà có thể nêu bật được những thông tin để chuyển thất vọng thành sự hăng hái làm việc, kết thúc cuộc gặp mặt bằng một chuyện cười để loại bỏ gánh nặng mà cả hai người đang phải chịu đựng – đây chính là điểm giúp gắn kết hai người.

Trở nên tốt hơn

Một giáo sư đại học mô tả lý do tại sao bà yêu thích nghề nghiệp của mình như sau: “Tôi cảm thấy vui khi ở vị trí của mình. Tôi không ngừng học hỏi những điều mới mẻ. Đó là sự khuyến khích liên tục. Tôi phải luôn trong trạng thái sẵn sàng vì mọi thứ luôn luôn thay đổi. Tôi phải giữ vững tinh thần.”

Chúng ta tìm hiểu về thời điểm mà có được khả năng tối đa – và kết nối chính xác với trạng thái flow. Trạng thái flow tất yếu sẽ giúp tự cải thiện vì hai lý do: Con người có thể học hỏi được một cách tốt nhất khi họ hoàn toàn tham gia vào những gì họ đang làm và con người càng thực hành một công việc nhiều lần thì họ càng làm tốt hơn. Kết quả là: động cơ thúc đẩy liên tục (thích thú tham gia vào) để có thể vượt qua những thử thách mới.

Nếu một công việc mà thiếu trạng thái flow, thậm chí thành công có thể mang đến cảm giác khó chịu khó hiểu: Cái gì đã từng là sự thích thú nay trở nên tẻ nhạt. Khi một công việc đã được kiểm soát, nguy cơ ì trệ càng tăng lên mạnh mẽ. Điều đó có thể giải thích tại sao độ tuổi trung niên là quãng thời gian phổ biến để người ta thay đổi nghề nghiệp.

Một nhà tâm lý học – người tư vấn cho các nhà quản trị – nói: “Bạn trở nên lo lắng vào tuổi trung niên và thời kỳ giữa của sự nghiệp. Sự lo lắng đó có thể có ảnh hưởng rất lớn đến sự nghiệp của bạn. Bạn bắt đầu trả lời các cuộc gọi của các nhà tuyển dụng mặc dù bạn không thực sự muốn có công việc mới. Bạn bắt đầu dành thời gian và sự quan tâm tới một công việc làm ăn phụ nhỏ, hoặc bạn trở nên cáu kỉnh và càu nhàu, hay bắt đầu sưu tập một số thứ như xe ô tô thể thao, hoặc là bắt đầu có những phi vụ bí mật khác nào đó.”

Nguyên nhân chính của sự buồn chán đó là mọi người không còn tìm thấy thử thách đối với khả năng của họ; công việc của họ quá quen thuộc, dễ dàng và trở nên nhạt nhẽo. Nhà tâm lý học còn nói thêm: “Họ có thể tham gia vào một dự án mới và đầy thách thức trong công ty, bởi vì họ cần tìm cách để duy trì bản thân luôn bận rộn với công việc.”

Sự căng thẳng tích cực: Thử thách

Hãy nhớ lại câu chuyện về cuộc họp vô cùng căng thẳng của Bill Gates mà duy nhất một người phụ nữ điềm tĩnh đã xử lý tốt được? Một trường phái tư duy cho rằng việc sử dụng những cơn giận bộc phát có kiểm soát được điều chỉnh hợp lý có thể kích thích ham muốn làm việc – và chúng có thể là một cách tăng nhiệt độ của nhóm. Bill Gates nổi tiếng về phong cách luôn đối chất và bộc phát mạnh mẽ; ở tập đoàn Microsoft, đó là một biểu hiện của niềm tự hào trở thành mục tiêu cho hành động của ông.

Như một người bạn cũ đã kể lại với tôi: “Ông chủ của tôi là người biết ai có thể làm được việc. Ông ta không bao giờ quát mắng. Ông ta có thể làm điều đó trong một cuộc họp khi mà mọi người đang uể oải. Ông ta bất ngờ khiển trách một ai đó và mọi người lúc đó đều tỉnh lại.”

Trạng thái flow xảy ra trong vùng giữa sự buồn chán và nỗi lo lắng. Cảm giác hơi lo lắng lan truyền, ý thức sự cấp bách sẽ kích thích chúng ta một cách tích cực. Nếu không cấp bách thì chúng ta sẽ thờ ơ, nếu quá nhiều thì chúng ta sẽ bị quá căng thẳng. Thông điệp “những vấn đề” có thể trở nên khẩn thiết.

Eutress hay còn gọi là căng thẳng tích cực, là áp lực kích thích chúng ta hoạt động. Các nhân tố hoá học thần kinh được sản sinh. Khi chúng ta hoàn toàn tham gia vào thử thách, bộ não của chúng ta sẽ chứa nhiều hocmon catecholamines và những nhân tố khác do thận sinh ra. Những nhân tố hoá học này sẽ giữ bộ não ở trạng thái tập trung, thích thú thậm chí là say mê và tăng cường vì sự nỗ lực cụ thể. Hiểu theo nghĩa đen, những động cơ mạnh mẽ là “sự dâng trào của các nhân tố ở thận”.

Một nghiên cứu ở Đức đã chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa động cơ thúc đẩy và quá trình hoá học trong não của trạng thái căng thẳng tích cực. Những người tình nguyện được giao giải một loạt 120 câu đố, cứ 4 câu trong từng khoảng thời gian ngắn cho đến khi họ làm sai liên tiếp 4 lần. Khi họ cảm thấy tự tin rằng những câu trả lời của họ đều đúng thì họ sẽ được kiểm tra. Nếu đúng, họ sẽ có phần thưởng bằng tiền mặt; còn nếu sai họ sẽ bị phạt đúng bằng số tiền như thế.

Điều này đã chứng minh được tác dụng của ảnh hưởng tự tăng cường. Những người có nồng độ cortisol thấp hơn có khả năng suy nghĩ và tập trung tốt hơn trong suốt cuộc thử thách toán học. Nhịp đập tim của họ đã chứng tỏ là họ không còn lo lắng trong suốt cuộc thử thách như trước khi thử thách bắt đầu. Tim của họ ở trạng thái linh hoạt, yên lặng và hiệu quả. Hiệu ứng tự tăng cường để ảnh hưởng tích cực đến kết quả của họ. Họ đã chiến thắng nhiều gấp hai lần so với những người khác cùng thi đấu.

Sự liên kết: Động cơ thúc đẩy con người

Eugenia Barton đã dạy học 12 nằm liền tại một trường trung học và cô vẫn yêu quý học sinh của mình: “Tôi nghĩ là mỗi năm tôi lại yêu quý chúng hơn. Vì tôi quen chúng và dạy chúng ở hai hoặc ba lớp nên tôi trở nên rất gần gũi thân thiết với chúng”.

Trong một cuộc đánh giá một nhóm giáo viên, Barton được xếp vào nhóm những giáo viên có sự cảm thông và quan tâm lớn nhất. Niềm vui mà cô có được từ mối liên hệ với học sinh của mình đã chứng minh được con người có rất nhiều cách tiếp cận để tham gia vào trạng thái flow.

Có một câu châm ngôn của Ấn Độ: “Khi một tên móc túi gặp một vị Thánh thì tất cả những gì hắn ta nhìn thấy chỉ là những cái túi.” Động cơ sẽ định hướng chúng ta nhìn nhận thế giới này như thế nào; tất cả sự chú ý đều được chọn lựa và bất kỳ cái gì đến với chúng ta nhiều nhất thì tự động chúng ta sẽ quan tâm tới nó. Một người nào đó bị thúc đẩy đạt được thành quả sẽ chú ý đến những phương pháp để thực hiện công việc tốt hơn, để đổi mới hay là tìm ra lợi thế cạnh tranh. Những người có mối liên hệ với học sinh làm động lực như cô Barton sẽ tìm thấy được những cơ hội để tạo mối liên hệ.

