Vụ sáp nhập giữa công ty Salomon Brothers và Smith Barney đã tạo lập nên một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới. Đối với giới kinh doanh sự kiện này được coi là một chiến công của Giám đốc điều hành Smith Barney là Sanford Weill, người đã thực hiện vụ sáp nhập này (và cũng chính là người vài tháng sau đó tiếp tục liên kết với Citicorp).

Chỉ trong vài tuần khi vụ sáp nhập được công bố, một loạt các cuộc họp được tổ chức giữa hai tập đoàn để đưa ra chiến lược của từng tập đoàn khi họ hợp lại thành các vụ sáp nhập. Giống như trường hợp của nhiều liên minh kinh doanh khác, hàng trăm nhân công sẽ bị mất việc bởi nhiều vị trí bị trùng lặp giữa hai công ty.

Nhưng việc chuyển tải thông tin này như thế nào để không làm cho những nhân công lo lắng?

Một người trưởng bộ phận đã thực hiện nhiệm vụ này bằng cách tồi tệ nhất. Anh ta đưa ra thông báo một cách buồn rầu thậm chí mang hàm ý hăm doạ: “Tôi không biết mình sẽ làm gì, nhưng đừng vọng tôi sẽ đối xử tốt với các bạn. Tôi phải sa thải một nửa trong số các bạn đang làm việc tại đây và tôi không chắc mình sẽ đưa ra quyết định đó bằng cách nào, vì thế tôi muốn mỗi người hãy thể hiện cho tôi xem kiến thức và trình độ của các bạn ra sao”.

Người đồng nhiệm của anh ta ở phía công ty đối tác thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn nhiều. Thông điệp mà anh ta đưa ra rất lạc quan: “Chúng tôi nghĩ công ty mới này sẽ là một nơi thú vị đối với công việc của các bạn và chúng tôi rất vui khi những người tài năng của cả hai công ty có cơ hội làm việc tại công ty mới đó. Chúng tôi sẽ đưa ra quyết định trong thời gian sớm nhất nhưng chỉ khi nào chúng tôi chắc chắn đã thu thập đủ thông tin để có thể cư xử một cách công bằng. Chúng tôi sẽ quan sát các bạn trong vài ngày để xem các bạn làm việc ra sao. Chúng tôi sẽ quyết định dựa trên những dữ liệu về khả năng làm việc, chất lượng công việc, chẳng hạn như khả năng làm việc theo nhóm”.

Mark Loehr – Giám đốc điều hành của Smith Barney – cho biết, những người ở công ty thứ hai làm việc trở nên hiệu quả hơn bởi vì họ có động lực, họ biết thậm chí nếu không được ở lại thì quyết định đưa ra vẫn rất công bằng.

Còn tại công ty thứ nhất, Mark quan sát thấy “mọi người không có động lực làm việc, họ cho rằng mình không được đối xử công bằng, điều đó đã gây ra một cuộc lãn công tập thể, họ trở nên bất mãn và nản chí. Họ nói: “Tôi không biết liệu mình có muốn làm việc thêm nữa không, hay là bỏ mặc công ty”. Những người săn đầu người liên hệ với một vài nhân viên và tuyển một số người xuất sắc nhất, nhưng chỉ tuyển ở công ty thứ nhất chứ không phải là công ty thứ hai.

Loehr nói: “Khi Lehman không hoàn toàn hợp nhất với Shearon khi họ liên minh với nhau, đó là một thất bại lớn. Nhưng khi Smith Barney tiếp quản Shearon, họ có thể thực hiện được điều đó. Chỉ là cách anh đối xử với nhân viên như thế nào sau khi sáp nhập, mọi việc sẽ khác. Đó là cơ sở cho sự tin tưởng giữa hai bên. Tài năng của Sandy Weill là ở khả năng hợp nhất hai công ty một cách nhanh chóng vì thế mà họ không bị phá sản.

Nghệ thuật gây ảnh hưởng đòi hỏi giải quyết vấn đề cảm xúc của người khác một cách có hiệu quả. Cả hai người trưởng ban kể trên trong trường hợp này gây ảnh hưởng nhưng lại bằng hai cách trái ngược nhau. Người xuất sắc là người biết chuyển tải những thông điệp một cách có tình cảm và tinh tế, điều đó khiến họ trở thành người truyền đạt đầy sức mạnh, có thể gây ảnh hưởng tới người nghe, và nói tóm lại là một người lãnh đạo.

Xúc cảm dễ lan truyền

Tất cả những khả năng này đều dựa vào một thực tế là: Chúng ta ảnh hưởng lẫn nhau. Làm cho trạng thái cảm xúc của người khác tốt hơn hay xấu đi là hoàn toàn tự nhiên, chúng ta làm điều đó thường xuyên, lây nhiễm cảm xúc từ người khác giống như một loại virus mang tính xã hội. Việc trao đổi cảm xúc này tạo nên một môi trường vô hình qua lại giữa các cá nhân, nó là một phần của sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cá nhân, nhưng thường mờ nhạt khó nhận biết.

Xúc cảm mang tính chất lan truyền. Theo nhà phân tâm học người Thụy Sĩ C. G Jung thì “trong tâm lý liệu pháp, thậm chí nếu bác sĩ giúp người bệnh hoàn toàn thoát khỏi trạng thái xúc động thì người bệnh mang xúc cảm vẫn có ảnh hưởng nào đó tới người bác sĩ. Một sai lầm lớn của người bác sĩ là anh ta nghĩ mình có thể không bị ảnh hưởng chút nào từ trạng thái của người bệnh. Anh ta không thể làm gì hơn ngoài việc phải nhận thức rằng mình đã bị ảnh hưởng. Nếu anh ta không nhận ra điều này, anh ta sẽ trở nên xa cách và không đạt được mục đích của mình”.

Những nơi thường diễn ra việc trao đổi tâm lý là ở cửa hiệu, phòng họp hay tại các văn phòng. Chúng ta truyền đi trạng thái cảm xúc với sự thư giãn ở những nơi như vậy bởi vì chúng có thể là dấu hiệu cần thiết của sự tồn tại. Cảm xúc chỉ cho chúng ta biết nên tập trung vào điều gì, khi nào sẵn sàng hành động. Cảm xúc là kẻ nắm bắt sự tập trung, hoạt động như những lời cảnh báo, lời mời, báo động và những điều tương tự như vậy. Đó là những thông điệp đầy quyền lực, chuyển tải những thông tin quan trọng mà không nhất thiết phải diễn đạt bằng lời. Cảm xúc là một phương thức giao tiếp cực kỳ hiệu quả.

Trong một nhóm người nguyên thuỷ, sự lan truyền cảm xúc từ người này qua người kia hay sự sợ hãi có lẽ được thể hiện như dấu hiệu báo động, nhanh chóng tập trung sự chú ý của mọi người vào nguy hiểm sắp xảy ra, như một con hổ đang rình mồi.

Ngày nay, hiện tượng này cũng xảy ra tương tự như vậy đối với một bộ máy tập thể khi báo động về việc sụt giảm doanh thu bán hàng, giảm sản xuất sắp tới hay nguy cơ đe doạ từ phía đối thủ cạnh tranh. Mỗi người trong chuỗi giao tiếp kích hoạt trạng thái cảm xúc căn bản tới người tiếp theo và vì thế làm cho thông điệp ở vào tình trạng báo động.

Cảm xúc như một hệ thống tín hiệu không cần đến ngôn từ, một nhà nghiên cứu lý luận về tiến hoá thực tế coi đó như một lý do mà cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong tiến hoá của não bộ loài người trước khi ngôn từ trở thành dụng cụ giao tiếp của con người. Di sản tiến hoá này cho thấy tín hiệu cảm xúc làm cho chúng ta hoà hợp với những gì xung quanh chúng ta, giúp chúng ta tương tác lẫn nhau suôn sẻ và hiệu quả hơn.

Trạng thái cảm xúc là tổng thể của việc trao đổi cảm giác giữa chúng ta. Bằng những cách mờ nhạt (hoặc không quá mờ nhạt), tất cả chúng ta làm cho nhau tốt hơn một chút (hoặc tệ đi rất nhiều), như một phần của bất cứ sự giao tiếp nào; mọi tiếp xúc đều có thể diễn ra theo hướng từ những cảm xúc tiêu cực cho đến tích cực. Mặc dù sự hoạt động của cảm xúc là hoàn toàn vô hình, nhưng trạng thái cảm xúc có thể tạo ra những lợi ích to lớn cho một doanh nghiệp hoặc môi trường làm việc của các tổ chức.

Trung tâm của nhóm

Một nhóm giám đốc đang thảo luận làm thế nào để phân bổ khoản tiền thưởng. Mỗi người giới thiệu một ứng cử viên từ ban của mình, tạo ra cuộc tranh cãi mỗi ứng cử viên nên được nhận khoản tiền thưởng là bao nhiêu. Cuộc thảo luận có thể trở nên gay gắt hay kết thúc trong sự đồng thuận, điều đó còn tuỳ.

Tuỳ thuộc ở điều gì? Hoá ra điều làm nên sự khác biệt đó là trạng thái cảm xúc lan truyền giữa các giám đốc khi họ bàn luận. Tâm trạng ảnh hưởng lẫn nhau của con người khi làm việc là rất quan trọng mặc dù nó thường không được nhận thấy và là thành phần quyết định hiệu quả công việc.

Cảm xúc đúng là đã lan truyền như một loại virus. Khi nhà quản lý tranh luận với sự vui vẻ và nhiệt tình, những cảm xúc đó sẽ lan truyền ra cả nhóm, khiến cho mọi người cảm thấy tích cực hơn khi cuộc thảo luận tiếp diễn. Khi anh ta cáu kỉnh, mọi người trong nhóm trở nên gắt gỏng hơn. (Mặt khác, sự thất vọng lan truyền ít hơn, có thể là do nó biểu lộ ít hơn, chẳng hạn như tiếp xúc bằng mắt ít hơn vì thế gây ảnh hưởng không lớn.)

Cảm xúc tốt lan truyền mạnh mẽ hơn những cảm xúc xấu, và cho hiệu quả tốt, thúc đẩy hợp tác, sự công bằng, sự cộng tác, tạo ảnh hưởng tốt cho hoạt động của cả nhóm. Bước phát triển không chỉ ở sự nhiệt tình có được từ cảm xúc tốt: những biện pháp khách quan cho thấy nhóm làm việc hoạt động hiểu quả hơn trong trường hợp này, có khả năng phân bổ khoản tiền thưởng một cách công bằng theo cách mang lại lợi ích nhất cho công ty.

Trong thế giới công việc, dù cho việc kinh doanh có dễ dàng thì những yếu tố về cảm xúc luôn đóng một vai trò quan trọng. Năng lực về cảm xúc đòi hỏi khả năng điều khiển thông qua làn sóng cảm xúc ngầm luôn hoạt động hơn là bị cảm xúc điều khiển.

Điều khiển cảm xúc của người khác

Một ngày mệt mỏi và oi bức tại công viên Walt Disney World, một chiếc xe chở đầy các bậc phụ huynh và con cái họ đang chuẩn bị trở về khách sạn. Lũ trẻ vô cùng phấn khích và ba mẹ chúng cũng vậy. Mọi người đều bực bội.

Một chuyến xe giống như trở về từ địa ngục.

Tiếng phàn nàn kêu ca của lũ trẻ và cha mẹ chúng cứ dai dẳng và ngày một tăng, người lái xe bắt đầu hát bài hát mang tên Under the Sea (Dưới biển sâu), ca khúc trong phim The Little Mermaid (Nàng tiên cá nhỏ). Mọi người tự nhiên yên lặng và lắng nghe. Sau đó một bé gái hoà nhịp hát cùng, tiếp theo là một vài đứa trẻ khác cũng hát theo. Cuối của chuyến đi, mọi người cùng hát bài The Circle of Life (Vòng quay cuộc sống), ca khúc trong phim The Lion King (Vua sư tử). Một chuyến xe giống như trở về từ địa ngục bỗng trở nên mang lại niềm vui và đầy ắp tiếng ca.

