Mặc dù đã là công ty bảo hiểm nhân thọ lớn và có mức tăng trưởng nhanh nhất cả nước, Giám đốc công ty IDS Life – một chi nhánh chuyên về bảo hiểm của tập đoàn American Express – ông Jim Mitchell vẫn cho rằng: “Chúng tôi đã tìm ra cách để làm việc tốt hơn. Mitchell đã nhận thấy một cơ hội lớn. Dù những kế hoạch về tài chính của các khách hàng đều chỉ ra rằng họ nên mua bảo hiểm nhân thọ, hơn 2/3 vẫn từ chối mua. Việc thiếu hụt một lượng lớn khách hàng đầy tiềm năng này không còn là tình trạng tạm thời, việc kinh doanh trong vài năm liên tục cũng đưa ra kết luận tương tự.

Tiềm năng của việc kinh doanh này lớn đến nỗi mà Mitchell đã thành lập công ty riêng của mình mang tên “Skunk Works” nhằm tìm một bước đột phá để biến bảo hiểm nhân thọ trở nên hấp dẫn hơn đối với khách hàng.

Bước đầu tiên của họ là tiến hành điều tra xem các nhà hoạch định và các khách hàng thực sự cảm thấy như thế nào về việc bán và mua bảo hiểm nhân thọ. Câu trả lời chỉ cần gói gọn trong cụm từ: tệ hại.

Cuộc điều tra này cho thấy kết quả đáng giật mình: Cả người mua và các nhà hoạch định đều có những suy nghĩ tiêu cực. Trong khi các nhóm điều tra hy vọng tìm thấy những sai sót lớn trong các loại hình bảo hiểm mà công ty cung cấp, họ lại nhận thấy rằng vấn đề nằm chính trong quá trình kinh doanh. Nó bắt nguồn từ việc thiếu năng lực cảm xúc. Khách hàng phát biểu rằng họ mất lòng tin vào mối quan hệ kinh với những người tư vấn, rằng các viễn cảnh mua bảo hiểm chỉ làm họ cảm thấy “vô hiệu, không cập nhật, không đầy đủ và đáng nghi ngờ”. Tính tiêu cực cũng phổ biến ngay cả với các khách hàng đã mua bảo hiểm. Vấn đề không phải là sự sợ chết, chi phí, hay bất cứ chính sách nào mà là: Khách hàng hoàn toàn hài lòng với các loại hình bảo hiểm được cung cấp. Thay vì thế, chính là mối tương tác kinh doanh làm họ ái ngại.

Một băn khoăn nhỏ: Nhiều nhà tư vấn tự thú nhận rằng “họ không đủ trình độ, không đủ kỹ năng, không đáng tin cậy và ích kỷ” trong khi đang đề xuất việc bán bảo hiểm. Một số cho rằng cảm giác bị áp lực “phải kinh doanh” đã khiến họ hành động theo những cách không đúng bản chất đạo đức của mình. Họ cố tỏ ra cảm thấy tự tin và kỷ luật hơn. Nhiều người thấy rằng những người kinh doanh bảo hiểm thường chịu tiếng tăm không tốt. Những cuộc điện thoại tẻ nhạt cũng tạo nên sự vô ích và thất vọng.

Khi một khách hàng thể hiện sự lo lắng hay không thoải mái thì cách xử trí khôn ngoan nhất được công nhận trong ngành bảo hiểm đưa ra các lập luận vững chắc chứ không phải là sự đồng cảm. Vì thế, các nhà tư vấn cố gắng dập tắt cảm xúc của cả khách hàng và của chính họ. “Các nhà tư vấn của chúng ta đã được dạy rằng nếu có cảm ứng thuộc về cảm xúc từ phía khách hàng thì đó chính là một dạng từ chối vì thế bạn cần giải thích một cách logic với nhiều con số và phớt lờ cảm giác của họ”, Kate Cannon – thành viên của nhóm Skunk Works và là người chịu trách nhiệm trong những chương trình đào tạo kỹ năng cảm xúc. Tại công ty tư vấn tài chính Mỹ những suy nghĩ giống nhau giữa cả khách hàng và người tư vấn đã tạo nên cảm xúc bất lợi cho đối tác. Như bản báo cáo đã kết luận: “Một ngọn núi ngăn cách được tạo bởi những cảm xúc mang tính tiêu cực đã chắn giữa quá trình kinh doanh của chúng ta”.

Các nhà cố vấn có thể tạo được một sắc thái tình cảm tích cực hơn nhưng trước tiên chính họ cũng phải đối mặt với những cảm xúc bất ổn của mình. Một nhà tư vấn cho rằng: “Chúng tôi có thể dành vài triệu đô vào việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhưng nếu việc phân phát những sản phẩm đó bị ảnh hưởng do chính sự giới hạn của bản thân chúng tôi thì điều đó không có ích gì?”

Cách sửa yếu tố tâm lý (Yuck)

Biện pháp sửa chữa bắt đầu (như trong Chương 4) bằng việc nâng cao nhận thức tình cảm của chính các nhà tư vấn bằng việc làm rõ yếu tố đã được biết đến là “Yuck”. “Chúng tôi phân tích yếu tố “Yuck” dưới góc độ kinh doanh – những cuộc đấu tranh tâm lý mà con người phải đối mặt hàng ngày thật không dễ chịu và rất đau đớn”, Cannon nói với tôi.

Danh sách các yếu tố “Yuck” thật kinh khủng. Trong số đó bao gồm:

• Sự thoái lui trong tư tưởng đang trở nên tệ hại hơn. Một loạt các phản ứng từ chối có thể dẫn tới suy nghĩ bi quan như “tôi không thể làm được điều này – tôi sẽ mất việc – tôi sẽ không bao giờ kiếm sống được”

• Khối lượng thông tin sản phẩm khổng lồ khiến một số nhà tư vấn bị choáng ngợp

• Bản chất công việc của các nhà cố vấn – những người có thu nhập phụ thuộc vào kết quả kinh doanh khiến cho một số người lo sợ. Họ sợ không có khả năng nuôi sống chính bản thân mình

• Sự bối rối trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng khiến một số người đau đầu

• Giành nhiều thời gian để đạt được một chỗ đứng trong ngành này khiến một số người tư vấn dằn vặt về sự mất cân bằng giữa công việc và gia đình.

Tuy nhiên, mỗi tình trạng tiến thoái lưỡng nan mang tính tình cảm đều có cách sửa chữa – một kỹ năng cần đạt được, một thái độ cần thay đổi, giải pháp cốt lõi là trang bị các kỹ năng về mặt tình cảm cho các nhà tư vấn. Một người tư vấn có khả năng, theo phân tích của một công ty phải duy trì sự tự tin, có sức bật nếu gặp rủi ro, hành động với tính kỷ luật và những giá trị cơ bản. Các tiêu chí: những người tư vấn làm việc với chính những nguyên tắc riêng của họ, không phải do áp lực kinh doanh, sẽ chiếm được niềm tin của khách hàng. Bằng nhiệt huyết với công việc, họ sẽ trở nên đầy thuyết phục. Với khả năng kiềm chế sự sợ hãi hay tức giận của chính bản thân, họ có thể tiếp tục phát triển bất chấp những khó khăn. Việc kinh doanh sẽ trở thành một tự nhiên nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chính các nhà tư vấn cũng đồng ý: nhiều người nói rằng, kỹ năng nắm bắt cảm xúc là một yếu tố chìm trong việc quyết định thành công hay thất bại.