Nhu cầu đạt được thành công là một trong những khả năng thường xuyên có đối với những người nổi tiếng. Ngược lại, nhu cầu liên kết (affiliation) lại ít biểu hiện hơn, ngoại trừ những công việc cần sự giúp đỡ như việc chăm sóc bệnh nhân, thầy thuốc, và việc dạy học. Tuy nhiên, sự thích thú được liên kết – cũng là một sự đánh giá xác thực và niềm vui của những người khác – cũng là một nhân tố quyết định cho thành công không chỉ của những y tá và giáo viên hàng đầu mà còn với những nhà quản lý quan hệ với khách hàng.

Sự liên kết với tư cách như một động lực tự nó trở thành một điểm kết cuối cùng – đó là mục tiêu, nếu bạn không muốn hướng đến một cái gì khác. Điều này nghe có vẻ khá khả quan, nhưng nếu nó thật sự có ý nghĩa hoặc là một động cơ chính thì nó có thể bất lợi với công việc quản lý. Ví dụ, những nhà quản lý hay giám sát thành công thường ít có nhu cầu liên kết và như vậy, họ dễ dàng từ chối các yêu cầu hoặc đề ra các giới hạn mặc dù có những phản đối.

Sự liên kết với tư cách là một động cơ có thể đóng vai trò cơ bản trong trong quyết định lựa chọn nghề nghiệp. Những nghề có nhu cầu liên kết cao thiên về những nghề mang tính chất quần chúng như giáo viên hoặc việc chăm sóc bệnh nhân. Theo cách hiểu đó, sự liên kết đóng vai trò như một khả năng ban đầu và đặt con người vào hướng đi nghề nghiệp theo đúng nguyện vọng – nơi mà sự liên kết được đặt ưu tiên hàng đầu – không có sự quản lý, sự giao phó.

Thần kinh học về động cơ thúc đẩy

Những động cơ khác nhau liên quan đến yếu tố hoá học khác nhau trong bộ não mặc dù chúng ta không biết chính xác những hỗn hợp hoá chất nào. Chúng ta biết được rằng amygdala chứa mạch não chung chính là động cơ thúc đẩy. Nhận thức về cảm xúc làm một người nào đó có được sự thích thú trong một số hoạt động thay vì các hoạt động khác, cũng như các ký ức, cảm xúc và thói quen kết hợp với những hoạt động đó, được lưu trữ trong bộ nhớ cảm xúc amygdala và những cơ quan/bộ phận liên quan.

Cho đến nay các chuyên gia công nghệ thông tin vẫn chỉ có thể tạo ra những robot có khả năng nghe và nhìn như con người chứ không thể tạo ra những người máy cảm xúc. Thiếu có bộ nhớ cảm xúc cho phép nhận thức được ngay những gì đang xảy ra với chúng ta – dữ liệu nào gợi nên cảm xúc – thì người máy đó không có một cơ sở nào. Chúng tạo ra những đánh giá giống nhau đối với tất cả mọi thứ chúng nhìn và nghe thấy, như vậy không thể phân biệt được cái gì nổi bật nhất tại mỗi thời điểm. Những máy tính thiếu đi sự dẫn đường của cảm xúc và động cơ thúc đẩy như của con người.

Những động cơ hướng nhận thức của chúng ta theo những cơ hội mà chúng ta tìm ra. Amygdala là phần của một “cánh cửa” liên kết những gì chúng ta quan tâm, những gì thúc đẩy chúng ta; nó xâm nhập vào và có giá trị như là một động cơ thúc đẩy. Sự chỉ dẫn cái gì là tốt nhất với chúng ta chính là những ưu tiên của chúng ta trong cuộc sống.

Những người mắc những căn bệnh về não hoặc bị chấn thương đã lấy đi amygdala (nhưng phần còn lại của bộ não còn nguyên vẹn) thì lại phải chịu đựng sự rối loạn động cơ thúc đẩy. Họ không thể phân biệt được giữa những vấn đề quan trọng nhất với họ với những điều không liên quan; giữa những điều thôi thúc họ và những thứ làm họ chán nản. Mỗi hành động đều có cùng mức độ cảm xúc như nhau và rất trung tính. Kết quả là họ trở nên lãnh đạm, hoặc không phân biệt được, hoặc không thể kiểm soát được lòng ham muốn.

Động cơ thúc đẩy – là hoa tiêu trong suốt cuộc đời mỗi người – nối với thuỳ não trước, trung tâm điều hành của bộ não, tạo ra ý thức về ngoại cảnh và thích hợp với sự trào lên của niềm say mê. Thuỳ trước này chứa một loạt dây thần kinh kìm hãm có thể ngăn cản hoặc làm giảm sự dâng trào của amygdala. Như vậy, có thêm cảnh báo với động mạch thúc đẩy là: Trong khi amygdala muốn nhảy vọt lên thì thuỳ não trước lại xuất hiện trước nó để ngăn chặn.

Ba khả năng động lực tiêu biểu cho những người xuất sắc:

Có động cơ đạt kết quả: Cố gắng cải thiện hoặc đạt được tiêu chuẩn xuất sắc

Cam kết: Theo đuổi tầm nhìn và những mục tiêu của tổ chức hoặc công ty

Chủ động sáng tạo và lạc quan: Là hai khả năng thôi thúc con người nắm bắt những cơ hội và giúp họ vượt qua những thất bại và chướng ngại một cách dễ dàng.

ĐỘNG CƠ ĐẠT KẾT QUẢ

Nỗ lực cải thiện trở thành xuất sắc nhất

Những người có khả năng này:

• Là những người chú trọng đạt kết quả, với động cơ lớn đạt được mục đích và tiêu chuẩn của họ.

• Đặt ra những mục tiêu đầy thử thách và rủi ro được tính trước.

• Tìm kiểm thông tin để giảm sự không chắc chắn và tìm biện pháp thực hiện tốt hơn.

• Nghiên cứu cách làm thế nào để nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ.

Peter Lewis, Giám đốc điều hành của hãng bảo hiểm Progressive, đã nói khi tôi tới thăm trụ sở Công ty của ông ở Cleveland: “Có 300 công ty của Mỹ bán bảo hiểm ô tô và chúng tôi là công ty lớn thứ sáu. Mục tiêu của chúng tôi là tăng gấp ba lần về quy mô và đứng ở vị trí thứ ba trước năm 2000.” Hãng bảo hiểm Progressive có căn cứ để có thể làm được điều ấy: Chỉ 15 năm trước đây công ty này chỉ đứng ở vị trí thứ 43. Sự phát triển nhanh chóng của họ đánh dấu bằng sự ra đời của rất nhiều sự đổi mới, nâng tầm so với ngành khác vì truyền thống thì đây vẫn là ngành rủi ro và kém thu hút.

Chẳng hạn như Progressive cam kết sẽ có người của họ tại hiện trường tai nạn trong vòng hai tiếng sau khi được thông báo. Nhân viên này sử dụng máy tính xách tay để định giá những bộ phận thay thế và ước tính chi phí sửa chữa rồi viết hoá đơn ngay tại hiện trường. Không có công ty bảo hiểm lớn nào khác đưa ra được dịch vụ ngay tức khắc tại hiện trường như thế.

Công ty còn cung cấp dịch vụ mang tính cách mạng hơn là 1-800-AUTOPRO, dịch vụ miễn phí 24 giờ, đưa ra mức phí bảo hiểm ô tô (là mức bảo hiểm của Progressive và ba công ty bảo hiểm hàng đầu khác) giành cho mọi người lựa chọn. Mức bảo hiểm của Progressive mặc dù không thường xuyên nhưng thông thường được xếp vào loại thấp nhất. Sự so sánh về mức bảo hiểm một cách công khai và dễ dàng này chưa từng có trong ngành này (và lại xảy ra theo đề xuất của một người bạn cùng lớp thời đại học của Lewis – khách hàng ủng hộ Ralph Nader).

