Không một ai có thể thông minh bằng tất cả chúng ta.

-Ngạn ngữ Nhật Bản

Đó là một khoảng thời gian có ảnh hưởng mạnh mẽ trong thời kỳ đầu của Thung lũng Silicon. Tại một cuộc họp năm 1982 của Câu lạc bộ máy tính thung lũng Silicon với hàng trăm kỹ sư trong phòng, một nhà báo của tờ San Jose Mercury đã hỏi: “Bao nhiêu người trong các bạn có kế hoạch mở công ty riêng?”

Hai phần ba số cánh tay có trong phòng đã giơ lên!

Kể từ đó, hàng nghìn công ty đã được thành lập, trong đó có Công ty đồ hoạ Silicon, Oracle và Cisco Systems. Điểm chung của các doanh nghiệp này là niềm tin rằng một
ý tưởng lớn hoặc một phát minh công nghệ đều có thể tạo ra sự khác biệt. Nhưng vẫn cần có thêm một thứ để một ý tưởng lớn trở thành hạt giống làm nên một doanh nghiệp lớn: đó là sự hợp tác. Việc tìm kiếm các đội làm việc xuất sắc được coi như là một chiến lược hạt nhân trong kinh doanh. John Doerr, nhà đầu tư mạo hiểm huyền thoại của Thung lũng Silicon, người đứng đằng sau nền công nghiệp đang thay đổi với những công ty mới xuất hiện như Lotus, Compad đến Genentech và Netscape nói: “Trên thế giới ngày nay có đủ các ý tưởng công nghệ, doanh nghiệp, tiền và vốn đầu tư. Cái thiếu là các đội làm việc xuất sắc”.

Công ty Doerr, Kleiner Perkins Caulfield và Buyers mỗi năm nhận được 250 dự án kinh doanh từ các doanh nghiệp có triển vọng. Họ chọn ra 100 dự án trong số đó để xem xét kỹ và đầu tư cho khoảng 25 dự án. Ông Doerr nói: “Một nhóm làm việc thường nghĩ là họ đang bán cho chúng tôi công nghệ, sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhưng thực ra, chúng tôi lại nghĩ về họ với tư cách các thành viên của đội. Chúng tôi muốn hiểu họ là ai, làm thế nào họ có thể làm việc được với nhau.” Trong những buổi gặp mặt với các nhà doanh nghiệp tương lai, ông thường tìm hiểu sự năng động của đội làm việc: làm thế nào họ có thể quản lý lẫn nhau, đồng ý với nhau về những ưu tiên, đánh giá xem họ đang làm việc có tốt không, cách xử lý những người không làm việc tới nơi tới chốn. Ông nói tiếp: “Tôi xem xét bản năng, động cơ bên trong và giá trị của họ”.

Điều quyết định đối với mỗi đội là việc kết hợp đúng đắn giữa sự thông minh và tính chuyên nghiệp hoặc cái mà Doerr gọi là “những người thực sự thông minh” và (mặc dù ông không sử dụng cụm từ này) trí tuệ xúc cảm. Doerr cho rằng cần phải cân bằng cả hai – không chỉ cần tài hoa và kinh nghiệm mà còn phải có sự vận động, tích cực và lòng đam mê. “Đạt được sự kết hợp đúng đắn đó chính là sự khác nhau giữa các doanh nghiệp đầu tư mạo hiểm đã gặt hái thành công và những công ty mới mọc ra thường chỉ thành công rất ít hoặc tệ hơn là thất bại”.

Sự tồn tại mô hình xã hội

Con người là những thành tố chính của xã hội: Những mối quan hệ phức tạp là một lợi thế tồn tại mang tính quyết định. Khả năng hợp tác tinh tế phi thường sẽ đạt tới đỉnh điểm trong tổ chức hiện đại.

Một số nhà tư tưởng tiến bộ đã thấy được thời điểm mấu chốt cho sự trỗi dậy của những kỹ năng cá nhân cũng giống như thời điểm khi tổ tiên chúng ta chuyển từ cuộc sống hoang dã sang cuộc sống cộng đồng – khi sự kết hợp mang tính xã hội trong săn bắn và hái lượm chia đều cho mọi người. Học được các kỹ năng cần thiết cho sự tồn tại nghĩa là trẻ em cần phải “đến trường” trong thời kỳ quyết định đó cho tới tuổi 15 hoặc cao hơn nữa, trong khoảng thời gian đó trí óc con người trở nên hoàn thiện hơn. Hợp tác đã mang lại điều thuận lợi này và cùng với nó trở thành một hệ thống xã hội phức tạp và một thách thức mới cho trí tuệ con người.

Quan điểm về vai trò thiết yếu của sự hợp tác trong quá trình phát triển là một phần của việc suy nghĩ lại về cụm từ nổi tiếng “sự tồn tại của những người mạnh nhất” có nghĩa là gì. Cuối thế kỷ XIX, những người theo học thuyết Darwin đã dựa vào cụm từ đó để chứng minh rằng “sức mạnh” có nghĩa là những người khoẻ và tàn nhẫn chắc chắn sẽ chiến thắng người yếu. Họ sử dụng nó như một lý do để tung hô cho cuộc cạnh tranh không cân sức và phớt lờ đi hoàn cảnh của người nghèo và những người không có quyền bầu cử.

Ngày nay, theo thuyết tiến hoá, tư tưởng đó đã bị thay thế bởi cách hiểu đơn giản là sức mạnh theo thuyết tiến hoá được đánh giá không chỉ bởi sự cứng rắn mà còn bởi những thành công ngoài dự kiến: có bao nhiêu người con được di truyền gene của một người nào đó cho các thế hệ sau. Sự di truyền gene đó chính là “sự tồn tại” trong tiến hoá.

Từ viễn cảnh đó, những nhóm người cộng tác cùng nhau – tìm kiếm thức ăn, nuôi con, chống lại các loài động vật ăn thịt – là chìa khoá cho sự tồn tại của loài người, không phải là sự tàn nhẫn của những kẻ đểu cáng. Và quả thực, bản thân Darwin đầu tiên cũng cho rằng những nhóm người mà các thành viên của nhóm đã sẵn sàng làm việc cùng nhau và một mục tiêu chung tồn tại được tốt hơn và có nhiều con cái hơn những nhóm mà các thành viên chỉ tự cung tự cấp hoặc cả những người đơn lẻ, không thuộc bất kỳ nhóm nào.

Thậm chí ngày nay lợi ích của một nhóm người sống gắn bó với nhau được thể hiện rõ trong một vài nhóm người còn lại, như những người thợ săn và hái lượm, cách sống đó đã tồn tại qua cả triệu năm, trong suốt thời gian đó trí não của chúng ta đã nắm bắt được kiến trúc thời đó. Trong mỗi nhóm, một trong những yếu tố quyết định sức khoẻ của trẻ em là liệu chúng có còn bà hoặc người họ hàng lớn tuổi khác, những người có thể phụ cùng cha mẹ chúng để nuôi chúng không?

Sự kế thừa quá khứ này là tấm gương cho tình hữu nghị và hợp tác mà hầu hết chúng ta đều có; con người thường hướng về những người có những phẩm chất này. Chúng ta cũng có một hệ thống cảnh báo sớm để báo cho chúng ta đề phòng những người ích kỷ hoặc không đáng tin cậy. Một thí nghiệm tại trường Đại học Cornell đã cho những nhóm người lạ xen lẫn vào nhau và gặp mặt nhau trong thời gian 30 phút và sau đó xem mỗi người họ đánh giá về tính ích kỷ hoặc hợp tác của người khác như thế nào. Sự phân loại đó vẫn như vậy khi so sánh với cách mà những người đó thực sự thể hiện trong một trò chơi, trong đó họ có thể chọn chiến lược chơi thể hiện tính ích kỷ hoặc hợp tác để giành chiến thắng. Tương tự như vậy, con người thường bị lôi cuốn bởi những người có tính hợp tác và thân thiện như họ; các nhóm gồm những người có tính hợp tác sẽ có lòng vị tha và giúp đỡ người khác như những người trong cùng gia đình.

Xã hội hình thành trí tuệ

Sự di truyền trong cấu trúc cơ thể người cần phải tập hợp tại vỏ não, các lớp trên bề mặt não, bộ phận giúp chúng ta có khả năng suy nghĩ.

Những thách thức để sinh tồn là những gì đưa đến sự tiến hoá trong những loài này. Hoạt động trong một nhóm liên kết – có thể là một nhóm làm việc tập trung hoặc một nhóm người nguyên thuỷ sống di cư – đòi hỏi một mức độ cao của trí tuệ xã hội, kỹ năng đọc và các mối quan hệ phức tạp. Nếu người có trí tuệ xã hội có số lượng con cái đông nhất – và vì vậy cũng là những người mạnh nhất – thì tạo hoá sẽ chọn ra những thay đổi trong trí tuệ loài người để xử lý tốt hơn sự phức tạp của cuộc sống theo nhóm. Cũng giống như ngày nay, trong quá trình tiến hoá, các thành viên trong nhóm phải biết cân bằng những thuận lợi trong việc chống lại kẻ thù, trong săn bắn và chăm sóc con cái với những khó khăn của việc cạnh tranh vì thức ăn, bạn bè hoặc các nguồn tài nguyên hạn chế khác trong phạm vi nhóm, đặc biệt là trong những thời điểm khó khăn. Thêm vào đó phải biết tính đến địa vị, nghĩa vụ đối với xã hội, họ hàng và kết quả đổi lại sẽ là một số lượng dữ liệu xã hội đáng kinh ngạc để theo dõi và sử dụng.

Áp lực tiến hoá để phát triển “óc suy nghĩ” với khả năng thiết lập tất cả các mối quan hệ xã hội ngay tức khắc. Trong thế giới động vật, chỉ có những loài vật có vú mới có vỏ não. Giữa các loài động vật linh trưởng (bao gồm cả chúng ta – con người), tỉ lệ vỏ não trên toàn bộ khối não tăng tỷ lệ thuận với kích cỡ điển hình thuộc loài đó. Đối với người cổ, nhóm có thể gồm hàng tá hoặc hàng trăm người (và trong cuộc sống có tổ chức ngày nay, nó có thể gồm hàng nghìn người).

Theo quan điểm này, trí tuệ xã hội xuất hiện trước khi có sự xuất hiện của suy nghĩ khẩn cấp hay hợp lý; khả năng suy nghĩ trừu tượng của con người sau này dựa vào một vỏ não, bộ phận mà ban đầu đã phát triển để giao thiệp giữa các cá nhân. Tuy nhiên, vỏ não này tiến hoá từ những cấu trúc cổ xưa hơn trong trí tuệ xúc cảm, giống như “amygdala”, và do đó gắn kết chặt chẽ với mạch cảm xúc.

Ví dụ: Hệ thần kinh, cùng với nhóm chức năng hiểu biết phức tạp, phải suy luận những thông tin và các dấu hiệu cảm xúc đi kèm. Thực tế, mỗi hoạt động nhận biết của hệ thần kinh đã gắn liền với một phản ứng mang tính cảm xúc.

Thậm chí khi chúng ta vượt qua những thông tin phản hồi khô cứng nhất, hệ thần kinh trung ương chỉ đạo cảm xúc vẫn đang làm việc với vô số các dữ liệu khác – giọng điệu, lời nói, sự lựa chọn từ ngữ, các hành vi cử động kết hợp với nội dung thông tin chứa đựng tính cảm xúc. Những dấu hiệu mang tính cảm xúc này có tính quyết định tới việc cuộc hội thoại có tiếp tục được hay không. Sự hợp tác nhuần nhuyễn phụ thuộc vào chính kênh cảm xúc cũng như nội dung sự rõ ràng và hợp lý của cái được nói đến và cái được làm.

