Những nguyên tắc tái thiết kế hợp với những quy trình kỹ thuật số có thể dẫn đến những thành tựu đáng kể về tốc độ, hiệu quả và trí tuệ của công ty. Có một nguyên tắc quan trọng là phải tạo ra một quy trình đơn giản và kết nối chúng lại thay vì tạo ra một quy trình lớp, phức tạp. Việc Microsoft sử dụng phần mềm điều động nhân sự HeadTrax cho thấy sự cộng sinh giữa quy trình và công nghệ. Dayton Hudson đã giảm được chu kỳ sản phẩm của họ một cách đáng kể. Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong sự thành công của công nghệ mới.

“Tôi không coi công nghệ thông tin như một hệ thống độc lập. Tôi cho rằng nó là một thiết bị hỗ trợ tuyệt vời. Và có lẽ quan trọng nhất, nó là lý do để bạn luôn tự hỏi tại sao, tại sao, tại sao?”

PAUL O’NEIL

Chủ tịch và Tổng giám đốc Alcoa

Kể từ khi Michael Hammer và James Champy đưa ra khái niệm tái thiết năm 1994, các công ty trên toàn thế giới đã tích cực xem xét lại quy trình kinh doanh của họ. Họ tìm hiệu quả trong công ty để mang đến nhiều ích lợi hơn cho khách hàng. Khi tôi đọc quyển Tái thiết công ty – Reengineering the Corporation của Hammer và Champy, ba ý tưởng mà họ nêu lên trong quyển này thật sự làm tôi chú ý. Thứ nhất là theo định kỳ bạn nên lùi lại để xem xét kỹ càng các quy trình của mình. Những quy trình này có giải quyết đúng các vấn đề cần thiết không? Có thể đơn giản hơn nữa không? Thứ hai là nếu bạn chia một công việc ra làm quá nhiều phần nhỏ cho nhiều người thì không nhìn thấy toàn bộ quy trình và do đó mọi việc sẽ trở nên đình trệ. Ý tưởng thứ ba, hoàn toàn gần gũi với ý tưởng thứ hai, là công việc qua tay quá nhiều người sẽ có nhiều khả năng xảy ra thất bại.

Và cũng như nhiều vấn đề nóng bỏng khác, ý tưởng đơn giản nhưng sâu sắc của Hammer và Champy về tái kiến thiết quy trình thúc đẩy hàng loạt các hội thảo kinh doanh, khóa huấn luyện, các bài giảng ở trường đại học, các bài báo, và hàng loạt sách “hưởng ứng” của vô số chuyên gia. Trong quy trình này (xét về góc độ chơi chữ) nhiều doanh nghiệp đã dùng thuật ngữ tái thiết để biện minh cho hầu hết các thay đổi trong tổ chức. Cách đây vài năm, một công ty lớn đã bắt đầu công việc tái thiết bằng cách sa thải hầu hết nhân viên phòng nhân viên, chẳng chừa lại người nào để lý giải phần còn lại của cái thật sự ra chính là sự thu hẹp quy mô công ty. Không có chuyên viên nhân sự để hưởng dẫn cách thay đổi, công ty đã phạm hàng loạt sai lầm. Nó đã ký hợp đồng với nhiều nhân viên tự do bên ngoài và cho họ thôi việc trước khi họ làm việc gì – thậm chí kể cả khi công ty đã trả tiền cho họ rồi. Đáng nói hơn hết là những người vừa được thăng cấp lại bị sa thải vì giờ đây chính họ là những người có thâm niên ngắn nhất ở vị trí đó. Khó lòng mà tin được rằng những hành vi như thế là quá trình thu gọn hợp lý, và chắc chắn rằng nó không phải là tái thiết. Có lần Michael Hammer nói, “cũng có khi tái thiết bao hàm tất cả mọi điều ngoại trừ chính nó.” Thậm chí khi một số người quá nhiệt tình với nó hoặc dùng nó để che đậy nguyên nhân sa thải nhân viên thì việc thỉnh thoảng xem xét lại các quy trình kinh doanh của công ty để làm cho nó hiệu quả hơn và gạt bỏ những việc làm không hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn.

Tạo ra một quy trình mới hoàn toàn là một mục tiêu quan trọng. Bạn phải có một định nghĩa rõ ràng về sự thành công, xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc theo thời gian và hoạt động cụ thể, các mốc đánh giá trong quá trình thực hiện, và chuẩn bị ngân sách. Chỉ có thể thực hiện những dự án tốt nhất khi có ý niệm rõ ràng về khách hàng. Điều đó cũng hoàn toàn đúng với những dự án cải tổ quy trình. Khách hàng có thể ở trong hoặc ngoài công ty nhưng ý tưởng không hề thay đổi. Người ta sẽ dùng sản phẩm hoặc quy trình của bạn như thế nào? So với sản phẩm hoặc quy trình trước đó thì nó tốt hơn như thế nào?

Bạn cũng cần có sự hiểu biết về sự đánh đổi. Mỗi dự án đều phải chấp nhận một sự đánh đổi nào đó. Trong các dự án phần mềm, ban giám đốc luôn luôn muốn có sản phẩm nhiều tính năng, nhỏ gọn và thật nhanh đồng thời tốn thật ít tiền. Các nhà lãnh đạo lúc nào cũng muốn có tất cả, cho nên người thực hiện dự án phải hiểu rõ sự đánh đổi. Họ phải làm sao để khi tạo ra một sản phẩm nhiều chức năng như cồng kềnh mà các giám đốc không thể phàn nàn và yêu cầu cắt bỏ vài tính năng để cho sản phẩm nhỏ gọn lại. Nếu bạn muốn giới hạn chi phí thì không cần phải để ban giám đốc nó rằng lẽ ra bạn có quyền chi tiêu tùy thích để làm cho sản phẩm tốt hơn. Những điều nói trên cũng hoàn toàn đúng trong trường hợp cải tổ quy trình kỹ thuật số.

Bạn cần phải linh động để đối phó với mọi yêu cầu luôn thay đổi, không phải hủy bỏ những thiết kế ban đầu vì những biến động bất ngờ. Bạn phải có một quy trình quyết định chính xác để đánh giá các thay đổi, bao gồm cả một điều khoản để tái đánh giá các mục tiêu ban đầu của dự án.