Một dẫn chứng khác về sự thành công của công ty đó là Progressive là một trong số rất ít những công ty bảo hiểm có lợi nhuận chỉ từ phí bảo hiểm.

Lewis đã thẳng thắn nói về động lực của ông ta đạt thị phần ngày càng lớn và những gì thật sự có ý nghĩa với những nhân viên làm việc cho ông như sau: “Chúng tôi yêu cầu tiêu chuẩn rất cao nhưng trả công cũng rất lớn – mọi người có thể kiếm gấp đôi số tiền lương của mình bằng tiền thưởng. Đó là thách thức đối với mọi nhân viên: Chúng tôi trả hậu hĩnh nhất nhưng cũng yêu cầu cao nhất – chúng tôi sẽ sa thải những ai làm việc không có kết quả.”

Mặc dù chính sách “làm xuất sắc hoặc là nghỉ việc” nhưng công ty vẫn có doanh thu khoảng 8%, mức bình thường trong ngành này. Lý do là những người làm ở đây cùng hướng theo cam kết của Lewis để đạt được thành công. Như Lewis đã đánh giá: “Một trong những giá trị cơ bản là luôn làm tốt hơn những gì bạn đã làm trước đây. Đó là một thử thách to lớn, nhưng đây cũng là những con người yêu thích thử thách đó.”

Tuyên bố của Progressive về những giá trị cơ bản phần nào giống như là một phương châm cho khả năng đạt được thành công: “Sự xuất sắc. Chúng tôi nỗ lực không ngừng trau dồi để đáp ứng tốt hơn mong đợi của khách hàng, cổ đông và của mọi người”.

Để đạt được thành công cần phải có yêu cầu này. Các nghiên cứu so sánh giữa những người thành công ở hàng lãnh đạo với những người bình thường đã chỉ ra rằng ở những người thành công có những dấu hiệu về khả năng đạt được thành quả sau: Họ nói và tham gia vào mạo hiểm nhiều hơn; họ thúc giục và ủng hộ những đổi mới của công ty đồng thời đưa ra các mục tiêu đầy thử thách cho nhân viên của mình và họ ủng hộ những quan điểm kinh doanh của thành viên khác. Nhu cầu để đạt được thành công là khả năng riêng biệt rõ ràng nhất để phân biệt những nhà lãnh đạo thành công và những nhà lãnh đạo bình thường.

Với những người ở cấp độ quản lý cao hơn, nỗi ám ảnh về việc đạt được kết quả bản thân lại thể hiện thông qua công việc của toàn bộ một bộ phận hoặc công ty. Bảo hiểm Progressive là phương tiện thể hiện động cơ cạnh tranh của Peter Lewis cũng như tập đoàn Microsoft với Bill Gates. Một nghiên cứu về 100 người Mỹ giàu có nhất trong lịch sử – gồm Bill Gates và John D. Rockefeller – đã chỉ ra rằng tất cả những gì họ có chung là động cơ cạnh tranh: niềm đam mê duy nhất họ theo đuổi trong công việc của mình.

Mạo hiểm dự tính trước

Câu chuyện sau đây nghe có vẻ như là một thử thách thật ngớ ngẩn: Tung một chiếc nhẫn qua một cái cọc thẳng đứng. Mấu chốt của trò chơi là càng xa cái cọc thì bạn ghi càng được nhiều điểm và bạn phải tự đặt ra cái cọc. Những người quá phô trương trong lối suy nghĩ thì sẽ đặt cái cọc trong phạm vi ném của mình. Còn những người quá thận trọng thì sẽ đặt cái cọc rất gần và như thế họ sẽ ghi được ít điểm.

Trò chơi ném nhẫn là một ẩn dụ về mạo hiểm được dự tính trước trong cuộc sống. David McClelland – giáo sư của tôi ở trường Harvard – đã sử dụng trò chơi này để đánh giá khả năng chấp nhận những thử thách mạo hiểm nhưng có thể kiểm soát được. Động cơ kinh doanh yêu cầu con người phải thoải mái chấp nhận những mạo hiểm nhưng phải biết dự tính chúng một cách cẩn thận. Kỹ năng chấp nhận những mạo hiểm một cách khôn khéo là mục tiêu của một dự án kinh doanh thành công.

McClelland đã nhận ra rằng những người thành công lại tự đặt ra những mục tiêu nhiều thách thức hơn; họ sẽ tính toán sắp đặt “cái cọc” sao cho họ có thể thành công với tỷ lệ 50%.

Với những người có khả năng thành công cao, chiến lược mạo hiểm này sẽ định hướng họ theo tiêu chuẩn cụ thể; có thể họ sẽ nói với bạn là “Khi tôi bắt đầu, hiệu quả công việc là 20% và bây giờ là 85%”. Những quyết định của họ thường dựa trên phân tích kỹ lưỡng để cho phép họ chấp nhập những mạo hiểm dự tính trước.

Những người có khả năng thành công cao sẵn sàng chấp nhận cái mới thì không lo lắng rằng mình đang bị thôi thúc. Lyle Spencer Jr, một đồng nghiệp lâu năm của McClelland, nói với tôi rằng: “Khi chúng tôi huấn luyện các công nhân dây chuyền lắp ráp ở Ford để nâng cao thành tích của họ thì cuối cùng hầu hết họ đã bỏ việc và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh của riêng mình. Việc tương tự như thế cũng xảy ra với một nhóm kỹ sư máy tính ở tập đoàn IBM”.

Những thứ có vẻ như là sự mạo hiểm ngớ ngẩn đối với nhiều người thì với những người kinh doanh lại hoàn toàn có thể. Khi Leif Lundblad – người Thụy Điển – đã sáng chế ra máy phân phát tiền mặt tự động cho thu ngân, đã thoả thuận với Citibank để giao cho họ những chiếc máy đầu tiên, ông cảm thấy hoàn toàn tự tin là mình có thể hoàn thành được yêu cầu – cũng là lần đầu tiên từ trước tới nay. Tuy nhiên, Lundblad lại nói với tôi rằng sau khi ông ta giao hàng thì “những người ở Citibank cho rằng tôi chỉ có 10% cơ hội thành công”.

Trong suy nghĩ của những người kinh doanh, sự thôi thúc làm việc tốt hơn luôn là chủ đề thường trực và cả sự cải thiện không ngừng trong quá trình thực hiện. Hãy cân nhắc một nghiên cứu về 59 doanh nhân, hầu hết trước đây họ đều là các nhà khoa học. Mỗi người trong số họ đều tận dụng những công nghệ mới để thành lập một công ty công nghệ cao. 5 năm sau khi thành lập công ty của mình, những người có những định hướng đạt được thành công cao nhất (như đưa ra phản hồi quá trình thực hiện công việc và đề ra những mục tiêu) thì hầu như đều trở nên phát đạt. Doanh số bán ra của họ tăng trung bình 1 triệu đô la một năm; số nhân viên cũng tăng lên gần 50 người trở lên; hoặc bán công ty với lợi nhuận ổn định.

Ngược lại, những người có khả năng thực hiện thấp thì công việc của họ được thực hiện ở mức khiêm tốn. Họ có bốn nhân viên hoặc ít hơn và chịu lỗ khi bán công ty hoặc đơn giản là từ bỏ công việc của mình.

Mong muốn sự phản hồi

Khi một khách hàng lớn của Donnelly – tập đoàn cung cấp kính cho ngành công nghiệp ô tô – loại bỏ một số lượng lớn sản phẩm không đạt tiêu chuẩn thì ba công nhân sản xuất của Donnelly đã lái xe đi 400 dặm đến để biết tại sao khách hàng của họ lại không hài lòng với sản phẩm của mình.