Người lái xe hiểu rõ mình đang làm gì. Thực tế, người lái xe cất giọng hát là một phần của chiến lược có chủ định giúp cho hành khách trở nên dễ chịu hơn. Tôi vẫn còn nhớ người lái xe của chiếc xe buýt Mickey Mouse bắt đầu hát những khúc dạo đầu của bài hát mà sau đó trở thành nhạc của chương trình truyền hình Câu lạc bộ Mickey Mouse khi tôi còn là một đứa trẻ và được tới thăm DisneyLand vào những năm 1950, nó đọng lại trong tôi như một kỷ niệm sâu sắc về ngày nghỉ đó.

Chiến lược này đã tận dụng một cách khéo léo sự lan truyền cảm xúc. Tất cả chúng ta đều là một phần của “bộ dụng cụ cảm xúc” của người khác, dù cho làm cho tốt hơn hay tệ đi. Thực tế này đặt ra một tranh luận có sức nặng đối với sự thể hiện tự do những cảm xúc rất tiêu cực khi làm việc: Họ đã gây ảnh hưởng xấu tới những người tốt. Về mặt nào đó, những cảm xúc tích cực về một công ty, trong một phạm vi rộng, dựa vào cách người đại diện cho tổ chức đó khiến chúng ta cảm thấy thế nào.

Những người làm việc hiệu quả nhất trong các tổ chức dường như hiểu rõ điều này, họ dùng những tín hiệu cảm xúc của mình để cảm nhận những người khác phản ứng như thế nào và họ điều chỉnh một cách hoà hợp với phản ứng của chính mình để đẩy sự tương tác đi theo đúng hướng. Khi Tom Pritzker, Chủ tịch của Hyatt Hotels, cho tôi biết: “Chúng ta không thể đánh giá người phụ nữ ở bộ phận lễ tân chiếm được cảm tình của khách hàng với nụ cười rạng rỡ nhưng bạn có thể cảm nhận thấy lợi thế đó. (Thật ngẫu nhiên, những nụ cười lại là dấu hiệu cảm xúc mang tính lan truyền nhất, có sức mạnh khó cưỡng lại và khiến người đối diện cũng phải cười đáp lại. Nụ cười ngay bản thân nó tạo ra một cảm xúc tích cực.)

Cơ chế hoạt động của não tăng cường sự thấu cảm và cho phép sự hoà hợp về cảm xúc cũng tạo ra một lối mòn cho sự lan truyền cảm xúc. Bên cạnh vòng quay bắt nguồn từ hạnh hạch, những khu vực cơ bản (bao gồm bộ phận của não) điều chỉnh những chức năng phản thân và tự động cũng được tính đến. Những khu vực này hoạt động tạo ra một vòng liên kết sinh học chặt chẽ, lập lại trạng thái cân bằng sinh lý ở người khác và đây dường như là con đường khi cảm xúc truyền từ người này qua người khác.

Đây chính là cơ chế hoạt động khi ai đó có khả năng gây ảnh hưởng tới người khác. Theo Howard Friedman, nhà tâm lý học của trường Đại học California ở Irvine, quan sát: “Cốt lõi của khả năng hùng biện, tinh tế, sinh động trong giao tiếp dường như có liên quan tới khả năng diễn tả bằng nét mặt, giọng nói, cử chỉ và chuyền động cơ thể để chuyển tải cảm xúc”. Nghiên cứu của Friedman chỉ ra những người giỏi truyền cảm xúc thường có khả năng làm lay chuyển và khích lệ tốt hơn những người khác, đồng thời nắm giữ trí tưởng tượng của chính mình.

Ở một mặt nào đó, việc thể hiện cảm xúc giống như là diễn kịch vậy. Tất cả chúng ta đều có hậu trường, nơi ẩn giấu mà chúng ta cảm nhận được cảm xúc, một sân khấu phía trước, xã hội nơi mà ta thể hiện những cảm xúc chúng ta lựa chọn để thể hiện. Sự chia tách giữa cuộc sống cộng đồng và đời sống tình cảm riêng tư cũng tương tự như sự chia tách giữa mặt tiền của một gian hàng và phía sau của nó. Việc thể hiện cảm xúc thường được điều khiển cẩn thận hơn khi tiếp xúc với khách hàng, và đối với “hậu trường” thì lại ngược lại, điều này có thể tạo ra điều rủi ro. Một người tư vấn cho rằng: “Nhiều nhà quản lý thường có sức thuyết phục hơn ở ngoài cơ quan lại cư xử rất ngớ ngẩn đối với nhân viên của mình”. Nhưng hiệu trưởng một trường học than phiền với tôi về bộ trưởng của mình: “Ông ấy quá dửng dưng, hoàn toàn không thể hiện cảm xúc. Ông ta thật khó hiểu, tôi không biết làm thế nào để hiểu hết những gì ông ta nói với tôi, thật khó làm việc với ông ấy”. Điều khiển và thể hiện cảm xúc kém có thể là một bất lợi lớn.

Kỹ năng xã hội, trong việc điều khiển cảm xúc người khác một cách khéo léo, bao gồm một số khả năng sau:

Ảnh hưởng: Sử dụng các chiến thuật hiệu quả để thuyết phục

Giao tiếp: Chuyển tải thông điệp rõ ràng và thuyết phục

Giải quyết xung đột: Đàm phán và giải quyết các bất đồng

Lãnh đạo: Khích lệ và chỉ dẫn

Tác nhân thay đổi: Đề xướng, thúc đẩy và điều khiển sự thay đổi.

ẢNH HƯỞNG

Sử dụng các chiến thuật hiệu quả để thuyết phục

Con người có khả năng:

• Khéo léo chiếm được cảm tình của người khác

• Thuyết trình tốt, cuốn hút người nghe

• Sử dụng các chiến thuật linh hoạt, tác động gián tiếp nhằm tạo nên sự đồng tình và ủng hộ

• Sắp xếp các sự kiện để có phương pháp hiệu quả

Một đại diện của một công ty Mỹ ở Tokyo đang hộ tống ông chủ của mình tới các cuộc họp với các đối tác Nhật Bản. Trên đường tới cuộc họp thứ nhất, người đại diện vốn nói tiếng Nhật rất trôi chảy đã đề xuất với ông chủ của mình rằng không nên để anh ta dịch trước mặt những người Nhật Bản mà hãy để người phiên dịch. Ông chủ của anh ta hoàn toàn đồng ý.

Tại sao vậy?

Anh này nói: “Họ sẽ nghĩ rằng tôi chỉ là một người phát ngôn đưa mọi thứ quay trở lại New York. Tôi muốn họ xem tôi như một người có quyền lực thực sự, luôn đưa ra các quyết định. Tôi muốn được biết đến như một người đưa ra những lời nói quyết định. Tôi có câu trả lời, chứ không phải là New York”.

Sự nhạy cảm trước tác động của một vấn đề dường như rất nhỏ nhặt như thế cho thấy khả năng gây ra ảnh hưởng của con người. Ở mức độ cơ bản nhất, sự ảnh hưởng và thuyết phục phụ thuộc vào những cảm xúc đặc biệt trong mỗi người. Điều đó có thể là sự tôn trọng quyền lực của chúng ta, sự say mê về một dự án nào đó, sự nhiệt tình trước một đối thủ nào đó hay thể hiện sự không hài lòng đúng lúc trước một số hành động không công bằng.

Những người giỏi trong việc tạo ra ảnh hưởng đều có khả năng cảm nhận hoặc thậm chí nắm bắt trước được phản ứng của người đối thoại với những gì mà họ đưa ra và có thể dễ dàng hướng mọi người vào mục đích đã được lập trước của họ. Những chuyên gia ở công ty tư vấn Deloitte & Touche là một ví dụ, họ hiểu rằng một lý lẽ dù đơn giản và hợp lý đến đâu cũng vẫn chưa đủ để có thể lôi kéo được khách hàng đứng về phía mình mà họ phải có khả năng cảm nhận được những lý lẽ nào là thích hợp để thuyết phục được khách hàng.7 Khả năng đánh giá, nhận xét trong những kỹ năng này cũng cần được lưu ý đến khi nào thì những tranh luận mang tính lôgíc cần phải giảm bớt xuống và khi nào thì những lý lẽ cần hướng nhiều hơn về mặt tình cảm cũng sẽ khiến mức độ gây ra ảnh hưởng tăng lên.

Khả năng chiếm được cảm tình với người khác được xem như một đặc trưng của những cá nhân xuất sắc và thường thấy ở những nhà quản lý, giám đốc hay tổng giám đốc. Richard Boyatzis đã từng nói với tôi rằng: “Nếu bạn đang ở một vị trí thấp thì việc theo đuổi quyền lực ở mức độ quá cao và quá quan tâm tới việc có được tầm ảnh hưởng lớn sẽ khiến bạn vấp ngã, đặc biệt khi bạn luôn cố gắng để tạo ra một bầu không khí cũng như dáng vẻ của một người có quyền lực”. “Giả sử nếu bạn được thăng chức giám đốc phụ trách bộ phận bán hàng và bạn luôn cố gắng gây ấn tượng với mọi người bằng cách tạo ra một khoảng cách hay một tình huống giả tạo nào đó và bạn lại khoác trên người những bộ veston đắt tiền thì điều đó càng khiến bạn trở nên xa lạ với mọi người hơn”.

Những nhà quản lý tài giỏi sẽ sử dụng phương thức như gây ấn tượng bằng cách quản lý, đưa ra những đòi hỏi về nguyên nhân và các số liệu, tranh luận hoặc hành động sâu sắc, thiết lập liên minh và những hỗ trợ từ phía sau, tập trung vào thông tin chính. Chẳng hạn như một nhà quản lý xuất sắc được giao nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm của một nhà máy sản xuất lớn. Điều đầu tiên mà anh ta làm là đổi tên cho các dịch vụ chất lượng, một sự khôn khéo nhưng là một nước đi quyết định: “Hình ảnh mà tôi muốn tạo ra không phải là một tổ chức cảnh sát mà nó còn phải cung cấp hỗ trợ kỹ thuật. Hiện tại chúng ta đang theo dõi sát sao những phản ánh của khách hàng và những người sản xuất vẫn không cảm thấy bị giám sát.”

Hành động gây ấn tượng sâu sắc có thể thu hút được sự chú ý cũng như chiếm được cảm tình nhiều hơn; nếu được thực hiện hoàn hảo thì đó sẽ là một trong những chiến lược gây ảnh hưởng có hiệu quả nhất. “Ấn tượng sâu sắc” không nhất thiết là sự biểu hiện bề ngoài; đôi khi hiệu quả lại được cảm nhận thông qua những hàm ý hết sức giản đơn. Một người bán hàng giỏi đã gây một ấn tượng mạnh với một khách hàng tiềm năng bằng việc bỏ ra gần như một ngày sửa chữa một sản phẩm do khách hàng đã mua từ một đối thủ cạnh tranh!

Điều khiến anh ta có được khách hàng đó là hành động gây ấn tượng mạnh về dịch vụ mà khách hàng tương lai của anh mong đợi. Anh nói: “Họ đã vô cùng ngạc nhiên”.

Đầu tiên, hãy tạo dựng quan hệ

Đồng cảm có ý nghĩa quyết định đối với việc gây ảnh hưởng; thật khó để có được một ảnh hưởng tích cực đối với người khác mà trước tiên không cảm nhận được việc họ cảm thấy thế nào và hiểu thế nào về vị trí của họ. Những người không giỏi trong việc đọc các dấu hiệu cảm xúc của người khác và cũng không giỏi cả trong những mối quan hệ xã hội thì cũng rất khó khăn trong việc tạo ra ảnh hưởng. Bước đầu tiên trong việc tạo ra ảnh hưởng là phải thiết lập được mối quan hệ thân thiện.