Nghệ thuật hợp tác

John Seely Brown, nhà khoa học tại tập đoàn Xerox và bản thân ông cũng là một nhà lý luận về nhận thức, chỉ ra rằng có lẽ không ở đâu bản chất quyết định của hợp tác xã hội lại thể hiện rõ như trong các công ty khoa học ngày nay, nơi mà kiến thức giữ nguyên thông qua nỗ lực hợp tác.

Ông Brown giải thích: “Nhiều nhà lý luận suy nghĩ về việc học từ một quan điểm nhận thức thuần tuý, nhưng nếu bạn hỏi những người thành đạt để biết được làm thế nào họ học hỏi được, họ sẽ nói với bạn rằng: “Hầu hết những gì chúng tôi biết, chúng tôi đều học từ người khác và với người khác”. Điều đó không chỉ đem lại khả năng nhận thức mà còn tạo ra trí tuệ xã hội. Nhiều người gặp khó khăn vì họ không biết làm thế nào để trở thành một phần của các hiện tượng xã hội, một phần của mối quan hệ xã hội. Thật là dễ để tập trung vào khả năng nhận thức mà bỏ qua trí tuệ xúc cảm.

Tuy nhiên, chỉ khi bạn kết hợp chúng với nhau, bạn có thể tạo nên điều bí ẩn.”

Cơ sở nghiên cứu và phát triển của tập đoàn Xerox, tại Thung lũng Silicon, ông Brown, người điều hành cơ sở kể: “Trong thế giới công nghệ cao ngày nay, mọi thứ đều được làm theo cách hợp tác. Không ở đâu có những thiên tài đơn độc. Thậm chí người đó là một giám đốc tài giỏi như Thomas Edison. Chúng tôi đã nghiên cứu nhiều; các ý tưởng không bắt nguồn từ một cái đầu mà theo một nghĩa sâu xa nó bắt nguồn từ sự hợp tác.”

Trí tuệ xã hội rất quan trọng đối với sự thành công trong một thế giới mà công việc – đặc biệt là nghiên cứu và phát triển – đều được làm theo nhóm. Ông Brown nói: “Một trong những kỹ năng quan trọng nhất trong quản lý là khả năng đọc được hoàn cảnh con người, quan tâm đến những gì đang diễn ra. Sức mạnh quản lý là khả năng tạo công việc. Nhưng làm thế nào để thế giới làm việc cho bạn? Chung quy đó là khả năng nắm bắt tình hình, hiện trạng con người và vận động theo. Chúng ta càng hoạt động trong môi trường ít bị kiểm soát, chúng ta càng phải nắm rõ đối thủ.”

Ông Brown nói thêm: “Nghệ thuật tạo tác động thông qua con người là khả năng lôi kéo con người lại với nhau, cuốn hút đồng nghiệp vào công việc, đưa ra hàng loạt phê bình đối với việc nghiên cứu. Tiếp theo, khi bạn đã làm được điều đó, có một câu hỏi nữa là: làm thế nào bạn lôi kéo được số còn lại trong công ty tham gia? Và sau đó, làm cách nào bạn đưa ra được thông điệp và làm lay chuyển những người còn lại của thế giới? Giao tiếp không chỉ là vấn đề của việc truyền thông tin cho người khác. Nó đang tạo ra một kinh nghiệm, để giành được tình cảm từ đáy lòng họ chính là một kỹ năng cảm xúc.”

Lợi thế của nhóm: Trí tuệ nhóm

Ngày nay, tại các công sở, có một thực tế căn bản là: Mỗi người chúng ta chỉ thú nhận một phần thông tin hoặc kỹ năng để giải quyết công việc. Robert Kelley thuộc Đại học Carnegie-Mellon đã hỏi những người đang làm việc tại nhiều công ty cùng một câu hỏi: Theo ý kiến của riêng bạn, tỉ lệ phần trăm kiến thức mà bạn cần để làm việc của mình là bao nhiêu?

Năm 1986, câu trả lời là khoảng 75%. Nhưng tới năm 1997, tỉ lệ phần trăm đó đã giảm tới 15 đến 20%. Không còn nghi ngờ gì nữa, điều này phản ánh sự bùng nổ của thông tin. Người ta nói rằng nhiều kiến thức được tạo ra trong thế kỷ XX hơn các thế kỷ trước và tỉ lệ đó tiếp tục tăng khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI.

Trước thực tế đó, ngày càng cần mạng lưới hoặc đội ngũ những người mà chúng ta có thể học được từ họ thông tin và kỹ năng sự tinh thông trong công việc. Chưa bao giờ chúng ta lại phụ thuộc vào trí tuệ nhóm như bây giờ.

Không còn nghi ngờ gì nữa, nhóm trí tuệ có thể thông minh hơn trí tuệ cá nhân nhiều; nhiều tài liệu khoa học đã theo quan điểm này. Trong một thí nghiệm, sinh viên được học và làm việc theo nhóm khi đang theo học một khoá học đại học. Đối với bài thi cuối cùng, đầu tiên mỗi cá nhân làm một phần bài thi. Sau khi đã nộp đáp án, họ được đưa thêm một loạt câu hỏi để trả lời theo nhóm.

Kết quả từ hàng trăm nhóm cho thấy 97% số lần nhóm trả lời với tỉ lệ đúng cao hơn các cá nhân giỏi nhất. Hiệu quả như thế này còn được lặp đi lặp lại, thậm chí đối với những nhóm tồn tại trong thời gian rất ngắn và những nhóm chỉ được thành lập cho mục đích thí nghiệm. Khi các đội nghe câu chuyện về sự thăng trầm trong sự nghiệp của một nhân vật nào đó thì đội có càng nhiều thành viên, trí nhớ của tập thể càng tốt: Ba người tốt hơn hai, bốn người tốt hơn ba,…

Kích hoạt bộ máy của nhóm khiến trí tuệ nhóm phát huy tác dụng và làm việc sáng suốt đòi hỏi trí tuệ xúc cảm. Các thiên tài siêu thông minh và giỏi chuyên môn riêng lẻ không thể làm cho con người trở thành các thành viên của một đội làm việc tuyệt vời.

Có thể thấy rõ điều đó qua hàng loạt thí nghiệm thuyết phục tại trường kinh doanh thuộc trường Đại học Cambridge. Các nhà nghiên cứu ở đó sắp xếp 120 đội quản lý cùng nhau đưa ra quyết định cho một cơ sở kinh doanh giả. Một số đội gồm toàn những người có chỉ số IQ cao. Tuy có thuận lợi hiển nhiên này nhưng các đội gồm những người có chỉ số IQ cao vẫn thể hiện kém hơn những đội mà không phải tất cả các thành viên đều rất thông minh. Việc quan sát hoạt động của các đội cho thấy nguyên nhân vì sao lại như vậy. Các thành viên có chỉ số IQ cao đã dành quá nhiều thời gian cho việc tranh luận mang tính cạnh tranh và việc tranh luận này đã trở thành một buổi tự đề cao không dứt.

Một điểm yếu nữa của các đội có chỉ số IQ cao là tất cả các thành viên đã lựa chọn cùng một loại nhiệm vụ. Đó là áp dụng khả năng nhận xét của họ vào những việc đòi hỏi trí tuệ, tham gia vào việc phân tích và phản bác. Không ai chú ý tới các mảng việc cần thiết như: lập kế hoạch, thu thập và trao đổi các thông tin thực tiễn, theo dõi những gì đã được học, kết hợp kế hoạch thực hiện. Mọi người quá bận rộn trong việc cố gắng để trở thành ngôi sao trí tuệ đến mức làm cho đội mình thất bại.

Chỉ số IQ của nhóm

Họ bị lạc trên một sa mạc, nắng chiếu gay gắt, ảo ảnh lung linh, trong tầm mắt không nhìn thấy một mốc nào để nhận biết. Nước uống của họ đang chảy chậm và họ không có la bàn hoặc bản đồ. Hy vọng duy nhất của họ lúc này là bắt đầu tìm đội cứu hộ nhưng đồ dự trữ của họ quá nặng. Họ phải chọn ra thứ gì nên mang theo và thứ gì nên bỏ lại.

Đó là một viễn cảnh giữa sự sống và cái chết, chứ không phải cuộc sống đang bị đe doạ – là một tình huống giả để thử kỹ năng làm việc theo nhóm của những người tham gia. Viễn cảnh này cho phép mỗi người đánh giá sự lựa chọn của cá nhân và so sánh với sự lựa chọn của nhóm.

Kết luận từ hàng trăm cuộc thử nghiệm cho thấy các nhóm đều rơi vào một trong ba mức thể hiện sau. Ở mức độ kém nhất, sự bất đồng trong nhóm làm nhóm thất bại khi mà cả một đội làm việc kém hơn cá nhân trung bình. Khi đội làm việc tốt, kết quả của nhóm sẽ tốt hơn kết quả của cá nhân trung bình. Nhưng khi đội thật sự xuất sắc, kết quả của nó vượt xa cả kết quả của cá nhân tốt nhất.

“Không có chút ấn tượng nào khi bạn xem tiểu sử và bằng cấp của các cá nhân trong chi nhánh xe tải. Bạn sẽ nghĩ họ cũng bình thường khi đem so sánh với đội khác. Nhưng khi họ làm việc như một đội thì họ lại rất mạnh”, một cố vấn về quản lý, người đã làm việc với các đội đã kể với tôi như vậy.

Điều gì đã giúp cho một đội làm việc tốt hơn cá nhân giỏi nhất trong đội? Câu hỏi đó chính là chìa khoá. Sự thể hiện của đội xuất sắc nâng cao chỉ số IQ của nhóm – tổng số khả năng tốt nhất của mỗi thành viên trong đội, góp phần vào sự thành công của họ. Khi các đội làm việc hết mình với khả năng tốt nhất của mỗi người tác động lên khả năng tốt nhất của người khác để thu được kết quả hơn cả những gì mà bất kỳ người nào có thể đạt được thì kết quả đó có thể không chỉ đơn giản tăng theo cấp số cộng mà chúng có thể theo cấp số nhân. Sự lý giải cho sự thể hiện của đội nằm ở các mối quan hệ của các thành viên – giữa các thành viên với nhau.

Trong một nghiên cứu điển hình về chỉ số IQ của nhóm do Wendy Williams và Robert Sternberg thực hiện tại Yale, các kỹ năng cá nhân và sự hoà hợp của các thành viên trong nhóm là chìa khoá cho các thành tích của họ (kết quả đã được đưa ra một lần và lặp lại). Williams và Sternberg thấy rằng những người không có khả năng về mặt xã hội, không hoà hợp với cảm xúc của người khác là một trở ngại đối với nỗ lực của cả nhóm, đặc biệt nếu họ thiếu khả năng giải quyết các bất đồng hoặc giao tiếp một cách hiệu quả. Việc có ít nhất một thành viên có chỉ số IQ cao là cần thiết cho sự thể hiện tốt nhưng như thế chưa đủ; nhóm cũng cần phải có các cách khác nữa. Một điều cần thiết nữa là nhóm có một người làm việc nhiệt tình, một thành viên – người có khả năng khai thác sự đóng góp tích cực của những người khác.