Điều tra đánh giá đã quyết định bước đầu chỉ tập trung vào một số kỹ năng nắm bắt cảm xúc. Họ biết rằng các nhà tư vấn không thể tạo được giọng điệu phù hợp hoặc giải quyết tốt các vấn đề tình cảm của khách hàng trừ khi họ kiểm soát được bản thân.

Xây dựng kỹ năng, nắm bắt cảm xúc và kinh doanh

Sharmayne Williams – một tư vấn tài chính tại văn phòng chi nhánh Chicago thuộc tập đoàn American Express – thổ lộ: “Tôi là một người nóng tính. Tôi đặc biệt rất duy cảm. Tôi thường phán xét và phản ứng mạnh mẽ theo tình cảm. Điều đó ảnh hưởng rất tệ đến mối quan hệ với mọi người trong văn phòng. Nếu họ không hiểu theo cách của tôi, tôi sẽ phát điên lên mất. Chỉ theo cách của tôi hoặc không cách nào hết. Tôi sẽ không thoả hiệp nêu tôi không nhìn thấy cái viễn cảnh của họ”.

Việc thiếu sự tự kiềm chế cảm xúc đã gây bất lợi cho Williams: “Nó ngăn cản tôi phát triển và đưa ra quyết định. Nếu tôi thất vọng về một điều gì đó, tôi không tiếp tục được với dự án tiếp theo. Do đó, tôi mất tiền”.

Williams đã là một nhà môi giới chứng khoán được tám năm trước khi tham gia vào Tập đoàn cố vấn tài chính American Express. Sau một năm tham gia khoá huấn luyện kỹ năng cảm xúc cô tiết lộ: “Trước đây, tôi chưa bao giờ đối mặt với bất cứ điều gì như thế này. Thật là thiếu sót.”

Cô nói chương trình này đã thay đổi cuộc sống của cô. “Tôi nhận ra cảm xúc đã chi phối mình như thế nào. Nếu bây giờ có điều gì đó gây rắc rối cho tôi, tôi sẽ trao đổi với đối tác, viết nó vào sổ tay, trao đổi với phó giám đốc phụ trách lĩnh vực đó ngay lập tức. Tôi để họ biết tôi thất vọng và không để nó trở nên tệ hơn. Tôi cũng trở nên dễ chấp nhận hơn. Tôi nhận ra rằng bạn có thể có tất cả các loại cảm xúc, nhưng không nhất thiết để nó điều khiển bạn.”

Cô cũng tìm ra những cách thức để kiềm chế sự căng thẳng. “Bây giờ khi tôi cảm thấy ức chế, tôi đi đến phòng múa ba-lê và giải toả vấn đề. Sự thoải mái về mặt sinh lý làm tôi dễ chịu trong vài ngày”. Và bây giờ, Williams – người luôn luôn hoạt động hiệu quả – thậm chí còn làm việc tốt hơn. Ngay năm đầu tiên tại American Express, cô đã kiếm được 1,7 triệu đô la. Năm thứ hai, cô nói với tôi, cô đã đạt được 2,4 triệu đô la và còn tiến bộ hơn nữa.

Sự cải thiện đó chính là một dấu mốc. Trong phần đầu tiên của chương trình đào tạo kỹ năng cảm xúc, những nhà tư vấn tài chính đã tham gia vào khoá huấn luyện, đạt được kết quả từ 8% đến 20% so với năm trước – khác biệt rõ rệt với nhóm những người không tham gia, hơn rất nhiều so với mức trung bình của các công ty.

Khi ông trở thành Giám đốc bộ phận kinh doanh của Tập đoàn cố vấn tài chính American Express, ông đã mở rộng chương trình này và tạo điều kiện cho một số người tham gia. Hiện nay, khoá học kéo dài hai ngày tập trung vào sự tự nhận thức, kỹ năng giao tiếp cá nhân, kỹ năng giải quyết vấn đề và một chương trình khác kéo dài ba ngày, một vài tuần hoặc một vài tháng. Chương trình có sẵn cho các nhà cố vấn tài chính và các nhà giám sát mới, các nhà lãnh đạo, quản lý nhóm kinh doanh và nhân viên.

Với Lennick, thành công của khoá học đào tạo kỹ năng cảm xúc phù hợp với quan điểm mà ông đã có từ lâu. Đó là: các nhà tư vấn tài chính truyền thống nên là một nhà cố vấn đáng tin cậy hơn trong mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Lennick nói: “Chúng tôi chứng minh rằng nếu bạn giúp giải quyết các vấn đề cảm xúc cho họ, họ sẽ còn gặt hái nhiều thành công trong nghề nghiệp mà không viễn tưởng hoá giá trị bản thân.”

Sharmayne Williams cho rằng: “là một nhà tư vấn đáng tin cậy và tự chủ giúp tôi rất nhiều khi làm việc với khách hàng”. Những mối quan hệ có tính mẫn cảm thật có giá trị!

Đãi cát tìm vàng

Vị trưởng đại diện của một công ty hàng đầu về dược phẩm của Mỹ hay mất bình tĩnh. Ông ta thấy chi phí cho đào tạo của Công ty ngốn một số lượng khổng lồ và chỉ muốn biết một điều: Họ được cái gì với chi phí đó?

Điều đó là không chấp nhận được: Vị trưởng đại diện, thạc sỹ được đào tạo với bằng cấp tiến sỹ y học, nguyên là một nhà nghiên cứu khoa học, muốn có những thông số chính xác hơn. Vì vậy, những người có liên quan quay trở lại bảng vẽ và mang tới một kế hoạch sâu sắc hơn nhằm đánh kết quả và chiến lược đào tạo lâu dài có hiệu quả hơn. Họ kêu gọi cả những chuyên gia bên ngoài, Charley Morrow từ Công ty tư vấn Linkage và Melvin Rupinskin từ Đại học Tulane. Một dự án nghiêm túc, kéo dài bốn năm, sử dụng những nguyên tắc định lượng nhằm đánh giá liệu việc đào tạo của Công ty có thực sự ngang bằng với chi phí bỏ ra hay không.

Cho dù hàng tỷ đô la được sử dụng trong các chương trình hợp tác đào tạo toàn cầu, tính hiệu quả của nó ít khi được các công ty đánh giá dù chính họ phải bỏ tiền ra. Sự đánh giá về mức độ mà những kỹ năng này được dạy trong các chương trình đào tạo của công ty tiến hành hàng ngày trong công việc lại rất thấp và mơ hồ – chỉ 10%. Nhưng cũng không ai biết chắc chắn tỉ lệ thực tế của sự cải thiện hành vi làm việc là bao nhiêu, bởi vì số liệu hiếm khi được tập hợp.

Tháng Mười năm 1997, Tổ chức đào tạo và phát triển xã hội Mỹ nghiên cứu một nhóm 35 công ty được đánh giá cao như các công ty chuẩn. 27 công ty nói rằng họ cố gắng bằng nhiều cách để phát triển kỹ năng cảm xúc qua việc đào tạo và phát triển.

Nhưng 2/3 trong số đó chưa bao giờ đánh giá ảnh hưởng của các nỗ lực này. Những công ty có làm thì cũng dựa trên các đánh giá như ý kiến của các cá nhân tham gia và phản ứng với các khoá đào tạo này.