Đối với một nhà phân tích kinh tế của công ty dầu ăn toàn cầu của Mỹ thì điều đó có nghĩa là thay đổi cách thức tiếp cận của anh ta với các đại diện của một Ngân hàng Nam Mỹ. Anh ta nói rằng: “Tôi luôn phải giao dịch vì thế ngân hàng đóng một vai trò rất quan trọng và ở Ngân hàng Nam Mỹ mối quan hệ có ý nghĩa rất lớn, nhất là khi bạn đang kinh doanh. Tôi có thể gọi cho một đại diện thương mại và nói với anh ta rằng: “Tôi đang có một vấn đề và thế là họ sẵn sàng cộng tác với tôi giúp tôi giải quyết vấn đề một cách trôi chảy”. Cách ứng xử của anh ta rất khéo: Anh gặp gỡ với rất nhiều người đại diện quan trọng trong một quán cà phê, thong dong bàn tán về cuộc sống, gia đình và bản thân mà không bàn đến công việc.

Tương tự, những kỹ năng của một nhà quản lý được sử dụng để thuyết phục một ứng cử viên giỏi đảm nhiệm công việc đòi hỏi phải di chuyển đến một thành phố khác.

Anh ta biết rằng ứng cử viên có triển vọng rất thích được chèo thuyền, vì thế anh ta chỉ cho cô ấy bến du thuyền hoặc anh ta lợi dụng sở thích cưỡi ngựa của người chồng của ứng cử viên triển vọng, bằng cách giới thiệu anh chồng với những người thích cưỡi ngựa để anh ta đồng ý đến cùng với ứng viên tiềm năng.

Việc thuyết phục sẽ hiệu quả hơn với việc tạo nên một sự gắn kết hay một sự tương đồng; dành thời gian để thiết lập một mối quan hệ thân thiết là một bước đi cần thiết. Một vị chủ tịch hội đồng quản trị ít khi tiếp xúc với công nhân và luôn giữ khoảng cách đưa ra một thông báo có thể ít tính thuyết phục hơn là cũng thông báo ấy do quản đốc – một người thường xuyên tiếp xúc hàng ngày với công nhân đưa ra. Vì thế, chiến lược về việc thay đổi toàn diện trong một tổ chức lớn chính là việc sử dụng mạng lưới các nhà lãnh đạo trong tổ chức đó, các cá nhân trong cùng một nhóm làm việc mà mọi người đều biết, đều quý mến và kính trọng.

Ở những cấp độ hiệu quả cao hơn, những người thực sự có ảnh hưởng thường dựa vào những chiến lược gián tiếp để vô hình chung họ không trực tiếp phải tham dự vào. Họ có phe thứ ba đưa ra những lý lẽ quyết định, thiết lập các chuỗi ảnh hưởng; họ thiết lập nên những liên minh hậu thuẫn hiệu quả hoặc sắp xếp việc đưa thông tin theo những cách thức thật khéo léo để mọi người đều có thể dễ dàng đi đến được sự đồng thuận theo ý muốn của họ.

Quy tắc ngón tay cái là tạo dựng được sự đồng thuận, đó chính là điều cốt yếu, tuy nhiên điều này lại thường hay bị bỏ qua. Trong một nghiên cứu về các quyết định chiến lược ở 356 công ty của Mỹ, hơn một nửa số công ty này chưa bao giờ áp dụng điều này hoặc có thực hiện thì chỉ thực hiện một phần hoặc thậm chí bỏ qua ngay ở giai đoạn đầu.

Lý do phổ biến nhất giải thích cho sự thất bại của các kế hoạch này là những người đứng đầu Hội đồng quản trị rất độc đoán, luôn cố gắng áp đặt ý kiến của họ thay vì tạo nên một sự đồng tình. 58% các kế hoạch của Hội đồng quản trị sẽ bị phản đối nếu áp dụng chính sách đọc đoán. Nhưng khi Hội đồng quản trị hội ý các đồng nghiệp của mình để xem xét lại những ưu tiên dài hạn của họ thì những kế hoạch chiến lược áp dụng được thông qua là 96%. Theo Paul Mc Nutt, giáo sư về lĩnh vực quản lý thuộc trường Đại học Bang Ohio, người đã tiến hành nghiên cứu này, cho rằng: “Nếu bạn lôi kéo được một số người tham gia vào ít nhất một vào trong số những bước đi của các tiến trình này thì họ sẽ trở thành người tuyên truyền thay cho bạn”.

Thất bại trong việc thuyết phục

Người ta tổ chức một bữa tiệc quyên góp tiền từ thiện – xây dựng trường mẫu giáo cho trẻ em nghèo, con của những bà mẹ đơn thân. Một nghệ sĩ danh tiếng trong nước đã mời khoảng 100 người bạn của mình tới dự một buổi biểu diễn đặc biệt những tác phẩm mới nhất của bà và một bữa ăn tối do một vài nhà hàng địa phương đóng góp. Sau bữa ăn, chủ nhà tập hợp mọi người ở khu vực bãi cỏ và giới thiệu người đứng đầu tổ chức bảo trợ cho trường mẫu giáo và bà đã phân tích tỉ mỉ về các sự kiện trong cuộc đời khiến bà quyết định làm công việc này. Sau đó, bà đã đưa ra kể lể dài dòng về việc trường học đã bắt đầu như thế nào. Tiếp đó, bà tiếp tục nói về lịch sử của trường, với rất nhiều chi tiết tỉ mỉ.

Một buổi nói chuyện có lẽ sẽ hiệu quả nếu như nó chỉ kéo dài trong vòng 10 phút thay vì một tiếng đồng hồ. Chủ nhân buổi nói chuyện đó thậm chí còn không giới thiệu một số người mẹ và một số thầy cô giáo mà đáng ra họ sẽ phát biểu một vài lời.

Khán giả ban đầu tỏ vẻ cảm thông nhưng cũng đã bắt đầu giãn ra. Bụi bẩn và đi kèm với việc bị muỗi cắn.

Cuối cùng, chồng của người chủ nhà, một quý ông có vẻ khó tính đứng dậy và đi thẳng tới chiếc bàn để bánh và nói to: “Quá nhiều rồi đấy! Những chiếc bánh sắp hỏng rồi đây này”.

Lập tức tất cả những khuôn mặt mang dáng vẻ của một cử toạ chăm chú lắng nghe đã không còn nữa, mọi người bắt đầu hướng về phía món ăn tráng miệng.

Có nhiều người tuy ý định của họ tốt song họ lại thất bại trong việc kết nối cảm xúc của mình với những khán giả và sẽ rơi vào mức tận cùng thấp nhất của việc gây ảnh hưởng: Họ có ý định tốt nhưng họ lại thiếu các phương tiện truyền tải thông điệp của họ. Lời trách móc thẳng thắn của chồng bà chủ hàm chứa tâm trạng của khán giả vào thời điểm đó giá trị hơn là bài phát biểu của hiệu trưởng dài dòng.

Những người quá dựa dẫm vào việc thuyết phục và những phương tiện hỗ trợ như đi quá sâu vào việc phân tích dự án hay phân tích những số liệu thống kê cũng có thể khiến họ bị thất bại. Cần phải có sự liên hệ với cảm xúc của người nghe nhưng những người dẫn chương trình kém cỏi thường sa đà vào lối phân tích lê thê, dài dòng như thế, tuy được trình bày một cách công phu song lại không chạm đến cảm xúc của người nghe. Nếu không đọc được chính xác mức độ tiếp thu ý kiến của người nghe thì những ý kiến đó có nguy cơ rơi vào những đôi tai điếc, thờ ơ hay thậm chí là thù địch.

Cho dù trí tuệ của chúng ta có sáng suốt đến mấy thì sự sáng suốt đó cũng sẽ không phát huy tác dụng nếu chúng ta không có tài thuyết phục. Điều này đặc biệt đúng trong những lĩnh vực đòi hỏi nhiều chất xám như lĩnh vực khoa học kỹ thuật, y và luật, hay trong quản lý nói chung. Giám đốc nghiên cứu của một trong những công ty môi giới lớn nhất Phố Wall đã nói thẳng luôn với tôi là: “Để làm được công việc của chúng tôi, bạn phải giỏi trong lĩnh vực số học. Tuy nhiên, có được điều đó vẫn chưa đủ, bạn phải cần phải có khả năng thuyết phục nữa”.

Những dấu hiệu cho thấy sự yếu kém trong khả năng thuyết phục bao gồm:

• Không thành công trong việc tạo dựng liên minh

• Quá dựa dẫm vào một chiến lược quen thuộc thay vì lựa chọn một chiến lược tốt nhất

• Chỉ đi theo một quan điểm cho dù có ý kiến đóng góp

• Bị phớt lờ hoặc không thành công trong việc thu hút sự quan tâm

• Có tác động tiêu cực.

Kẻ lôi kéo nham hiểm

Đối với kiểu người này thì bề ngoài là trên hết. Anh ta sẽ cưới một cô vợ thuộc một gia đình quyền quý và bản thân anh ta luôn được đánh bóng thông qua nghệ thuật giao tiếp. Là một nhà quản lý có vị trí khá cao trong ngành công nghiệp Đức, anh ta được giao phụ trách bộ phận thuế với mức lương hàng năm hơn 1 tỷ đô la. Tuy nhiên, trong công việc anh ta chỉ tập trung vào việc lấy lòng cấp trên và gây ấn tượng với những người mà anh ta gặp. Nhưng đối với nhân viên của mình, anh ta là một tên bạo chúa.

“Khi bạn gặp anh ta bạn, có thể bị anh ta hấp dẫn nhưng những người làm việc cho anh ta thì luôn sợ hãi dè dặt với anh ta”, tôi đã được một nhà tư vấn, người đã từng thuê anh ta làm quản lý, cho biết điều này. “Anh ta không bao giờ tôn trọng những người làm việc dưới quyền anh ta. Nếu làm không tốt sẽ bị anh ta quát mắng; nếu làm tốt thì anh ta chẳng nói gì. Anh ta khiến cho những người này mất hứng. Cuối cùng Giám đốc điều hành đã quyết định sa thải anh ta. Tuy nhiên, nhờ việc tạo được ấn tượng tốt ngay từ ban đầu nên lập tức anh ta lại có được một công việc ở một vị trí khá cao”.

Viên quản lý người Đức này là ví dụ điển hình cho những người có thể leo lên những vị trí cao những toan tính chính trị hơn là đòi hỏi năng lực thực sự. Họ là những người “nhìn lên rất giỏi, nhưng nhìn xuống thì rất tệ. Vì họ thực sự không quan tâm”. Vị cố vấn đã nói với tôi: “Họ rất ích kỷ, không quan tâm tới người khác, chỉ lo cho bản thân mình mà không cần có bổn phận với những nơi anh ta làm việc”.

Sự hấp dẫn bề ngoài và sự giả tạo không làm cho quyền lực của bản thân họ tăng thêm; sự giả tạo và luôn gây ra những điều bất lợi tới cả tập thể sớm muộn rồi cũng bị mọi người phát hiện ra. Quyền lực thực sự cũng như là năng lực thực sự khác xa với những mưu mô toan tính, tìm mọi cách để đạt được thành công bằng bất cứ mọi giá. Năng lực biểu hiện trong khả năng gây ảnh hưởng được xã hội hoá và nó hoà hợp với mục tiêu chung hơn là sự ích kỷ.

Theo một nhà phân tích về sự ảnh hưởng tại gần 300 văn phòng công ty thì: “Chúng tôi không thể tìm thấy một cá nhân có tài nào đạt được vị trí, danh tiếng của mình nhờ vào những tổn thất của người khác hay của công ty họ”.

GIAO TIẾP

Lắng nghe một cách thành thật và chuyển tải những thông điệp mang tính thuyết phục

Con người có những khả năng sau:

• Đạt hiệu quả trong việc thoả hiệp, cảm xúc luôn phù hợp với thông điệp

• Giải quyết ổn thoả những vấn đề khó khăn

• Luôn lắng nghe, tìm kiếm sự cảm thông, hiểu biết lẫn nhau và luôn cởi mở chia sẻ đầy đủ thông tin

• Luôn cởi mở trong giao tiếp và luôn biết lắng nghe, sàng lọc những tin tốt cũng như tin xấu.