Một nghiên cứu về 60 nhóm làm việc tại một công ty dịch vụ tài chính lớn của Mỹ cho thấy ở một mức độ nào đó có nhiều nhân tố quan trọng đối với hiệu quả của các đội. Nhưng nhân tố quan trọng nhất là nhân tố con người – làm thế nào các thành viên tác động lẫn nhau và tác động tới những người mà đội có quan hệ. Rất nhiều khả năng của các diễn viên ngôi sao dựa vào các khả năng cơ bản của con người đối với sự phối hợp mang tính xã hội:

• Xây dựng các mối liên kết: tăng cường các mối quan hệ mang tính công cụ

• Cộng tác và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới mục tiêu chung

• Khả năng của nhóm: tạo nỗ lực trong công việc hướng tới mục tiêu của nhóm.

XÂY DỰNG CÁC MỐI LIÊN KẾT

Tăng cường các mối quan hệ mang tính công cụ

Con người có khả năng này:

• Nuôi dưỡng và duy trì mạng lưới làm việc thân mật rộng lớn

• Tìm kiếm các mối quan hệ có chung lợi ích

• Tạo dựng và duy trì các mối quan hệ

• Thiết lập và duy trì tình bạn cá nhân giữa các đồng nghiệp.

Jeffrey Katzenberg đang ra sức thiết lập các mối liên kết. Như thường lệ, ba thư ký có nhiệm vụ thăm dò và tìm kiếm trong ngành công nghiệp giải trí cho liên lạc kế tiếp của ông – liên tục gọi điện để sắp xếp thời gian, gọi lại để đặt lại lịch làm việc hoặc nhắc nhở các cuộc gọi kế tiếp – tất cả là để Katzenberg có thể liên tục nói chuyện điện thoại trong bất kỳ những lúc rảnh rỗi nào và giữ liên lạc được với hàng trăm người.

Katzenberg, một trong ba người sáng lập công ty sáng tạo Dreamworks SKG Hollywood, là một người làm việc theo nhóm không ai sánh bằng. Động lực cho những cuộc gọi tới tấp của ông chủ yếu là để giữ liên lạc, rõ ràng không phải để “làm kinh doanh”. Nhưng việc gọi điện thoại của ông nhằm tạo dựng cho các mối quan hệ, giữ chúng luôn sinh động, do vậy khi có nhu cầu kinh doanh, ông có thể kêu gọi họ ngay: đưa ra một lời đề nghị, một thoả thuận.

Trong ngành công nghiệp giải trí, các mối quan hệ là chìa khoá để làm kinh doanh, bởi vì tất cả các dự án – ví dụ như một bộ phim truyền hình, một CD-ROM đều ngắn hạn, mục tiêu tập trung và hạn chế về thời gian. Chúng đòi hỏi ngay lập tức phải liên kết chặt chẽ với một tổ chức, một nhóm các đạo diễn, nhà sản xuất, diễn viên và những người chịu trách nhiệm sản xuất, cuối cùng tất cả đều hoà vào một mạng lưới lỏng lẻo của những người chơi có tiềm năng. Katzenberg nắm giữ một mạng liên kết ngoài với mọi người, do đó ông có thể kéo họ vào khi cần.

Tuy nhiên, quan hệ vật chất (mặc dù có giúp ích) không phải là cái củng cố sự liên kết nhiều như quan hệ tình cảm. Những người mà chúng ta sống hoà hợp, tin tưởng và cảm thông là các mối liên kết chặt chẽ nhất trong mạng lưới công việc của chúng ta.

Những người làm việc tốt trong một mạng lưới công việc cũng có lợi thế về thời gian hơn những người phải sử dụng những nguồn thông tin chung chung để tìm câu trả lời. Một ước tính chỉ ra rằng một nhân vật nổi tiếng dành một giờ để đưa ra câu trả lời thông qua một mạng lưới công việc, một người bình thường dành khoảng ba đến năm giờ để thu thập thông tin giống như vậy.

Nghệ thuật làm việc theo nhóm

Sự liên kết theo nhóm là bí quyết thành công trong nhiều ngành công nghiệp trong đó con người ít khi chỉ làm việc cho một tổ chức đơn lẻ và sử dụng nhiều các mối quan hệ ngắn, cường độ cao. Ngành công nghiệp giải trí chắc chắn là một ngành như vậy. Nhưng một số người dự đoán hình thức này sẽ là một điển hình của nhiều hoặc hầu hết các ngành trong những năm tới. Trong thực tế dễ thay đổi, các tổ chức thực sự được thành lập để làm dự án, sau đó giải thể khi dự án hoàn thành, chìa khoá cho sự thành công không phải là những người mà bạn làm việc cho mà là những người bạn làm việc cùng và những người mà bạn giữ liên lạc.

Ngành công nghiệp điện tử đưa ra một nghiên cứu về nhiệm vụ quyết định của mạng lưới công việc trong quan hệ của các nhà doanh nghiệp. Một ước tính về sự phát triển giá trị của ngành công nghiệp máy tính từ năm 1981 đến 1990 tăng từ số không đến 100 tỷ đô la Mỹ – một sự tích luỹ tài sản khổng lồ được củng cố bởi các mối liên kết giữa những người có khả năng phi thường về kỹ thuật và những nhà tư bản chấp nhận mạo hiểm. 2/3 các hãng công nghệ cao được hậu thuẫn bởi các nhà tư bản liều lĩnh, các nhà đầu tư – những người mà ngay từ những ngày đầu tiên có mối quan hệ hợp tác với ngành công nghệ cao của Mỹ sẽ đầu tư tiền một thời gian dài trước khi các ngân hàng tham gia vào thị trường tài chính.

Ví dụ, hầu hết những công ty mới do Kleiner Perkins Caufield và Buyers đều đầu tư được giới thiệu bởi những người mà họ biết và tin tưởng. John Doerr, một đối tác lãnh đạo tại hãng, nói về mạng lưới các mối quan hệ dồi dào này: “Hãy nghĩ tới Thung lũng Silicon như một hệ thống hiệu quả dành cho việc liên kết con người, dự án và vốn với nhau”. Mỗi hệ thống liên kết có thể sinh ra tài sản kếch xù – và sự thiếu vắng của một hệ thống có thể gây tổn thất lớn, đặc biệt là vào những thời điểm khó khăn.

Các mạng lưới cá nhân

Vào những năm 1980 tại Phố Wall – thời kỳ đình trệ kinh tế, có một thanh niên mới 24, quản lý một số vốn 3 tỷ đô la Mỹ và số tiền anh ấy kiếm được rất lớn. Nhưng anh ấy đầu tư gần hết vào trái phiếu và số vốn này thực sự mất hết giá trị trong một cuộc phá sản vào tháng Mười năm 1987. Anh ấy đã mất việc.

Vợ anh kể với tôi: “Đó là khi anh ấy nhận ra rằng các mối quan hệ là tất cả trong kinh doanh. Không một ai ở đó bảo vệ anh ấy. Anh ấy đã rất tự mãn, chỉ biết bản thân mình và đã không quan tâm tới việc củng cố các mối quan hệ bạn bè đến mức họ phải thốt lên: “Mặc kệ ông ta”. Sau đó, khi anh ấy cố gắng tìm một công việc mới, anh ấy không biết một người nào sẽ giúp mình tìm một việc gì đó ở một công ty mới”.

Sau sáu tháng và 500 cuộc điện thoại, cuối cùng anh đã tìm được một việc khác, không đem lại thanh thế như công việc trước, từ đó anh lại bắt đầu làm việc theo cách tiến từng nấc một. Tuy nhiên, quan điểm căn bản của anh ấy đã thay đổi.

Vợ anh nói: “Bây giờ anh ấy làm chủ tịch hợp tác xã chuyên làm nghề tại địa phương và anh ấy biết tất cả những người quan trọng khác trong kinh doanh. Câu hỏi mà chúng tôi tự đặt ra là nếu ngày mai anh mất việc, có bao nhiêu cuộc điện thoại giúp anh kiếm được công việc mới?”

Mạng lưới công việc của các mối quan hệ riêng tư chính là một loại vốn cá nhân. Làm tốt công việc của chúng ta tuỳ thuộc vào phạm vi công việc nhiều hơn hay ít hơn của một mạng lưới khác. Một trong những ưu điểm của việc tạo dựng các mối quan hệ là tích luỹ thiện chí và sự tin tưởng. Những nhà quản lý thành thạo trong việc củng cố các mối quan hệ trong khi đó những nhà quản lý kém hiệu quả hơn nói chung không thể làm được việc này.

Các mạng lưới công việc này có thể phân biệt hoàn toàn với mạng lưới các mối quan hệ bạn bè mà trước đây chúng ta có. Việc tạo dựng mối quan hệ đều có một động cơ; chúng là những mối quan hệ bạn bè có mục đích. Những người có kỹ năng làm việc theo nhóm thường hoà lẫn đời sống riêng tư với công việc của họ, do vậy nhiều hoặc hầu hết quan hệ tình bạn riêng tư của họ đều được tạo nên thông qua công việc, mặc dù cần phải có sự rõ ràng và có nguyên tắc để giữ cho công việc chung và việc cá nhân không dính líu đến nhau.

Tất nhiên, những người hay xấu hổ, sống khép kín hoặc sống ẩn dật thường kém cỏi trong việc củng cố các mối quan hệ này. Những người mong muốn mở rộng quan hệ nhưng lại không làm gì cho bản thân hoặc hạn chế giao tiếp để giải quyết công việc sẽ ít có cơ hội mở rộng các mối quan hệ.

Việc thiết lập quan hệ là trung tâm cho việc phát triển các mối quan hệ bền chặt và hữu ích. Quan hệ xoay quanh sự cảm thông và phát triển một cách tự nhiên trong các chuyện trò về gia đình, thể thao, trẻ em và cuộc sống. Cuối cùng, thiết lập tình bạn trong công việc bền chặt có nghĩa là thiết lập một sự liên kết, một mối quan hệ. Sự thành thạo trong việc thiết lập quan hệ giống như Katzenberg hoặc Doerr có thể kêu gọi một mạng lưới bạn bè trên phạm vi rộng.

Thiết lập mối quan hệ

Marks & Spencer, một hệ thống bán lẻ khổng lồ của Anh, tặng một món quà khác thường cho các nhà cung cấp thường xuyên của nó: một thẻ khoá đặc biệt để họ thăm các văn phòng đại diện bất cứ lúc nào. Mặc dù họ vẫn phải hẹn gặp nhưng thẻ khoá này tạo cho họ cảm giác mình như là thành viên của gia đình Marks & Spencer.

Đó chính xác là một lợi điểm. Thẻ khoá là một phần nỗ lực có dụng ý của Marks & Spencer để củng cố mối quan hệ tin tưởng và hợp tác với các nhà cung cấp. Nỗ lực đó cũng bao gồm cả những chuyến đi tới các điểm trưng bày và các nước khác để tìm hiểu nguồn nguyên liệu với các nhà cung cấp. Mục tiêu là tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau cũng như tìm ra các tiềm năng mới cho những sản phẩm họ có thể cùng nhau phát triển.

Chương trình của Marks & Spencer là thí dụ cho một xu hướng giữa những người cung cấp và người bán lẻ nhằm thiết lập mối quan hệ hợp tác hơn là đơn giản chỉ quan hệ với một đối tác có tiềm năng để chống lại đối tác khác. Chiến lược hợp tác đó có tỷ lệ phần trăm rõ ràng: một phân tích về 218 nhà bán lẻ buôn bán sản phẩm của một công ty sản xuất linh kiện ô tô thay thế cho thấy những người bán lẻ tin tưởng vào nhà sản xuất so sánh với những người không tin thấp hơn 22% để có nguồn cung cấp khác và để có doanh thu cao hơn 78% số sản phẩm.