Phát hiện đáng kinh ngạc của họ là: công ty khách hàng này đang treo giải thưởng cho nhân viên của mình để tìm kiếm những phụ tùng không được hoàn hảo cung cấp từ Donnelly. Đối mặt với thử thách này, các công nhân của Donnelly đã nâng cao tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng để đảm bảo chắc chắn rằng chỉ gửi cho khách hàng những phụ tùng hoàn hảo.

Ngược lại, khi đề ra mục tiêu hay tiêu chí cho bản thân mình, những người có khả năng đạt được thành quả thấp lại không hứng thú hoặc không thực tế. Họ tìm kiếm những công việc quá dễ dàng hoặc là có những tham vọng thiếu thực tế. Cũng như vậy, người giám sát thiếu kỹ năng này sẽ tạo ra môi trường làm việc với những mục tiêu không rõ ràng và con người không chắc chắn về trách nhiệm của bản thân, giới hạn thẩm quyền của mình và thậm chí là cả những mục tiêu nghề nghiệp. Họ không đưa ra được phản hồi của nhân viên về việc họ đang làm việc như thế nào hoặc họ mong đợi điều gì.

Những người mong muốn đạt được thành quả sẽ tìm cách để thành công. Với nhiều người, điều này có nghĩa là tiền – mặc dù họ thường nói rằng tiền ít quan trọng hơn là những phản hồi về việc họ đang làm tốt như thế nào. Như một người phụ trách kinh doanh ở California đã nêu ra: “Tiền không bao giờ là vấn đề lớn với tôi; nó chỉ là một cách để duy trì kết quả công việc mà thôi”. Một người khác thì gọi tiền là một “thẻ thành tích”.

Thậm chí những người có khả năng đạt được thành công ở mức độ vừa phải lại dựa vào những tiêu chí thực hiện như doanh số bán hàng hay tiêu chuẩn chất lượng của công ty. Họ có thể đưa ra những biện pháp thực hiện của bản thân, đặt ra những mục tiêu như những đồng nghiệp, làm công việc nhanh hơn hay vượt qua một số đối thủ.

Với những công việc làm ăn nhỏ như kinh doanh nhà hàng, phản hồi về việc thực hiện công việc có hàng ngày. Những người quản lý danh mục đầu tư chứng khoán thì có nó từng phút. Tuy nhiên, với nhiều người, lấy được phản hồi về việc thực hiện công việc có thể khá khó khăn vì bản chất không thể định lượng được của công việc đó. Những người này phải có khả năng tự phê bình cao, để tự đưa ra phản hồi cho bản thân. Những người thực hiện hàng đầu tìm kiếm phản hồi họ cần ở thời điểm khi nó hữu ích với họ nhất.

Tìm kiếm thông tin và hiệu quả

Nathan Myhrvold, Trưởng phòng kỹ thuật của Microsoft, là một người ham đọc sách, ham hiểu biết, một người săn tìm dữ liệu về mọi vấn đề. Với tư cách là người có tầm nhìn xa, ông biết rất rõ rằng bất kỳ mẩu dữ liệu ngẫu nhiên nào sẽ có thể là cốt lõi của ý tưởng trị giá hàng tỷ đô la sắp tới. Ông tiêu biểu cho người nghiện thông tin, người có khát khao tri thức vô hạn và luôn có nhận thức về sự đổi mới và cạnh tranh.

Trong thế giới công việc hiện đại và hỗn độn, đúng là một lượng dữ liệu và cảm giác nôn nóng rằng chúng ta đang bị rớt lại phía sau trong quá trình theo đuối chúng, có thể là bắt nguồn của sự lo lắng luôn giày vò. Một cách để làm vơi đi nỗi lo lắng đó là kiểm soát thường xuyên những gì đang diễn ra, như Myhrvold, và như thế có thể giảm được những điều không chắc chắn. Những người có nhu cầu đạt được thành công mãnh liệt luôn khao khát tìm kiếm những ý tưởng và thông tin mới, đặc biệt khi nó gắn liền (thậm chí chỉ là thứ yếu) với những mục tiêu của họ. Họ thường xuyên yêu cầu người khác hiểu được khả năng của họ và lôi kéo thêm người khác vào một mạng lưới những người cung cấp thông tin đang có, để nắm bắt được kiến thức mới và phản hồi cần thiết.

Những người thiếu khả năng này giải quyết bất kỳ thông tin gì theo cách của họ hoặc là chỉ quan tâm đến những nguồn dữ liệu rõ ràng và sẵn có. Với những nhà quản trị, nhu cầu này có thể là một dạng “quản lý bằng phương pháp xem xét xung quanh” hoặc khuyến khích liên hệ ứng khẩu hay những cuộc gặp gỡ thân mật với mọi người ở mọi cấp độ. Lượng thông tin rộng lớn được tập hợp lại giảm thiểu những bất ngờ không mong muốn và tối đa khả năng nhận ra và nắm bắt được những cơ hội tiềm tàng.

Tuy nhiên, sự thúc đẩy kiểm soát điều không chắc chắn này có thể cũng khuyến khích sự quan tâm tỉ mỉ đến chi tiết của vấn đề. Những người thực hiện công việc cấp cao rất thành thạo trong việc thực hiện hệ thống công việc đem lại sự cải tiến hoặc đảm bảo chất lượng và luồng dữ liệu tốt hơn. Một nhà quản lý kinh doanh luôn lo lắng về khoảng thời gian giữa những báo cáo từ đội kinh doanh đông đảo của mình đã cho ra một hệ thống điện thoại tự động, luôn có phát ra tiếng bíp báo hiệu cho từng nhân viên kinh doanh vào cuối ngày, thúc giục họ ghi lại doanh số họ đã làm được. Điều này có nghĩa là ông ta đã có được thông tin cần thiết không phải trong hai tuần mà chỉ trong tám tiếng.

CAM KẾT

Ràng buộc với các mục tiêu của một nhóm hay tổ chức

Những người có khả năng này:

• Sẵn sàng hy sinh để đạt được mục tiêu to lớn hơn của tổ chức

• Tìm ra mục đích đối với nhiệm vụ quan trọng hơn

• Xem xét những giá trị cốt lõi của nhóm khi đưa ra quyết định hoặc chọn lựa

• Chủ động tìm kiếm những cơ hội để hoàn thành công việc của nhóm.

Khi biết rằng văn phòng quốc gia của hãng hàng không Mỹ sẽ chuyển đến gần trụ sở công ty mình, những nhân viên mạnh dạn nhất ở Chi nhánh Dallas của Herman Miller – Công ty cung cấp nội thất văn phòng – đã viết một bức thư yêu cầu hãng hàng không xem xét việc trang bị văn phòng mới của với những sản phẩm của Herman Miller.

Kết quả của sáng kiến này là một đơn đặt hàng lớn. Nhưng một tuần trước khi văn phòng của hãng hàng không mở cửa, những nhân viên công ty này đã xem xét và kiểm tra đơn đặt hàng có hợp lý không thì họ đã phát hiện ra rằng những chiếc thùng gỗ chuyên chở hàng đã làm nhàu những tấm vải nhung lông dùng cho khung của hàng trăm chiếc ghế. Vì thế, những nhân viên này đã sắp xếp đội mình làm việc suốt 12 tiếng một ngày kể cả cuối tuần để là thẳng những tấm vải nhung đó bằng bàn là phun hơi nước.