Đối với Bill Gates – ông chủ tập đoàn máy tính Microsoft, thứ quan trọng là một địa chỉ thư điện tử; còn đối với Martin Edelston – Giám đốc của Boardroom Inc. – thì đó là một hộp thư đóng góp ý kiến đã cũ. Và đối với Jerry Kalov, Chủ tịch tập đoàn điện tử Cobra Electronics, thì đó là một số máy lẻ mà chỉ có nhân viên của ông mới biết. Bất cứ cuộc gọi nào vào số máy bí mật này cũng đều được ưu tiên; ông luôn nhấc máy mỗi khi nó đổ chuông.

Mỗi phong cách giao tiếp trên đều thể hiện một cách thức khác nhau khi giải quyết những tình huống tiến thoái lưỡng nan của mỗi một ông chủ: “Có phải họ đang nói cho tôi chỉ những gì họ muốn tôi nghe thay vì những gì tôi cần biết?” Kalov có ý tưởng về đường dây điện thoại riêng của ông từ rất lâu trước khi ông trở thành Chủ tịch tập đoàn. Kalov nhớ lại: “Tôi thường xuyên có rất nhiều ý kiến muốn đóng góp, nhưng ông chủ lúc đó của tôi lại không muốn nghe, bởi ông ấy luôn muốn được khen ngợi”. “Hoặc có thể ông ấy không đồng ý với điều đó. Vì thế, tôi đã cảm thấy như mình có ý kiến hay nhưng tôi lại không thể liên lạc được… Ai biết được ý tưởng sáng giá tiếp theo sẽ xuất phát từ đâu?”

Kalov cũng cho biết thêm là một đường dây điện thoại hoạt động hiệu quả hơn là việc quản lý nhân viên bằng cách cứ đi lại kiểm tra bởi vì mọi người có thể sẽ cảm thấy bị áp lực khi gặp trực tiếp và nói chuyện với giám đốc điều hành hoặc có thể họ cảm thấy ngại khi tiếp cận với anh ta. Đường dây điện thoại như thế này cho phép họ cảm thấy thoải mái hơn cũng như tự tin hơn khi giao tiếp với cấp trên của mình. Điều này khiến cho các cuộc nói chuyện trở nên cởi mở hơn.

Những kênh thông tin như thế là hết sức có lợi. Một mẩu giấy nhắn trong chiếc hộp đóng góp ý kiến cho Edelson là của một nhân viên cấp dưới – thông thường một người nào đó sẽ không bao giờ nói với ông ta về việc tiết kiệm cho công ty nửa triệu đô la một năm. Ý tưởng của nhân viên vận chuyển thư này là giữ cho những bưu kiện của công ty ở mức giới hạn là 4 bảng. Với việc giảm 1/8 kích cỡ của các cuốn sách mà công ty gửi đi thì khoản tiết kiệm tích luỹ lại được là rất đáng kể.

Việc tạo ra một bầu không khí cởi mở không phải là một hành động tầm thường. Lời than phiền nhiều nhất đối với các công nhân Mỹ là rất ít giao tiếp với chủ; 2/3 số công nhân này cho rằng điều đó cản trở việc họ thực hiện công việc một cách tốt nhất.

Mark Lochr, Giám đốc điều hành tại Salomon Smith Barney, đã nhận xét thế này: “Bạn sẽ biết được giá trị của một con người khi bạn giao tiếp cởi mở với người đó”. “Khi giao tiếp cởi mở bạn có thể thấy được khả năng tốt nhất của một người nào đó như: năng lực, khả năng sáng tạo. Ngược lại nếu bạn không thực sự cởi mở thì họ chỉ như là bánh rằng trong cỗ máy, khiêm tốn, bình thường”.

Tâm trạng và ý nghĩa

“Bà chủ tôi luôn che giấu tất cả những cảm xúc của bà ấy”, Giám đốc phụ trách quảng cáo của một công ty truyền thông có doanh thu 2 tỷ đô la/năm đã phàn nàn với tôi như thế. “Bà ấy chưa bao giờ khen bất kể điều gì tôi làm. Tôi vừa mới giành được hợp đồng trị giá gần gấp đôi số tiền 300.000 đô la cho các hoạt động quảng cáo trong vòng một năm. Khi tôi nói với bà ấy thì bà ấy thay vì nói: “Cô đã làm tốt lắm!” thì bà ấy lại nói: “Đương nhiên là họ chấp nhận yêu cầu của cô rồi – đó là một hợp đồng lớn mà”. Không một chút xúc cảm nào trong giọng nói của bà ấy, không một chút ấm áp, hay tán đồng. Nói xong bà ấy đi luôn. Khi tôi kể về hợp đồng của mình với các giám đốc bán hàng thì họ đều khen ngợi tôi. Đó thực sự là một hợp đồng lớn nhất mà tôi đã từng làm và chỉ mình bà chủ tôi là không ghi nhận tất cả những nỗ lực mà tôi bỏ ra để có được hợp đồng đó”.

Giám đốc bộ phận đó tiếp tục: “Tôi đã bắt đầu cảm thấy có điều gì đó không ổn với mình, nhưng có rất nhiều người cũng có cảm giác giống như tôi về bà ấy: Bà ấy không bao giờ bộc lộ bất cứ một cảm xúc cụ thể nào hay có bất kỳ một sự khuyến khích nào – từ những điều nhỏ nhất hay lớn nhất… Nhóm của chúng tôi là nhóm làm việc rất hiệu quả nhưng lại không có bất cứ một ý niệm nào về sự liên hệ với bà ấy”.

Trở thành một người giỏi trong giao tiếp là điều cốt yếu trong mọi kỹ năng xã hội. Đối với các nhà quản lý, khả năng giao tiếp giúp phân biệt rõ những người tài giỏi với những người trung bình và những người kém; thiếu đi khả năng này giống như bà chủ của người quản lý kia rất có thể làm mất đi sự hưng phấn.

Lắng nghe, chiếc chìa khoá dẫn tới sự đồng cảm cũng rất quan trọng trong giao tiếp. Kỹ năng nghe – gồm việc đặt ra những câu hỏi sắc bén, cởi mở và thấu hiểu, không cắt ngang, tìm sự gợi ý – chiếm 1/3 đánh giá của mọi người một người giao tiếp hiệu quả. Do đó thật dễ hiểu khi lắng nghe là một trong những kỹ năng nghề nghiệp cần được trau dồi thường xuyên.

Việc làm chủ được tâm trạng của mình là cần thiết để có được hiệu quả giao tiếp tốt.

Chúng ta đang ở trong tâm trạng như thế nào không quan trọng, điều quan trọng là phải biết kiềm chế bản thân và tự chủ. Việc giữ được thái độ trung lập là biện pháp tốt nhất trong khi làm việc với người khác bởi nó giúp ta có được cảm giác không day dứt và cho phép ta thích nghi được với mọi hoàn cảnh. Điều này giống như việc để một chiếc ô tô về số 0 để chúng ta có thể dễ dàng chuyển sang số lớn hơn hoặc nhỏ hơn khi cần thiết.

Giữ bình tĩnh

Bị rơi vào trạng thái tiêu cực mạnh giống như một chướng ngại vật cản trở sự phối hợp nhịp nhàng. Nếu chúng ta trò chuyện với một ai đó trong một tâm trạng nặng nề thì người đó có thể nghĩ rằng chúng ta không sẵn sàng hoặc như nhà xã hội học Irving Goffman gọi đó là “sự xa cách” – vờ nói chuyện trong khi tâm trí lại để tận đâu.

Khả năng “giữ bình tĩnh” giúp cho chúng ta có thể dẹp được mối bận tâm sang một bên trong một khoảng thời gian, giữ được sự linh hoạt trong các câu trả lời thiên về cảm xúc riêng của chúng ta. Trên thế giới, khả năng “giữ bình tĩnh” này rất được ngưỡng mộ, thậm chí ở cả nền văn hoá mà trong những trường hợp cụ thể người ta mong muốn chứng kiến sự bối rối hơn là một thái độ bình tĩnh. Những người có thể tự chủ trong các tình huống khẩn cấp hoặc khi phải đối mặt với nỗi đau buồn hay sợ hãi của người khác đều có ý thức tự chủ, nói chuyện trôi chảy và giữ được sự tham gia một cách có hiệu quả. Ngược lại, những người luôn trong tâm trạng nặng nề thường ít khi sẵn sàng trò chuyện cho dù thời điểm hiện tại lúc đó yêu cầu.

Một nghiên cứu về các nhà quản lý cấp cao và cấp trung cho thấy những người được cho là giao tiếp tốt đều mang một phong thái điềm tĩnh, tự chủ và kiên nhẫn, cho dù tâm trạng của họ lúc đó như thế nào đi chăng nữa. Họ có thể dẹp sang một bên những cảm xúc riêng của họ thậm chí kể cả khi những cảm xúc hết sức xao động để dành toàn bộ thời gian của mình cho người mà họ đang giao tiếp. Chính vì thế, những nhà quản lý này có thể dành thời gian cần thiết để nắm bắt những thông tin và tìm cách trở thành người có ích, trong đó có việc đưa ra những ý kiến phản hồi mang tính chất xây dựng. Thay vì nhún vai xua đuổi hay chỉ trích nặng nề, họ phân biệt rõ ràng điều gì là tốt và điều gì là xấu và làm thế nào để giữ cho mọi việc thật trôi chảy… Họ rèn luyện việc kiểm soát tình cảm, giữ bình tĩnh để luôn sáng suốt với những gì họ nghe được, giữ được sự nhã nhặn trong các câu trả lời của mình thay vì chỉ áp dụng một lối suy nghĩ cho tất cả các trường hợp.

Trở thành người cởi mở, hướng ngoại không phải là một sự đảm bảo để trở nên khéo léo trong giao tiếp. Khéo léo trong giao tiếp ở môi trường văn hoá này hay một hệ thống xã hội này có thể sẽ thất bại nặng nề khi áp dụng trong một nền văn hoá hay xã hội khác.

Tuy nhiên, đôi khi tác động tích cực lại là khiến cho người khác thật thoải mái và không bị làm phiền bởi sự cởi mở của mình. Đối với những nhân viên của một khu nghỉ mát nổi tiếng ở Tây Nam nước Mỹ thì giao tiếp hiệu quả lại không tương đồng với việc quá, cởi mở, thân thiện hay quá hướng ngoại. Trong môi trường như thế, những con người quá dễ dãi và nói nhiều đều bị khách coi như những người hay quấy rầy. Du khách đến đây là để tìm thấy sự yên tĩnh, riêng tư vì thế khu nghỉ mát yêu cầu các nhân viên của mình cần phải biết thân thiện và có ích khi cần thiết nhưng bên cạnh đó cũng cần phải hoàn toàn kín đáo.

QUẢN LÝ XUNG ĐỘT

Đàm phán và giải quyết những bất đồng

Con người có những khả năng sau:

1. Giải quyết những tình huống khó khăn và giao tiếp với những người khó tính một cách khôn khéo và linh hoạt

2. Nhận biết những bất đồng tiềm ẩn, giữa quyết tranh chấp hoặc giúp giảm nhẹ bất đồng

3. Khuyến khích tranh luận cởi mở

4. Đưa ra giải pháp thoả đáng.

Mark Lochr, Salomon Smith Barney cho biết: “Một chủ ngân hàng đang muốn bán một công ty kinh doanh đồng cho các nhà đầu tư, anh ta cần một chuyên gia trong lĩnh vực khai thác mỏ viết về nó để anh ta có thể thuyết phục mọi người. Nhưng chuyên gia nghiên cứu đã từ chối, khiến chủ ngân hàng hết sức thất vọng. Tôi là Giám đốc của trung tâm nghiên cứu đó nên chủ ngân hàng đã tìm đến và phàn nàn với tôi về việc này.”

Tôi đã đến gặp chuyên gia nghiên cứu, người đã từng nói với tôi rằng anh bận quá nhiều việc. Anh làm việc 70 đến 80 tiếng một tuần, phải kết thúc việc phân tích cho 18 công ty vào cuối tháng, tiến hành 100 cuộc điện thoại, tham dự các cuộc họp ở Boston – và bài viết này có thể sẽ chiếm của anh thêm 40 tiếng đồng hồ nữa. Sau khi chúng tôi nói chuyện, anh ta đã quay trở lại gặp chủ ngân hàng và giải thích rằng anh ta đang ngập lụt trong công việc, nhưng anh ta nói: “Nếu ông muốn tôi tham gia, tôi sẽ nhận lời.”

