Đánh Giá Năng Lực Của Các Cá Nhân Xuất Sắc

Có hai cấp độ năng lực công việc và do đó, có hai loại mô thức năng lực công việc. Một loại đánh giá ngưỡng của các năng lực, đó là các năng lực mà con người cần có để thực hiện được công việc. Đó là những kỹ năng tối thiểu cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến một vị trí công việc nhất định. Hầu hết các kiểu năng lực tổ chức mà tôi đã từng gặp phù hợp với phạm trù này.

Một loại mô thức năng lực công việc khác diễn tả những năng lực khác biệt, những khả năng tạo nên những người thực hiện công việc xuất sắc hơn so với những người bình thường khác. Đó là những kiểu năng lực mà những người đang đi làm cần phải có để thực hiện công việc một cách xuất sắc.

Ví dụ, bất kỳ một người nào làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin đều cần phải có một mức độ hiểu biết về kỹ thuật cao, đơn giản là để thực hiện được công việc của họ; những hiểu biết như vậy chính là một ngưỡng của năng lực. Tuy nhiên, hai năng lực chịu trách nhiệm nặng nề nhất làm cho ai đó trở nên nổi bật trong lĩnh vực đó lại chính là xu hướng cải thiện và kỹ năng tạo lòng tin và tạo ảnh hưởng và đó chính là những năng lực cảm xúc.

Bản thân danh sách về các kiểu năng lực không nói được chính xác mỗi năng lực góp phần quan trọng đến đâu làm cho hoạt động trở nên nổi bật, mặc dù chúng là những chỉ số rất tốt. Các dữ liệu tuyệt đối chính xác thu được từ những nghiên cứu về năng lực nhằm phân tích mức độ ảnh hưởng của mỗi loại năng lực trong việc phân biệt các nhóm ở hàng ngôi sao với nhóm trung bình. Đó là bởi vì một loại năng lực nhận thức đơn lẻ có vẻ như lại quan trọng gấp ba lần một năng lực cảm xúc đơn lẻ nhất định nào đó – hoặc là ngược lại – trong việc góp phần vào một hoạt động xuất sắc.

Để có thể hiểu kỹ lưỡng hơn về tầm ảnh hưởng của năng lực cảm xúc đến sự ưu tú, tôi đã tìm gặp Ruth Jacobs và Wei Chen, hai nhà nghiên cứu tại Hay/McBer ở Boston. Họ đã tiến hành phân tích lại các dữ liệu thô mà mình đã thu được từ các nghiên cứu năng lực tại 40 công ty, nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của mỗi loại năng lực đối với những người làm việc xuất sắc so với những người làm việc cấp trung bình.

Kết quả là: Điểm mạnh nổi trội hơn về năng lực nhận thức ở nhóm làm việc xuất sắc chỉ là 27% so với nhóm lao việc trung bình, tuy nhiên điểm mạnh về năng lực cảm xúc lại là 53%. Nói cách khác, đối với sự xuất sắc thì năng lực cảm xúc có vai trò quan trọng lớn gấp hai lần so với năng lực hiểu biết nghề nghiệp và tri thức đơn thuần.

Sự đánh giá này hoàn toàn phù hợp với các thông số của tôi (đã trình bày ở Chương 2) và tôi cảm thấy thoả mãn với con số đó giống như quy tắc “ngón tay cái” không thay đổi đối với giá trị chung của năng lực cảm xúc trong thực hiện công việc xuất sắc.

Các thông số về tầm quan trọng của năng lực cảm xúc này phù hợp với một mô thức chung thu được từ các nghiên cứu khác dựa trên kinh nghiệm về sự xuất sắc trong công việc. Dữ liệu này được rút ra từ vô số nguồn. Nhìn chung, tất cả đều cho thấy rằng các năng lực cảm xúc đóng vài trò quan trọng hơn rất nhiều trong sự thực hiện công việc xuất sắc, so với ảnh hưởng của những khả năng nhận thức và hiểu biết nghề nghiệp.

Ví dụ, một nghiên cứu cổ điển về hơn 20.000 giám sát viên, quản lý bậc trung và các thành viên ban quản trị, tại 20 công ty khác nhau do Richard Boyatzis tiến hành và về Trường quản lý Weatherhead thuộc trường Đại học Lưu trữ Tố tụng phương Tây. Trong số 16 năng lực để phân biệt những người làm việc xuất sắc với những người làm việc trung bình, trừ hai năng lực ra còn lại đều là các năng lực cảm xúc.