CẢI TIẾN QUY TRÌNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

Cách đây vài năm, suýt nữa thì một phiên bản Windows NT gần đến ngày xuất xưởng phải bị hoãn lại, không phải vì lỗi kỹ thuật hoặc sai sót trong khâu phát triển sản phẩm mà chỉ vì một thùng carton bị mất. Phần trang trí cho hộp đựng sản phẩm được đặt trên bàn một nhân viên trong khi người này đang nghỉ phép. Thế rồi nó cứ nằm yên đó cho đến khi người ta phát hiện ra hộp đựng sản phẩm không đến được bộ phận sản xuất theo đúng lịch trình. Điều này chỉ được phát hiện ra hai ngày trước thời hạn giao hàng và thông thường phải mất 10 ngày mới hoàn tất được hộp đựng sản phẩm. Nhân viên bộ phận sản xuất phải làm việc cật lực thâu đêm để hoàn thành đủ số hộp cần thiết đúng thời hạn giao hàng – thậm chí mực in chưa kịp khô.

Sau vụ việc này, giám đốc nhóm phụ trách về sản phẩm tiếp thị triệu tập toàn bộ nhân viên để cùng phân tích nguyên nhân sai sót. Cuộc họp gồm có khoảng 12 người thuộc hai bộ phận trong công ty và hai đại lý bên ngoài. Giám đốc chỉ hỏi một câu duy nhất – một câu hỏi mà tôi rất thích dùng khi làm việc ở Microsoft – “Tại sao lại có nhiều người trong phòng này như thế?” Trong bất kỳ cuộc họp nào tôi cũng chỉ muốn gặp những người có khả năng đưa ra quyết định. Những người khác nên trở về vị trí của mình, giải quyết các công việc khác. Nếu thấy rằng có hơn ba hoặc bốn người có thể ra quyết định ngồi trong một cuộc họp, bạn có thể chắc chắn rằng chính bản thân việc có nhiều người như thế cũng là một vấn đề phải giải quyết.

ông Giám đốc yêu cầu nhân viên đơn giản hóa quy trình và tìm những vấn đề tương tự trong việc phối hợp hoạt động với hơn 10 sản phẩm khác của bộ phận này. ông ta nói, “Hãy cố gắng nhận ra một khuôn mẫu nhất định và giải quyết nó cho mọi trường hợp tương tự.”

Trong thời gian ngắn, nhóm nhân viên này thiết lập được nguyên tắc “xác nhận khẳng định”, có nghĩa rằng việc chuyển giao chưa thể được coi là hoàn tất khi người tiếp theo chưa xác nhận là đã nhận được. Không còn việc chuyển giao bằng cách vứt lên bàn làm việc của người tiếp theo.

Đồng thời họ cũng giảm số chuyển giao từ năm xuống còn ba. Giảm bớt số lần chuyển tiếp có thể không phải là một công việc quan trọng nhưng nó sẽ làm giảm bớt khả năng xảy ra sai sót và góp phần bảo đảm chất lượng. Trong một phân xưởng sản xuất mới năm 1997, Dell Computer tái thiết kế các dây chuyền sản xuất để giảm bớt phân nửa số lần xử lý đối với một ổ cứng. Kết quả là công ty giảm được 40% số ổ cứng và 20% số máy tính không đủ chất lượng.

ở Microsoft, nhân viên từ các bộ phận chịu trách nhiệm về chuyển giao linh kiện cho bộ phận sản xuất bắt đầu tổ chức những cuộc họp tìm cách thu gọn quá trình chuyển giao sản phẩm. Giám đốc phụ trách hoạt động ở Ireland, nơi chúng tôi thực hiện các sản phẩm cho thị trường Âu châu, bay sang để trình bày về những khó khăn mà phương thức làm việc kiểu Mỹ đã gây ra cho công ty của bà ta.

Ví dụ như có lần chúng tôi dùng một kiểu chữ đặc biệt trên hộp đựng sản phẩm và không biết rằng kiểu chữ này trên thế giới rất ít nơi sử dụng. Do đó, một số sản phẩm được tung ra không kịp thời điểm ở Úc, gây thiệt hại cho công ty.

Những người quản lý quy trình ở các bộ phận họp nhau lại để định nghĩa rõ ràng về một quy trình sản xuất toàn cầu tận dụng kỹ thuật số để tăng cường phối hợp. Chúng tôi tạo ra một phần mềm ứng dụng để theo dõi các linh kiện sản phẩm, từ hộp đựng cho đến nhãn hiệu và cách hoa văn trang trí cùng với mã sản phẩm. Với tất cả những thông tin về linh kiện sản phẩm trên mạng, các giám đốc phụ trách sản phẩm và những nhân viên khác có thể dễ dàng theo dõi tình hình thực hiện. Chúng tôi có một quy trình sản xuất duy nhất, được định nghĩa rõ ràng bảo đảm rằng khi chúng tôi cải thiện một phần nào trong quy trình, thì sự cải tiến đó sẽ được sử dụng trong toàn bộ hệ thống.

Trong cùng khoảng thời gian này chúng tôi cũng bắt đầu hợp đồng với bên ngoài trong việc phát triển sản phẩm. Sự thay đổi này có nghĩa là chúng tôi phải cung cấp toàn bộ tài liệu cho việc chuyển giao sản xuất.

Có thể bạn sẽ hỏi tại sao trước kia chúng tôi lại tự sản xuất các sản phẩm? Trước khi có các công cụ kỹ thuật số, chúng tôi không có cách chọn lựa nào khác. Ngày nay, những công cụ thông tin đủ mức độ tinh vi để giúp chúng ta thuê các công ty bên ngoài gia công các sản phẩm cho mình mà đồng thời vẫn có thể chắc chắn chất lượng sản phẩm đúng yêu cầu đặt ra. Chúng ta thực hiện những phần cốt lõi của sản phẩm trong công ty, và dùng web để phối hợp với những người khác ở bên ngoài.

Sau khoảng từ 5 đến 6 tháng, những bộ phận nhân viên này không chỉ hoàn chỉnh các quy trình gây trở ngại mà còn phát hiện và loại bỏ những nguy cơ tiềm ẩn khác chưa xảy ra. Những công cụ mới góp phần nhận ra các nguy cơ xung đột tiềm tàng trong quy trình và cho phép mọi người cùng phối hợp để giải quyết trước khi xảy ra trục trặc hay thất thoát. Doanh nghiệp sẽ được lợi đến mức nào khi họ loại bỏ được những nguy cơ tiềm ẩn như thế?