Mấu chốt của sự liên kết coi mục tiêu của chúng ta và của tổ chức là một và như nhau. Sự liên kết là cảm xúc: Chúng ta cảm thấy gắn kết chặt chẽ với những mục tiêu của cả nhóm khi chúng cộng hưởng với mục tiêu của chính chúng ta. Những người coi trọng và đi theo công việc của tổ chức luôn sẵn sàng không chỉ là dốc hết nỗ lực nhân danh tổ chức đó mà còn có hy sinh cá nhân khi cần thiết. Đây chính là những nhân viên làm việc đến đêm khuya hoặc làm cả cuối tuần để hoàn thành dự án đúng thời hạn, và là những nhà quản lý sẵn sàng rời khỏi thành phố sau khi có thông báo chỉ vài giờ khi có nhiệm vụ khẩn cấp.

Sự liên kết thậm chí còn thể hiện ở những quyết định không được ủng hộ nhưng có thể đem lại lợi nhuận cho tập thể lớn hơn, cho dù là những quyết định này có thể khuấy động lên sự phản đối hoặc tranh cãi. Người thực sự nhiệt tình liên kết sẵn lòng hy sinh lợi ích trước mắt nếu như họ làm vì lợi ích lớn hơn của tập thể. Tóm lại, người nhiệt tình liên kết là những “nhà yêu nước chân chính” của một công ty, những người ủng hộ chắc chắn nhất.

Trong số những khả năng mà Johnson Wax tìm kiếm để truyền đạt cho đội kinh doanh dành phần thưởng là cái nhìn chiến lược không màng đến lợi ích của bản thân – là làm những gì đúng vì lợi ích lâu dài, cho dù nó không đem lại phần thưởng ngay lập tức. Một nhà quản trị ở đó đã nói với tôi: “Có thể tổ chức phải mất hai hoặc ba năm để nhận ra được những gì bạn đang làm và tặng thưởng xứng đáng cho bạn vì điều đó, nhưng nếu nó đúng vì lợi ích lâu dài thì bạn cứ tiếp tục làm và tin tưởng rằng ban người lãnh đạo sẽ ủng hộ bạn”.

Đương nhiên sự liên kết ở cấp độ cao có thể là trong các công ty mọi người nhìn nhận bản thân như là “những cổ đông” (hay thực tế họ là những cổ đông) thay vì chỉ là nhân viên đơn thuần. Tuy nhiên, những nhân viên bị thúc giục bởi một mục tiêu chung thường có cấp độ liên kết cao hơn là bởi động cơ tài chính. Như Patricia, Phó Giám đốc IBM, người đang đi đầu thúc đẩy để công ty của bà có được sự hiện diện lớn trên Internet, đã phát biểu: “Tôi luôn được các nhà tuyển dụng gọi tới. Họ nói rằng họ có thể làm cho tôi trở nên rất giàu có. Nhưng họ không làm được. Tôi sẽ thay đổi thế giới bằng điều này. Tôi đang tạo ra một sự khác biệt.”

Khả năng tự nhận thức là một khối có sẵn để tạo dựng sự liên kết. Những nhân viên biết được nguyên tắc và mục đích chỉ đạo của bản thân, họ sẽ có được nhận thức rõ ràng, thậm chí là rất sáng sủa về việc liệu có được một sự “ăn khớp” với tổ chức hay không. Khi họ cảm thấy sự thích hợp thì sự liên kết của họ sẽ tự phát và rất mạnh mẽ.

Tôi nhớ có một phụ nữ mời quảng cáo trên tờ The New York Times kể với tôi về cuộc nói chuyện sau nhiều giờ giữa những người trong phòng cô ấy: “Chúng tôi đã nhận ra rằng trong việc quảng cáo chúng tôi đã cung cấp nhiên liệu cho phần còn lại của tờ báo hoạt động và rằng chúng tôi rất quan trọng đối với công việc của tờ báo này. Chúng tôi nói về thời gian khi tờ báo đăng bài bình luận ảnh về khủng hoảng ở Rwanda, đã châm ngòi cho một loạt những tin tức khác và Chính phủ Mỹ đã gửi viện trợ đến ngay sau đó như thế nào. Điều đó làm tất cả chúng tôi cảm thấy những gì mình làm là có ích.”

Trách nhiệm thành viên trong tổ chức

Người cam kết là những thành viên mẫu mực của bất kỳ tổ chức nào. Họ luôn làm tốt hơn các yêu cầu của tổ chức. Giống như những viên sỏi được thả vào một cái ao, những nhân viên giỏi và luôn cam kết lan truyền những gợn sóng cảm xúc tích cực trong cả tổ chức.

Những nhân viên cảm thấy có sự cam kết chặt chẽ với tổ chức sẽ chịu được điều kiện công việc áp lực cao nếu cần thiết trong khoảng thời gian dài, áp lực về thời hạn và những thứ tương tự như thế – ngoài sự cống hiến hết mình với mục tiêu của tập thể. Sự cam kết ở cấp độ cao giúp các nhân viên này trưởng thành nhờ những thử thách và áp lực lớn mà với những người không có lòng trung thành với tổ chức sẽ thấy áp lực và nặng nề. Tại một cơ quan liên bang, nhà cầm quyền nào có sự cam kết tổ chức lớn nhất thì lại chịu đựng áp lực cao đặc trưng trong công việc này ít nhất và cảm thấy thoả mãn nhất với công việc của mình.

Mối liên hệ với tổ chức lớn dần theo những ràng buộc cảm xúc như thế. Trong một nghiên cứu về những người làm giáo viên, thư ký, nhân viên bảo hiểm và cảnh sát thì điểm mấu chốt làm họ bỏ bao nhiêu công sức vào công việc của mình là họ cảm thấy mối liên hệ cảm xúc như thế nào với nơi làm việc – có tự hào khi làm việc ở đó không, công việc của họ được nhìn nhận ở vị trí nào, họ cảm thấy mình đang là “một phần trong gia đình” ở mức độ nào.

Người không có sự cam kết

Một giám đốc kể lại việc ông ta đã giúp đơn vị đạt được và vượt mục tiêu của họ như thế nào: “Tôi đã tạo dựng nó và họ thu được nhiều tiền – điều đó thực sự thôi thúc cả đội và chúng tôi đã làm tốt”.

Ngược lại, một chuyên gia lại kiêu ngạo khoe: “Tôi chắc chắn có được sự đánh giá cao nhất, làm thật tốt và có được danh tiếng. Người khác ghen tị, đấy chính là vấn đề của họ.”

Vị giám đốc đã dùng vị thế của mình để chia sẻ uy tín và như thế đã nâng cao tinh thần và là động lực khuyến khích cho đội của ông ta; Còn vị chuyên gia thì không quan tâm đến đồng nghiệp hoặc tổ chức đối với đồng nghiệp – anh ta chỉ muốn có danh tiếng.

Những nhân viên tự nhìn nhận bản thân mình như là khách chứ không phải là thành viên của tổ chức thì thường thể hiện ít tính cam kết. Nhưng cũng có thể nhận ra tư tưởng giống như thế của các nhân viên làm việc đã lâu năm trong một tổ chức. Những nhân viên cảm thấy buồn chán vì bị trả lương thấp hoặc bị tổ chức lợi dụng thì chắc chắn sẽ cảm thấy ít cam kết hơn với những mục tiêu chung của tổ chức. Như thế, những nhân viên này cảm thấy bị cách ly và mất ràng buộc liên với những quyết định có ảnh hưởng tới công việc của họ.

Những người có tư tưởng bất mãn này dễ có xu hướng sử dụng những nguồn lực của tổ chức cho lợi ích của cá nhân. Trong số đó, những người cơ hội lại nhìn nhận vị trí hiện tại chủ yếu như là một nấc thang trên con đường tiến tới vị trí ở nơi khác. Những người cảm thấy không có cam kết, thậm chí không thích thú gì đến chuyện tiến lên mà thay vào đó, họ biểu thị sự bất mãn bằng biểu hiện qua những không liêm chính (ví dụ như giả mạo các khoản phí tổn, hay lấy cắp nguồn dự trữ của tổ chức).