Một điều tra lớn hơn thấy rằng chỉ 13% các công ty đánh giá việc đào tạo của họ dưới góc độ hành vi tại công việc. Giám đốc nhân sự của một trong những công ty dịch vụ tài chính lớn nhất thế giới tiết lộ: “Phương pháp cứng rắn duy nhất mà chúng tôi đánh giá về sự phát triển đào tạo là số lượng người tham gia. Chúng tôi chỉ biết là mọi người đã học chương trình đào tạo này chứ không biết là họ gặt hái được điều gì. Đôi khi chúng tôi gọi nó là “Đãi cát tìm vàng” – cho mọi người tham gia đào tạo và hi vọng họ giữ lại được chút gì đó.”

Ranh giới cuối cùng

Những nhà điều hành tập trung cho một buổi hội thảo tại một khu nghỉ mát vùng núi tách biệt. Họ đến từ các vị trị điều hành chủ chốt của một công ty dược phẩm khổng lồ.

Tuần hội thảo tập trung hầu hết vào các nội dung “Kỹ năng của con người” và tìm cách làm thế nào để các nhà quản lý chỉ đạo hiệu quả hơn trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và năng động này.

Các đề tài bao gồm một loạt các kỹ năng cảm xúc. Làm thế nào để tạo điển hình “nhà quản lý hiệu quả”, làm thế nào để thúc đẩy nhân viên và đánh giá điểm mạnh, yếu của họ, làm thế nào để đưa ra phản hồi về hành vi, cách quản lý nhóm, giải quyết xung đột và khởi xướng sự đổi mới. Cũng có khoảng thời gian dành cho một số nhà điều hành phản ánh về chính hành vi của họ và ảnh hưởng của nó lên những người liên quan.

Đó là năm ngày bận rộn – một đại diện cho hàng nghìn những khoá học về điều hành và quản lý của các tổ chức trên khắp thế giới. Nhưng liệu nó có đáng giá hay không theo như lo lắng của các nhà điều hành? Không.

Những kết quả của sự đánh giá rất cẩn thận và quá hiếm hoi này thật sáng suốt, đặc biệt cho những ai làm trong ngành kinh doanh đào tạo quản lý. Ba trong bảy chương trình tập trung vào khả năng giao tiếp cá nhân. Chương trình hội thảo năm ngày tại một vùng núi, một chương trình đào tạo các nhà quản lý trong việc điều hành hành vi cá nhân và một chương trình gây dựng nhóm.

Năm trong bảy chương trình cần hơn một năm để trả đủ chi phí nếu cho rằng chúng có kết quả lâu dài. Năm chương trình không hữu ích trên tốn gần 700.000 đô la cho 147 nhân viên. Với năm chương trình đào tạo quản lý và lãnh đạo khác thì tốt hơn. Một chương trình khác về quản lý (một kỹ năng quản lý tập trung vào các khả năng kiềm chế và tự điều chỉnh) có giai đoạn phản hồi nhanh chóng – chỉ trong khoảng ba tuần cho thấy lợi ích đầu tư trong năm thứ nhất là 1,989%.

Nói tóm lại khi các chương trình có hiệu quả, nó sẽ tự tạo chi phí trong vòng một năm đầu hoặc gần như thế và cân bằng với việc cải thiện hành vi tại công sở. Khi các chương trình thất bại, chúng sẽ lãng phí tiền bạc và thời gian.

Vậy, liệu dự án bốn năm để đánh giá việc đào tạo tại công ty dược phẩm có đáng thời gian và tiền bạc hay không? Không nghi ngờ gì hết. Vì một điều là nó khá rẻ, toàn bộ chi phí là 500.000 đô la trong cả một giai đoạn mà công ty chi 240 triệu đô la cho việc đào tạo. Nói cách khác, kết quả đánh giá cho thấy nó chỉ chiếm 0,2% ngân sách đào tạo.

Do các công ty đã hoàn thiện việc xem xét các chương trình đào tạo của mình, không còn những chương trình lãng phí được tiến hành nữa. Cuộc nghiên cứu tự nó đã là một chuẩn mực, tạo nên một tiêu chuẩn cho các công ty có thể đánh giá sâu sắc và kinh nghiệm hơn về giá trị của các chương trình đào tạo của chính họ.

Thông tin tốt lành

Tại Promega, một công ty công nghệ sinh học ở Medison Wisconsin, một nhóm các nhà khoa học hàng ngày đều luyện tập một phương pháp tập trung cao độ mà họ đã học được trong chương trình đào tạo tám tuần. Họ nói rằng họ cảm thấy bình tâm, tập trung và sáng tạo hơn khi họ dùng phương pháp này.

Rất tốt. Nhưng điều ấn tượng hơn là: các nhà nghiên cứu đã ghi lại những thay đổi tích cực này trong tài liệu về chức năng bộ não, như là một kết quả trực tiếp của quá trình đào tạo. Thuỳ trái trước của họ – khu vực bộ não vượt qua những ảnh hưởng tiêu cực và khơi gợi những cảm xúc tích cực đã trở nên rõ ràng sống động so với trước khi tham gia chương trình. Tinh thần nhận thức và thư giãn của các nhà khoa học không phải là một sự tưởng tượng; nó bắt nguồn từ sự thay đổi đang diễn ra trong não: Sự thay đổi này tăng gấp đôi so với các cá nhân được coi là có khả năng phục hồi và dễ thích nghi với áp lực nhất (như chúng ta đã thấy ở Chương 5). Phát hiện này cho thấy rằng khi một kỹ năng như tự kiềm chế mạnh mẽ hơn thì những dây thần kinh trong não cũng vậy. Tất cả các kỹ năng cảm xúc đều có thể được khai thác nếu luyện tập đúng. Hãy xem xét những người đã làm rất tệ bài kiểm tra về sự cảm thông được miêu tả trong Chương 2. Họ đã rất lúng túng khi được yêu cầu đọc ra những cảm xúc bộc phát rất tự nhiên của một số người đàn ông và phụ nữ đã được thu vào video nhưng không được cụ thể hoá bằng từ ngữ: vui sướng, giận dữ, v.v… Nhưng sau khi nhận được các phản hồi sau mỗi gợi ý về cái mà họ thực sự cảm nhận, độ chính xác về sự đồng cảm ngày càng được cải tiến rõ rệt. Thậm chí một số nhỏ các phản ứng tức thời đáng ngạc nhiên đã có tác động tới sự đồng cảm trong những tình huống khác.

May mắn là trí tuệ xúc cảm, không giống như IQ, có thể cải thiện trong suốt cuộc đời. Cuộc sống luôn mang lại hết cơ hội này đến cơ hội khác để chúng ta cải thiện kỹ năng cảm xúc. Trong cuộc sống, kỹ năng cảm xúc có xu hướng tiến triển do chúng ta học được cách nhận thức về tâm trạng của bản thân, biết kiềm chế cảm xúc bất lợi hơn, biết lắng nghe và thông cảm. Nói ngắn gọn, chúng ta trở nên trưởng thành hơn. Chính sự chín chắn thể hiện quá trình trở nên thông minh hơn trong cảm xúc và các mối quan hệ.