THIẾT LẬP MỘT QUY TRÌNH CHIA GIAI ĐOẠN CHO GIẢI PHÁP CUA BẠN

Lịch sử phát triển của một phần mềm trong nội bộ Microsoft có tên là HeadTrax là ví dụ điển hình về sự cộng sinh giữa nhu cầu doanh nghiệp và hoạt động công nghệ để thiết kế những quy trình chưa hề có trước thời đại kỹ thuật số. HeadTrax là một phần mềm điều phối công việc xử lý việc thuyên chuyển nhân sự. Một sự thuyên chuyển nhân viên có thể là tuyển nhân viên mới, thuyên chuyển địa điểm công tác, hoặc thay đổi bộ phận.

Nỗ lực của chúng tôi trong việc phát triển phần mềm HeadTrax cho thấy rằng có đôi khi phải mất hàng loạt bước thử nghiệm mới hiểu được vấn đề bạn muốn giải quyết trước khi thực hiện những quy trình và áp dụng công nghệ thích hợp. Trong mỗi dự án công nghệ, điều đáng lo ngại nhất là sự am hiểu không thấu đáo về mục tiêu công việc. Đó là lý do vì sao thông thường bạn vì sao thông thường bạn phải xử lý những quy trình nhỏ hơn và phát triển lên từ đó. Cho dù bạn hoạch định hoàn hảo đến thế nào đi nữa, bạn cũng sẽ thường thấy rằng mình không hiểu hết những yêu cầu của khách hàng. Nếu bạn bỏ ra 18 tháng để chuyển giao một giải pháp hoàn hảo và rồi nhận ra rằng bạn đang lâm vào hoàn cảnh hết sức khó khăn. Tốt hơn hết là bạn nên dùng công cụ phần mềm để có thể hoàn thành sản phẩm trong sáu tháng và sau đó hoàn chỉnh dần dần theo thông tin phản hồi của khách hàng.

Phiên bản đầu tiên của phần mềm theo dõi thuyên chuyển nhân viên của chúng tôi thoạt đầu trông rất hoàn hảo cho đến khi chúng tôi nhận ra rằng hàng loạt biểu mẫu phê chuẩn liên tục đổ vào hộp thư điện tử của các vị phó chủ tịch. Một số người thích tự mình xử lý việc thuyên chuyển nhân viên qua mạng trực tuyến, số khác không muốn xem xét mọi cuộc thuyên chuyển, chỉ cần biết việc tuyển người cho các vị trí cấp cao hoặc thuyên chuyển nhân viên sang một cơ sở khác có được phê chuẩn hay không mà thôi. Các nhân viên điều hành cao cấp ở những nhánh lớn không thể xử lý nổi khối lượng thư từ này. Hệ thống giấy tờ cũ dễ phân chia công việc hơn, do đó chúng tôi thêm tính năng phân chia công việc vào cho hệ thống kỹ thuật số. Phiên bản thứ hai của phần mềm ứng dụng này có các chức năng hoàn hảo nhưng vẫn còn nhiều điều chưa vừa ý trong toàn bộ quy trình công việc. Thỉnh thoảng một bản phê chuẩn quan trọng bị chuyển xuống cho cấp thấp còn những việc thuyên chuyển nhỏ nhặt lại được đưa thẳng vào máy tính xách tay của một nhân vật quan trọng trong công ty. Chúng tôi tham khảo ý kiến của công ty Tư Vấn Andersen và nhận ra rằng chúng tôi có tất cả 13 quy trình phê chuẩn khác nhau ở 15 nhóm lớn. Chúng tôi giảm số quy trình từ 12 xuống còn 3, và đưa chúng vào hệ thống trung tâm của phần mềm HeadTrax phiên bản 3.0.

HeadTrax giúp các giám đốc xử lý mọi công việc liên quan đến nhân sự bằng phương pháp điện tử. Chức năng “đại diện xử lý” cho phép cấc giám đốc phân chia trách nhiệm duyệt chuyển nhân sự cho người dưới quyền tạo khả năng linh động trong công việc đồng thời không làm phức tạp thêm quy trình xử lý. Việc áp dụng một trong những quy trình kỹ thuật số này cho thấy có thêm nhiều công đoạn khắc có thể tự động hóa được. Khi HeadTrax xử lý thành công việc thuyên chuyển nhân sự nội bộ, chúng tôi nhận ra rằng có thể dùng nó để quẩn lý nhân sự thời vụ.

Hiện nay, các Giám đốc có thể truy lại nguồn gốc của các đề nghị thuyên chuyển nhân viên trực tuyến. Bất cứ người nào cũng có thể “gửi trả” một yêu cầu thuyên chuyển trở lại cho người đề nghị để xem xét và gửi lại. Hoặc giả người phê duyệt có thể sửa đổi trước khi phê chuẩn các đề nghị này và tiếp tục gửi đi. Tất cả những người có liên quan trong yêu cầu thuyên chuyển này sẽ nhận được một e-mail kèm theo kết nối đến yêu cầu thay đổi để có thể xem lại nếu cần.

Trước đây hầu hết những lần Bộ phận Nhân sự từ chối yêu cầu thay đổi nhân sự là do những thắc mắc nhỏ hoặc do các sai sót kỹ thuật. HeadTrax giúp loại bỏ những trở ngại này.

Chức năng “đại diện xử lý” cho phép một giám đốc phân chia các trách nhiệm phê duyệt cho những nhân viên khác trong Bộ phận Nhân sự đã trở thành chức năng quan trọng nhất của HeadTrax. Một phó chủ tịch có thể ủy quyền cho trợ lý hành chính phê chuẩn những vị trí mới hoặc thuyên chuyển thông thường đồng thời ủy quyền cho các quản đốc cấp cao phê duyệt các yêu cầu bồi thường hoặc khen thưởng cho nhóm của họ. Chức năng “đại diện xử lý” tạo điều kiện cho nhân viên điều hành tiết kiệm thời gian và tiến hành công việc nhanh chóng hơn. Nếu phải thuyên chuyển toàn bộ nhân viên của một bộ phận trong khi tái tổ chức công ty, người trợ lý hành chính có thể đánh dấu tên của cả nhóm và chỉ cần một lần nhấp chuột để chuyển toàn bộ nhóm nhân viên trên sơ đồ tổ chức công ty.

Chức năng định hướng tạo thêm tính linh động cho phần mềm. Người giám đốc có yêu cầu sẽ thêm tên nhân viên vào trong phần xem xét trước khi gửi đến Bộ phận Nhân sự – ví dụ như khi một quản đốc cấp cao muốn xem một loại hình thuyên chuyển nhân viên cụ thể nào đó chẳng hạn như đề bạt thăng cấp.