Tom Peters chỉ ra sự cân bằng đáng chú ý giữa những nhu cầu của con người để kiểm soát công việc của bản thân họ và để chia sẻ các mục tiêu chung trong công việc vì ông đã chỉ ra được bản chất của lòng trung thành là làm cân bằng giữa sự cam kết với các mục tiêu của bản thân họ với toàn bộ mối quan hệ trong công việc của con người. Ông cho rằng “lòng trung thành biểu hiện ở những thái độ khác nhau không phải là

lòng trung thành mù quáng với Công ty. Mà đó là lòng trung thành với các đồng nghiệp của bạn, trung thành với đội của bạn, với dự án, với khách hàng và trung thành với chính bạn”.

CHỦ ĐỘNG SÁNG TẠO VÀ LẠC QUAN Biểu lộ sự tiên phong và kiên trì theo đuổi

Con người có khả năng này:

Chủ động:

• Sẵn sàng nắm bắt những cơ hội

• Theo đuổi mục tiêu vượt xa những yêu cầu và mong đợi của người khác

• Cắt bỏ lối quan liêu và bẻ cong những quy định nếu cần thiết để hoàn thành công việc

• Huy động những người khác bằng nỗ lực khác thường và mạnh dạn.

Lạc quan:

• Kiên trì theo đuổi tìm kiếm mục tiêu mặc dù có những khó khăn và thất bại

• Làm việc với hy vọng thành công chứ không phải lo sợ thất bại

• Nhìn nhận những thất bại là do hoàn cảnh hoàn toàn có thể kiểm soát được chứ không phải do sai lầm của bản thân con người.

Ở một vài trường đại học dọc theo các quán tại châu Mỹ đã xuất hiện loại bánh kem phủ rất khác biệt và mang theo một thông điệp. Thay vì sử dụng nhiều loại kem với vị ngọt và màu sắc như tiêu chuẩn, những chiếc bánh kem này chỉ có màu đen – thông điệp ở đây là sự phản đối chính trị nhằm chống lại việc khoan dầu ở khu vực dành cho động vật hoang dã vùng Aretic ở Alaska. Những chiếc bánh kem này là sản phẩm của Adam Werbach – người đã có hoạt động chính trị từ khi anh mới 7 tuổi: Anh đã dải truyền đơn cho những bạn học cùng lớp 2 của mình đề xuất việc trục xuất nguyên Bộ trưởng Nội vụ hồi đó là James Watt – một người chống đối các nhà môi trường học. Khi lên trung học phổ thông, Werbach tổ chức một cuộc vận động mua những đồ linh tinh để tái chế lại rác trong trường. Đến năm cuối của trung học, Werbach đã thành lập được Liên minh sinh viên Sierra – tổ chức của những nhà hoạt động môi trường trẻ. Trong suốt những năm học đại học, Werbach đã xây dựng liên minh thành một tổ chức có 30.000 thành viên. Anh đã đưa ra thông điệp của các nhà môi trường học về nguy cơ đối với những cư dân thành phố bằng việc đưa vấn đề ô nhiễm chì ở trẻ em thành vấn đề lớn cần chữ ký của tổ chức. Đồng thời anh thành lập ra nhóm những nhà hoạt động xã hội “xung kích các phòng ngủ tập thể” để đi đến các phòng tập thể của trường đại học, vận động các sinh viên sử dụng máy tính của mình viết thư điện tử về các vấn đề môi trường cho những nhà lập pháp. Ở tuổi 24, Werbach đã được bầu làm chủ tịch trẻ nhất từ trước tới nay của Câu lạc bộ Sierra – tổ chức môi trường lớn nhất ở Mỹ.

Tính chủ động thường biểu hiện dưới dạng sự mạnh dạn khác thường. Như trường hợp của một thư ký của một hãng tàu thuỷ – người đã nhận ra được rằng công ty của mình đã làm việc với hãng vận tải FedEx không chỉ nhận được một khoản chiết khấu lớn mà còn được tặng một máy tính để theo đuổi những đơn đặt hàng tàu thuỷ. Ông đã tự ý tiếp cận với Giám đốc điều hành khi ông đang trên đường về nhà và đưa ra ý tưởng với ông Chủ tịch. Như vậy, ông đã tiết kiệm cho công ty 30.000 đô la.

Tận dụng tối đa mỗi ngày

Những người chủ động thường hành động trước khi bị bên ngoài thúc ép. Điều này có nghĩa là thực hiện hành động trước để tránh các vấn đề rắc rối trước khi chúng xảy ra, hoặc là tận dụng hết cơ hội trước khi một người nào khác phát hiện ra. Ở vị trí điều hành càng cao thì khả năng biết trước mọi việc càng lớn. Với những giám sát hoặc nhà quản lý ở cấp trung, điều này có nghĩa là nhìn nhận mọi việc trước vài ngày hoặc vài tuần; Còn với một lãnh đạo tập thể biết nhìn xa trông rộng thì có thể nhìn nhận trước vài năm hoặc thậm chí là vài thập kỷ.

Liên tục phải đối phó với những sự việc mà thiếu sự chuẩn bị trước là biểu hiện của những người bị động. Không định liệu trước được những gì sắp đến nghĩa là để mình
ở tình trạng khi hoảng. Những nhân viên đó có xu hướng bị rớt lại phía sau và liên tục bị thúc ép giả quyết những vấn đề cấp bách mà họ không thấy trước được. Cũng như sự chần chừ và không hành động đúng lúc, tất cả những điều này thể hiện rằng về cơ bản những người này không lên kế hoạch hay dự đoán những việc trong tương lai.

Ngược lại, thực hiện tiên phong sẽ mang lại kết quả. Những nhân viên kinh doanh bất động sản có thể chỉ đợi điện thoại kêu, hoặc họ có thể lùng sục những quảng cáo bán nhà và đặt vấn đề với chủ bán nhà để đưa ngôi nhà đó vào danh sách của công ty mình. Họ có thể vẽ ra triển vọng tốt đẹp cho những người mua để chắc chắn rằng những vị khách này dành thời gian để mua nhà qua dịch vụ của họ là hợp lý nhất. Cách tiếp cận chủ động mang lại ngày càng nhiều số nhà liệt kê vào danh sách của công ty, số nhà bán được càng lớn và càng có nhiều tiền hoa hồng.

Nắm bắt được những cơ hội mới rất quan trọng để thành công trong những lĩnh vực như tư vấn – ngành mà không có lợi nhuận nếu không chủ động sáng tạo. Ở công ty Tư vấn Deloitte & Touche, những nhân viên thành công luôn luôn nhanh nhạy nắm bắt những cơ hội “quảng cáo” mà có thể phát triển dự án ngắn hạn thành dự án dài hạn hơn và tận dụng được vận may cùng những cơ hội ngoài sự mong đợi để phát triển công việc.

Hy vọng và kiên trì

Người ngồi cùng hàng ghế với tôi trên chuyến bay đến Houston nhìn có vẻ như đúng là người chỉ ngồi ở khoang hạng nhất. Đó là một nhà hoá học hữu cơ ở độ tuổi 30 với một bằng MBA, ăn mặc rất sang trọng. Anh ta đang làm kế toán trưởng cho một công ty hoá học hàng đầu.

Tuy nhiên, anh ta lại kể cho tôi nghe những điều thật đáng ngạc nhiên: “Tôi lớn lên ở Newark – New Jersey nhờ vào tiền trợ cấp. Bố mẹ tôi đã ly dị và tôi đến sống với ông bà ở vùng lân cận nơi mà bọn trẻ vào tù nhiều hơn là đến trường. Tháng trước, tôi đã quay trở lại thăm nơi ấy và đã gặp một người bạn cũ. Anh ta mới bị kết án ba năm rưỡi vì tôi buôn bán ma tuý. Anh ta nói với tôi: “Đó là tất cả những gì chúng tôi biết làm như thế nào”. Và đó là sự thật. Chúng tôi chẳng có được bất kỳ hình mẫu hay một lối thoát nào.”