Khi so sánh hàng trăm người lớn và thanh niên, nhà tâm lý học của Đại học New Hampshire, người đã cùng với Yale’s Peter Salovey phát triển lý thuyết mang tính tiên phong về sự mẫn cảm, cho rằng người lớn có khả năng trí tuệ xúc cảm tốt hơn. Theo đánh giá của Reuven Baron về sự trí tuệ xúc cảm tiến hành trên hơn 3.000 đàn ông và phụ nữ từ thiếu niên tới độ tuổi 50, cho thấy sự tiến triển dù nhỏ nhưng chắc chắn và rõ ràng khi con người chuyển từ nhóm tuổi này sang nhóm khác ở độ tuổi 40. Mayer kết luận “trí tuệ xúc cảm tiến triển theo độ tuổi và kinh nghiệm từ thời thơ ấu tới tuổi trưởng thành.”

Bàn về vấn đề trau dồi kỹ năng cảm xúc, sự trưởng thành vẫn là một yếu tố lợi thế. Trong một nghiên cứu làm thế nào các học viên trong chương trình MBA có thể thành thục những mức độ mới của kỹ năng cảm xúc với độ tuổi từ 20 đến 50, sự cải thiện lớn nhất xảy ra ở độ tuổi 29 trở lên so với độ tuổi 25.

Đàn ông và phụ nữ có vẻ ngang bằng nhau trong việc tăng cường trí tuệ xúc cảm. Trong khi phụ nữ có thế mạnh hơn về các kỹ năng dựa trên sự cảm thông và kỹ năng xã hội, đàn ông lại làm tốt hơn với các kỹ năng dựa trên sự điều tiết cá nhân. Cũng một nghiên cứu của sinh viên MBA cho rằng đàn ông và phụ nữ có thể cải thiện tới cùng một mức độ, không quan trọng thời điểm bắt đầu của một kỹ năng cụ thể nào đó.

Sự tiến triển này làm cho trí tuệ xúc cảm khác biệt sâu sắc so với IQ do IQ tồn tại hầu như không thay đổi trong cả cuộc đời. Trong khi các khả năng hiểu biết đơn thuần có thể được học hỏi tại bất cứ thời điểm nào trong cuộc sống. Dù người ta có không nhạy cảm, hay xấu hổ, nóng nảy, hèn nhát hay dễ thay đổi, với động lực và nỗ lực đúng đắn, họ có thể mở mang trí tuệ năng xúc cảm.

Nhưng bằng cách nào?

Hiểu vẫn chưa đủ

Xem xét Henry và Lai, hai người cùng bắt đầu làm việc với vị trí kỹ sư điện tử tại Bell Labs, cùng một thời điểm, cùng được giới thiệu như nhau. Cả hai đều đạt mức trung bình 3,8 trong nhóm dẫn đầu tại trường đại học, cùng có những sự giới thiệu đầy ấn tượng của các giáo sư và cả hai đều trải qua các mùa hè tập sự tại các công ty máy tính.

Nhưng thời điểm họ tới Bell Labs, mọi sự giống nhau đều phai nhạt dần. Henry hành động cứ như anh ta chưa tốt nghiệp đại học: Anh ta dán mắt vào màn hình máy tính, ngấu nghiến các tài liệu kỹ thuật và học các chương trình phần mềm mới. Các đồng nghiệp hiếm khi gặp anh ta trừ khi đó là buổi họp nhân viên. Anh ta là một kẻ ẩn dật. Anh ta nghĩ rằng: “Chuyên môn là cái quan trọng nhất đối với tôi trong công việc này.”

Lai đi theo một hướng khác. Cô ấy đảm bảo rằng cống hiến đủ thời gian cho công việc. Nhưng thời gian rảnh rỗi cô dành để làm quen với đồng nghiệp, tìm hiểu sở thích, các dự định và mối quan tâm của họ. Cô luôn sẵn sàng khi họ cần giúp đỡ – nếu có ai đó cần cài đặt một công cụ phần mềm mới, cô tự nguyện giúp đỡ. Cô ấy suy nghĩ: “Một trong những cách tốt nhất để tôi được chấp nhận vào nhóm là giúp đỡ người khác.”

Sau sáu tháng làm việc, Henry khá tốt về mặt kỹ thuật nhưng Lai lại được coi là người có thể làm việc tốt hơn theo nhóm và dành vị trí dẫn đầu. Henry thất bại trong việc nhận ra rằng xây dựng các mối liên kết là một kỹ năng tối quan trọng trong công việc của anh ta thay vì thế anh ta lại cảm thấy thoải mái hơn khi là một kẻ cô độc. Các đồng nghiệp của anh thấy rằng về mặt kỹ thuật anh rất tinh thông, nhưng họ không tin rằng anh có thể làm việc tốt theo nhóm.

Lai thể hiện sự xuất sắc trong hàng loạt các kỹ năng mang tính cảm xúc nhưng nếu Henry muốn những khả năng về kỹ thuật phát huy tốt nhất, anh ta phải thành thục các khả năng cảm xúc. Làm thế nào để giúp một người như Henry thay đổi theo chiều hướng tốt hơn?

Robert Kelley thuộc trường Đại học Carnegie – Mellon, người đã cung cấp những nghiên cứu về trường hợp này cho rằng Lai đã học được những chiến lược điển hình của các cá nhân xuất sắc như xây dựng các mối quan hệ và đảm nhận vai trò dẫn dắt. Nhưng có một điều quan trọng hơn cái mà cô đơn giản chỉ biết đến – đó là khả năng thực thi một chiến lược như làm việc theo mạng lưới và hợp tác – những yếu tố phụ thuộc vào kỹ năng cảm xúc. Với một người như Henry, để tạo ra các thay đổi cần thiết, anh ta không phải chỉ có sự hiểu biết về chuyên môn. Chỉ biết rằng anh ta nên tích cực xây dựng các mối quan hệ có thể giúp kéo anh ta ra khỏi vòng tròn quen thuộc hoặc khiến cho anh ta tinh thông hơn trong trí tuệ xúc cảm.

Có một sự khác biệt giữa kiến thức mang tính bằng cấp – biết một định nghĩa và các chi tiết cụ thể về mặt kỹ thuật và kiến thức mang tính tiến trình – có thể biến những định nghĩa và các chi tiết này thành hiện thực. Biết không có nghĩa là có thể làm, dù cho đó là chơi piano, quản lý nhóm, hay diễn kịch theo lời khuyên tại thời điểm đó.

Có hiểu biết về cái cần làm không nói lên được gì về sự sẵn sàng sẽ hành động của một ai đó cũng như về động lực, khả năng hay phương pháp mà anh ta có thể đạt tới một mức độ thành thục đối với kỹ năng mới này. Giúp người khác hiểu được một kỹ năng cảm xúc yêu cầu một sự hiểu biết về việc chúng ta học nó như thế nào.

Như một nguồn hay được trích dẫn nhất về đào tạo và phát triển, những người học khoá đào tạo này “đều có xu hướng coi tất cả việc đào tạo giống nhau mà không để tâm tới mục đích của nó hoặc loại hình đào tạo có liên quan”. Kiến thức được công nhận có thể đủ cho kỹ năng nhận thức và kỹ thuật, nhưng không đủ cho kỹ năng cảm xúc. Đã đến lúc chấm dứt việc đổ đồng các loại đào tạo lẫn nhau; chúng ta cần sử dụng sự hiểu biết mới mẻ về các nhiệm vụ của bộ não để có sự phân biệt có ý nghĩa, thực tế, từ đó phát triển việc học các kỹ năng một cách hiệu quả hơn.