“Ngay sau khi hiểu ý của chuyên gia nghiên cứu, Chủ ngân hàng đã quyết định tìm cách khác để thực hiện ý định của mình. Nhưng mọi việc cũng không sáng sủa hơn, tất cả mọi người cũng đều rất bận bịu và bị công việc nhấn chìm, chẳng ai còn biết đến ai nữa. Họ đều có xu hướng nghĩ rằng không có ai bận bằng họ, họ đưa ra những yêu cầu khẩn thiết”.

“Thật khó để thuyết phục người khác dành thời gian để lắng nghe mình. Tình trạng này sẽ tiếp tục cho đến khi nào bạn biết lắng nghe người khác và chỉ khi nào bạn cảm nhận được người khác đang nghĩ gì, bạn mới có thể đưa ra được những lý do hợp lý thuyết phục họ mua cái mà bạn muốn.”

Một trong những kỹ năng giải quyết tranh chấp là coi những khó khăn là tất yếu và từng bước tiến hành kiểm soát những vấn đề có liên quan đó. Ở đây, Lochr đã chỉ ra rằng, nghệ thuật lắng nghe và cảm thông là rất quan trọng. Một khi Chủ ngân hàng đầu tư hiểu được hoàn cảnh của chuyên gia nghiên cứu thì anh ta sẽ trở nên dễ dãi hơn – và tranh chấp sẽ kết thúc.

Nghệ thuật ngoại giao và giải quyết tranh chấp là tối quan trọng đối với thành công của các ngành nghề như kiểm toán, cảnh sát, báo chí… hay bất cứ loại nghề nào mà mọi người phụ thuộc vào nhau dưới tác động của áp lực. Một trong những kỹ năng của người kiểm toán thuế mà chính phủ Mỹ đưa ra là khả năng thể hiện một vị trí đặc biệt theo cách tạo ra rất ít hoặc hầu như không động chạm đến phẩm cách của người khác. Từ dùng để gọi tên kỹ năng này là sự tế nhị. Theo báo chí của Mỹ, khả năng nhận ra những nguồn tranh chấp tiềm tàng, chịu trách nhiệm cho vai trò riêng của một ai đó, xin lỗi nếu cần thiết, và sẵn sàng thoả thuận một cách cởi mở được đánh giá rất cao.

Giải mã những dấu hiệu

Đại diện thương mại Mỹ, bà Charlene Barshefsky, sau hàng tháng tiến hành đàm phán, cuối cùng cũng đã tiếp cận được với chính phủ Trung Quốc để đi đến thoả thuận đưa ra chính sách khẩn cấp về việc cấm in ấn và sao chép các bộ phim, đĩa compact và phần mềm vi tính của Mỹ. Nhưng bằng cách nào? Bà Barshefsky đã từ chối chấp nhận lời đề nghị “cuối cùng” của họ. Với bà, tất cả đều không tương xứng. Lần này, người dẫn đầu đoàn đại biểu Trung Quốc đã phải cảm ơn bà, ông đã nói với bà rằng ông sẽ trả lời bà vào một ngày khác và nhìn bà một cách thân thiện. Cử chỉ đơn giản và tế nhị đó cho thấy bà đã chiến thắng và giành được sự hợp tác của họ.

Barshefsky đã quan sát rất kỹ khuôn mặt của những người tham dự cuộc họp hôm đó. Bà có cảm giác bầu không khí ít gay gắt hơn rất nhiều so với những cuộc họp căng thẳng, không có kết thúc trước đây. Hôm đó, mọi người không có nhiều phản ứng tiêu cực và có rất ít câu hỏi được đặt ra – một sự thay đổi lớn trong cuộc đối thoại đầy thử thách gay go, đã đánh dấu những vòng đàm phán sớm của cuộc thương thảo.

Khả năng đọc được suy nghĩ của đối phương trong khi đàm phán là một yếu tố quan trọng quyết định thành công. Một trong những vị luật sư của tôi, ông Robert Freedman, đã nói về các hợp đồng: “Chủ yếu là thuộc về tâm lý. Các hợp đồng không chỉ là những câu chữ mà còn hàm chứa cảm xúc – là điều các bên nghĩ và cảm nhận”.

Những người giỏi về thương thuyết nhận ra rằng thể hiện cảm xúc là một điều hết sức tự nhiên trong bất cứ một cuộc thương thuyết nào. Người thương thuyết tốt nhất có thể cảm nhận được quan điểm gì sẽ gây bất đồng với bên đối phương và thừa nhận nó, trong khi đó nhấn mạnh rằng nhượng bộ trong các điều khoản điểm mà không có sự ảnh hưởng của cảm xúc.

Ở một khía cạnh nào đó, một cuộc đàm phán có thể được coi là một biện pháp để giải quyết các vấn đề, liên quan đến hai bên. Lý do của các cuộc đàm phán, dĩ nhiên là để mỗi bên đều thoả mãn và để thuyết phục bên kia đồng ý theo ý mình. Nhưng bất kỳ hành động đồng ý đàm phán nào cũng cho thấy rằng đưa ra các vấn đề chung và có khả năng đi đến một giải pháp làm hài lòng cả hai. Trong trường hợp như vậy, đàm phán là một hành động mang tính hợp tác, chứ không phải cạnh tranh. Thực vậy, theo Herbert Kelman, một nhà tâm lý học tại Đại học Harvard, chỉ ra rằng bản thân tiến trình thương thuyết đã hàm chứa ý hợp tác giữa các bên tranh chấp. Việc họ cùng nhau giải quyết các vấn đề sẽ giúp cải thiện mối quan hệ của họ.

Giải pháp đó yêu cầu mỗi bên không những chỉ hiểu quan điểm của bên kia mà phải hiểu cả nhu cầu và sự e ngại của họ. Sự thấu cảm này, theo Kelman quan sát, sẽ làm cho mỗi bên “có khả năng tốt hơn để thuyết phục phía đối tác tạo những thuận lợi cho mình, hay nói cách khác là bằng cách đáp ứng những nhu cầu của bên kia, để tìm cách mà theo đó cả hai bên đều có lợi.”

Kênh đàm phán

Đàm phán, hầu hết là không chính thức, xảy ra mọi lúc. Hãy xem dưới đây là một cuộc đàm phán giữa một nhà sản xuất với một cửa hàng bán lẻ sản phẩm của họ:

“Tôi đã chấm dứt làm đại lý một trong những mặt hàng chính của chúng tôi, đó là nữ trang”, chủ một cửa hàng nhỏ cho hay. “Tôi muốn đàm phán một thương vụ tốt hơn với nhà phân phối – chúng tôi đã từng là một đại lý rất tốt cho họ – nhưng anh ta đã nhận được một lời mời tốt hơn từ một cửa hàng trong thị trấn, tôi đã đưa một đề nghị, nhưng cửa hàng kia đã giành được vị trí này – mà công ty chỉ muốn có một đại lý trong thị trấn. Vì thế, chúng tôi không thể tiếp tục.”

Các kênh phân phối này rất quan trọng đối với sự tồn tại của các nhà sản xuất, bởi các đại lý bán lẻ phụ thuộc vào các nhà sản xuất. Nhưng các bên đều có rất nhiều sự lựa chọn. Kết quả là một cuộc thương thuyết giải quyết các vấn đề này sẽ diễn ra, người ta sẽ xét đến các điều khoản thanh toán và hạn giao hàng.

Trong một cuộc khảo sát những nhà bán lẻ ở một loạt các cửa hàng bán lẻ, mỗi người trong số họ được trữ hàng trị giá từ 15 đến 30 triệu đô la. Thương thuyết là một công cụ đo chính xác mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người bán lẻ. “Theo dự đoán, khi thương thuyết thực sự là những cuộc xung đột, tất yếu sẽ có những lời đe doạ và những yêu cầu, nó sẽ gây ảnh hưởng không tốt đến tương lai của mối quan hệ, người mua sẽ cảm thấy bực mình và thất vọng và sẽ không mua sản phẩm đó nữa.” Nhưng có những mối quan hệ, sự tranh cãi được coi như là quy luật để giải quyết vấn đề hay đạt được thoả hiệp.

Lời đe doạ và những đòi hỏi chỉ làm tồi tệ kết quả đàm phán. Theo như cuộc khảo sát cho thấy, thậm chí khi một bên có quyền lực hơn hẳn phía bên kia, tinh thần hào hiệp vẫn là một chiến lược giành chiến thắng trong dài hạn, đặc biệt khi các bên còn tiếp tục tiến hành các thương vụ. Đây cũng là lý do giải thích khi một nhà bán lẻ hoàn toàn phụ thuộc vào một nhà sản xuất độc quyền, đàm phán thường không mang tính ép buộc, mong muốn có một mối quan hệ lâu dài và phụ thuộc lẫn nhau; một tinh thần hợp tác luôn luôn là tốt nhất.

Giải quyết tranh chấp một cách sáng tạo

Một đêm, khi Linda Lantieri đang đi bộ dọc xuống một con đường vắng vẻ, nguy hiểm với những toà nhà bị bỏ hoang thì đột nhiên, không biết từ đâu, có ba thiếu niên chừng 14 tuổi bao vây. Một trong số đó rút ra một con dao lưỡi dài và đe doạ:

“Đưa ví cho tao! Ngay lập tức!”, tên cầm dao huýt lên một tiếng.

Mặc dù rất sợ hãi, Lantieri vẫn giữ bình tĩnh, hít thở thật sâu và trả lời một cách lạnh lùng:

“Tôi thấy không được thoải mái lắm. Các cậu biết đấy, các cậu chỉ là những cậu bé.

Tôi băn khoăn liệu các cậu có thể bước ra sau lùi lại một chút không”.

Lantieri bước lên vỉa hè, cô hết sức ngạc nhiên vì bọn chúng lui lại thật.

“Cảm ơn. Giờ tôi muốn nghe điều cậu vừa nói với tôi, nhưng nói thật là tôi hơi sợ con dao cậu cầm. Tôi không biết liệu cậu có thể bỏ nó đi được không?”

Sau một hồi lâu im lặng, tên cầm dao đã cất con dao vào trong túi. Lantieri cầm lấy ví của mình và rút ra tờ 20 đô la nhìn thẳng vào mắt của tên cầm dao và hỏi: “Tôi có thể đưa tiền cho ai đây?”

“Tao” – tên này nói.

Cô nhìn lướt qua hai tên còn lại có ý muốn hỏi xem chúng có đồng ý không. Một trong hai tên gật đầu.

“Được”, cô nói và đưa cho tên cầm đầu 20 đô la, “Giờ thì tôi sẽ ở lại đây còn các anh đi.”

Với vẻ bối rối trên khuôn mặt, những cậu bé này chậm chậm rời đi, ngoái quay lại nhìn Lantieri, sau đó chạy thẳng. Chúng như chạy trốn Lantieri.

Ở một khía cạnh nào đó, điều kỳ lạ nhỏ đó chẳng có gì đáng ngạc nhiên cả. Lantieri là người sáng lập và lãnh đạo thành phố New York – dựa trên chương trình giải quyết tranh chấp một cách sáng tạo, chương trình được dạy tại các trường học. Lantieri rất say mê các mẹo đàm phán và giải quyết tranh chấp một cách thân thiện. Trong khi là một giáo viên, cô đã học về thương mại tại trường Harlem, không xa lắm từ khu nhà ở của cô – hiện nay cô đang đào tạo cho những người khác tại hơn 400 trường học trên khắp nước Mỹ.

Lantieri không chỉ phát triển giáo dục trong việc giải quyết những tranh chấp – trước tiên cô phải thuyết phục ban lãnh đạo các trường chấp nhận chương trình học của cô. Thực tế, khi ban lãnh đạo của một trường học bang Caliornia bị chia rẽ bởi hai bè phái đối lập sâu sắc, cả hai bên đều rất ấn tượng bởi khả năng đàm phán của cô. Họ mời Lantieri đến để giúp họ hàn gắn lại sự chia rẽ đó.