Các kết quả đó đều đã được nhân đôi lên trong một phân tích lớn hơn về phẩm chất khác biệt của những người làm việc xuất sắc, do Lyle Spencer Jr., Giám đốc Trung tâm nghiên cứu công nghệ và nghiên cứu toàn cầu có trụ sở tại Hay/McBer, tiến hành. Phân tích của Spencer bao gồm nhiều nghiên cứu năng lực được thực hiện tại 286 công ty, trong đó 2/3 công ty là ở Mỹ, 1/3 còn lại ở các quốc gia khác. Các công việc được phân tích liên quan đến những người làm việc xuất sắc bao gồm các vị trí quản lý, từ cấp giám sát đến Tổng giám đốc điều hành; nhân viên tiếp thị và bán hàng; các chuyên viên kỹ thuật và khoa học; chăm sóc y tế; chính phủ và giáo dục – thậm chí là các tổ chức tôn giáo.

Trong số 21 loại năng lực mà Spencer xác định được, trừ ba loại năng lực còn lại tất cả đều dựa trên năng lực cảm xúc. Trong số loại năng lực nhận thức đơn thuần còn lại, hai loại là về trí tuệ: các kỹ năng phân tích và tư duy khái niệm. Loại thứ ba chính là hiểu biết về kỹ thuật. Nói cách khác, phần lớn – hơn 80% – trong số các năng lực chung phân biệt những người làm việc xuất sắc với những người trung bình phụ thuộc vào năng lực cảm xúc, không phải phụ thuộc vào khả năng nhận thức đơn thuần.

Đối với các vị trí ở cấp thấp hơn (ví dụ như các trợ lý văn phòng và thư ký mua sắm), đã có một kết quả cao hơn đối với các năng lực kỹ thuật so với đối với các năng lực liên cá nhân. Nhưng ở các cấp cao hơn (vị trí quản lý hoặc chuyên viên), năng lực liên nhân cách có ý nghĩa quan trọng hơn so với các kỹ năng tay nghề khi phân biệt những người làm việc xuất sắc. Đối với các vị trí công việc ở cấp cao hơn này, những người càng làm ở vị trí công việc cao hơn thì các kỹ năng liên nhân cách càng trở nên quan trọng hơn (không phải các năng lực về kỹ thuật) khi phân biệt những người làm việc xuất sắc với những người làm việc trung bình.

Theo yêu cầu của tôi, một nghiên cứu về năng lực cảm xúc khác đã được tiến hành tại FIay/McBer thuộc Boston, bởi Lyle Spencer Jr. cùng với Wei Chen. Phân tích hơn 300 nhà quản trị cấp cao từ 15 công ty toàn cầu đã chỉ ra rằng sáu năng lực cảm xúc phân biệt những người xuất sắc với những người trung bình là: khả năng tạo ảnh hưởng, lãnh đạo nhóm, nhận thức về tổ chức, tự tin, định hướng cần đạt được và khả năng lãnh đạo.

Theo phân tích của David McClelland về các cấp quản trị cao nhất (được mô tả trong Chương 3), những năng lực này thể hiện những điểm mạnh trong một chuỗi rộng lớn các năng lực cảm xúc, từ khả năng tự nhận thức và động cơ thúc đẩy tới khả năng nhận thức xã hội và kỹ năng xã hội. Duy chỉ có một loại năng lực cảm xúc không được giới thiệu là năng lực tự điều chỉnh – tuy nhiên đối với khả năng thích nghi, từ chuỗi hỗn độn này, có 57% phổ biến hơn trong những người xuất sắc (và, trong các ví dụ khác, đã xuất hiện như là một trong nhiều năng lực cũng có khả năng phân biệt).

Trong khi cả năng lực trí tuệ lẫn khả năng hiểu biết kỹ thuật đều không thể phân biệt được những nhà lãnh đạo xuất sắc so với những người trung bình, thì những năng lực nhận thức – khả năng nhận thức cơ cấu và khả năng tư duy “bao quát” là 13% có ở những người xuất sắc. Tuy nhiên, nếu suy diễn ra, liệu các nhà lãnh đạo giỏi nhất có thể thể hiện khả năng lập luận một cách mạnh mẽ hay không – họ đã thể hiện khả năng đó trong công việc của mình chỉ với 12% ít hơn so với các nhà lãnh đạo trung bình? Trong các ví dụ khác, một số nhà nghiên cứu đã ghi nhận rằng khả năng tư duy bao quát cũng đã thể hiện được tầm quan trọng của nó.