Trong khi các mối liên kết giữa các tổ chức lớn dường như trừu tượng, chúng rút lại thành các mối liên kết hàng ngày của người bán hàng, các nhà quản lý tài chính, các nhà quản lý sản phẩm, v.v… Các mối liên kết giữa con người với con người trong nhiều công ty đem lại lợi ích cụ thể cho cả hai phía: họ có thể cùng nhau chia sẻ thông tin độc quyền quan trọng và thúc đẩy con người và nguồn tài nguyên để phục vụ nhu cầu kinh doanh. Những người của một công ty thỉnh thoảng có thể đóng vai trò như nhà tư vấn cho một công ty khác. Chẳng hạn, một đội bán hàng của Kraft Foods đã tự đảm nhận việc tiến hành một nghiên cứu trong sáu tháng về trường hợp của một người bán lẻ. Sau đó, đội Kraft theo đuổi những lời đề nghị sắp xếp lại các chỗ trống của giá hàng và đưa ra các nhân tố mới phản ánh các xu hướng mua hàng hiện tại. Kết quả là: doanh thu cho người bán lẻ và số sản phẩm của Kraft mà người bán lẻ đó bán được tăng khoảng 22%.

Một ví dụ khác: Procter và Gamble (P&G) đã quen với việc trả cho những người quản lý bán hàng dựa vào tổng số hàng hoá tồn kho sau khi họ đã giao cho những người bán lẻ, thậm chí khi số hàng trong kho đã bán hết. Nhưng điều đó có nghĩa là những người bán hàng của P&G đã được hưởng lợi từ chiến lược mà cuối cùng lại làm cho những người bán lẻ thiệt thòi và làm mờ nhạt các mối quan hệ kinh doanh. Bây giờ hãng P&G đang thay đổi chính sách của mình để đền bù cho những người bán hàng cho việc tăng tối đa cả sản lượng của P&G và sản lượng của những cửa hàng bán sản phẩm của mình.

Khi mối quan hệ giữa công ty này với công ty kia là mối quan hệ giữa những cá nhân từ mỗi công ty thì sự tiếp xúc giữa các cá nhân rất quan trọng. Ví dụ như tại Sherwin-Williams, hãng sản xuất sơn đã mời những người quản lý từ Sears, Roebuck, một trong những cửa hàng bán lẻ chính của hãng nhằm giúp chọn ra những người đại diện sẽ quản lý tài khoản cho Sears.

Viết về chiến lược này trong tạp chí Tuần báo Kinh doanh của Harvard, Nirmalya Kumar đã viết: “Tin tưởng có nghĩa là một công ty tuyển những người để làm việc với các đối tác của mình… Các hãng sản xuất truyền thống, người bán hàng và những người mua lẻ có một sự tập trung về khối lượng hoặc giá cả. Họ cần được thay thế bởi những người quản lý với các mối quan hệ một cách khéo léo”.

CỘNG TÁC VÀ HỢP TÁC

Làm việc với những người khác nhằm hướng tới chia sẻ các mục tiêu

Con người có khả năng:

• Cân bằng sự tập trung vào nhiệm vụ với sự chú trọng các mối quan hệ

• Cộng tác, chia sẻ kế hoạch, thông tin và tài nguyên

• Thúc đẩy một môi trường thân thiện, hợp tác

• Phát hiện và tăng cường các cơ hội hợp tác.

Intel, hãng sản xuất bộ xử lý máy tính thành công, đã gặp phải một vấn đề: thành công của hãng đang giết chết nó. Một tổ chức luôn chú trọng tới nhiệm vụ, một công ty tập trung vào phát triển sản phẩm, đi tiên phong trong việc tạo ra các công nghệ mới và thúc đẩy chiều hướng mới cho việc giới thiệu sản phẩm mới đã đạt được thị phần và lợi nhuận to lớn. Nhưng đối với nhiều người thì điều đó không còn là một điều thú vị nữa.

Một nhà tư vấn cho một chi nhánh của Intel nói với tôi: “Họ muốn một buổi hội thảo về việc làm thế nào để lưu tâm tới mặt quan hệ trong kinh doanh bởi vì nó đang ngày càng không được chú ý. Ở mức độ cá nhân, họ quý mến nhau nhưng họ quá hướng tới nhiệm vụ mà không để ý tới các mối quan hệ công việc. Họ cần phải để những người giám sát hiểu được điều đó không đủ để làm tốt công việc nếu bạn phá hỏng các mối quan hệ trong nhóm làm việc. Họ đòi hỏi các cấp quản lý hiểu rằng việc sao nhãng các mối quan hệ cá nhân đem lại nhiều hậu quả”.

Sự khủng hoảng giữa các cá nhân này ở Intel chỉ rõ giá trị của tinh thần cộng tác, hợp tác. Những nhóm cùng nhau vui vẻ – thích thú được làm trong cùng công ty, có thể vui đùa cùng nhau và chia sẻ niềm vui – thì sẽ có tinh thần chia sẻ không chỉ để cùng vui mừng trước thành công trong những lúc thuận lợi mà còn để vượt qua những thời kỳ khó khăn nữa. Những nhóm không chia sẻ tình cảm có thể trở nên bị động hoặc thất thường hoặc sẽ tan rã.

Thậm chí những người tán thành với tư tưởng thương trường là chiến trường và không cho rằng tăng cường tình cảm con người có thể mang lại lợi ích cũng cân nhắc nỗ lực to lớn nhằm tăng cường tinh thần như trong quân đội. Hiểu thấu đáo được cái gì làm cho một tổ chức làm việc tốt dưới nhiều áp lực chính là: quan hệ tình cảm quyết định tinh thần, chí khí và sự tồn tại của tổ chức đó.

Sự hợp tác tổ chức

Mọi người đều biết cuộc họp đó là một thất bại đối với cá nhân Al, một Phó Chủ tịch tại một trung tâm y khoa đô thị lớn. Chắc chắn tất cả đều nhất trí cuộc họp đó nhằm một mục đích tốt: để tạo ra một viễn cảnh và chiến lược cho một chương trình cộng đồng khiếm khuyết mà Al đã tham gia thực hiện. Tuy nhiên, Al làm hỏng chính mình và cuộc họp. Sau đó anh thừa nhận “tôi đã làm hỏng việc”.

Lỗi đầu tiên của Al là tổ chức cuộc họp với một thông báo quá gấp gáp, chọn một ngày khi anh biết người quản lý của đội ý tá – một người có đóng góp quyết định – không có mặt tại bệnh viện. Người cố vấn cho ban lãnh đạo cũng không thể có mặt. Lỗi thứ hai của Al là không có bất kỳ sự chuẩn bị nào trước cuộc họp – anh ta đang phớt lờ điều đó mặc dù đây là lần đầu tiên Al xuất hiện với tư cách là một vị Phó Chủ tịch mới. Lỗi thứ ba của Al và có lẽ cũng là lỗi lớn nhất là bác bỏ lời đề nghị giúp đỡ tổ chức cuộc họp sống động và hiệu quả hơn từ Sarah, người chủ quản lý của anh và sẽ là – Chủ tịch trung tâm y khoa.

Khi cuộc họp diễn ra, một điều rõ ràng trước tất cả mọi người là Al đã không chuẩn bị gì nên rất bối rối và nhiều người bắt đầu cảm thấy cuộc họp đó thật mất thời gian. Sarah cảm thấy hành động tai hoạ của Al chính là do cô đã sai lầm khi quyết định cho anh ấy đảm nhận công việc.

Điều gì đã xảy ra?

James Krantz, một giáo sư của Trường Quản trị của Đại học Yale, người đã quan sát công việc của Al và Sarah đã nói buổi họp thất bại đó là một biểu hiện khác của một cái gì đó ẩn sâu trong mối quan hệ công việc. Với những gì xảy ra quá bất ngờ, họ bộc lộ ra những điểm tồi tệ nhất cho người khác thấy.

Về cá nhân mình, Al thừa nhận là cảm thấy Sarah rất độc đoán và hay phê bình thái quá, không thoả mãn với những gì anh làm; Sarah lại nói Al dường như bị động, không có khả năng và hay cau có với cô. Ở mức độ tình cảm, hai người đã hành động giống như một đôi vợ chồng bị bế tắc trong một cuộc hôn nhân bất hạnh – chỉ có điều đây là công việc, không phải đời sống riêng tư.

Nhưng Krantz cho rằng điều đó có thể xảy ra bất cứ đâu và rất dễ dàng. Bất kỳ cấp trên và cấp dưới nào cũng có thể rơi vào tình trạng thiếu tính xây dựng bởi vì mỗi người đều cần người khác để thành công. Một cấp dưới có thể làm cấp trên thấy được hiệu quả – hoặc mủi lòng đối với sếp của mình vì cấp trên thường tính tới việc làm thế nào cấp dưới làm tốt công việc. Tất nhiên cấp dưới lệ thuộc vào cấp trên để tiến thân, để giữ công việc – tất cả điều đó giúp cấp dưới có thể tranh thủ được tình cảm của cấp trên.

Điều đó nằm ở lời cầu nguyện hoặc nguyền rủa. Sự phụ thuộc lẫn nhau gắn kết chặt chẽ cấp dưới và cấp trên với nhau. Nếu cả hai thể hiện tốt cảm xúc – nếu họ tạo dựng mối quan hệ tin tưởng và có quan hệ tốt, cố gắng thấu hiểu và cảm thông – thì sự thể hiện của họ sẽ nổi bật hơn. Nhưng nếu những thứ đi trái với cảm xúc thì mối quan hệ có thể trở thành một cơn ác mộng và sự thể biểu của họ trở thành loạt các thảm hoạ lớn nhỏ.

Một cặp thẳng thắn

Sức mạnh của một nhân viên khiến một người quản lý có cái nhìn thiện cảm về chính mình là rất tốt. Nhưng đối với Sarah, Al đã trở thành một gánh nặng đối với những lo lắng sâu kín nhất của cô. Cô đã bối rối trước sự thất bại của chương trình mà Al tham gia thực hiện.

Bây giờ cô nghi ngờ khả năng của Al có thể cứu vãn được công ty và cả danh dự của cô nữa – do đó cô trở nên cáu giận với hành vi của anh.

Về phần Al, người đã hoàn toàn có khả năng trong công việc trước đó, nhưng sự thăng tiến tới vị trí phó giám đốc khiến anh không chắc chắn về chính bản thân mình. Al sợ những người khác trong nhóm quản lý thấy anh không đủ khả năng; đôi khi trong những thời điểm tồi tệ nhất, anh cảm thấy mình như là một kẻ mạo danh. Thậm chí để làm mọi thứ bi đát hơn, Al cảm nhận rằng Sarah thiếu tin tưởng vào anh – yếu tố làm tăng thêm sự lo lắng và lạc lõng của anh.