• Sau đây là một vài bước của Lantieri có thể làm dịu đi các cuộc tranh chấp:

• Trước hết, phải bình tĩnh, hãy xác định cảm giác của bạn và bày tỏ chúng.

• Bày tỏ sự sẵn sàng giải quyết mâu thuẫn bằng việc xử lý từng vấn đề chứ không nên gây thêm căng thẳng.

• Đưa ra quan điểm riêng của mình bằng tiếng nói trung lập chứ không nên nói bằng giọng tranh luận.

• Cố gắng tìm cách hợp lý nhất để giải quyết tranh chấp, cùng nhau tìm ra giải pháp làm thoả mãn cả hai bên.

Chiến lược này phù hợp với những gì các chuyên gia ở Trung tâm đàm phán Harvard tán thành cho giải pháp quyết giành chiến thắng. Việc tiến hành các bước chiến lược này tưởng chừng như rất đơn giản nhưng tiến hành một cách sáng suốt như Lantieri làm thì yêu cầu cần phải có khả năng tự nhận thức, khả năng kiểm chế bản thân và sự thấu cảm. Nên nhớ, sự thấu cảm không dẫn đến sự nhượng bộ đối với nhu cầu của bên kia – biết ai đó cảm thấy thế nào không có nghĩa là đồng ý với họ.

VAI TRÒ LÃNH ĐẠO

Khích lệ và hướng dẫn cá nhân và tập thể

Con người có những kỹ năng:

• Nói rõ ràng và khơi dậy lòng nhiệt tình đối với những nhiệm vụ chung

• Hăng hái dẫn đầu nếu cần, không màng đến chức vụ

• Hướng dẫn người khác hành động và chịu trách nhiệm về hành động của mình

• Đưa ra những minh chứng cụ thể.

Dưới đây là một sự tương phản sâu sắc trong phong cách lãnh đạo giữa: Ronald W. Allen, một Tổng giám đốc điều hành của Delta Air Lines và Gerald Grinstein, một cựu Tổng giám đốc điều hành của Western Air Lines và Burlington Northern Railway.

Grinstein, một luật sư, là một nghệ sĩ bậc thầy trong việc thiết lập mối quan hệ với các nhân viên của mình và sử dụng sự hoà hợp với nhân viên để thuyết phục họ. Là một Tổng giám đốc điều hành của Western Airlines, một công ty bên bờ vực phá sản vào thời gian ông tiếp quản năm 1985, ông đã dành hàng trăm giờ đồng hồ trong buồng lái, sau quầy làm thủ tục lên máy bay và tại các khoang chứa hàng xách tay chỉ để hiểu rõ về công việc của các nhân viên.

Mối quan hệ mà ông tạo dựng nên mang tính quyết định trong việc thuyết phục lực lượng lao động của Western Airlies đồng ý nhượng bộ về các quy định trong công việc và việc cắt giảm chi tiêu, tất cả vì lời hứa giúp công ty thoát khỏi nợ nần, đồng nghĩa với việc họ sẽ được hưởng lợi nhiều hơn trong tương lai. Với sự nhượng bộ này, Western Airlines sẽ thoát khỏi khó khăn và Grinstein có thể bán hãng hàng không này cho Delta với giá 860 triệu đô la chỉ sau hai năm.

Năm 1987, ông trở thành Tổng giám đốc điều hành của hãng vận tải Bắc Burlington, một công ty đang trên đà trượt dốc khác và một lần nữa Grinstein lại tạo dựng được mối quan hệ kỳ diệu với mọi người. Ông đã đưa một nhóm các công nhân bảo trì, thư ký và rất nhiều nhân viên phục vụ trên tàu từ khắp mọi nơi trên đất nước về trụ sở chính của công ty ở Fort Worth để cùng làm việc với ông.

Một người bạn rất thân của Grinstein đã theo dõi cách quản lý của ông và phát biểu:

“ông không cần phải là quá cứng nhắc như vậy”.

Mặc dù công ty đường sắt này chìm trong khoản nợ 3 triệu đô la khi ông tiếp quản, Grinstein đã làm thay đổi hoàn toàn. Năm 1995, ông đã tạo ra một mạng lưới xe lửa lớn nhất nước Mỹ, khi Burlington Northern mua lại Santa Fe Pacific.

Xin hãy nhìn vào Ronal W. Allen, người bị ban lãnh đạo sa thải khi còn là Tổng giám đốc điều hành của Delta Air Lines vào tháng Tư năm 1997, thậm chí khi công ty đang đạt mức lợi nhuận kỷ lục.

Allen đã nắm giữ rất nhiều chức vụ và trở thành Tổng giám đốc điều hành vào năm 1987, nắm quyền lãnh đạo ngay sau khi nền công nghiệp hàng được quy định lại. Chiến lược của ông là đưa hãng thành một hãng hàng không toàn cầu. Năm 1991, ông đã mua lại hãng hàng không Pan American World, để tiếp cận thị trường châu Âu. Nhưng đó là một bước tính sai lầm khiến Delta rơi vào một món nợ lớn vì lợi nhuận của ngành công nghiệp này đã tụt xuống.

Tuy nhiên, quyết định tài chính tai hại này không phải là lý do khiến Allen phải đánh đổi cả sự nghiệp của mình. Allen đã vượt qua giai đoạn khó khăn này bằng cách trở thành một giám đốc rất tàn nhẫn và nghiêm khắc. Ông có tiếng là hay làm bẽ mặt các nhân viên dưới quyền bằng việc mắng mỏ họ trước mặt những nhân viên khác. Một vị quan chức khác (Allen đã từng tranh giành với ông này ngôi vị Tổng giám đốc điều hành) đã tuyên bố ông sẽ ra đi và trở thành Chủ tịch của hãng Continental Airlines và cho rằng Allen chỉ đáng làm người phục vụ cho ông.

Ngoài thói nhỏ nhen đó, khuyết điểm chính của Allen là sự nhẫn tâm của ông. Allen đã cho thôi việc 12.000 nhân viên, chiếm khoảng 1/3 lực lượng lao động của Delta. Với một vài vị trí yếu kém, việc cho thôi việc cũng không phải là lạ, nhưng một số người ở vị trí khác là trụ cột cả về tài lực và vật lực của công ty cũng bị ông sa thải. Việc cắt giảm lực lượng lớn như vậy đã dẫn đến một sự tụt dốc về dịch vụ khách hàng của hãng. Phàn nàn về Delta đến dồn dập – từ việc để máy bay bẩn, bay chậm giờ, đến việc để mất hành lý. Allen đã khiến tinh thần công ty không còn nữa.

Vào tháng Mười năm 1996, Allen đã công khai thừa nhận rằng chiến dịch cắt giảm nhân viên một cách hà khắc của mình đã gây một ảnh hưởng lớn đến lực lượng nhân viên của Delta. Nhưng nhận xét của ông là: “So be it” (“Đành vậy thôi”) và đó đã trở thành một cuộc chiến cho những nhân viên phản đối. Khẩu hiệu “So be it” được in trên đồng phục của những phi công, tiếp viên và thợ máy.

Danh tiếng của Delta về những dịch vụ nổi tiếng đã bị xoá nhoà, những nhà lãnh đạo tài năng lần lượt rời công ty. Tồi tệ hơn cả là tâm lý của các nhân viên hết sức mông lung.

Vì thế, đội ngũ lãnh đạo – không ai khác ngoài Gerald Grinstein – đã phải ra tay. Allen, người đàn ông đã từng nắm giữ quyền lực lớn đến mức ông đã vượt qua và giành được các chức vụ chủ toạ, Tổng giám đốc điều hành, và Chủ tịch vào năm ông 55 tuổi, đã buộc phải ra đi vì ông đã giết chết tinh thần của cả công ty.

Lãnh đạo là truyền thêm năng lực

Hai câu chuyện về W. Allen và Gerald Grinstein cho thấy nghệ thuật lãnh đạo nằm trong cách mỗi người thực hiện sự thay đổi, chứ không phải bản chất của sự thay đổi. Cả hai người đàn ông đều đã trải qua thời kỳ khó khăn trong việc quyết định cắt giảm chi phí, nhưng một người đã tiến hành nó theo cách giữ lại lòng trung thành và tinh thần của nhân viên, trong khi đó người kia lại làm mất tinh thần và xa lánh toàn thể lực lượng nhân viên.

Người lãnh đạo tài năng là người có những hoạt động cảm xúc bên trong có sức lan toả đến cả một tập thể, và có thể thấy trước được tác động của những hành động của chính mình. Một cách mà các nhà lãnh đạo thiết lập sự tín nhiệm của mình là cảm nhận được những cảm giác không lời và truyền chúng cho cả tập thể, hoặc hành động theo một cách mà mọi người đều hiểu được. Bằng cách này, người lãnh đạo chính là tấm gương, phản chiếu kinh nghiệm cho tất cả mọi người.

Tuy nhiên, người lãnh đạo cũng là nguồn lực chủ đạo của cả tổ chức. Sự sôi động bắt nguồn từ người lãnh đạo sẽ đưa cả tập thể hoà nhịp theo hướng đó. Ví dụ như Birgitta Wistrand, Tổng giám đốc điều hành của một công ty Thuỵ Điển, cho rằng “lãnh đạo chính là trao quyền năng.”

Sự truyền lại quyền năng này sẽ giúp người lãnh đạo trở thành người cố vấn của tổ chức, thiết lập đường lối và phương hướng cho tổ chức. Ví dụ, khi Lou Gerstner trở thành Tổng giám đốc điều hành của IBM, ông biết phải cần phải thay đổi văn hoá của công ty để cứu vãn nó. Theo Gerstner, nó không phải là việc viết biên bản ghi nhớ mà phải kêu gọi tình cảm của mọi người. Họ phải hướng cả trái tim và niềm tin vào công ty, chứ không phải chỉ là đầu óc của họ.”

Trong suốt quãng thời gian làm Tổng thống, Ronald Reagan được biết đến là “người truyền tin vĩ đại”. Là một diễn viên chuyên nghiệp, quyền lực do Chúa Trời ban cho của Reagan được thể hiện dưới những biểu hiện trên nét mặt của ông mang lại đối với người nghe trong một cuộc bầu cử mà ông đã đánh bại đối thủ, ông Walter Mondale. Khi Reagan cười, tất cả mọi người kể cả những người nhìn ông qua màn hình dường như cũng cười theo; khi ông cau mày, mọi người cũng có vẻ mặt như vậy. Mondale, người thất bại trong cuộc bầu cử, chẳng gây một chút ảnh hưởng xúc cảm nào, thậm chí cả đối với những người đồng tình với quan điểm của ông.

Sự thoải mái khi người lãnh đạo bày tỏ cảm xúc đối với tập thể cũng có mặt trái của nó. Phong cách lãnh đạo tàn bạo, kiêu căng, hay độc đoán sẽ làm mất tinh thần cả tập thể. Birgitta Wistrand đã dùng một thành ngữ ‘không kiềm chế được cảm xúc” cho sự biến mất của những cảm xúc mang tính tiêu cực từ những người đứng đầu. Theo cô, “với việc gây tác động đến cảm xúc, một người lãnh đạo sẽ huỷ hoại quyền lực của người khác bằng cách làm cho họ lo lắng, thất vọng và giận dữ.”

Mặt khác, những người lãnh đạo đặc biệt thành công thường thể hiện quyền lực đối với tập thể theo một cách tích cực. Càng lãnh đạo theo lối tích cực, những người trong tập thể sẽ càng hoạt động tích cực, có ích và hợp tác lẫn nhau.

Khả năng truyền đạt cảm xúc một cách thuyết phục từ trái tim yêu cầu người lãnh đạo phải thật chân thành về những thông tin mình đưa ra; thật sự tin tưởng vào những cảm xúc là điểm phân biệt một người lãnh đạo uy tín với người lãnh đạo hấp dẫn. Người lãnh đạo hấp dẫn chỉ có khả năng thể hiện mình trong một khoảng thời gian ngắn, nhưng họ thiếu khả năng thuyết phục những người khác. Để trở thành một người đưa tin uy tín, người lãnh đạo phải hành động từ lòng tin đích thực.