Cuộc thử nghiệm sau cùng

Dạy về một kỹ năng giống như cung cấp cho học viên một cái nhìn tổng quát mang tính trí tuệ về các khái niệm có liên quan. Cách này có thể mang lại cách tiếp cận dễ nhất đối với loại hình đào tạo này. Nhưng so với các giải pháp mà tôi sẽ thảo luận ngắn gọn dưới đây, nó lại có ảnh hưởng ít nhất tới sự thay đổi hành vi mang tính thực tế. Hiểu biết về mặt trí thức mới chỉ là bước đầu tiên của quá trình, cần cho việc học nhưng không đủ để cải thiện lâu dài. Sự thay đổi sâu sắc yêu cầu việc tái tổ chức những thói quen về suy nghĩ, cảm xúc và hành vi đã bám rễ lâu nay.

Xét trường hợp của Henry, người kỹ sư dè dặt tại Bell Labs, người đã không dám mạo hiểm với môi trường bên ngoài văn phòng của anh ta và không hoà mình với đồng nghiệp. Tại sao anh ta lại cư xử như vậy?

Sự cô lập của Henry có thể là do sự xấu hổ, sự lạc lõng hoặc đơn giản là không đủ kỹ năng làm việc theo nhóm. Dù bất cứ nguyên nhân nào thì anh ta cũng là nạn nhân của một thói quen và cái đã được học có thể là cái không học. Cùng với nỗ lực và thời gian, việc học và không học xảy ra tại mức độ liên kết trong não.

Khi chúng ta thu được một thói quen như suy nghĩ, cảm xúc và hành động, sự liên kết của các nơ-ron thần kinh được củng cố, trở thành chủ đạo.

Trong khi các liên kết không được sử dụng bị yếu hoặc mất đi, những liên kết được sử dụng liên tục sẽ phát triển một cách mạnh mẽ.

Một sự lựa chọn với hai giải pháp thay thế, cái nào có mạng lưới nơron mạnh hơn, phong phú hơn sẽ chiến thắng. Phản ứng xảy ra càng nhiều thì các nơ-ron thần kinh càng trở nên dày hơn để hỗ trợ. Khi thói quen đã được học hiệu quả, lặp đi lặp lại, hệ thống thần kinh trở thành sự mặc định của bộ não. Do đó, chúng ta hành động một cách tự phát và tự động.

Các kỹ năng có thể coi là một tổ hợp các thói quen được kết nối – cái chúng ta nghĩ, cảm thấy và hành động. Khi một thói quen không còn đúng chức năng, thay thế nó bằng một cái hiệu quả hơn đòi hỏi sự tập luyện vừa đủ và sự ngăn chặn cái không tốt khiến hệ thần kinh chỉ đạo cũng dần biến mất (các nhà tâm lý gọi nó là sự tiêu diệt). Tương ứng với nó là sự phát triển của hệ thần kinh chỉ đạo hành vi tốt. Trên thực tế, thói quen tốt hơn sẽ thay thế cái cũ như một phản ứng tự động trong những tình huống quan trọng.

Cách kiểm tra này có thể quan sát thấy trong việc một người phản ứng như thế nào trong một khoảnh khắc dễ nhận thấy. Minh chứng cho việc liệu một người như Henry có thể sử dụng thành thạo những quy tắc cơ bản nhằm tạo sự kết nối và hợp tác xảy ra trong những tình huống mà anh ta gặp. Một sự lựa chọn mang tính quyết định: hoặc là giữ mình cô lập trong không gian riêng hoặc nhờ một số đồng nghiệp có những thông tin và hiểu biết hữu ích cố vấn. Nếu anh ta tự phát bước ra khỏi vòng tròn cô lập để tiếp cận một đồng nghiệp khác và thực hiện một cách hiệu quả thì một thói quen mới đã được chinh phục.

Một mô hình học tập khác

Một nhà nghiên cứu của chính phủ tại văn phòng quản lý nhân sự Mỹ tóm tắt cho tôi kết quả của hàng loạt phân tích về các kỹ năng yêu cầu cho công việc của chính phủ: “Đào tạo về mặt kỹ thuật thì đơn giản, nhưng đào tạo mọi người trở nên linh hoạt, trung thực, có ý thức hoặc có kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân lại khác”. Đào tạo về mặt kỹ thuật dễ dàng hơn so với phát triển trí tuệ xúc cảm. Cả hệ thống giáo dục của chúng ta chỉ nhằm đạt đến kỹ năng nhận thức. Nhưng khi động chạm đến các kỹ năng cảm xúc, chúng ta hoàn toàn thiếu. Các kỹ năng như cảm thông, linh hoạt cơ bản khác so với kỹ năng tri thức, chúng xuất phát từ những vùng khác nhau của bộ não.

Khả năng nhận thức đơn thuần dựa trên vỏ não “khu vực suy nghĩ”. Nhưng các kỹ năng mang tính cá nhân và xã hội, các khu vực phụ của bộ não phát huy vai trò, chủ yếu là hệ thần kinh đi từ khu trung tâm của cảm xúc – tận sâu trong khu trung tâm của não tới các thuỳ phía trước – trung tâm điều hành của não, kỹ năng học cảm xúc tác động trở lại hệ thần kinh.

Do việc học mang tính trí óc khác biệt so với việc thay đổi hành vi theo một số cách cơ bản, những mẫu hình giáo dục cho mỗi loại khác nhau rõ rệt.

Với các kỹ năng trí tuệ, lớp học là một cách bố trí hợp lý. Đơn giản như một khi đã nghe hoặc đọc về một khái niệm có thể đủ để thành thạo. Suy nghĩ mang tính chiến lược và lập trình máy tính có thể dạy hiệu quả theo cách này – dựa trên quy luật cho nhận của cuộc sống. Đối với sự thay đổi hành vi, tự cuộc sống chính là môi trường học và đòi hỏi một thời gian luyện tập lâu dài.

Tuy nhiên, việc học kỹ năng cảm xúc bao gồm cả quy trình trên và hơn thế nữa. Nó đòi hỏi chúng ta phải liên kết với hệ thần kinh mang tính cảm xúc, nơi chứa đựng những thói quen của cảm xúc và xã hội. Thay đổi những thói quen như vậy – học cách tiếp cận mọi người tích cực thay vì lẩn tránh họ, lắng nghe và phản hồi khéo léo hơn – là nhiệm vụ đầy thách thức so với việc bổ sung kiến thức. Việc học mang tính cảm xúc yêu cầu một sự thay đổi sâu sắc hơn: vừa làm thay đổi thói quen cũ đang tồn tại và thay nó bằng một cái tốt hơn.

Hiểu rõ sự khác nhau trong chức năng của não là yếu tố cơ bản để thiết kế những phương pháp dạy các kỹ năng cảm xúc hiệu quả hơn. Một lỗi chung của các tổ chức là thường cố gắng nhồi nhét theo hướng dịch vụ hay lãnh đạo với các thủ thuật dạy cách làm một bản phương án kinh doanh. Điều đó không đủ: Thay đổi một thói quen dựa trên sự mẫn cảm đòi hỏi một chiến lược học hoàn toàn mới. Cuối cùng thì một số trường học, tập đoàn và thậm chí chính phủ cũng bắt đầu hiểu ra vấn đề này.