HeadTrax cũng rất hữu dụng cho các công việc không thuộc về hành chính. Bạn có thể gõ vào bất cứ tên nhân viên nào và HeadTrax sẽ hiển thị toàn bộ hệ thống cấp bậc của công ty với tên của mọi nhân viên. HeadTrax cho phép bạn lập ra sơ đồ tổ chức và xem từng chi tiết trên sơ đồ, ví dụ như tên tuổi, số điện thoại, mã số văn phòng, mã số bộ phận v.v.

Khi hoàn tất, HeadTrax có vẻ như một giải pháp hoàn chỉnh, một ứng dụng mà mọi công ty lớn nhỏ đều có thể sử dụng. Nó không chỉ đơn thuần là phương thức loại bỏ công việc giấy tờ nhân sự cho các nhân viên điều hành. Nó là một công cụ để kết hợp các thay đổi nhân sự vào hệ thống kế toán và ngân sách bất cứ khi nào có sự thay đổi về tổ chức. Nhưng đến cuối năm 1998, HeadTrax xử lý khoảng 8.000 vụ thuyên chuyển mỗi tháng. Các phê chuẩn nào không cần sự xem xét của Bộ phận Nhân sự sẽ xuất hiện trong hệ thống trong vòng 24 tiếng. Còn lại khoảng 90% số thuyên chuyển là do Bộ Phận Nhân sự phụ trách vì vậy phải mất nhiều thời gian hơn do có những quy trình không thể xử lý bằng kỹ thuật được – ví dụ như phỏng vấn người sắp rời khỏi công ty.

HeadTrax nâng cao tinh thần trách nhiệm bằng cách tạo điều kiện cho nhà doanh nghiệp hoặc giám đốc nhân sự xem xét bất cứ lúc nào tình trạng thay đổi nhân viên trong công ty. Khi xem lại số nhân viên trong nhóm của mình, một giám đốc phụ trách kinh doanh có thể theo dõi được những gì đang được tiến hành để tìm người cho các vị trí còn thiếu. Nếu ông ta thấy rằng trong nhóm nhân viên dưới quyền mình thiếu nhiều người hơn nhóm của các giám đốc khác trong cùng bộ phận, ông ta có thể yêu cầu giám đốc phụ trách tuyển mộ làm việc tích cực hơn hoặc yêu cầu bộ phận tuyển dụng hỗ trợ.

Các giám đốc ở Bộ phận Nhân sự nhận ra rằng việc phê chuẩn từng sự thay đổi nhân sự thông thường sẽ làm lãng phí thì giờ của họ. Do đó, họ dùng một công cụ điện tử để làm công việc phê chuẩn này đồng thời thu thập dữ liệu để phân tích xu hướng nhân sự. Một giám đốc nhân sự cao cấp có thể dùng chức năng kiểm toán của HeadTrax để xem lại toàn bộ những yêu cầu thay đổi bị từ chối và nếu nhận thấy có một xu hướng nào đó lập đi lập lại, ông ta sẽ quyết định xem nên làm việc lại với các giám đốc dưới quyền về các vấn đề nhân sự hoặc cần phải thêm một chức năng nào nữa cho phần mềm HeadTrax. Hoặc giả Bộ phận Nhân sự có thể phân tích tần suất thay đổi nhân sự ở các bộ phận và có một lý do phổ biến nào khiến người ta rời khỏi công ty hay không? HeadTrax không chỉ sắp xếp hợp lý quy trình nhân sự mà còn cho phép Bộ phận Nhân sự định nghĩa lại vai trò của mình. Khả năng xem xét ngay lập tức những số liệu về mức độ hay tần số thuyên chuyển đáng giá hơn nhiều so với việc giảm chi phí hoặc tiết kiệm thời gian.

Cách duy nhất để bắt đầu giải quyết các khó khăn trong quy trình là nhận ra các yêu cầu ưu tiên, mục tiêu tập trung của quy trình. Cho dù đó là các quy trình sản xuất hay các quy trình kinh doanh trong nội bộ công ty, mục tiêu làm việc cũng phải là sự đơn giản hóa từ cơ bản: sử dụng số người ít nhất và số lần chuyển giao ít nhất. Trong khi đó, tối ưa hóa một quy trình giấy tờ là điều rất khó khăn. Công nghệ kỹ thuật số tạo điều kiện phát triển các quy trình tốt hơn nhiều thay vì gắn với hàng loạt các quy trình giấy tờ chỉ mang đến những lợi ích không đáng kể. Những cải cách lớn trong các quy trình chỉ có được nhờ vào sự kết hợp giữa những giải pháp rõ ràng và luồng lưu chuyển thông tin kỹ thuật số.

SỬ DỤNG CÁC QUY TRÌNH KỸ THUẬT SỐ ĐẾ GIẢI QUYẾT NHỮNG VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN

Một trong những quy trình kinh doanh hóc búa nhất ở Microsoft là việc tuyển dụng, quản lý và chi trả cho các nhân viên thời vụ.

Đối với một công ty có nhiều dự án và công việc thường hay dồi lại khi gàn đến ngày tung ra sản phẩm thì việc quản lý nhân viên thời vụ là điều hết sức quan trọng. Nhân viên thời vụ giúp chúng tôi giải quyết mọi công việc, từ phát triển và kiểm tra sản phẩm đến hỗ trợ tiếp thị và hành chính. Để quản lý nhân viên thời vụ, phải có năm nhóm kết hợp nhau: 1) bản thân nhóm nhân viên thời vụ này; 2) 110 đại lý nơi các nhân viên này làm việc; 3) các giám đốc ở các bộ phận có sử dụng lao động thời vụ; 4) nhóm quản lý nhân viên thời vụ trong công ty, chịu trách nhiệm quan hệ với các đại lý cung cấp nhân viên thời vụ và theo dõi số giờ làm việc của họ; 5) bộ phận tiền lương, chịu trách nhiệm trực tiếp thanh toán.

Vấn đề kinh doanh của chúng tôi rất đa dạng, không chỉ những công việc bàn giấy liên quan trong việc hợp đồng các dịch vụ với các đại lý và nhân viên thời vụ. Chúng tôi còn nhiều khó khăn khác trong việc bảo đảm quy trình hợp đồng bền vững, nhận đúng người theo đúng tiến độ công việc, không sử dụng lao động thời vụ trong nhiều dự án liên tục nhau hoặc trong một dự án quá lâu, và quyết định khi nào chuyển họ thành nhân viên chính thức.