Kỹ năng của người lãnh đạo

Đối với các Tổng giám đốc điều hành làm việc có hiệu quả cần phải có ba nhóm kỹ năng chính. Hai nhóm kỹ năng đầu do yếu tố xúc cảm kiểm soát. Nhóm thứ nhất bao gồm kỹ năng cá nhân như đạt nhiều thành tích, tự tin, tận tâm. Trong khi đó, nhóm kỹ năng thứ hai bao gồm các kỹ năng xã hội như có sức ảnh hưởng, nhận thức chính trị, và sự thấu cảm. Các kỹ năng chung này là điển hình cho các Tổng giám đốc điều hành giỏi ở châu Á, châu Mỹ, châu Âu, là nét tiêu biểu của những nhà lãnh đạo hàng đầu, vượt qua các ranh giới về quốc gia và văn hoá.

Nhóm kỹ năng thứ ba của các nhà lãnh đạo thuộc về nhận thức: Họ suy nghĩ có chiến lược, tìm kiếm thông tin chi tiết, tỉ mỉ, áp dụng những khái niệm vào suy nghĩ một cách triệt để. Theo như phân tích của các nhà lãnh đạo tại 15 tập đoàn lớn được đề cập ở Chương 2, sự khác biệt rõ ràng là ở khả năng nhìn nhận bức tranh tổng thể, nhận ra những hình ảnh biết nói trong vô vàn những nhóm thông tin, biết nhìn nhận và suy nghĩ vấn đề ở tầm xa trong tương lai.

Nhưng những nhà lãnh đạo thì có những bước đi xa hơn; lồng ghép cảm xúc vào những điều mình thấy, kết hợp chiến lược truyền dẫn với ý nghĩa của nó. Chỉ số cảm xúc của họ cho phép hoà hợp tất cả các chỉ số với nhau.

Theo Robert E. Kaplan, công tác tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo, thì “người lãnh đạo hiệu quả nhất là người có khả năng tổ chức chương trình nghị sự một cách sinh động, thuyết phục và tạo ấn tượng”. Nói cách khác, lãnh đạo phải khiến nhân viên có khả năng sáng tạo, khuyến khích họ tới những định hướng có chủ đích. Điều này cần nhiều công sức hơn để thúc đẩy và lãnh đạo.

Nhưng người dễ mến sẽ đứng đầu

Một phân tích về sức mạnh của người lãnh đạo ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực lên tổ chức được thực hiện trong hải quân Mỹ, nơi mà những yêu cầu đối với thực hiện mệnh lệnh cấp trên rất khắt khe và khô cứng: giải thưởng hàng năm được trao cho các đội nào hiệu quả an toàn và chuẩn bị tốt nhất. Một so sánh giữa các tư lệnh quyền lực cao với các tư lệnh chỉ thuộc tầm trung bình cho thấy sự khác biệt lớn về sắc thái tình cảm của người sĩ quan. Sĩ quan chỉ huy tốt nhất không phải là những người chỉ huy cứng rắn, đội thuỷ thủ mà là từ… những “anh chàng dễ mến”.

Những người chỉ huy có quyền lực cao cố gắng duy trì phong thái hướng về nhiều người với vai trò chỉ huy quyết đoán. Họ không ngại ngần đứng ra nhận trách nhiệm, quyết đoán và thực tế. Tuy nhiên, sự khác biệt lớn nhất giữa những người nắm quyền lực cao và những người nắm quyền lực trung bình là ở phong thái của họ. Những người lãnh đạo hiệu quả nhất là những người tích cực và cởi mở, tình cảm và hoà đồng hơn (bao gồm cả việc cười nhiều hơn), thân thiện hơn, dân chủ hơn, hợp tác hơn, đáng tin cậy hơn, biết đánh giá và mềm mỏng hơn.

Trái lại, những chỉ huy hải quân có phong cách rập khuôn cổ điển. Họ tuân thủ luật một cách tuyệt đối, tiêu cực, khắt khe, đề cao bản thân. So với những người chỉ huy có quyền lực cao, những người có quyền lực trung bình thường độc đoán, hà khắc, xa cách hơn, họ thích lấy mình làm trung tâm và có khuynh hướng muốn chứng tỏ mình luôn đúng. Họ bị tác động bởi sách vở, tuân thủ luật và khẳng định quyền lực do vị trí của họ đem lại. Và điều này là không có hiệu quả, thậm chí ở trong quân đội – nơi mà trạng thái cảm xúc cần sự tự nhiên.

Lãnh đạo hiệu quả

Mô hình này dễ nhận thấy trong cơ cấu quân sự, nghiên cứu về mô hình trong hải quân cho thấy những người chỉ huy tài ba là những người gần gũi, cởi mở, tình cảm, dân chủ và đáng tin cậy, những người chỉ huy có cấp thấp hơn cũng vậy, mặc dù không thuộc cùng phạm vi với người chỉ huy cao nhất. Trái lại, những sĩ quan chỉ huy kém hiệu quả hơn thường nghiêm khắc, xa cách, hay cáu gắt, cứng nhắc và bất hợp tác hơn, những người cấp dưới của họ cũng vậy.

Trong khi những người chỉ huy bậc trung có xu hướng không lộ diện thì những người chỉ huy tốt nhất thường gần gũi và trò chuyện với nhân viên, hỏi han họ về gia đình và các vấn đề riêng tư khác. Họ cũng muốn tạo ra một không khí cởi mở khiến cho việc giao tiếp dễ dàng hơn. Việc giao lưu này khuyến khích tất cả những người ở mọi cấp bậc gần gũi hơn với cấp trên của mình.

Chắc chắn rằng những sĩ quan tốt nhất rất tập trung vào nhiệm vụ và chắc chắn sẽ nhanh chóng khiển trách những người có hành động gây ảnh hưởng đến kết quả có những vấn đề chung. Nhưng họ cũng khá thoải mái khi nhỏ nhặt. Những tư lệnh bình thường không phân biệt giữa những sự việc có ý nghĩa và những việc nhỏ nhặt, họ tuân thủ quân luật một cách tuyệt đối, đưa ra những tiêu chuẩn cứng nhắc mà không làm gì để nâng cao hiệu suất.

Nhận thức được sự thống nhất và liên kết được xây dựng từ những quan hệ cá nhân, những sĩ quan tốt nhất tham gia vào những lễ kỷ niệm hay cùng chơi các trò chơi với cấp dưới. Từ những chia sẻ chung này sẽ tạo không khí chia sẻ, ấm áp giữa sĩ quan và cấp dưới. Trái lại, những sĩ quan bình thường thì hay quan tâm tới những việc đó diễn ra như thế nào hơn là tham gia cùng mọi người.

Khi cần phải cứng rắn

Vai trò lãnh đạo đòi hỏi phải đưa ra quyết định chắc chắn: người nào đó phải chỉ cho nhân viên nên làm gì, khiến nhân viên thực hiện đúng bổn phận của mình và chắc chắn về kết quả công việc. Thuyết phục, gây dựng sự đồng lòng và tất cả những nghệ thuật tạo sự ảnh hưởng khác không phải lúc nào cũng hiệu quả. Đôi khi đơn giản chỉ là dùng vai trò của vị trí người lãnh đạo để chỉ huy những người khác.

Một thất bại thường thấy ở những người lãnh đạo cấp cao cho tới các thành viên quản trị đó là không quyết đoán khi cần thiết. Một cản trở của sự quyết đoán là sự bị động, điều này có thể xảy ra khi người ta quan tâm liệu mình có được lòng hay không hơn là thực hiện tốt công việc, và vì thế mà chọn cách để cho công việc diễn ra thiếu hiệu quả chứ không đương đầu để giải quyết. Những người không cảm thấy thoải mái với việc đương đầu với khó khăn hoặc hay giận dữ cũng thường ngần ngại đưa ra quan điểm dứt khoát thậm chí cả những lúc cần thiết nhất.

Thiếu khả năng thường biểu lộ khi người lãnh đạo không thể điều khiển một cuộc họp, và vì thế không trực tiếp hướng cuộc họp tới những vấn đề chính yếu. Một yếu kém khác trong việc lãnh đạo đó là không có khả năng làm rõ ràng và khẳng định chắc chắn. Hậu quả là nhân viên không biết nên trông chờ gì vào họ.

Một dấu hiệu của người lãnh đạo quyết đoán đó là dám nói “không” một cách chắc chắn và dứt khoát, đặt sự kỳ vọng cao đối với cấp dưới, yêu cầu họ thực hiện bằng được, thậm chí là công khai giám sát công việc của nhân viên nếu cần thiết.

Khi nhân viên gặp khó khăn hay thất bại, nhiệm vụ của người lãnh đạo là đưa ra những phản hồi hữu ích chứ không phải là để những sai sót và thất bại đó vào quên lãng. Nếu ai đó thường xuyên thể hiện một cách yếu kém mặc dù đã cung cấp cho họ những lời khuyên hữu ích thì những sai sót của họ cần phải được giải quyết một cách trực tiếp và thẳng thắn.

Tuy vậy, điều này không giống một người lãnh đạo bạo ngược, hay đàn áp nhân viên. Đây là một chiến lược mà chỉ được đưa vào thực hiện khi những chiến lược ít khắc nghiệt hơn không thành công. Những người lãnh đạo vụng về, ngạo mạn và xấc xược thường không quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức. Chắc chắn, sự kiên quyết trong khi đưa ra những quyết định khó khăn là rất cần thiết, nhưng nếu quyết định đó được ra một cách độc đoán thì cũng coi như người lãnh đạo đó đã thất bại.

Trong giai đoạn khó khăn, người lãnh đạo cần tính đến việc duy trì thiện chí mà họ đã xây dựng từ trước. Điều này những người có cá tính như vua rợ Hung đã không thực hiện được. “Tại công ty của tôi, một giám đốc huyênh hoang, thậm chí bị nhân viên làm cho phẫn nộ nhưng anh ta vẫn cho tiến hành công việc”, Muhammad – Amin Kashgari, Phó Chủ tịch của công ty Savola – công ty chế biến thực phẩm lớn nhất Arab Saudi cho biết. “Nhưng nếu mọi việc thay đổi, và thị trường trở nên khắc nghiệt hơn, tất cả chúng tôi đều phải làm việc chăm chỉ hơn để duy trì thị phần”, anh ta cũng nói thêm, “sự chuyên quyền của người giám đốc đó đã làm chính anh ta thất bại”. Một giám đốc giỏi phải là người được nhân viên yêu mến và là người khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. “Giám đốc độc đoán chỉ luôn ép nhân viên bằng phương pháp bảo thủ của mình và vì thế, nhân viên sẽ bỏ rơi anh ta”.

Người lãnh đạo thực sự

Một ngày u ám, kinh khủng ở sân bay San Francisco. Chuyến bay nọ nối tiếp chuyến bay kia bị hoãn lại và không thể nhìn rõ những người xếp hàng tại quầy làm thủ tục lên máy bay. Sự căng thẳng bị đẩy lên khi mọi người chửi mắng các nhân viên sân bay và chửi mắng lẫn nhau. David Kolb – giáo sư ngành quản lý tại trường Đại học Case Western Reserve, người kể lại câu chuyện – đã quyết định cố gắng thay đổi không khí căng thẳng của đám đông, ít nhất là những người gần ông ta. Vì thế, ông tuyên bố: “Tôi sẽ đi lấy vài tách cà phê, có ai muốn uống không?”

Ông ta nhận lời đi lấy cà phê và đồ uống cho một số hành khách đang vô cùng thất vọng. Như thế cũng đủ để tạo một cảm giác dễ chịu hơn.

Kolb, tại thời điểm đó, trở thành một người đứng đầu trong nhóm người đang hỗn loạn. Việc không ngần ngại đứng lên đưa ra ý kiến như vậy đã thể hiện tố chất lãnh đạo của ông.