Việc mỗi người bí mật cảm nhận về người kia chính là nguyên nhân của vấn đề: Al thấy Sarah đánh giá thấp sự tự tin của anh bằng cách quản lý hầu hết công việc cũng như nghi ngờ khả năng của anh. Về phần Sarah, cô bắt đầu thấy Al (như chính anh sợ hãi) thiếu cả sự tự tin và khả năng để làm công việc mà cô cần anh làm, vì thế cô cảm thấy bắt buộc phải chịu trách nhiệm, thậm chí tức tối cho cả hai nguyên do đó. Kết quả tồi tệ là: Al trở nên thụ động, không chắc chắn và thiếu tự tin trong khi vai trò quản lý vi mô của Sarah trở nên mang tính kiểm soát nhiều hơn và cuối cùng, cô cố gắng làm hết phần Al.

Krantz đặt tên cho tình trạng giữa Sarah và Al là “sự phản ánh thống nhất”. Mỗi người trong số họ phản ánh lên người kia nỗi lo lắng và sự sợ hãi tồi tệ nhất của họ trong dự báo cảm xúc. Bất cứ mối quan hệ làm việc thân thiết nào đều có những yếu tố ẩn giấu đó – và mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên dưới quyền có chiều hướng phá hoại cảm xúc đó nhất.

Những sự đồng tình không ý thức này có thể được coi như một chức năng tâm lý không tốt. Chúng giúp mọi người tránh phải đối mặt hoặc nhận biết vấn đề, tin tức xấu hoặc sự xung đột. Nếu một người quản lý có thể đổ lỗi của ông ta – và những hậu quả trong tổ chức – lên một nhân viên – ông ta sẽ không bao giờ phải đối mặt với chính nguyên nhân thật sự của vấn đề: đó chính là ông ta. Một triệu chứng của loại phản ứng này – “vấn đề là do anh ta, không phải tôi” – là một người quản lý không bao giờ có thể tìm ra hoặc gọi tên được một sự thay đổi, hoặc thậm chí có xu hướng bỏ việc. Không ai đủ tốt cả; mọi người đều có những sai lầm.

Nịnh trên, vùi dưới

Được nhân viên dưới quyền nịnh nọt và sự kiêu căng của kẻ bề trên chính là triệu chứng chung nhất của sự phản ánh. Các nhân viên xem sếp như là người có quyền lực hoặc khả năng đặc biệt; cái tôi của ông ta bị thổi phồng đến mức ông ta cảm thấy các quy tắc ứng xử không cần được áp dụng nữa.

Điều này dường như khá phổ biến trong một số nền văn hoá. Deepak Sethi, một chuyên gia giáo dục ở Ấn Độ, kể với tôi rằng ở nước này, quy tắc chi phối là “Nịnh trên, vùi dưới”. “Thiếu sự thông cảm từ trên xuống dưới trong hầu hết các công ty kiểu cũ ở Ấn Độ. Bạn thấy điều này ở các vị sếp cáu giận một cách thoải mái với mọi người. Đó không phải là sự xỉ nhục, hoàn toàn có thể chấp nhận khi sếp chửi mắng nhân viên ở đây.”

Sethi nói thêm, một lý do chủ yếu mà các nhân viên chịu đựng điều này là có quá nhiều công ty ở Ấn Độ, các công ty tư nhân của các gia đình có quyền chức, có quá nhiều người giỏi mà vẫn không tìm được một vị trí tốt. “Vì thế, thậm chí nếu bạn là một nhà quản lý chuyên nghiệp, bạn vẫn là vật sở hữu của người chủ.”

Kết quả có thể hiểu được từ mối quan hệ “nịnh trên, vùi dưới” là cảm nhận phổ biến “đó là không bao giờ phản ứng lên trên mà luôn từ trên áp xuống với hàng loạt sự thô lỗ cáu giận”. Điều này dẫn người lao động đến việc phá hoại sự thành công của công ty theo cách bị động, như kiểu không hoàn thành công việc đúng lịch – tất nhiên lại khiến sếp chửi mắng tất cả mọi người.

Vòng tròn cay đắng này cũng lặp lại với tình huống của Al và Sarah: Sarah cảm thấy mình không thể tin tưởng rằng Al có thể làm tốt công việc, vì thế cô một mặt thúc giục anh, một mặt bao bọc anh, chờ đợi điều tồi tệ nhất. Ngược lại, Al cảm thấy bị hạ thấp và đánh giá không đúng khả năng của mình.

Sự rắc rối của Sarah và Al, may mắn thay, có một kết thúc có hậu. Sarah đúng đắn nhận ra rằng có điều gì đó không ổn trong mối quan hệ giữa hai người – giá mà điều đó đối lập với mối liên kết hiệu quả của cô với mọi người khác trong nhóm quản lý. Một khi triệu chứng đã được nhận ra, Sarah có thể dừng việc quản lý vi mô và chỉ cho Al rằng cô tin tưởng vào khả năng của anh ta. Cô cũng phân rõ trách nhiệm của anh. Không còn lo sợ rằng cô thấy anh không phù hợp với công việc, Al giành thế chủ động và thể hiện khả năng của mình.

Câu chuyện này mang theo nó nhiều điều ngụ ý. Về cơ bản, mọi người có một người cấp trên đều là một phần của ít nhất một bộ đôi theo chiều thẳng đứng; mỗi ông sếp tạo nên một mối liên kết với mỗi nhân viên. Những bộ đôi theo chiều này là một phần cơ bản của đời sống tổ chức, tạo nên một mạng lưới các mối quan hệ trong công việc – đó là tổ chức. Trong khi các cặp đôi theo chiều thẳng này, tính cảm xúc chỉ đạo và kết hợp mang lại một mối quan hệ thì bộ đôi cùng đẳng cấp – mối quan hệ với đồng nghiệp lại có yếu tố cảm xúc ngang bằng – như là sự thoải mái, ghen tị hay chia sẻ.

Nếu tại bất cứ đâu, sự mẫn cảm cần trong một tổ chức thì đó chính là ở mức cơ bản nhất. Xây dựng các mối quan hệ mang tính hợp tác và tốt đẹp bắt đầu bằng chính các bộ đôi trong công việc mà chúng ta là thành viên. Mang sự mẫn cảm vào một mối quan hệ công việc có thể tạo nên một sự tin tưởng lẫn nhau, sáng tạo và ủng hộ; không làm được điều này đồng nghĩa với sự tăng tính mạo hiểm của mối quan hệ khô khan, bế tắc và thất bại.

CÁC KHẢ NĂNG NHÓM

Tạo nên sự đồng thuận trong việc theo đuổi mục tiêu tập thể

Những người có khả năng này:

• Khả năng nhóm hiện đại như tôn trọng, giúp đỡ và hợp tác

• Thu hút các thành viên tham gia tích cực, nhiệt tình

• Xây dựng cá tính của nhóm, tinh thần đồng đội và sự cam kết

• Bảo vệ danh dự của nhóm, chia sẻ quyền lợi tài chính.

Đối với các công ty như Owens – Corning – một công ty sản xuất thiết bị xây dựng thì làm việc nhóm là quan trọng bậc nhất. Công ty bao gồm khoảng gần 200 hệ thống phần mềm, mỗi cái đảm nhiệm một chức năng cụ thể. Để giúp nhân viên của họ bán tất cả các sản phẩm của Công ty, Owens – Corning cần đến một hệ thống phần mềm đồng nhất.

Vì thế, Micheal Radcliff, giám đốc phòng thông tin tìm đến công ty SAP[7], một công ty ứng dụng phần mềm công nghiệp đã lắp đặt một hệ thống tại Owens – Corning liên kết toàn bộ thông tin trong hệ điều hành. Khi một nhân viên bán một đơn hàng, hệ thống tự động khoanh vùng nguyên liệu thô cho sản xuất, lập quy trình sản xuất và phân phối, tính toán hoá đơn – tất cả với một dữ liệu đầu vào duy nhất.

Nhưng có một điều mạo hiểm – hệ thống phần mềm giải pháp kinh doanh hoàn toàn không đơn giản, và chỉ một sai lầm nhỏ có thể khiến cả công ty xáo trộn. Owens – Coring – và tất cả các khách hàng sản xuất khác của phần mềm giải pháp kinh doanh trên toàn thế giới cần tin tưởng rằng họ có thể đặt niềm tin vào phần mềm giải pháp kinh doanh giúp họ vận hành tốt.

Ngày nay, các nhóm tương tự có ở mọi nơi trong ngành kinh doanh – nhóm quản lý, nhóm thực hiện nhiệm vụ, nhóm kiểm tra chất lượng, nhóm học tập, nhóm tự quản lý và vân vân. Do đó, có cả các nhóm được lập nên một cách cơ động, vì mục đích nào đó, chỉ sau một buổi họp, phục vụ cho một dự án. Trong khi mọi người luôn luôn giúp đỡ và hợp tác lẫn nhau, sự tăng trưởng của các nhóm trong các tổ chức lớn mang lại một kỷ nguyên mới cho các kỹ năng nhóm.

Có lẽ, sức mạnh hấp dẫn nhất của làm việc nhóm trong kinh doanh chính là tiềm năng kinh tế . Giống như cá nhân tài năng có thể mang lại những giá trị kinh tế to lớn, nhóm cũng vậy. Các nhóm hàng đầu tại một công ty nhựa tổng hợp đạt được một lợi thế sản xuất đáng ngạc nhiên khi so với các nhóm làm cùng công việc như vậy. Mỗi nhóm trong mười nhóm hàng đầu sản xuất hơn 30% nhựa tổng hợp mỗi năm – tổng số là hơn 7 triệu pound[8]. Tính theo giá thị trường 1,04 đô la/pound thì giá trị kinh tế gia tăng là 9,8 triệu đô la.

Spencer nói thêm: “các lợi ích từ các nhóm hoạt động hiệu quả cao thậm chí mang lại nhiều hơn thế. Tại các mức độ cao nhất, phạm vi suy nghĩ rộng hơn – mọi người có thể hoạch định xa hơn tới 5 hay 10 năm – và các lợi ích kinh tế của các nhóm điều hành hiệu quả cao cho công ty là rất lớn.”

Các nhóm mạnh thực sự rất quan trọng đặc biệt khi công ty trải qua thời kỳ sắp xếp lại. Tôi tới thăm AT&T năm 1996, ngay sau khi công ty này tuyên bố dự kiến chia nhỏ thành ba công ty riêng biệt và sa thải 40.000 nhân viên. Một nhà điều hành của một bộ phận này là Lucent Technologies nói với tôi “Nỗi đau không phải ở đâu cũng cảm nhận thấy. Trong rất nhiều bộ phận nơi mọi người làm việc theo các nhóm một cách chặt chẽ, nơi họ cảm thấy ý nghĩa trong cái mà họ làm cùng nhau, họ vẫn bắt kịp sự xáo trộn này.”

Động lực thành công của nhóm

Một người bạn của tôi quản lý một nhóm các kỹ sư phần mềm tại Thung lung Sillicon nói với tôi: “Chỉ với một cú điện thoại, bất cứ ai làm cùng tôi cũng có thể có một công việc với khoảng hơn 24.000 đô la một năm. Nhưng họ không làm thế.”

Tại sao?

“Tôi luôn giữ sự vui vẻ.”

Khả năng làm cho mọi người trong nhóm yêu thích cái mà họ làm cùng nhau chính là trọng tâm của việc xây dựng nhóm và kỹ năng lãnh đạo. Những nghiên cứu về các nhóm làm việc tự quản có hiệu quả nhất thấy rằng hầu hết các thành viên đều yêu thích làm việc trong một nhóm. Vẻ bề ngoài của “thành tựu của nhóm “này là một sự kết hợp giữa việc chia sẻ một động lực cạnh tranh, liên kết xã hội mạnh mẽ và sự tự tin vào khả năng của mỗi người trong nhóm. Những yếu tố này thêm vào cái mà Spencer đã ghi nhận “những nhóm nhanh nhạy, tập trung, thân thiện, tự tin và vui vẻ”.