Một chính sách nhân sự được đặt ra cách đây vài năm quy định chặt chẽ về việc sử dụng nhân viên tạm thời. Theo chính sách này, tất cả nhân viên tạm thời phải được thuê qua các cơ sở cung ứng lao động và không có người nào làm hơn 340 ngày trong một loạt dự án mà không có ít nhất một thời gian nghỉ 30 ngày. Nhưng với quy trình làm việc trên giấy tờ, các giám đốc có sử dụng nhân viên thời vụ – trong số họ có nhiều người mới nhận chức vụ hoặc mới về làm cho công ty – khó lòng theo dõi việc chấp hành những quy định này. Giả sử rằng các giám đốc phải xử lý mọi tình huống bất ngờ, cách duy nhất để chúng tôi đáp ứng nhu cầu của các bộ phận và ngăn ngừa sai sót là tập trung thật nhiều người vào giải quyết vấn đề. Hoàn toàn không ai hài lòng với chiến thuật biển người như thế.

Hơn nữa, quy trình giấy tờ không giải quyết được vấn đề ngân sách cho các giấm đốc cao cấp. Vì nhiều giám đốc tuyển nhân viên thời vụ, và vì nhân viên thời vụ thường làm việc trong nhiều dự án khác nhau cho nên các giám đốc cao cấp ở nhiều bộ phận không xử lý nổi tổng số nhân viên thời vụ đang sử dụng hoặc số giờ làm việc của họ. Chúng tôi không thể dự báo chính xác chi phí thuê mướn nhân viên thời vụ. Dữ liệu kế toán về số công nhân, số giờ làm việc và chi phí mà các giám đốc bộ phận có được từ phòng Tài vụ thường xuyên trễ nải và chỉ cố liệu ước tính thay vì phải có con số chính xác về giờ làm việc và chi phí. Chi phí cứ tăng dần lên theo thời gian.

Đầu tiên chúng tôi cho rằng vấn đề là ở quy trình làm việc của phòng Tài vụ nhưng sau khi phân tích dữ liệu chúng tôi thấy rằng chính bản thân họ cũng nhận được thông tin rất nghèo nàn. Chúng tôi kiểm soát được rất ít trong quy trình thanh toán. Mặc dù có rất nhiều chữ ký xấc nhận trên phiếu làm việc – các giám đốc phải ký vào thẻ làm việc của nhân viên thời vụ, những người này sẽ nộp về cho dịch vụ cung ứng lao động, rồi dịch vụ này lại gửi hóa đơn cho chúng tôi, và căn cứ theo những hóa đơn này mà bộ phận thanh toán sẽ chi trả – trong thực tế hầu như công ty không kiểm soát được quy trình tài chính này. Một giám đốc không thể kiểm chứng dịch vụ cung ứng lao động có thể gửi hóa đơn không kèm theo phiếu ghi số giờ làm việc đã được ký xác nhận. Một giám đốc có thể phê duyệt tăng thù lao cho một nhân viên thời vụ nhưng bộ phận tuyển dụng nhân viên thời vụ có thể không nhận được thông tin này. Hoặc một nhân viên thời vụ có thể được tăng thù lao trong một dự án và rồi mức tăng này lại được áp dụng sai lầm cho các dự án khác. Và đã xảy ra nhiều trường hợp thanh toán hai lần cho một hóa đơn.

Nhóm phân tích kinh doanh xem xét lại toàn bộ quy trình từ đầu đến cuối để xác định cách thức dùng công nghệ kỹ thuật số để quản lý quy tình phức tạp này.

Một vấn đề quản lý đặt ra là trước hết phải xác định xem giám đốc có quyền thuê muốn nhân viên thời vụ không. Trong hệ thống quản lý giấy tờ không có cách nào buộc người quản lý phải xem xét lại quyết định sử dụng thêm nguồn lực từ bên ngoài. Một khi quyết định thuê mướn nhân viên thời vụ đã được đưa ra, các giám đốc không có đủ thông tin để biết được quy định này có tuân theo các quy định của công ty không. Ví dụ, giám đốc có đủ ngân sách cho công việc không? Giám đốc có sẵn lòng cho làm việc ngoài giờ không? Ngoài ra, giám đốc tuyển dụng cũng không có cách nào biết được tỉ lệ giờ làm việc cần có cho một công việc cụ thể hoặc có những người nào có thể tuyển dụng được. Trừ khi vị giám đốc này đã có dự tính sẵn một người để thuê, chúng tôi không có cách nào nhận biết một nguồn cung cấp người có tiềm năng, cho dù đó là một công ty, một dịch vụ cung ứng lao động tạm thời hoặc một nhà thầu độc lập. Chúng tôi cần phải tìm ra cách tự động tính tổng chi phí của công việc trước khi hoạch định ngân sách.

Chúng tôi nhận thấy rằng cần phải có một giải pháp phần mềm linh hoạt. Đối với mỗi nhân viên thời vụ, chúng tôi có một hợp đồng được viết và ký trước khi làm việc. Khi hợp đồng được phê chuẩn, thẻ ra vào, điện thoại và mật khẩu truy cập mạng của người này phải sẵn sàng trong vòng 48 giờ. Người dùng phải có thể dễ dàng tạo ra những yêu cầu giống nhau cho những vị trí tương tự, một giải pháp kiểu mẫu khi bạn đang kiến thiết một dự án lớn. Trong khi nhân viên thời vụ đang làm việc, giám đốc cần một phương thức đơn giản để kiểm tra số giờ làm mức chi trả, và tổng số tiền còn lại trên hóa đơn thanh toán. Khi sắp đến ngày hết hạn làm việc, giám đốc điều hành phụ trách thuê mướn phải được thông báo một cách tự động. Người giám đốc cần phải có thể gia hạn hợp đồng với nhân viên một cách tự động nhưng chỉ với điều kiện rằng ngân sách còn đủ và người này chưa vượt quá 340 ngày làm việc liên tiếp cho Microsoft. Khi đến ngày hết hạn làm việc, toàn bộ mật khẩu truy cập, e-mail, điện thoại và phòng làm việc của người nhân viên sẽ bị khóa.

Quy trình mới của chúng tôi phải hỗ trợ những thay đổi này mà không gây ra trở ngại cho công việc. Nếu người giám đốc phê chuẩn không có mặt khi một hợp đồng đã sẵn sàng, người giám đốc tuyển dụng phải đưa hợp đồng này đến một người khác có thẩm quyền ký. Nếu giám đốc hoặc trung tâm thanh toán thay đổi trong thời gian làm việc, chúng tôi phải có thể phân phố lại chi phí. Dịch vụ cung ứng lao động có thể tăng lương cho nhân viên thời vụ với mức thấp nhưng nếu tăng nhiều phải có sự phê duyệt của giám đốc tuyển dụng.