Khi người cứng đầu trở nên mềm mỏng

Sau khi tìm kiếm rộng khắp các chương trình hợp tác đào tạo về khả năng cảm xúc đã được đánh giá bằng phương pháp đo lường một cách công bằng và và phương pháp so sánh nhóm – những phương pháp đánh giá chất lượng – Cary Cherniss, một nhà tâm lý học tại Đại học Rutgers (đồng nghiệp với tôi trong chương trình Bản liên kết về nghiên cứu về sự mẫn cảm trong các tổ chức), ghi nhận một cách đáng ngạc nhiên: “Rất ít công ty thực sự kiểm tra các chương trình đào tạo mà họ đã tốn hàng triệu đô la. Khi động chạm đến mối quan hệ giữa con người với con người, các công ty cứng đầu đều trở nên mềm mỏng. Họ không thực sự quan tâm tới kết quả kiểm chứng. Có rất nhiều nhà điều hành dường như không nhận thức được là bạn có thể thiết kế những nghiên cứu có thể kiểm tra các chương trình mà đã tiêu tốn khá lớn.”

Đôi khi đây là một kết quả không tích cực và đôi khi các chính sách của các tổ chức có sai lầm. Cherniss kể về một công ty kỹ thuật cao đã đầu tư hàng triệu đô la vào các chương trình đào tạo nhằm giúp việc hoạt động theo nhóm tốt hơn. Tuy nhiên, họ không nỗ lực đánh giá tính hiệu quả của nó. Tại sao? “Đó là một chương trình “con cưng” của một vị Phó Giám đốc điều hành. Không ai muốn biết liệu nó có khả thi hay không – chỉ quan tâm liệu mọi người có thích nó hay không. Các công ty không đánh giá đầu ra để xem liệu các chương trình có ảnh hưởng thực sự tới hành vi.”

Khi họ tiến hành, những kết quả có thể rất đáng lo: “Chúng tôi chỉ cố gắng đánh giá lợi ích của một chương trình chúng tôi đã sử dụng nhiều năm và tiêu tốn hàng triệu đô la”, một nhà điều hành công ty nằm trong danh sách top 100 do tạp chí Fortune bình chọn nói, “Chúng tôi thấy rằng không có sự tương quan với hiệu suất”.

Ảnh hưởng thực tế duy nhất của việc đào tạo, dù nó dùng để làm gì, thường nhất là mọi người có chút thúc đẩy ngắn ngủi về nghị lực trong vòng vài ngày hoặc vài tuần. Sau đó, họ lại quay trở lại thói quen thường trực trước khi tham gia đào tạo ảnh hưởng chung nhất của các buổi hội thảo đào tạo – dù nội dung chỉ mang tính hình thức – là chúng tăng cường sự tự tin cho mọi người trong một khoảng thời gian.

Quá trình đào tạo dường như không thiên về những điều có tính bất chợt và bị mê hoặc bởi những điều kỳ cục. Quá nhiều điều than phiền về trào lưu đào tạo và phát triển hiện nay khi cho rằng có quá nhiều chương trình dựa trên nền tảng cơ bản dựa trên đặc tính để phát triển một nhân viên kinh doanh thuyết phục, một cuốn sách thông thái hay các bản chứng nhận của những người đã tham gia.”

Động chạm đến việc đánh giá, tính cứng nhắc nhường bước cho sự ấn tượng. Những đánh giá cứng rắn như của công ty dược phẩm là rất hiếm hoi. Thay vì là một sự đánh giá khách quan về tính hiệu quả của việc đào tạo, sự đánh giá điển hình lại ở dưới dạng “phản ánh vui vẻ” – phản hồi từ những người tham gia xem họ có thích chương trình đó, cái gì họ thích nhất. Đó là một hệ thống xếp hạng thiên về những kinh nghiệm sắc sảo, mềm mỏng thay vì những đánh giá mang tính độc lập. Sự mềm mỏng trở thành mấu chốt của sự xuất sắc. Một sự đánh giá mang tính giải trí hơn là giáo dục.

Chính sự thiếu hụt về số liệu đã tạo đà cho những đợt sóng vô tận của các chương trình hấp dẫn tràn qua các công ty. Những năm 1960 và đầu năm 1970, các công ty cử hàng nghìn nhân viên tham gia vào “các nhóm tiếp xúc” và “đào tạo tính nhạy cảm “ – những khoá học không có cấu trúc chặt chẽ, nơi người ta thoả sức trút ra những tình cảm nguyên sơ nhất (một bài tập phù phiếm về cảm xúc – dán nhãn mác là sự mẫn cảm).

Họ làm như vậy dù thiếu chứng cứ đến nỗi những khoá học giúp mọi người trong công việc lại dẫn đến kết quả trái ngược và gây ra các tác động tiêu cực.

Các năng lực cảm xúc: hướng dẫn học tập

Khi những nhà lãnh đạo về phát triển ở danh sách 500 công ty do tạp chí Fortune bình chọn được hỏi về cái gì khiến họ thấy khó khăn trong việc đánh giá các chương trình đào tạo của mình, câu giải thích chung nhất là thiếu các chuẩn mực và tiêu chuẩn so sánh áp dụng cho đào tạo trong các kỹ năng được gọi là nhẹ nhàng như các năng lực cảm xúc.

Nhằm giúp thay đổi điều này, tôi đã đồng sáng lập ra tổ chức nghiệp đoàn nghiên cứu về trí tuệ xúc cảm trong các tổ chức, một liên minh của các nhà nghiên cứu và thực hành từ các trường kinh tế, chính phủ liên bang, các công ty tư vấn và các tập đoàn. Tổ chức của chúng tôi nghiên cứu các giải pháp khoa học về thay đổi hành vi và nghiên cứu các chương trình đào tạo mẫu để đưa ra các hướng dẫn cơ bản cho những bài thực hành tốt nhất về năng lực giảng dạy dựa vào trí tuệ xúc cảm.

Các hướng dẫn được tóm tắt trong Bảng 2. Hai điểm chính như sau:

• Các yếu tố đều cần thiết cho hiệu quả học tập nhưng chưa đủ

• Ảnh hưởng của mỗi yếu tố tăng lên tới mức độ nó là một phần của qúa trình bao gồm những yếu tố khác.

BẢNG 2

Những hướng dẫn cho đào tạo năng lực cảm xúc

Đánh giá công việc: đào tạo nên tập trung vào các năng lực cần thiết nhất cho sự hoàn hảo trong công việc hoặc nhiệm vụ được giao.

Cảnh báo:đào tạo các năng lực không thích hợp là vô ích.

Thực hiện tốt nhất:thiết kế đào tạo dựa vào việc đánh giá các nhu cầu một cách có hệ thống.

Đánh giá cá nhân: Giới thiệu sơ lược về các điểm mạnh và hạn chế của cá nhân nên được đánh giá để xác định cái gì cần phải tăng cường.

Cảnh báo:Thật vô ích khi cử người đi đào tạo những khả năng mà họ sẵn có hoặc không cần.

Thực tiễn tốt nhất:Giúp cho việc đào tạo đáp ứng nhu cầu của cá nhân.

Cẩn trọng đưa ra các đánh giá: Phản hồi về điểm mạnh và điểm yếu của một người mang một trách nhiệm cảm xúc.

Cảnh báo:Phản hồi vô lý có thể bị bác bỏ; phản hồi có kỹ năng sẽ được thúc đẩy.

Thực tiễn tốt nhất:Sử dụng trí tuệ xúc cảm trong việc đưa ra những đánh giá đầu tiên về năng lực cảm xúc của một người.

Đánh giá sự sẵn sàng: Con người ở nhiều mức độ sẵn sàng khác nhau.