Vị trí chính thức của một người trong một biểu đồ tổ chức và vai trò lãnh đạo thực sự của anh ta không bao giờ phù hợp với nhau. Một nhân viên có thể xung phong làm lãnh đạo trong một khoảng thời gian – như một số trường hợp đặc biệt – nó có thể là một điều gì đó nhỏ như việc nhận một nhiệm vụ giải quyết một công việc nào đó – sau đó lại mờ nhạt dần khi quay trở lại nhóm của mình. Sự quyết đoán có thể cũng là một phấn đấu trực tiếp của một nhân viên khi anh ta muốn thử thách mình từ cấp độ thấp lên cấp độ cao hơn ở những vấn đề khó khăn, hoặc những vấn đề quan trọng mà anh ta có thể khẳng định được vị trí của mình ở trong tổ chức.

Tại tập đoàn viễn thông của Nokia tại Phần Lan, có khoảng 70% nhân viên là kỹ sư, với độ tuổi trung bình là 32. Phần lớn các kỹ sư ở đây đều tốt nghiệp đại học và đều thông thạo các kỹ thuật điện tử mới nhất. Veli – Pekka Niitamo, Giám đốc nhân sự của Nokia, cho biết: “Chúng tôi đánh giá cao phẩm chất lãnh đạo. Những người có tố chất lãnh đạo có thể trở thành lãnh đạo khi cần thiết. Phương châm của chúng tôi là mỗi người đều là ông chủ trong thế giới của Nokia. Mô hình quản lý với phân cách người lãnh đạo và nhân viên đã lạc hậu.”

TÁC NHÂN THAY ĐỔI

Con người có những khả năng sau:

• Nhận diện sự cần thiết thay đổi và phá bỏ các rào cản

• Đối mặt với tình trạng hiện tại để nhận biết nhu cầu thay đổi

• Đấu tranh cho sự thay đổi và lôi kéo người khác cùng tham gia

• Làm gương cho người khác về những thay đổi.

Buổi tiệc mừng Chúa hiển linh của John Patrick năm 1993 đến muộn mất 24 tháng. Bởi vì anh ta cần thời gian để thay đổi hoàn toàn chính sách của công ty. Đó là hãng IBM, năm 1993 đã đánh dấu với sự kiện Lou Gerstner trở thành lãnh đạo của công ty. Nhưng những thay đổi không chỉ từ trên, mà trong trường hợp của Patrick, những thay đổi mang tính cách mạng của ông là một chiến thắng.

IBM coi Internet là mối quan tâm hàng đầu. Năm 1993, Patrick, sau đó là một nhà chiến lược cấp cao hơn của công ty, đã tập trung vào một chương trình có tên là Gopher, một phần mềm Internet hữu ích. Ông nói: “Tôi thích thú với việc ngồi ở nhà mà vẫn kết nối với máy tính của người khác. Kết nối từ xa là một ý tưởng khá táo bạo của IBM.”[6]

Vào thời điểm đó, IBM là một công ty tập trung vào phần cứng máy tính. Sóng ra-đa của Internet rất kém và công ty cũng chưa có sản phẩm và kế hoạch về web. Gerstner muốn thay đổi – nhưng chính những người như Patrick, trong công ty mới làm những thay đổi này trở thành hiện thực.

Patrick đã sáng tạo ra một tuyên ngôn Hãy kết nối (Get Connected). Trong đó ông lập luận rằng Internet như một sự kết nối giữa các công ty, công nghiệp, và công việc. Ông cũng đưa ra một số lý thuyết để làm vững chắc thêm lý lẽ của mình: gửi địa chỉ thư điện tử cho tất cả mọi người trong công ty, khuyến khích thành lập những nhóm ý tưởng mới trong công ty nhằm mục đích xây dựng mối quan hệ cộng đồng, thành lập website IBM.

Trong khi những ý kiến này được chấp nhận rộng rãi hiện nay, nhưng vào thời điểm đó thì tại IBM, chúng thực sự là một cuộc cách mạng. Trong công ty cũng có nhiều luồng dư luận khác nhau. Không lâu sau khi đưa ra tuyên bố, Patrick bắt đầu nhận được ý kiến từ mọi người thông qua fax, thư điện tử, điện thoại và từ khắp nơi trong IBM. Vì thế, Patrick bắt đầu thiết lập một hệ thống thư điện tử và sử dụng nó để thiết lập nhóm làm việc ảo bên trong IBM với thành viên là những người thuộc các nhóm chính thức khác.

Cũng trong tháng đó, Patrick đưa công ty tham gia vào diễn đàn Internet thế giới mà không được phép của IBM. Thời khắc này đã thể hiện lòng dũng cảm và tầm nhìn chiến lược, và có sự tin tưởng nhất định.

Niềm tin này đã được tưởng thưởng. Patrick thu về được khá nhiều tiền, 5.000 đô la rồi 5.000 đô la nữa, và theo thời gian, khi Internet được phổ biến rộng rãi hơn, 44 người từ 12 đơn vị khác nhau đã ký hợp đồng làm đại diện cho IBM. Nỗ lực của họ vẫn chưa có vị trí chính thức bên trong IBM và tất nhiên, cũng không có ngân sách hoạt động riêng.

Nhưng với động lực này, IBM đã tập trung phát triển chiến lược Internet một cách chính thức, thành lập hẳn một bộ phận chuyên trách về lĩnh vực này. Bộ phận này ra đời vào ngày 1 tháng Mười hai năm 1995. Nhiệm vụ của nó, xác định và theo đuổi những sáng kiến Internet, được giao cho John Patrick, Phó Chủ tịch kiêm Trưởng bộ phận kỹ thuật. Từ một nhóm làm việc nhỏ, giờ đây nó đã phát triển thành một bộ phận với 600 nhân sự.

Một trong những dự án thành công lớn là phát triển website cho Thế vận hội Atlanta 1996, thu hút 11 triệu lượt người truy cập mỗi ngày. Nhóm kỹ thuật của IBM đã sử dụng một phần mềm được phát triển để giải quyết vấn đề lưu thông tín hiệu, tích luỹ kinh nghiệm cho dự án nghiên cứu và phát triển. Họ giải thích rằng phần mềm này có thể giải quyết bài toán hóc búa về lưu lượng truy cập lớn, sau đó được thương mại hoá và trở thành một dòng sản phẩm về Internet quan trọng được Patrick đặt nền móng.

Tác nhân thay đổi: Những thành phần quyết định

Ngày nay, các tổ chức đang thay đổi, mở rộng, sáp nhập, phân chia để vươn ra toàn cầu. Sự tăng tốc của thanh đổi này trong suốt những năm 1990 đã tạo ra khả năng dẫn đến một năng lực mới. Trong những năm giữa 1970 và 1980, những tác nhân mới không có nhiều giá trị. Tuy nhiên, trong thiên niên kỷ mới này, ngày càng có nhiều công ty coi trọng những người có khả năng đi đầu trong việc thay đổi này.

Đâu là những phẩm chất cho phép một người trở thành một tác nhân thay đổi có hiệu quả? “Khi chúng tôi làm việc với một công ty để giúp họ thay đổi công việc kinh doanh, những khả năng cá nhân của người lãnh đạo được đánh giá rất cao”, John Ferreira, một đối tác tại công ty tư vấn Deloitte & Touche Consulting, nói với tôi. “Nói rằng chúng tôi sẽ giúp họ giảm thời gian để giải quyết những đơn đặt hàng. Để làm được điều đó, bản phải làm việc xuyên qua những khu vực riêng biệt của các tổ chức và bạn cần ai đó ở mức không quá cao, không phải là một nhà lý luận, nhưng phải có đủ khả năng chuyên môn để giải quyết vấn đề trực tiếp trong hoàn cảnh thực tế. Đó thường là những nhà quản lý ở cấp độ 2”.

Ngoài sự tự tin cao độ, những người lãnh đạo mới có tầm ảnh hưởng cao, sự tận tuỵ, sáng kiến, tinh thần lạc quan cũng như khả năng tổ chức. Như Ferreira nói, “Bạn cần ai đó coi việc phải làm là nhiệm vụ chứ không chỉ là một công việc, một người tâm huyết đến mức mà mới thức giấc vào buổi sáng đã nghĩ đến công việc.” Điều này giống như sự khác biệt giữa người đi thuê và người chủ sở hữu, người chủ sở hữu là người cống hiến. Điều này rất quan trọng bởi vì sự kiên nhẫn là rất cần thiết khi bạn phải đương đầu với không ít sự chống đối. Bạn cần biết cách làm thế nào để sử dụng chúng tôi, những nhà tư vấn để chỉ giúp bạn tìm tới đúng người và đúng thời điểm. Bạn phải thuyết trình về trường hợp của mình, thiết lập liên minh để tìm sự hỗ trợ cho tới khi bạn có một bộ máy hoàn hảo có thể giúp bạn thành công ».

Người lao động trong giai đoạn chuyển tiếp

Những người lãnh đạo mới chưa chắc đã là những nhà cải cách. Mặc dù các nhà lãnh đạo nhận ra giá trị của những ý tưởng mới hay cách thức thực hiện công việc mới, nhưng họ thường không phải là người khởi đầu sự cải cách. Đối với những tổ chức đang trong thời kỳ đổi mới (và những tổ chức không ở trong thời kỳ này), quản lý theo phương pháp truyền thống là không đủ. Vào những thời điểm chuyển giao thì một người lãnh đạo có uy tín và có sức thuyết phục là cần thiết.

Để làm được điều này, đòi hỏi người lãnh đạo phải thuyết phục về những mục tiêu mới của tổ chức. Kích thích tình cảm của nhân viên theo cách này và cùng họ theo đuổi những mục tiêu cao cả đem lại cho người lãnh đạo sức mạnh để thay đổi. Thực chất, các nghiên cứu chỉ ra rằng hình thức lãnh đạo này đem lại những nỗ lực lớn hơn và hoạt động tốt hơn nhờ những người cấp dưới và vì thế làm cho công việc trở nên hiệu quả hơn.

“Nghề xúc cảm”

Một thử nghiệm mô hình lãnh đạo chuyển đổi được thực hiện ở một công ty tài chính lớn tại Canada, công ty đang phải cạnh tranh quyết liệt trong một thị trường sôi động và sự bất ổn định ở mức độ cao do việc bãi bỏ quy định gây ra. Một công ty trước kia hoạt động rất bình lặng trên một thị trường được an toàn giờ đã trở nên linh hoạt để giữ được ví trí trên thị trường mà họ từng thống trị.

Một nhóm những người quản lý cấp cao thuộc bốn cấp cao nhất của công ty được quan sát trong vòng một năm khi họ dẫn dắt đơn vị mình trải qua những thời điểm biến động. Đến cuối giai đoạn đó, mỗi người được đánh giá trên các lĩnh vực hiệu suất công việc, thu nhập, tỷ lệ lương so với ngân sách. Mức độ thành công không đồng nhất: một vài người lãnh đạo chỉ đạt 17% mục tiêu đề ra, trong khi một số khác thì đạt tới 84%.

Những người lãnh đạo thành công được chính những người làm việc cùng họ đánh giá là thuyết phục được lòng người và linh hoạt. Dường như họ đã thể hiện được sự tự tin và khả năng của mình, họ khiến nhân viên sáng tạo hơn, thích ứng tốt hơn và đổi mới hơn.

Nghiên cứu này cũng đã làm sáng tỏ thêm kết luận của John Kotter, chuyên gia về lãnh đạo của trường kinh doanh Harvard về sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Trong cách dùng từ của ông, “quản lý” là cách các doanh nghiệp phức hợp được giữ cho trật tự, không lộn xộn và hoạt động hiệu quả. Trái lại, “lãnh đạo” là giải quyết những thay đổi mà sự cạnh tranh và tính không ổn định của công việc tạo ra.

Theo Kotter, “sự thúc đẩy và khích lệ tạo động lực cho nhân viên, không phải bằng cách đẩy họ vào bộ máy điều khiển mà bằng cách thoả mãn những nhu cầu cơ bản của con người như đạt được thành tựu, cảm giác được công nhận, cảm giác làm chủ cuộc sống của ai đó, khả năng đáp ứng tiêu chuẩn của người khác. Những trạng thái tình cảm ấy tác động đến chúng ta và tạo ra khả năng đáp ứng mạnh mẽ”. Vì thế, hình thức lãnh đạo kiểu này được coi là một “nghề thuộc về xúc cảm”.