XÁC ĐỊNH YÊU CẦU TẬP TRUNG

Phải có một phần mềm ứng dụng khổng lồ để xử lý tất cả những yêu cầu này theo phương thức “một giải pháp lớn”. Chúng tôi đã từng một lần làm điều này với một phần mềm được thiết kế để hàng chục phòng ban dịch vụ nội bộ công ty – thư viện, an ninh, nhà ăn, điều vận, cửa hàng công ty, quản lý thẻ tín dụng, và nhiều phòng ban khác nữa – theo dõi và đáp ứng được yêu cầu của nhân viên. Sau cùng, phần mềm này là một trong những dự án chúng tôi phải loại bỏ. Nhu cầu của từng nhóm quá khác biệt và các quy định của công ty quá phức tạp, một phần mềm không thể xử lý nổi. Chúng tôi mất quá nhiều thời gian để đưa hệ thống vào hoạt động và đến khi hoàn thành thì mọi yêu cầu đã thay đổi. Chúng tôi học được một bài học quan trọng: rất ít phần mềm ứng dụng công ty cần một quan điểm ‘‘trung tâm”. Chúng tôi cho phép mỗi nhóm tự thiết kế hệ thống yêu cầu của mình. Bằng cách thu nhỏ quy mô của giải pháp, chúng tôi giảm bớt mức độ phức tạp và thời gian triển khai. Ngày nay, tất cả nhóm phục vụ trong nội bộ có phần mềm yêu cầu riêng và họ cải tiến các phần mềm này theo định kỳ vài tháng. Đây là những ví dụ thích hợp về các quy trình loại bỏ giấy tờ nhằm tiết kiệm thời gian vào tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo dõi công tác cung ứng dịch vụ.

Chúng tôi tránh những chu kỳ phát triển quá dài đối với những phần mềm nội bộ. Quá nhiều thời gian sẽ làm cho những ích lợi nên vô nghĩa vì nhu cầu doanh nghiệp luôn luôn thay đổi. Những quy trình nhỏ hơn, do các bộ phận tự thực hiện sẽ có lợi hơn nhiều. Chỉ có một số phần mềm ứng dụng như hệ thống báo cáo tài chính, cần sự tập trung về trung ương.

Trong thời gian thực hiện những giải pháp kinh doanh nội bộ khác, chúng tôi sử dụng các nhóm nhỏ để thực hiện những dự án nhỏ, luôn luôn ghi nhớ châm ngôn của những nhóm phát triển sản phẩm: “Giao hàng là một đặc điểm.”

Trong việc xem xét vấn đề quản lý nhân viên thời vụ, chúng tôi muốn tránh lặp lại giải pháp phần mềm lớn nhưng đồng thời không muốn có kết quả là một loạt phần mềm ứng dụng không tương thích nhau để tạo ra một giải pháp doanh nghiệp tổng quát hoàn chỉnh. Lúc đó, chiến lược của chúng tôi là tạo ra một loạt các ứng dụng được thiết kế ngay từ đầu với ý định kết nối dữ liệu kỹ thuật số.

Những công cụ đầu tiên là Ms Market, phần mềm ứng dụng cho việc mua vật tư trong công ty trên mạng nội bộ; MS Invoice, một web site riêng trên Internet, hoặc mạng nội bộ mở rộng, cho phép các dịch vụ bên ngoài gửi hóa đơn về công ty qua mạng điện tử, và hệ thống SAP, xử lý toàn bộ các giao dịch tài chính sau cùng. Kê từ khi chúng tôi dùng HeadTrax để quản lý nhân sự, chúng tôi sử dụng HeadTrax làm giao diện của người sử dụng bất chấp ứng dụng nào “sở hữu bộ mã nguồn”. Người dùng chỉ việc nhấp chuột vào một tính năng trên HeadTrax và ứng dụng thích hợp, sẽ được kích hoạt lên.

Quy trình hợp đồng bắt đầu bằng việc sử dụng MS Market mà tôi đã mô tả chi tiết trong chương 3. Các bước thực hiện trong việc xác định, thuê mướn và quản lý lao động thời vụ cũng tương tự như khả năng kiểm soát bằng điện tử mà HeadTrax cung cấp cho bộ phận quản lý nhân viên cố định. MS Invoice cho phép gửi hóa đơn qua mạng điện tử và công cụ kiểm soát để các giám đốc tuyển dụng và đại lý bán hàng hoạt động trong phạm vi ngân sách cho phép. Với mỗi hóa đơn, giám đốc tuyển dụng được cung cấp một kết nối để xem số còn lại trên đơn đặt hàng. Người bán có thể xem xét liệu phiếu thu của họ có phù hợp hóa đơn hay không. Nếu người bán đưa mỗi hóa đơn nhiều hơn số còn lại trên đơn đặt hàng, hóa đơn này sẽ bị từ chối. Nếu dịch vụ cung ứng lao động cho tăng lương nhân viên thời vụ, giám đốc ở Microsoft có thể phê duyệt hoặc từ chối chỉ bằng một lần nhấp chuột.

Các độc giả sắc sảo có thể thắc mắc tại sao chúng tôi lại dùng hóa đơn, cho dù hóa đơn kỹ thuật số. Suy cho cùng, các công ty hàng đầu trong công nghiệp sản xuất đã loại bỏ hoàn toàn các hóa đơn. Ví dụ kinh điển nhất là công ty Ford đã bỏ hết các hóa đơn đặt hàng linh kiện. Khi Bộ

phận Tiếp nhận chấp nhận một đợt giao linh kiện, người nhân viên đó sẽ ghi nhận bằng phương thức điện tử, và kích hoạt một phần mềm tự động chi trả cho người bán. Nhà sản xuất có linh kiện, nhà cung cấp có tiền. Vậy thì còn ai cần đến hóa đơn – thậm chí là hóa đơn điện tử?

Chúng tôi đã thử nghiệm một hệ thống tương tự nhưng sau đó nhận thấy có nhiều điểm khác biệt giữa việc cung ứng dịch vụ và cung ứng hàng hóa vật chất. Trong sản xuất, mỗi món hàng có một số hiệu riêng. Khó lòng tạo ra được quan hệ một đối một với thời gian của một nhân viên thời vụ, khi mà thứ bạn nhận được là số giờ làm việc trong dự án. Dịch vụ cung ứng lao động cũng khó nhận ra quan hệ giữa phần chi trả qua phương thức điện tử với một nhân viên cụ thể và một tuần làm việc vụ thể nếu không có tư liệu với một nhân viên cụ thể và một tuần làm việc cụ thể nếu không có tư liệu tham khảo riêng biệt, trong trường hợp này là các hóa đơn. Chúng tôi chưa thấy được một hệ thống thanh toán không cần hóa đơn nào phù hợp với những nhà cung ứng lao động cho chúng tôi. Vấn đề quan trọng ở đây là ứng dụng kỹ thuật số vào quy trình sử dụng nhân viên tạm thời để có thể truy cập thông tin dễ dàng.