Mọi người trong nhóm như vậy có xu hướng chia quyền lợi chung. Họ cạnh tranh và phân chia quân bình các thành viên phù hợp với vai trò tốt nhất nhằm phát huy tài năng của họ.

Spencer cho biết những nhóm như thế ngày càng phát triển rộng khắp trong các tổ chức quản lý cao cấp, nơi phát triển các dòng sản phẩm nhanh chóng là yếu tố sống còn nhằm đáp ứng áp lực cạnh tranh trong một nền công nghiệp mà vòng đời của một dòng sản phẩm chỉ tính theo vài tuần hoăc vài tháng.

Chỉ 20 năm trước đây, các kỹ năng nhóm chỉ là khả năng sau cùng, chứ không phải là điều quyết định ở những nhà lãnh đạo xuất sắc. Mặc dù vậy những năm 1990, các kỹ năng nhóm là một phẩm chất của những cá nhân xuất sắc. Tại IBM, một người lãnh đạo nhóm cần phải dự đoán “liệu một ai đó là người dẫn đầu hay chỉ ở mức trung bình.”

Một nghiên cứu do các nhà điều hành hàng đầu của Mỹ và châu Âu tại Trung tâm các nhà lãnh đạo sáng tạo cho biết: Việc không đủ khả năng xây dựng và dẫn dắt nhóm là một lý do trong những lý do phổ biến nhất gây nên thất bại. Những kỹ năng nhóm, kết quả của một nghiên cứu tương tự đầu những năm 1980 như một dấu mốc quan trọng của sự lãnh đạo 10 năm sau đó. Đến những năm 1990, làm việc theo nhóm trở thành khả năng quản lý có giá trị nhất trong các nghiên cứu của các tổ chức trên khắp thế giới.

Một nhà điều hành tại một công ty được xếp hạng trong danh sách 500 công ty do Fortune bình chọn cho biết: “Thách thức số 1 cho các nhà lãnh đạo ở đây là khiến cho các vị trí đứng đầu cùng các đơn vị hoạt động và hợp tác cùng nhau. Đó là thách thức lớn tại bất cứ cấp độ nào, trong bất cứ tổ chức nào. Các khả năng của nhóm được phát huy khi nào mọi người làm việc cùng hướng tới một mục đích chung, dù đó là một nhóm không chính thức gồm ba người hay là cả một công ty con trong một tập đoàn. Yêu cầu các kỹ năng nhóm mới phát triển mạnh trong vài năm tới do công việc yêu cầu nhiều hơn các nhóm chuyên gia đặc biệt phục vụ mục đích chuyên môn, do các tổ chức cần những nhóm cơ động và do các nhiệm vụ trở nên phức tạp mà không một ai có tất cả các kỹ năng cần thiết để hoàn thành.

Giá trị của nhóm cá nhân xuất sắc

Giống như các cá nhân, sự mẫn cảm cũng là chìa khoá cho thành công của nhóm. Tất nhiên, trí tuệ và sự chuyên nghiệp cũng quan trọng nhưng cái tách biệt nhóm cá nhân xuất sắc với các nhóm bình thường chính là sự mẫn cảm. Các nghiên cứu tại các công ty như GE, Abbott Labs và Hoechst – Celanese đặt ra câu hỏi: Khả năng nào phân biệt rõ ràng nhóm hiệu quả với các nhóm bình thường khác?

Để trả lời điều này, Vanessa Drukat, hiện nay là giáo sư tại trường Quản lý Weatherhead tại Đại học Case Western Reserve phân tích 150 các nhóm tự quản lý trong một công ty khổng lồ chuyên sản xuất nhựa tổng hợp của Mỹ do Hoechst – Celanese điều hành, công ty hoá học của Đức (nơi Spencer thu thập thông tin). Dựa trên các dữ liệu khách quan này, cô đã so sánh 10 nhóm nổi bật với các nhóm khác cùng làm công việc đó.

Những khả năng cảm xúc nổi lên như những năng lực nổi bật của 10 nhóm hàng đầu này:

• Sự cảm thông hay sự hiểu biết giữa các cá nhân

• Sự hợp tác và nỗ lực đồng nhất

• Giao tiếp mở, thiết lập những chuẩn mực và đối mặt với các thành viên thực thi không hiệu quả

• Một động lực cải tiến, do đó cả nhóm quan tâm tới phản hồi về hành vi và nỗ lực học tập nhằm làm tốt hơn

• Tự nhận thức để đánh giá điểm mạnh, yếu của cả nhóm

• Chủ động và có lập trường vững vàng nhằm giải quyết vấn đề

• Sự tự tin của cả nhóm

• Sự linh hoạt để tiến hành các mục tiêu chung

Sự nhận thức mang tính tổ chức; vừa đánh giá nhu cầu của các nhóm quan trọng trong công ty và tạo nguồn sử dụng dồi dào từ những cái tổ chức cung cấp

Xây dựng liên kết với các nhóm khác.

Đưa ra quyết định nhóm có thể gây ra một sự trớ trêu: một mặt sự thông minh, sáng tạo khiến phần tranh luận căng thẳng hơn và sôi nổi hơn, có chiều hướng đưa ra quyết định tốt hơn; mặt khác, các cuộc tranh luận có thể làm giảm khả năng cùng làm việc với nhau trong nhóm.

Nghiên cứu về việc đưa ra quyết định trong các nhóm quản lý cho thấy những người sở hữu cả ba phẩm chất: khả năng hiểu biết, khả năng khái quát hoá và sự chuyên nghiệp dẫn tới những quyết định có chất lượng cao. Nhưng trí tuệ và sự chuyên nghiệp thì không đủ; các thành viên cần một sự tương tác lành mạnh.

Đạt được mức độ cởi mở có thể rất tinh tế và mang đậm tính cảm xúc. Một sự nhất trí quá dễ dàng có thể tạo nên một quyết định ít chất lượng trong khi quá nhiều sự căng thẳng có thể gây nên sự thiếu hợp nhất. Điều cho phép một nhóm tranh luận sôi nổi nhưng kết thúc với sự đồng thuận cao là gì? Đó chính là sự hiện diện của sự trí tuệ xúc cảm.

Nếu các cuộc tranh luận trở nên mang đậm tính cảm xúc, các quyết định có thể gây hậu quả. Một nhà tư vấn nói với tôi: “Hình ảnh của một nhóm quản lý hợp tác tốt là một điều bí ẩn khi mà các cuộc xung đột và các vấn đề không thể giải quyết trong sự kiềm chế cảm xúc ảnh hưởng tới khả năng lập kế hoạch, quyết định và học cùng nhau”. Mặt khác, cuộc tranh luận mà không có các cảm xúc tồi tệ mang lại một tinh thần tích cực cho sự hiểu biết lẫn nhau, mọi người cảm nhận một cách công bằng và cởi mở. Điều này giúp các thành viên chia sẻ mối quan tâm chung của tổ chức hơn là sự tư lợi cá nhân – và từ đó mang lại quyết định tốt nhất.

Tóm lại, có một cách trung gian: các nhóm có thể sử dụng các cuộc tranh luận mang tính trí tuệ để nâng cao chất lượng của các quyết định, miễn là họ giữ cho sự tự do bộc lộ cảm xúc của một số thành viên không phá hoại cam kết chung trong việc đã ra quyết định. Chìa khoá nằm trong các khả năng cảm xúc như là: sự tự nhận thức, sự cảm thông và giao tiếp – đó là bằng cách nào các thành viên tranh luận hiệu quả.

Những người kết dính

Khả năng giữ một nhóm làm việc tốt cùng nhau tự nó đã là một giá trị lớn lao. Mỗi nhóm có chức năng cao hầu hết chắc chắn có ít nhất một thành viên có tài năng đó. Nhiệm vụ của nhóm càng phức tạp thì những người đóng góp tới thành công đó càng quan trọng hơn. Điều này rõ thấy nhất trong khoa học và công nghệ, nơi sứ mệnh là phát hiện hoặc sáng tạo.

Có một sự tương tác giữa những nhà nghiên cứu trẻ, những người đôi khi sợ hợp tác – điều này có nghĩa là họ tự triển khai một mình với những nghiên cứu vô bổ hoặc không quan trọng. Nó tạo nên một bầu không khí hoang tưởng, không sẵn sàng chia sẻ thông tin hoặc làm việc cùng nhau. Điều đó làm mục rỗng khả năng truyền bá khoa học.

Trong khi các nhà khoa học chậm chạp trong việc nhận thức giá trị của một tài năng trong việc hợp tác và làm việc theo nhóm, ngành kinh doanh lại khác. Richard Price, một nhà tâm lý học tại viện nghiên cứu xã hội tại Đại học Michigan, gọi những người là nền tảng của những nhóm làm việc mạnh mẽ là “Người tạo nên sức khoẻ” hay HEP. “Họ cực kì quan trọng với một nhóm”. Price nói: “Nó không có nghĩa là mọi người đều phải là một người lãnh đạo có khả năng xã hội, cảm xúc, nhưng nếu có một HEP, nhóm sẽ làm việc tốt gấp 10 lần”. Một nhóm mang tính huyền thoại, nhóm kỹ sư tại Data General, những người có nỗ lực được ghi nhớ trong cuốn sách bán chạy nhất Tâm hồn của một cỗ máy mới có hai HEP. Chỉ huy của nhóm, Carl Alsing, được mọi người coi là sự hậu thuẫn về mặt cảm xúc và niềm tin. Alsing, người đã từng dự định trở thành một nhà tâm lý – thôi miên trước khi đầu quân vào ngành kỹ sư điện tử, trở thành linh hồn của nhóm; mọi người đều cảm thấy thoải mái khi nói chuyện cùng ông. Người thứ hai là Rosemrie Seale, thư ký, như một người mẹ hiền quan tâm tới nhu cầu vật chất của mọi người và giải quyết những xung đột nhỏ hàng ngày, đảm bảo rằng mọi người tham gia vào nhóm đều được lưu tâm đến. Trong khi những nhiệm vụ thư ký như thế có vẻ tẻ nhạt và rập khuôn, họ lại thực sự quan trọng vì họ tạo được cho người lao động cảm giác được bảo vệ, ủng hộ và quan tâm và do đó, một số người nói rằng đó là lý do tại sao thư ký hay các vị trí tương đương sẽ luôn luôn là vô giá, dù cho khoa học công nghệ có thể coi họ là lỗi thời.

Lãnh đạo nhóm hiệu quả

Một công ty dược phẩm của Mỹ gặp phải một vấn đề khá nan giải: Khi một loại thuốc mới được phân tích và xác nhận, việc kiểm nghiệm và phát triển cần một khoản đầu tư khoảng 100 triệu đô la, và cần tới 30 năm để được phê chuẩn của FDA cho phép bán ra thị trường. Do thành phần của hỗn hợp hoá học cơ bản cho một loại thuốc mới chỉ tồn tại trong vòng 17 năm. Công ty cần bốn năm để hoàn lại vốn đầu tư và tính lợi nhuận trước khi loại thuốc này trở nên phổ biến. Một nhiệm vụ khác quan trọng vào tình thế tiến thoái lưỡng nan này gợi ý một cấu trúc mới: các nhóm dự án tập trung vào các loại thuốc cụ thể do các lãnh đạo dự án trực tiếp báo cáo tới chủ tịch quỹ nghiên cứu và phát triển – những vị lãnh đạo sẽ được đào tạo các kỹ năng lãnh đạo nhóm. Những người lãnh đạo như vậy là các sản phẩm đỉnh cao của công ty và mang nguồn lực lãnh đạo, sự nhiệt tình và tinh thần hợp tác tới chính nhóm đó.