Cảnh báo:Khi con người thiếu sự sẵn sàng, đào tạo trở thành lãng phí

Thực tiễn tốt nhất: Đánh giá sự sẵn sàng, và nếu người nào chưa sẵn sàng thì hãy tăng cường sự sẵn sàng để trở thành mối quan tâm hàng đầu.

Thúc đẩy: Con người học tập tới mức mà họ tận tuỵ- ví dụ, bằng việc nhận ra rằng năng lực là quan trọng đối với việc làm tốt công việc của mình – và làm cho năng lực thành mục tiêu cho việc thay đổi.

Cảnh báo:Nếu con người không tận tuỵ, đào tạo sẽ thiếu tính hiệu quả.

Thực tiễn tốt nhất:Hãy làm rõ việc làm thế nào để đào tạo đáp ứng được công việc hoặc sự nghiệp của cá nhân hoặc mặt khác là thoả đáng.

Thay đổi theo hướng cá nhân: Khi con người định hướng được chương trình học của mình, đáp ứng được nhu cầu, hoàn cảnh và động lực của mình thì việc học sẽ hiệu quả hơn.

Cảnh báo:Chương trình đào tạo phù hợp cho bất kỳ ai.

Thực tiễn tốt nhất: Để con người lựa chọn mục tiêu phát triển của riêng họ và giúp họ thiết lập được kế hoạch của riêng mình để theo đuổi các mục tiêu đó.

Tập trung vào những mục tiêu rõ ràng và dễ quản lý: Con người cần biết rõ ràng năng lực là gì và các bước cần để thúc đẩy nó.

Cảnh báo:Các chương trình cho việc thay đổi kém tập trung hoặc phi thực tế dẫn tới kết quả kém hoặc thất bại.

Thực tiễn tốt nhất:Giải thích rõ ràng những điểm đặc biệt về năng lực và đề nghị một kế hoạch công việc để làm.

Ngăn chặn sự tái phát: Các thói quen thay đổi chậm…

Cảnh báo:Con người có thể trở nên nản lòng bởi sự chậm chạp của sự thay đổi và sự trì trệ của thói quen cũ.

Thực tiễn tốt nhất:Giúp con người sử dụng sự sai sót và nhầm lẫn như là những bài học để chuẩn bị tốt hơn ở lần sau.

Đưa ra thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi đang tiếp diễn khuyến khích và giúp thay đổi đúng hướng.

Cảnh báo:Phản hồi không rõ ràng có thể đưa việc đào tạo đi lạc lối.

Thực tiễn tốt nhất:Đưa vào kế hoạch thay đổi thông tin phản hồi từ người hướng dẫn, người đồng lứa, bạn bè – bất cứ người nào có thể giúp hướng dẫn, truyền kinh nghiệm hoặc đưa ra các quan điểm tiên tiến được đánh giá cao.

Khuyến khích thực hành: Sự thay đổi bền vững đòi hỏi việc thực hành được duy trì liên tục cả trong và ngoài công việc.

Cảnh báo:Một buổi thảo luận đơn lẻ hoặc một buổi hội thảo là một sự khởi đầu nhưng chưa đủ.

Thực tiễn tốt nhất: Sử dụng một cách tự nhiên các cơ hội đang phát sinh đối với việc thực hành tại nơi làm việc và ở nhà, và thử những hành vi mới một cách lặp lại và kiên định khoảng vài tháng.

Tranh thủ sự ủng hộ: Những người có cùng một mục đích người đang cố gắng tạo ra những thay đổi giống nhau có thể đề nghị sự ủng hộ có tính quyết định.

Cảnh báo: Thực hiện nó một mình làm cho sụ thay đổi càng khó khăn hơn.

Thực hành tốt nhất: Thiết lập một mạng lưới ủng hộ và động viên. Thậm chí chỉ một người bạn thân hoặc người hướng dẫn sẽ giúp.

Đưa ra những tấm gương: Người có địa vị cao, ảnh hưởng lớn mà tiêu biểu về năng lực thì có thể là những người tiêu biểu, những người mà thôi thúc thay đổi.

Cảnh báo:Một thái độ “hãy nhìn vào những gì tôi làm đừng nghe vào những gì tôi nói” đối với cấp trên làm yếu đi sự thay đổi.

Thực hành tốt nhất:Khuyến khích những người hướng dẫn tham gia đánh giá năng lực

Khích lệ: Sự thay đổi sẽ nhiều hơn nếu môi trường của tổ chức ủng hộ thay đổi, và tạo ra một bầu không khí an toàn.

Cảnh báo:Khi không có một sự ủng hộ thực sự nào, đặc biệt từ phía lãnh đạo thì hiệu quả thay đổi dường như không có hoặc quá rủi ro.

Dạy các kỹ năng quan trọng

Cô ấy là một kế toán trong một cơ sở chăm sóc sức khoẻ – và cô ấy luôn gặp phải rắc rối. Cô ấy không thể chịu được sự chỉ trích; khi cô cảm thấy các ý kiến hoặc tính cách của mình bị công kích, cô ấy hay nổi cáu lên và nói ra những điều mà mình cho là đúng mặc dù có thể ảnh hưởng xấu tới đồng nghiệp.

Nhưng cô ấy đã quyết tâm làm gì đó để thay đổi. Ghi danh vào chương trình cử nhân quản lý kinh doanh, cô ấy đã có cơ hội để tăng cường kiềm chế cảm xúc bản thân, một khả năng mà cô ấy biết mình cần phải cải thiện.

Kế hoạch của cô ấy là:

• Học và thành thạo các bước để kiềm chế bản thân tốt hơn, như là việc lường trước các tình huống bất ngờ và chuẩn bị sẵn sàng cho bản thân để không bị mất tự chủ. Nhắc nhở bản thân cô ấy rằng cái gì cô ấy thấy như là “sự chỉ trích” hoặc “sự công kích” là phản ứng bình thường mà chính chúng lại mang ý nghĩa hữu ích.

• Thực hành các phản ứng đó trong mọi cơ hội. Nhắc lại chúng hai lần mỗi tháng.

• Chọn những người bạn thân tham gia vào trong các tình huống rắc rối cùng với cô ấy để cô ấy có thể thử các chiến lược kiềm chế bản thân mới.

• Nhờ một thành viên thân thiết trong nhóm của cô ấy ra hiệu cho cô ấy khi thấy cô đang ngoan cố, cứng đầu hoặc phản ứng quá mạnh, nhắc nhở cô ấy tự kiềm chế bản thân.

Hàng loạt các sách lược này rất phù hợp với việc trau dồi trí tuệ xúc cảm dường như ngoài chương trình cử nhân quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, chúng lại là một phần trong chương trình học tại trường quản lý Weatherhead thuộc Đại học Case Western Reserve ở Cleveland, một trường hàng đầu trong việc chuẩn bị cho sinh viên của mình các kỹ năng quan trọng.

Weatherhead đưa ra vô số những lời chỉ trích chung đối với các chương trình MBA – bao gồm cả việc chúng quá mang tính phân tích và thiếu trao đổi giữa các cá nhân và các kỹ năng nhóm. Do đó, nhà trường đã bắt tay vào thiết lập lại kế hoạch giáo dục kinh doanh, phát triển một khoá đổi mới, đánh giá và phát triển quản lý, khoá học mà kết hợp với nhiều (nếu không phải là hầu hết) các hướng dẫn của các tập đoàn lớn.