Theo kinh nghiệm, một quy trình nửa vời sẽ làm tốn thời gian gấp 10 lần bản thân công việc đó khi không có quy trình này. Chúng ta đã thấy những quy trình tái kiến thiết rút gọn thời gian làm việc từ 30 ngày xuống còn 3, tức là 1 phần 10. Một quy trình hợp lý sẽ loại bỏ thời gian phí phạm và công nghệ sẽ làm tăng tốc thời gian làm việc thật sự còn lại. Phần mềm quản lý nhân viên thời vụ mới của chúng tôi sẽ làm tăng tốc quy trình quản lý quy trình thuê nhân viên vào bảo đảm rằng mọi người theo sát những quy định tuyển dụng và ngân sách là lợi ích kinh doanh lớn nhất.

Và quan trọng hơn nữa là chúng tôi có thể thấy được quan hệ giữa các kết quả làm việc của từng người đồng thời tạo quan hệ tốt giữa các nhân viên này.

THAY ĐỔI TỪNG BƯỚC

Hãy chuẩn bị thử nghiệm những quy trình và giải pháp công nghệ mới. Không ai biết trước những khó khăn, trở ngại sẽ xảy ra khi áp dụng một quy trình hoặc ứng dụng mới. Người ta phải sử dụng nó trước khi cùng với những người viết ra phần mềm xác định được phần nào làm việc tốt và phần nào không. Bên cạnh đó, người dùng luôn luôn nhận ra những ứng dụng mở rộng của phần mềm khi họ bắt tay vào sử dụng nó. Khi chúng tôi sử dụng HeadTrax để quản lý nhân viên chính thức, chúng tôi nhận ra rằng có thể dùng nó quản lý nhân viên thời vụ. Khi dùng HeadTrax quản lý thuyên chuyển nhân viên, chúng tôi cũng có thể sử dụng nó để theo dõi thông tin nhằm so sánh thay đổi nhân sự từng năm một, góp phần định hướng chi tiêu ngân sách. Chức năng này sẽ có trong phiên bản cập nhật kế tiếp.

Những dự án tái cơ cấu công ty sẽ thất bại nếu nó quá phức tạp, đặc biệt là những dự án có liên quan đến công nghệ. Theo một bài báo trên tờ Wall Street Journal, năm 1996 công ty nghiên cứu Standish Group International đã tiến hành điều tra 360 công ty và nhận thấy 42% những dự án công nghệ thông tin bọ bỏ dở trước khi kết thúc. Bài báo kết luận rằng sự phức tạp là thủ phạm chính và các tác giả gọi sự hoang phí là “gây hoang mang” và nói thêm rằng “dự án càng lớn, càng có khả năng thất bại và tốn kém.”

Những dự án kéo dài chỉ từ ba đến bốn tháng có nhiều khả năng thành công nhất. Với các dự án ngắn bạn buộc phải chấp nhận những sự đánh đổi quan trọng và sẽ làm cho mọi việc đơn giản hơn, tập trung hơn. Bạn sẽ xác định được những mục tiêu phải thực hiện. Nếu những dự án nhỏ thất bại – và cũng đã có một số thất bại, vì lý do này hay lý do khác thì sự thất thoát tiền bạc và thời gian cũng ít hơn. về mặt tâm lý, bạn cũng dễ dàng rút lui và đưa nhân viên sang công việc khác khi họ chưa phải mất quá nhiều thời gian và công sức cho một dự án mà giờ đây phải bỏ dở.

Thậm chí những dự án có tổng thời gian kéo dài nhiều năm cũng có thể chia ra thành nhiều dự án nhỏ với những mốc thời gian xác định được. Một phương pháp như thế cho phép các dự án tiến hành song song và cho phép tận dụng quy trình kỹ thuật số trong nhiều lĩnh vực, thậm chí khi bạn phải bỏ dở một hoặc nhiều phần dự án. Dayton Hudson, hệ thống cửa hàng bán lẻ đứng hàng thứ năm của Mỹ, muốn giảm thời gian chu kỳ sản phẩm của 1.100 cửa hàng trong toàn hệ thống – tức là thời gian phải có từ lúc đặt hàng đến khi hàng được trưng bày trên kệ. Công ty đã chia nhỏ mỗi quy trình doanh nghiệp ra làm từng bước riêng lẻ – thiết kế, chọn màu và vải, chọn nhà cung cấp và nhiều bước khác nữa – sau đó thực hiện mỗi bước một cách riêng lẻ và nhanh chóng. Các quy trình kỹ thuật số được kết nối với nhau, giảm thời gian chu kỳ cho mỗi sản phẩm nội địa từ 25 ngày xuống còn không đầy 10 ngày cho các cửa hàng – Dayton’s, Hudson’s, Target’s, Mervyn’s và Mashall Fields.

Những dự án được tiến hành khi môi trường kỹ thuật số được thiết lập sẽ có khả năng thành công cao hơn. Nếu môi trường làm việc chỉ gồm toàn giấy tờ, một ứng dụng kỹ thuật số mới sẽ nằm ngoài các hoạt động doanh nghiệp bình thường, và ứng dụng này cũng không mang lại lợi ích gì xứng đáng với số tiền đã bỏ ra đầu tư cho nó. Tuy vậy, nếu môi trường làm việc là kỹ thuật số thì bạn có thể nhân rộng ứng dụng một cách nhanh chóng. Bạn có thể đẩy mạnh công tác huấn luyện công nghệ và sẽ đặt ra những yêu cầu cao hơn cho các phần mềm mới. Khi bạn đã có một vài phần mềm ứng dụng thành công trong công ty, nhân viên sẽ có yêu cầu cao hơn, “Tại sao hệ thống quản trị nhân sự không giống hệ thống quản lý bán hàng? Tại sao chúng ta không thể đi từ dữ liệu tổng hợp đến dữ liệu chi tiết? Có phải dễ dàng hơn không khi ta kết hợp các thông báo bằng điện tử cho nhân viên ở bộ phận đó?” Họ sẽ chỉ bạn đến những ứng dụng hoặc trang web khác nữa để dễ dàng kết nối và kết quả là bạn sẽ có một giải pháp hoàn chỉnh hơn.