Ba năm sau, khi những nhóm này được so sánh với các nhóm khác không có các nhà lãnh đạo được đào tạo, họ không chỉ có chí khí và tinh thần đồng đội cao hơn mà còn cắt giảm thời gian phát triển sản phẩm mới 30%, do đó nhân đôi thời gian công ty giành độc quyền về sản phẩm thuốc đó.

Một vị lãnh đạo tốt nhất có thể tạo cho mọi người một tinh thần chung về sứ mệnh, mục tiêu và chương trình nghị sự. Khả năng điều phối một tầm nhìn chiến lược như là một động lực chủ đạo cho nhóm có thể là đóng góp duy nhất và quan trọng nhất của một người lãnh đạo giỏi. Một người lãnh đạo thu hút được niềm tin có thể khiến cho một nhóm luôn vận động trong khi tất cả những người khác thì thất bại.

Ngoài việc tạo lập một nhịp điệu cảm xúc quan trọng cho một nhóm, người lãnh đạo phải cung cấp sự phối hợp – điều tối mật trong sự hợp tác và sự đồng thuận. Khi mọi người được đặt cùng nhau trong một nhóm không có người lãnh đạo và được yêu cầu tìm ra cách giải quyết một vấn đề nan giải, những nhóm nào ngay lập tức phát triển một mô hình có người điều phối những nỗ lực của họ, họ sẽ giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả hơn. Những nhóm hoạt động không có người lãnh đạo, mọi người giao tiếp một cách chiếu lệ thì ít hiệu quả hơn.

Nhưng những người lãnh đạo nhóm giỏi không hành động như những “bộ óc” của nhóm hoặc như những người đưa ra quyết định độc tôn, mà là người tạo nên sự đồng thuận. Khi những người lãnh đạo thể hiện ý kiến của họ quá sớm trong cuộc thảo luận để đưa ra quyết định, nhóm sẽ càng có ít ý tưởng và do đó, các quyết định sẽ càng tồi hơn. Nhưng khi người lãnh đạo nhóm hành động chủ yếu như những người cung cấp quá trình cho nhóm và không áp đặt quan điểm của họ, không biểu lộ cho tới cuối cuộc họp, kết quả sẽ là một quyết định tốt hơn.

Theo nghĩa này, những người lãnh đạo nhóm điều khiển tốt nhất khi họ điều khiển ít nhất. Điều này đặc biệt đúng với các đội làm việc tự quản, ở đó những người giám sát của đội không phải là thành viên đội và đội có thể hành động độc lập.

Đội có tổ chức chính trị chặt chẽ

Một nhà tư vấn đã được một trong những nhà máy sản xuất đồ ăn lớn nhất nước Mỹ đến tư vấn đã kể lại với tôi: “Họ tạo ra những ngăn cách rõ rệt. Họ tạo ra những ranh giới về quyền hạn và sự sáng tạo mà không ai có thể vượt qua. Giám đốc một nhãn hiệu không hợp với những giám đốc khác, mà tự mình sáng tạo ra một cách thức những sản phẩm mới hoặc giới thiệu các khuynh hướng mới. Tuy nhiên, để tồn tại giờ đây họ phải đoàn kết với các đội để có thể vượt qua những rào cản này”.

Các doanh nghiệp ngày nay đều nhận ra rằng thành công đòi hỏi các nhân tài trong các đội vượt qua được các rào cản truyền thống. Điều này có thể nhận thấy trong các nhóm dự án và các nhóm lập kế hoạch, thúc đẩy các quá trình, phát triển sản phẩm và giải quyết sự cố. Tất cả các nhóm này đều được thống nhất quanh một nhiệm vụ tập trung với các thành viên được quy tụ từ những bộ phận khác nhau của một tổ chức.

Các đội có chức năng chéo là một trường hợp đặc biệt, một loại đội có sự hoà trộn kiểu tập hợp của những nhân viên từ các đội khác nhau trong công ty. Vì họ đại diện cho những phần khác nhau cuả tổ chức nên họ có khả năng ảnh hưởng và hợp tác hơn một nhóm riêng biệt. Khi các đội này cùng nhau làm việc vì mục tiêu lớn hơn của tổ chức thì mỗi thành viên vẫn là thành viên chính thức của nhóm khi họ trở về đội của mình.

Nhưng sự trung thành quá mức vào nền tảng của đội ban đầu có thể có ảnh hưởng xấu. Ví dụ, tại một hãng sản xuất ô tô của Mỹ, ban lãnh đạo gồm nhiều thành viên từ các đội khác nhau làm việc dựa trên một tổ chức lâm thời đưa ra những yêu cầu về nhu cầu điện năng. Nguồn điện năng của ô tô đáp ứng được 20 hệ thống phụ khác nhau, bao gồm âm thanh nổi, bảng đồng hồ, đèn trước và động cơ. Ban đầu, mỗi hệ thống phụ này do một đội riêng phát triển và khi họ gặp nhau, họ thấy rằng các giải pháp khi kết hợp sẽ đáp ứng được 125% điện năng sẵn có. Khi nhiều thành viên của đội chỉ đạo được cử tới hội nghị cùng với sự hướng dẫn từ những người lãnh đạo của họ nhằm không đưa ra một thoả hiệp nào thì buổi hội nghị đúng là một thảm hoạ.

Làm thế nào các đội giống thế này có thể làm việc một cách hiệu quả? Một phân tích về 43 đội làm việc tại một hãng sản xuất ô tô toàn cầu – nghiên cứu tương tự về một buổi hội nghị về điện năng – gợi ý vô số giải pháp. Giải pháp đầu tiên nằm ở nội dung tổ chức, trong đó nguồn lực và sức mạnh được cung cấp cho bản thân đội và các thành viên của nó đã đạt được dựa vào thành tích của đội.

Một giải pháp khác nằm ở việc nâng cao mức độ tập trung của trí tuệ xúc cảm. Điều này có thể bao gồm việc uỷ thác ai đó như một người lãnh đạo cả quá trình, người mà có thể theo dõi xem công việc của nhóm có phải là tấm gương điển hình cho sự cộng tác, tôn trọng nhau, cởi mở với nhau, lắng nghe, cảm thông và các dấu hiệu phân biệt khác làm tăng chỉ số IQ của nhóm.

Nếu quá trình của nhóm đi đúng hướng thì các thành viên cảm thấy công việc thật thú vị, đầy thách thức và quan trọng. Cũng giống như một thành viên của một đội có chức năng chéo nhau, thiếu đi những nền tảng trí tuệ xúc cảm này, khả năng sẽ là một thất bại hoàn toàn.

Một đội là một tập thể anh hùng

Trong nhiều tuần lễ năm 1997, cả thế giới bị thu hút bởi cảnh tượng của Sojourner, một con tàu du hành can đảm đã đi lại dọc vùng đất trải đầy đá trên Sao Hoả. Truyền hình đưa rất nhiều tin kịch tính về con tàu du hành bé nhỏ này, nó đã can đảm len qua địa hình gồ ghề của Sao Hoả giống như một động cơ nhỏ có thể làm. Nhưng điều đáng chú ý là nỗ lực đáng ghi nhận của đội đằng sau Sojourner.

Dự án mà trước đây NASA đã vạch ra là một cuộc khảo sát toàn bộ Sao Hoả. Vào năm 1992, dự án đã gặp phải một sự cản trở lớn, đó là khi quốc hội niêm phong tiền quỹ, không đủ tiền để tạo ra dù chỉ một mẫu thiết kế bé, mà cũng chỉ là một bước khởi đầu cho một dự án lớn hơn.

Các thành viên của dự án phải đối mặt với việc thay đổi để biến một mẫu không hoạt động thành một mẫu tàu thu nhỏ, hoạt động với đầy đủ tính năng.

Anthony Spear, Giám đốc dự án Pathfinder, dự án mà đã được giao cho Sojourner, đã để Donna Shirley – người quản lý dự án thiết kế một đội “Skunkworks” – tên của đội nghiên cứu và phát triển nổi tiếng tại Lockhead tự tách riêng ra và sản xuất một hệ thống các nguyên mẫu máy bay đầu tiên từ máy bay chiến đấu siêu âm thanh đầu tiên của Mỹ đến máy bay oanh tạc Stealth.

Shirley đã tập hợp một đội nhỏ, đội này sẽ chỉ hoàn thành tốt công việc cần thiết cho nhiệm vụ. Spear giúp cho đội thậm chí có khả năng làm việc tốt hơn nhờ việc loại bỏ đi bộ máy quan liêu đã là điển hình của các dự án về không gian vũ trụ của NASA. Đối với dự án Pathfinder, một nhóm sẽ làm tất cả các việc từ thiết kế đến vận hành.

Mặc dù thử thách rất lớn nhưng tinh thần đồng đội vẫn rất cao. Cả đội phải nhanh trí; luôn luôn có những thách thức và những điều bất ngờ. Ví dụ, khi Sojourner đang được đưa lên con tàu vũ trụ Pathfinder lên Sao Hoả, các kỹ sư đã lưu ý là các tấm kim loại to được thiết kế để bảo vệ tàu du hành vì trên Sao Hoả không làm cách nào đóng được. Họ đã bị choáng váng.

Khi gửi thư về nhà, cả đội đã kêu cứu để tìm ra vấn đề và giải quyết. Vì trước đây, họ chưa từng đưa tàu du hành đi cùng, họ đã không xét đến khả năng là các then đóng các tấm kim loại sẽ bị võng xuống dưới trọng lượng của tất cả các phần khác.

Do đó, các thành viên của đội đã kéo các phần ra khỏi một mẫu, sửa chữa một chút, tự tay mang chúng từ cơ sở của họ ở California tới điểm phóng tại Mũi Canaveral và thay thế chúng. Nó đã làm việc.

Cả đội làm việc trong sáu tháng trước khi phóng tàu. Dù phải làm rất vất vả nhưng mục tiêu đã khiến mọi người say mê làm việc. Nói như Bridget Landry, kỹ sư các hệ thống liên kết phụ, “ý tưởng rằng những gì mà ngay bây giờ chúng tôi đang xây dựng và kiểm tra sẽ được sử dụng khi chúng tôi lên tới Sao Hoả thực sự thú vị. Tôi đã cố nghĩ về điều đó khi qua lần kiểm tra thứ tư đã cho cùng một kết quả”. Cô nói thêm: “Có một số công việc tuy cực kỳ nhọc nhằn nhưng rất quyến rũ; một số công việc như công việc của tôi là những việc tạo quyến rũ, thích thú và để lại nhiều cảm xúc”.

Chính điều đó đã làm nên điều tuyệt diệu. Tàu du hành sáu bánh có một bộ não bình thường đến kinh ngạc trong khi các loại máy tính Pentium tốt nhất có nhiều hơn 5 triệu bóng bán dẫn thì tàu du hành có ít hơn 7.000.