Vậy thì điều gì làm nên sự khác biệt giữa người kế toán trưởng này và người bạn buôn bán ma tuý của anh ta: “Tôi đã may mắn. Sau khi học xong trung học, ông bà tôi đã gửi tôi đến sống với một người dì ở Texas. Ở đó, tôi có một công việc ngoài giờ là giúp việc trong một số nghiên cứu. Tôi bắt đầu nhận ra rằng những vị tiến sĩ tôi đang giúp việc cho cũng không khác tôi nhiều lắm. Tôi nghĩ rằng tôi cũng làm được như vậy. Vì thế, tôi bắt đầu tham gia vào các lớp học buổi tối và cuối cùng, tôi đã có được bằng cử nhân về hoá học. Một khi bạn biết được những gì bạn muốn và nhận ra rằng điều đó có thể thực hiện được thì bạn có thể vạch ra được phương pháp thực hiện nó như thế nào. Sau đó, phải kiên trì theo những phương pháp ấy.

Còn những người bạn cũ của anh ta thì sao? “Những đứa trẻ đó đã tự buông thả bản thân mình. Họ cho là mình không có khả năng để đến trường. Cách duy nhất họ biết để người khác tôn trọng là có một khẩu súng trong tay.”

Thiếu tính chủ động thể hiện ở những người luôn thấy thất vọng – họ nghĩ là những nỗ lực lớn nhất của họ cũng sẽ không thể làm nên sự khác biệt gì. Vì thế, cũng giống như những người bạn thời thơ ấu của nhà hoá học này, họ không tự nỗ lực bản thân mình. Họ nhìn nhận bản thân như là những nạn nhân hoặc là những người bị sai khiến bị động trong guồng quay của cuộc sống thay vì làm chủ số phận của mình. Tính kiên cường của nhà hoá học này có thể có nhiều hơn những gì anh ta học được từ tính cách của ông bà và dì của mình. Tuy nhiên, bất kể nó xuất phát từ đâu thì những người chủ động luôn cảm thấy được những hành động của bản thân họ sẽ định đoạt tương lai của họ. Những quan điểm này sẽ quyết định họ có thể đối diện với những khó khăn và thăng trầm trong công việc như thế nào. Ví dụ như trong số những nhà quản lý ở cấp trung bình ở một tập đoàn lớn, những người nhìn nhận bản thân là chủ số phận của họ thì ít bị những thách thức khó khăn làm nao núng hơn, đồng thời họ cũng chủ động hơn khi đối mặt với những áp lực hơn là những người nhìn nhận số phận của mình nằm ngoài tầm kiểm soát của họ.

Những người thiếu chủ động thường dễ buông thả bản thân và công việc. Quan điểm này có thể thấy được ở những nhân viên luôn cần một ai đó để hướng dẫn họ thực hiện công việc được giao. Khi đến một giới hạn nào đó – chẳng hạn như thức khuya để hoàn thành dự án ưu tiên đúng thời hạn hoặc để công việc của mình sang một bên để giúp đỡ người khác – thì những nhân viên này thường sẽ chọn giải pháp là “Đó không phải việc của tôi!” để phản đối.

Quá chủ động

Thông thường, chủ động là đáng khen ngợi, khi nhu cầu của nó cân bằng với những nhận thức xã hội để tránh được những kết quả tiêu cực không dự tính trước.

Như trường hợp của Phó Giám đốc marketing ở một công ty lớn về tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, ông đã phát hiện ra rằng một trong số những người đại diện kinh doanh của ông ta không thể kết thúc một vụ mua bán với một khách hàng lớn trong nước. Trước đây vị Phó Giám đốc này đã từng giải quyết được với khách hàng này và vì thế, ông ta chủ động gọi điện thoại và tổ chức một cuộc họp ở đó. Sau đó, ông ta gọi điện cho người đại diện kinh doanh đó đến gặp anh ta tại văn phòng vào ngày hôm sau.

Sự chủ động của ông Phó Giám đốc đã mang lại một kết quả là họ đã bán được hàng.

Mặt khác, đại diện kinh doanh đó đã vô cùng bẽ mặt.

Cảm giác thấy mình thật ngu ngốc và bất lực trước khách hàng và hai sếp của anh ta là Giám đốc kinh doanh khu vực và Giám đốc kinh doanh trên cả nước đã khiến anh gửi một lá thư đầy tức giận gửi tới vị Phó Giám đốc tố cáo việc anh ta đã vượt ra ngoài quy định khi và làm bẽ mặt người đồng nhiệm.

Tuy nhiên, lời cảnh báo đã không có tác dụng. Tình huống tương tự như thế lại tiếp tục xảy ra trong suốt hai năm giữa vị Phó Giám đốc với các đại diện kinh doanh cho đến khi Giám đốc của công ty bắt đầu lo lắng vì sự giảm sức mua và việc ông Phó Giám đốc đã làm mất tinh thần của đội ngũ kinh doanh trong công ty. Kết quả cuối cùng là: ông Giám đốc đã đưa ra hai lựa chọn cho vị Phó Giám đốc: 1, rời khỏi công ty hoặc 2, xuống làm đại diện kinh doanh khu vực.

Các nhà quản lý chỉ quan tâm ở tầm vi mô – điều hành qua những chi tiết nhỏ với cấp dưới – dường như có thể có chủ động, nhưng họ thiếu nhận thức cơ bản về việc những hành động của họ sẽ ảnh hưởng tới người khác như thế nào. Chủ động mà không có sự cảm thông hoặc khả năng nhìn nhận toàn cảnh vấn đề lớn hơn thì có thể phá hỏng hoặc tiêu biểu cho những nhà quản lý có khả năng thực hiện công việc hạn chế.

Bền bỉ và hồi phục

Cả hai nhà quản trị kinh doanh đều bị từ chối đề bạt thăng chức vì sự đánh giá tiêu cực từ phía cấp trên. Một người phản ứng với thất bại này bằng một cơn giận dữ dội và còn có ý nghĩ muốn giết chết ông chủ của mình; anh ta than vãn với bất kỳ ai có thể lắng nghe và suốt ngày chè chén say sưa. Sau đó, anh ta nói rằng: “Dường như cuộc sống của tôi đã kết thúc rồi.”

Anh ta tránh mặt ông chủ, cúi đầu khi họ đi qua hành lang. Anh ta nói thêm: “Dù tôi rất tức giận và cảm thấy bị lừa nhưng trong thâm tâm, tôi e rằng ông ta đã đúng, rằng tôi chỉ là người vô dụng, rằng tôi đã thất bại và tôi không thể làm gì để thay đổi được điều đó cả.”

Nhà quản trị kinh doanh thứ hai đã vượt qua được thất bại này cũng rất choáng váng và giận dữ. Nhưng anh ta có cái nhìn cởi mở hơn: “Thực sự tôi không thể nói là tôi chỉ đơn giản kinh ngạc. Tôi và ông ta có những ý kiến khác nhau và chúng tôi đã tranh luận rất nhiều.”

Nhà quản trị kinh doanh này về nhà và kể lại thất bại này với vợ của mình để chỉ ra cái gì đã sai và anh ta có thể làm được gì lúc này. Tự xem xét nội tâm, anh ta nhận ra rằng mình đã không nỗ lực hết sức mình. Với suy nghĩ đó, sự giận dữ của anh ta dần biến mất và anh ta quyết định sẽ nói chuyện với ông chủ của mình. Kết quả là: “Tôi đã có một vài cuộc tranh luận với ông ta và mọi thứ tiến triển tốt đẹp. Tôi đoán là ông ta cũng gặp khó khăn về những gì ông ta đã làm và tôi cũng phiền muộn vì không tiến lên được vị trí tiềm năng. Từ đó trở đi, mọi thứ lại dần dần trở lên tốt đẹp với cả hai chúng tôi”.