Khoá học do Richard Boyatzis, Phó Khoa, dẫn đầu đã đưa ra cho sinh viên những phương pháp học tập lâu dài: các cách thức để đánh giá và phát triển khả năng của con người mà họ cần cho sự phát triển trong sự nghiệp của mình. Từ năm 1990 nó được đưa ra cho nhiều nhóm sinh viên khác nhau, nhưng hầu hết là nam nữ ở độ tuổi 30, những người mà quyết định quay lại trường học các khoá học quản lý kinh doanh sau nhiều năm đi làm. Chương trình cũng được đề xuất cho các nhà vật lý, luật sư và các nhà chuyên môn khác, hầu hết họ đều ở độ tuổi 40 và 50, những người mà tham gia khoá học đặc biệt một năm, chương trình không cấp bằng tại trường Weatherland.

Khoá học cung cấp một sơ đồ về năng lực cảm xúc tương tự như Bảng 1 Chương 2. Từ sơ đồ đó và dưới sự rõ ràng của các kết quả đánh giá của riêng họ và nhu cầu nghề nghiệp, mỗi học viên chọn lựa một loạt khả năng để phát huy. Thay cho phương pháp một khía canh có thể phù hợp với tất cả giống như trong đào tạo tổ chức, các học viên xây dựng một chương trình học cá nhân hóa cho bản thân mình.

Lớp học tập trung một buổi học 3 – 4 tiếng một tuần. Hai tuần đầu tiên tập trung vào việc đánh giá; bảy tuần tiếp theo suy nghĩ về kết quả. Sau đó, khi các đánh giá và hàm ý của họ được hiểu đầy đủ, các học viên dành tiếp năm tuần để phát triển các kế hoạch học tập của mình – giống như kế hoạch của cố vấn tài chính rất nóng tính, người đã cần phái trau dồi tính tự chủ bản thân.

Liệu nó có làm được không? Để tìm ra câu trả lời, các lớp sinh viên tốt nghiệp liên tiếp của Weatherland đã hoàn thành hàng loạt đánh giá khắt khe, sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá khách quan trong ngành công nghiệp. So sánh với số lượng tương tự khi nhập học, chúng cho thấy sự cải thiện trong 86% khả năng được đánh giá. Ba năm tiếp theo sau khi họ hoàn thành, chương trình cho thấy những nỗ lực đặt ra trong công việc.

Bài học đối với giáo dục kinh doanh: Các học viên có thể thành thạo những năng lực thuộc về trí tuệ xúc cảm mà công việc đòi hỏi – nếu được truyền đạt những cách thức đúng đắn cho việc học tập.

Trở lại để làm việc

Một trong những ứng dụng mới của trí tuệ xúc cảm vào trong công việc là không tìm thấy ở bất kỳ công ty nào: Đó là một chương trình dành cho những người mất việc và được thiết kế để giúp họ tăng cường những tài năng tiềm ẩn bên trong giúp họ tìm được một công việc mới.

Con người thường bàng hoàng sau khi mất việc, không chắc chắn về tương lai của mình, e ngại về tài chính, nghi ngờ bản thân, việc tìm kiếm công việc mới có thể dễ dàng hơn nhờ đẩy mạnh năng lực cảm xúc. Như vậy chiến lược được sử dụng trong dự án tìm kiếm lại công việc đã thành công, chương trình việc làm tại Michigan, thiết lập bởi một nhóm thuộc trường Đại học Michigan sau làn sóng cắt giảm việc làm trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô quốc gia.

Dự án là một thành công lớn và là một mẫu đơn xin việc với các hướng dẫn của các tập đoàn. Những người làm theo dự án đã kiếm được việc làm nhanh hơn 20% và chất lượng công việc tốt hơn những người không thực hiện theo dự án.

Robert Caplan, Giám đốc dự án về chương trình ứng xử trong tổ chức tại Đại học George Washington và đồng sáng lập dự án việc làm cùng với Richard Price – nhà tâm lý học tại Đại học Michigan – đã nói: “Dự án này dành cho mọi người – từ ngài phó chủ tịch vừa bị mất việc cũng cho đến những nhân viên tạp vụ.”

Nguyên tắc cơ bản rất đơn giản: Nhiều năng lực cảm xúc giống nhau, những cái giúp con người nổi trội hơn trong công việc cũng khiến họ thành thạo hơn trong tìm việc làm, giúp con người đẩy mạnh năng lực giúp họ nhanh trở lại với công việc và làm tốt hơn một khi họ đã tìm được việc.

Caplan nói: “Nếu bạn thấy xấu hổ cũng như bi quan và thất vọng sau khi mất việc, bạn sẽ cảm thấy nỗi buồn nhân đôi”.

Vì vậy, dự án có tên JOBS phát hiện rằng những người tìm việc, người đã đối mặt với những điều xấu nhất trong việc tìm kiếm công việc mới đạt được lợi ích nhiều nhất từ khoá đào tạo. “Dự án này dành cho những người thất vọng cũng như nhiều người đã bị sau khi mất việc” Caplan khẳng định.

JOBS làm cho những người tìm việc thấm nhuần hai loại khả năng: các kỹ năng thực hành (giống như việc nhận biết những tài năng có thể dùng được và lập mạng lưới để tìm kiếm các cơ hội) và những khả năng tiềm ẩn để họ dựa vào khả năng có thể dùng được của mình.

Trong một khuôn khổ gồm năm buổi học, hai giảng viên đào tạo đã làm việc với những nhóm từ 15 đến 20 người , hầu hết những người được tuyển đều đã qua các dự án sắp xếp việc làm tập thể.

Một trong các kỹ năng cần thiết là tính lạc quan. Dựa vào những điều không chắc chắn và những thất bại mà người tìm việc phải đương đầu, họ cần một sự phòng chống lại tư tưởng chán nản khi gặp phải thất bại. Bị từ chối là một phần không tránh khỏi của bất kỳ quá trình tìm việc nào. Sự chán nản có thể dẫn tới tuyệt vọng.

Một số những khả năng khác mà dự án ủng hộ:

• Triển vọng đạt được, để giúp người tìm việc nghĩ mình như là một người chủ

• Sự tự tin, khả năng trí tuệ chủ chốt mà một người có thể đạt được, điều này là quyết định cho những cố gắng ở nơi làm việc đầu tiên

• Làm việc theo mạng lưới, vì hầu hết các công việc đều được phát hiện thông qua các mối liên hệ cá nhân

• Đưa ra quyết định cho sự nghiệp: không phải lúc nào cũng chấp nhận ngay lời đề nghị đầu tiên bởi vì bất cứ công việc nào cũng cần phải tương ứng với các giá trị con người và mục tiêu công việc cụ thể.

• Tự kiềm chế cảm xúc bản thân, nhờ vậy những cảm giác lo âu sẽ không lấn áp và chế ngự con người, không gây khó khăn để thực hiện những nỗ lực cần thiết.

Tất nhiên, tất cả những khả năng trí tuệ xúc cảm này có thể thành công sau khi kiếm được một công việc. Đó là những cái đã diễn ra với JOBS: học viên dự hết một khoá của JOBS đã vượt qua những người tìm việc tương tự mà không tốn kém quá nhiều tiền.

Dự án JOBS, giống như những dự án khác tại Wheatherhead đã đưa ra một mô hình giúp con người tăng cường năng lực cảm xúc.