Và cuối cùng, khi Sojourner được phóng lên thì dự án không chỉ là một thành công ngoạn mục và chỉ tiêu tốn 7.000 đô la Mỹ. Đội đã phát minh ra ít nhất 25 dụng cụ hoặc cách thức và sản xuất tàu vũ trụ này bằng 1/4 thời gian bình thường. Trong khi Mars Observer bị mất năm 1991 trước khi đáp lên hành tinh đã tiêu tốn 1 tỷ đô la Mỹ thì Sojourner chỉ tốn 1/4 số đó.

Như một thành viên đội nói, “điều đó giống như là trong mỗi chúng tôi đều có lửa, không gì có thể dừng chúng tôi lại”. Đội Sojourner đã hoạt động suôn sẻ.

Hoạt động của nhóm

• Một thử thách khó khăn hoặc một nhiệm vụ quan trọng. “Một trong những nguyên nhân làm cho các mục tiêu của nhóm hay thất bại là họ quá thực dụng”, một Phó Chủ tịch của hệ thống phóng tàu vũ trụ tại Lockheed Martin đã kể cho tôi. “Tôi chờ đợi các mục tiêu trên cả bình thường đủ lớn mạnh để cả nhóm có thể đứng đằng sau chúng”. Mỗi công việc đều có ý nghĩa và động lực hấp dẫn; làm việc nhằm hướng tới một thứ gì đó cao đẹp cần sự nỗ lực tốt nhất của mọi người

• Nhà vật lý học Richard Feynman, người đã đạt Giải Nobel, nhớ lại sự khác nhau mà mọi người đã làm việc trong dự án Manhattan trước và sau khi họ hiểu những nỗ lực của mình nhằm mục đích gì. Ban đầu, do yêu cầu về an ninh nên toàn bộ đội phải giữ bí mật, vì thế họ thường làm việc chậm chạp, đôi khi không tốt.

Sau đó, Feynman thuyết phục Robert Oppenheimer nói với các đội kỹ thuật xem họ đang thực sự làm gì – đó là trong những ngày đen tối của Chiến tranh thế giới thứ hai, và dự án của họ là vũ khí có thể ngăn chặn kẻ thù. Từ quan điểm đó, Feynman nhớ lại: “Hoàn toàn đổi thay. Họ bắt đầu nghĩ ra ra các cách làm cho công việc tốt hơn…”. Ông đã tính toán rằng công việc của họ tiến triển nhanh gấp 10 lần sau khi họ hiểu rõ mục tiêu.

• Trung thành tuyệt đối vào nhóm. Daniel Kim, nhà đồng sáng lập Trung tâm cho việc học tập có tổ chức MIT và bây giờ cùng với Pegasus Communications, nói: “Khi các đội xuất sắc nói về những gì đã giúp họ thành công như vậy, bạn thường nghe thấy họ nói đó là vì họ thực sự yêu thích và quan tâm tới người khác. Nếu con người thành thật về cái gì đã làm nên các đội giỏi trong một tổ chức thì họ sẽ nói một phần của nó là các mối liên kết cảm xúc cho phép họ vừa cởi mở vừa quan tâm”.

• Quy tụ nhiều tài năng ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Do có nhiều tài năng nên một đội có thể thực hiện nhiệm vụ của mình càng tốt, nó càng dễ đáp ứng các nhu cầu đang thay đổi.

• Sự tin tưởng và hợp tác vì người khác. Những người ở trong các đội thành công cảm thấy họ có thể dựa vào người khác. Khi Bob Taylor thiết lập đội tại Xerox PARC phát triển mẫu máy tính thân thiện với người dùng (rốt cuộc là nền tảng cho máy tính Apple đầu tiên khi hãng Xerox thất bại), ông đã tìm những người có thể cộng tác làm việc và khuyến khích mọi người giúp đỡ nhau. “Bạn có thể dành 40% thời gian của mình để làm việc như những thành viên của dự án của người khác nữa”, Alan Kay – một trong những nhà khoa học máy tính đầu tiên được mời tham gia – nhớ lại.

• Tập trung và say mê. Để đạt một mục tiêu lớn đòi hỏi sự tập trung; những việc khác trong cuộc sống dường như không còn nhiều ý nghĩa. Cuộc sống của bạn được tổ chức chặt chẽ trong suốt thời gian đó. Sự tập trung có thể được mài giũa bằng việc tạo ra một không gian làm việc cho nhóm, tách khỏi phần còn lại của tổ chức, cả về chức năng và vị trí. Dự án Manhattan được thực hiện tối mật có thể chỉ sử dụng cho các thành viên dự án; Skunkworks tại Lockheed nằm trong một toà nhà không cửa sổ, không biển báo mà không có giới hạn đối với mọi người tại công ty.

• Công việc vui vẻ và mang lại lợi ích. Mỗi sự tập trung tuyệt đối bản thân nó là một loại đam mê. Các thành viên làm việc ít vì các lợi ích bên ngoài như tiền, sự thăng tiến hoặc tiếng tăm hơn là vì những giá trị bên trong của bản thân công việc đó. Dù sự thôi thúc này bắt nguồn từ mục tiêu phải đạt hoặc một nhu cầu tạo hứng thú thì có một phần xúc cảm tuyệt đối từ việc vượt qua tất cả những người khác khi là một phần của nhóm. Cũng như một thành viên của đội phần mềm Data General nói, “ở đây có một sự đam mê mạnh mẽ mà một số chỗ tôi không hiểu đầy đủ… Lý do tôi làm việc là để chiến thắng”.

Đội là phòng thí nghiệm học tập: Năm bí quyết

Ý tưởng sáng suốt của Burt Swersey xuất hiện khi ông bắt gặp một bài báo mà tôi viết trên tờ New York Times vào tháng Chín năm 1995. Đó là nghiên cứu về Bell Labs, ở đó các nhân vật nổi tiếng dường như đã đạt được thành công đối với các kỹ năng trí tuệ xúc cảm nhiều hơn các kỹ năng kỹ thuật và nó lôi cuốn Swersey thử nghiệm một vài thứ mới với các sinh viên của mình tại Viện Bách khoa Rensserlaer.

Ông đã bắt đầu lớp học bằng việc kể cho họ về nghiên cứu Bell Labs và cái mà ông gọi là “năm bí quyết đơn giản của sự thành công”: quan hệ tốt, đồng cảm, thuyết phục, hợp tác và đồng lòng. Ông tuyên bố: thay cho việc dành ngày đầu tiên của lớp học để điểm qua những kiến thức cơ bản về xây dựng, họ sẽ xây dựng một lớp học thí nghiệm dựa trên năm bí quyết.

Swersey hỏi: “Làm thế nào để thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với một số người mà bạn không quen biết?”

Khi cả lớp, lúc đầu hơi bối rối và ngập ngừng, đề nghị gợi ý, Swersey đã liệt kê chúng lên bảng: “Giới thiệu bản thân, nhìn vào người mà bạn đang nói chuyện, hỏi họ một câu hỏi về bản thân họ, bắt tay, kể cho họ nghe về bạn, chú ý lắng nghe…”.

Các sinh viên làm việc một cách nhiệt tình; cả phòng tràn ngập tiếng hò reo. Swersey phải mất một lúc mới bắt họ dừng lại và tập trung vào bí quyết tiếp theo- nghệ thuật đồng cảm.

Sau khi hỏi đồng cảm là gì, ông đã viết các đáp án lên bảng: “Quan tâm, lắng nghe, ủng hộ…”. Một thanh niên trẻ đội ngược mũ bóng chày, hai chân để trên bàn lẩm bẩm: “Chỉ ra cái bạn cần”.

Swersey tăng thêm kịch tính: “Bây giờ hãy tạo ra thứ gì đó, trực tiếp hoặc gián tiếp, tác động xấu đến đối tác của bạn. Nếu bạn là người nghe thì bất kể khó khăn thế nào cũng phải cố gắng để chia sẻ với người đối diện – chứ không phải là khiến họ nổi khùng lên”. Nhiệm vụ của trò chơi bắt đầu và các sinh viên nói các câu làm phật lòng nhau: “Tao đã đập tan xe của mày”, “Tao đã giết chết con cá vàng của mày”, “Tao đã ngủ với bạn gái mày”.

Đối với những người biết cảm thông, Swersey khăng khăng họ sẽ cố gắng kìm chế “OK” và mặc kệ người cộng sự của mình, chỉ nói vài câu đại loại như: “Tớ cảm thấy rất tệ về cậu chắc hẳn phải thất vọng lắm”. Việc đó dẫn tới phần thảo luận sôi nổi của cả lớp về một tình huống thực tế hơn: Một người nào đó trong đội kỹ sư thất bại trong việc chia đúng phần như đã hứa của một dự án. Các sinh viên kể về việc giúp người khác hiểu được bối cảnh và bắt đầu hiểu được tầm quan trọng của việc ủng hộ hơn tức giận.

Họ tiếp tục với việc thực hành thuyết phục và xây dựng tính đồng thuận, dành ba phút để quyết định xem thế nào là một nhóm có mùi vị kem ngon nhất trên thế giới và lý do tại sao (một câu trả lời đồng lòng: Neapolitan – một sự kết hợp của ba mùi vị được ưa thích).

Kết quả của thí nghiệm xã hội nhỏ này là gì?

Swersey nói: “Ba đội này xuất hiện là những đội giỏi nhất mà tôi từng có trong những năm dạy cho đội thiết kế công trình. Họ không chỉ làm việc cùng nhau tốt hơn các sinh viên khác mà còn đưa ra những kế hoạch đầy tham vọng và đổi mới. Tôi cho là một phần thành công của họ là nhờ khoảng thời gian họ dành để làm việc dựa trên năm bí quyết này.”

Thí nghiệm có phần khiêm tốn của Swersey đề cập một vấn đề lớn hơn trong tổ chức, nhất là những tổ chức có nhiều chuyên gia kỹ thuật. Daniel Kim, trước đây làm tại MIT kể với tôi: “Khi tôi làm việc với các công ty phải quản lý kỹ sư, vấn đề chính trong việc xây dựng đội, cũng như một chuyên gia, các kỹ sư không xem xét kỹ năng con người như thường lệ. Bây giờ các công ty này bắt đầu nhận ra giá trị của việc không có khả năng cảm xúc.”

Cái mà nhiều người ủng hộ tinh thần đồng đội thất bại là không thấy được bản thân mỗi đội có thể trở thành một mô hình học tập đối với những khả năng con người cần để làm việc tốt hơn khi là thành viên của đội. Kathy Kram, Giám đốc dự án đào tạo thạc sỹ của trường Đại học Boston cho rằng: “Mỗi thành viên của một đội mang tới nhóm sức mạnh và kỹ năng riêng, một vài người giỏi về kỹ thuật, một số khác lại có kỹ năng cảm xúc và xã hội. Đó là cơ hội tốt cho việc học lẫn nhau nếu cả đội có thể cùng nhau làm cho việc học đạt được mục tiêu cụ thể.”

Cơ hội đó đang bị bỏ phí, cô ấy nói thêm: “Bởi vì sự tập trung vào của quan hệ các thành viên trong đội làm giảm việc đạt được mục tiêu của đội, thay vào đó là một cách để giúp họ cùng nhau làm việc tốt hơn. Những sử dụng các đội cho việc học các kỹ năng của đội có ý nghĩa lớn, đặc biệt trong các tổ chức của đội phụ thuộc”.

Điều đó dẫn chúng ta đến quan điểm tiếp theo: Dù thông qua một đội hay dựa vào mỗi cá nhân, chúng ta có thể tăng cường và phát triển các kỹ năng cảm xúc này nếu biết cách.