Khả năng mấu chốt ở đây là sự lạc quan xoay quanh việc chúng ta nhìn nhận những thất bại như thế nào. Một người bi quan, như nhà quản trị kinh doanh đầu tiên, nhìn nhận thất bại như là sự thừa nhận một vài lỗi lầm tai hại của bản thân không thể thay đổi được. Đương nhiên, kết quả cuối cùng của quan điểm theo lối này đó là sự thất vọng và không tự lực được: Nếu bạn tất phải sẽ phải chịu thì tại sao phải cố gắng chứ?

Ngược lại, người lạc quan nhìn nhận thất bại như là kết quả của các nhân tố mà họ có khả năng làm được một cái gì đó, chứ không phải lỗi lầm hay sự thiếu hụt của bản thân. Giống như nhà quản trị kinh doanh thứ hai, người lạc quan có thể đối mặt với những thất bại bằng cách tìm ra được cách phản ứng lại tích cực.

Hãy xem sự lạc quan có thể giúp con người vượt qua thất bại như thế nào.

Anne Busquest từng là người đứng đầu bộ phận cung cấp thẻ Optima của Hãng vận tải American Express, đã bị giáng chức vào 1991 khi 5 nhân viên của bà bị tiết lộ là đã che giấu khoản nợ khó đòi 24 triệu đô la. Mặc dù không gây ra nhưng Busquest phải chịu trách nhiệm về việc này và bà đã mất vị trí quản lý điều hành chung của bộ phận. Tuy bị sốc bởi sự việc này, Busquest vẫn có niềm tin chắc chắn vào năng lực của mình và bà đã trấn tĩnh lại tiếp tục thử thách khác ở cấp độ thấp hơn: phục hồi dịch vụ bán hàng – bộ phận đang bị thua lỗ của hãng.

Người lạc quan có thể dễ dàng đưa ra được sự đánh giá thực tế về thất bại hơn và thừa nhận họ đóng vai trò như thế nào trong thất bại đó. Ví dụ như Busquest đã xem xét lại tính cầu toàn, đôi khi là phong cách quản lý quá cứng nhắc – thậm chí bà còn cân nhắc việc có thể là do bà la mắng những nhân viên đó nên họ đã che giấu tổn thất. Bà đã tham gia khoá huấn luyện về quản trị để cho phong cách quản lý mềm mỏng hơn, trở nên kiên nhẫn hơn và là một người biết lắng nghe nhiều hơn. Dưới sự điều hành của bà, bộ phận dịch vụ bán hàng đang bị thua lỗ đó đã thu được lợi nhuận trong vòng hai năm.

Như một nhà quản lý người Đức đã nói với tôi: “Những sai lầm là cả một kho báu – một cơ hội để tiến bộ”. Tuy nhiên, ông cũng nói thêm rằng: “Nhiều nhà quản lý phải nhận thấy rằng họ nên khoan dung hơn với những lỗi lầm của người khác – không nên trừng phạt họ mà giúp họ có được bài học từ sai lầm đó.”

Lạc quan và hy vọng

Những nghiên cứu kinh điển do Martin Seligman – nhà tâm lý học ở trường Đại học Pennsylvania – tiến hành về tinh thần lạc quan đã giúp nâng cao năng suất bán hàng ở Công ty bảo hiểm MetLife như thế nào. Seligman đã nhận thấy rằng những người lạc quan đã bán được nhiều bảo hiểm hơn 29% so với các đồng nghiệp bi quan ở năm đầu tiên và hơn 130% ở năm thứ hai.

Giá trị của một cái nhìn đầy lạc quan đã được chứng minh trong rất nhiều tổ chức. Tại bộ phận Cố vấn tài chính của American Express, một đợt kiểm tra thí điểm về việc rèn luyện tính lạc quan đã làm tăng năng suất bán hàng chỉ sau ba tháng, đủ để thuyết phục Công ty đưa nó thành tiêu chí cho đợt huấn luyện. Các nghiên cứu khác về những nhà quản lý cấp cao đã chỉ ra rằng họ nhìn nhận thất bại của mình là do một sai lầm có thể sửa được và tìm ra biện pháp để chắc chắn rằng khó khăn đó sẽ không xảy ra lần nữa.

Gần giống với tinh thần lạc quan là niềm hy vọng: biết được những bước đi cần thiết để đạt được mục tiêu và có sức lực theo đuổi những bước đi này. Đây chính là sức mạnh căn bản và chúng ta sẽ không làm gì được nếu không có nó. Những nghiên cứu về khả năng này đã chỉ ra rằng những người thành công cao trong công việc cung cấp dịch vụ cho con người – mọi thứ từ chăm sóc sức khoẻ và tư vấn cho đến việc dạy dỗ – đều biểu hiện niềm hy vọng với những người họ tìm đến để giúp đỡ.

Sức mạnh của niềm hy vọng đã được chỉ ra trong một nghiên cứu về những nhóm đối tượng mà công việc của họ là giúp đỡ những người mắc bệnh về tinh thần nặng nề nhất – tâm thần phân liệt kinh niên, chậm phát triển nặng – biệt lập một cuộc sống của riêng họ trong những ngôi nhà được giám sát chặt chẽ. Năm đầu tiên thực hiện những công việc này là chông gai nhất: những bệnh nhân không tiến triển, mọi thứ đều trì trệ, mọi người đều cảm thấy chẳng có gì thú vị cả, các nhóm đối tượng này kiệt sức và từ bỏ. Nhưng những người có niềm hy vọng lớn nhất – lạc quan về khả năng tiến triển của những bệnh nhân này và khả năng giúp đỡ của chính bản thân họ – lại thực hiện công việc tốt nhất. Sau một năm làm công việc này, những người bắt đầu với niềm hy vọng lớn đã trụ lại với sự thoả mãn lớn nhất, ít kiệt sức do tâm lý nhất và có thể tiếp tục duy trì được công việc của họ.

Trong những công việc như thế, với áp lực cao và dễ có tâm trạng thất vọng, một cái nhìn lạc quan có thể mang lại kết quả tốt đẹp. Niềm hy vọng có tính chất quyết định khi ai đó phải thực hiện một công việc khó khăn; sự mong đợi tích cực có thể mang lại lợi ích đối với những công việc khó khăn nhất.

Có một điều là: Người Mỹ có một tinh thần lạc quan rất đặc trưng. Điều này phản ánh hệ tư tưởng đặc trưng mang tính chất quốc gia không thể áp dụng sang những nền văn hoá khác. Ví dụ như trong nghiên cứu thực hiện với những nhà quản trị hàng đầu ở Công ty nước giải khát và thực phẩm toàn cầu, sự lạc quan được đưa ra để tiên đoán những người thành công trong công việc nhất ở châu Mỹ chứ không phải châu Á hay châu Âu.

Mary Fontaine, Giám đốc điều hành của Trung tâm Nghiên cứu và Đổi mới Hay/McBer đã nói với tôi: “Ở nhiều nước như Nhật Bản, Đài Loan và Ấn Độ, quan điểm “có thể thực hiện được” được nhìn nhận quá táo bạo hoặc là mang chủ nghĩa cá nhân. Trong những nền văn hoá đó, tinh thần lạc quan có đặc tính biểu hiện hạn chế hơn với tư tưởng: đây là thách thức rất khó khăn và tôi đang cố gắng làm mặc không chắc đã làm được. Bạn sẽ không nghe thấy người ta nói: “Tôi biết có thể làm được, tôi biết là tôi có thể làm tốt.” Và ở châu Âu, những gì người Mỹ nhìn nhận là tinh thần lạc quan thì có thể là sự kiêu ngạo.”