Lợi dụng sự đầu tư công nghệ hiện có, bạn có thể tạo ra những ứng dụng kỹ thuật số mới với chi phí thấp và lợi nhuận mang đến thật cao. Bạn đã có e- mail cho việc liên lạc đặc biệt. Bạn cần phải có khả năng truy cập Internet để có thông tin về toàn thể thế giới. Bạn cần có một mạng nội bộ mở rộng để cho khách hàng và đối tác biết đến mình nhiều hơn, và phải có một web site nội bộ để trao đổi thông tin trong công ty. Tại sao không dùng những công nghệ này cho mỗi quy trình kinh doanh? Hãy tận dụng cả công nghệ và kiến thức của nhân viên hiện có.

CHỦ TRÌ VIỆC THAY ĐỐI QUY TRÌNH

Tại đại hội Tổng Giám Đốc của chúng tôi vào năm 1998, chúng tôi đã thiết lập một diễn đàn cho các Tổng Giám Đốc Điều hành và Giám Đốc Phụ trách Thông tin tranh luận về điểm gặp gỡ của nhu cầu doanh nghiệp và công nghệ. Một trong những người tham gia đặt câu hỏi, “Tại sao những dự án công nghệ lớn thất bại?” Ralph Larsen, Tổng Giám Đốc của Johnson & Johnson cho rằng nguyên nhân thường gặp nhất là các nhà doanh nghiệp thường chỉ đơn thuần chuyển các dự án lớn cho bộ phận công nghệ thông tin hoặc cho các công ty tư vấn bên ngoài và “bỏ cuộc vì công việc khó quá.” Ralph nói, “Bạn hoàn toàn không thể làm điều đó. Tất cả những thành công bạn có được là nhờ sự sở hữu bền vững công việc kinh doanh, không phải nhờ sự sở hữu công nghệ thông tin. Các dự án không thuộc quyền sở hữu của các công ty tư vấn hoặc bộ phận công nghệ thông tin. Nó không thuộc về ai khác ngoài chủ doanh nghiệp”.

Không thể nào tái thiết hoàn chỉnh một quy trình bằng cách sử dụng công nghệ mà không có sự giám sát của người có thể tạo cầu nối giữa doanh nghiệp và nhóm kỹ thuật.

Người chủ quy trình doanh nghiệp không nhất thiết phải là nhân vật cao cấp nhất hoặc có trình độ kỹ thuật cao nhất trong số nhân viên kinh doanh của công ty, nhưng phải là người hiểu rõ nhu cầu doanh nghiệp và cách thức công nghệ được sử dụng trong công việc thật sự. Người này phải được công ty kính trọng để có thể ra những quyết định cần thiết. Đó chính là người có thể nhìn thấu suốt công việc phát triển các quy trình đơn giản hơn, mới hơn và thương thảo những sự đánh đổi giữa các yêu cầu kinh doanh và kỹ thuật.

Câu trả lời của Ralph được sự ủng hộ mạnh mẽ của các giám đốc phụ trách công nghệ thông tin trong bàn họp. Giám đốc công nghệ thông tin của Alcoa, bà Patricia Higgins, nói rằng lần duy nhất bà ta thấy chi phí chính vượt quá mức quy định trong một dự án tái kiến thiết là khi người ta không tính đến khía cạnh kinh doanh.

Bà ta nói, “Đừng bao giờ sử dụng công nghệ thông tin chỉ để thay thế những quy trình kinh doanh cQ hoặc thay thế một hệ thống công nghệ thông tin cQ. Luôn luôn nắm lấy cơ hội để xem xét lại và sắp xếp hợp lý các quy trình, tự hỏi mình đâu là những yêu cầu ưu tiên của doanh nghiệp”. Nhiều công ty đã khám phá rằng chi phí tăng lên khi bạn không kết hợp được quy trình của mình như một phần của giải pháp mới. Chắc chắn rằng khi đó bạn phải tìm một người nào đó để tái thiết lại giải pháp nhằm đưa nó vào hoạt động.

Vậy thì ai sở hữu các quy trình tái thiết? Bất cứ giám đốc cao cấp nào hiện đang gặp phải khó khăn ngày nay để xây dựng tương lai cho mai sau sẽ sở hữu việc phát triển các quy trình mới và công nghệ hỗ trợ cho nó.

Bài học kinh doanh

---

• Tấn công vào các khó khăn của quy trình từ nhiều góc độ và sử dụng công nghệ để tạo ra những quy trình được sắp xếp hợp lý mà trước đây chưa từng có. Đánh giá lại tất cả các quy trình theo định kỳ.
• Tái thiết các quy trình để tạo luồng lưu chuyển thông tin tối ưu và bạn sẽ giải quyết được các vấn đề kinh doanh quan trọng.
• Các vấn đề khó khăn của quy trình thực ra vô cùng đơn giản: sử dụng số người ít nhất tham gia trong điều kiện làm việc ít sang tay nhất.
• Không chỉ bộ phận công nghệ thông tin mà cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải tham gia quyết định về những quy trình sử dụng công nghệ thông tin.
• Một quy trình nửa vời sẽ tiêu tốn gấp 10 lần số thời gian xử lý khi không có nó. Một quy trình hợp lý sẽ giảm bớt thời gian phí phạm, công nghệ sẽ đẩy mạnh tốc độ thực hiện những công việc còn lại.
• Những dự án tái thiết phức tạp sẽ không tồn tại lâu, đặc biệt những dự án liên quan đến công nghệ.

Chẩn đoán hệ thần kinh kỹ thuật số của bạn

---

• Hệ thống thần kinh kỹ thuật số của bạn có cho phép nhanh chóng bố trí một giả pháp ban đầu sau đó hoàn chỉnh dần theo từng bước thực hiện không? Có tạo điều kiện dễ dàng cho mọi người theo dõi tiến trình thực hiện không? Có thể hiện các xu hướng rõ ràng để ban giám đốc có biện pháp thích hợp không?
• Bạn có thể xây dựng một quy trình lớn từ những quy trình nhỏ hơn và kết nối những quy trình này để tạo nên một hệ thống hiệu quả không?
• Bạn có dùng luồng lưu chuyển thông tin kỹ thuật số để đơn giản hóa toàn bộ một quy trình từ đầu đến cuối không?
• Bạn có tránh những chu kỳ phát triển lâu dài bằng cách sử dụng những giải pháp nhỏ hơn được thiết kế từ đầu để trao đổi dữ liệu kỹ thuật số không?