Khiến người khác ý thức được giá trị của họ là một việc làm luôn đáng làm.

— MALCOLM FORBES (1919 -1990), nhà xuất bản tạp chí.

Kỹ năng quan trọng nhất trong tất cả các chiêu của nhà quản lý là khả năng truyền thông hiệu quả với nhân viên điều bạn nghĩ về cung cách làm việc của họ, dù là tốt hay xấu. Thường thì các nhà quản lý thất bại trong việc xử lý vấn đề này, do đó họ bỏ qua cung cách làm việc xấu và gây bực dọc cho những người đã bỏ thêm công sức để làm bù vào chỗ đó. Ý kiến phản hồi tích cực và tiêu cực là hai mặt của cùng một vấn đề và cả hai cần được tiến hành chuyên nghiệp, thẳng thắn, để có được hiệu quả cao nhất.

Ý kiến phản hồi tích cực

Khi bạn bắt gặp một người vượt quá sự chờ đợi của bạn, hãy cho người ấy biết về sự đánh giá và hài lòng của bạn.

Nhanh chóng nói với người đó.

Hãy cụ thể về điều bạn đánh giá. Nói: “Cám ơn cậu đã hoàn thành báo cáo sớm hai ngày” tốt hơn là nói: “Cậu làm việc được lắm.”

Hãy cho người đó biết bạn cảm thấy như thế nào. Bắt đầu lời khen ngợi bằng từ “Tôi” sẽ dẫn đến việc chia sẻ cảm xúc của bạn. “Tôi rất vui” hoặc “Tôi rất hài lòng” là những cách mở đầu thích hợp.

Hãy biến lời khen bằng hành động. Lời nhận xét góp ý bằng miệng rẻ – chẳng tốn gì cả – mà hiệu quả. Nhưng thật sự có hàng trăm những cách khác để bày tỏ sự đánh giá của bạn: tặng phiếu ăn, một món quà chứng nhận, một thời gian được nghỉ, hoặc một khóa huấn luyện; một giấy chứng nhận trong hồ sơ; hoặc gửi một lá thư cám ơn tới gia đình.

Những nhận xét và góp ý tiêu cực

Đây là điều mà đa số chúng ta không thích làm. Nó khó, và nếu không được làm đúng, có thể dẫn đến những vấn đề tinh thần trầm trọng hơn.

Tính tức thì là căn bản – hãy luôn đưa ra phản hồi càng gần với thời điểm của hiện tượng có vấn đề càng tốt. Điều này giúp bạn dập tắt vấn đề từ lúc còn trong trứng nước, hoặc duy trì tính xuất sắc của công việc.

Hẹn và nói chuyện riêng với nhân viên của bạn về cung cách làm việc của người ấy. Điều căn bản là sao cho người ấy cảm thấy như là một người cùng tham gia, không phải đối tượng. Đừng sợ trở nên quả quyết nếu người ấy không sẵn sàng trò chuyện về cung cách làm việc của mình.

Cố gắng để người kia mời mình đưa ra nhận xét, góp ý. Hãy nói: “Tôi muốn trò chuyện về vấn đề này với anh, được không?” Ít người từ chối cơ hội đề cập hoặc xóa bỏ tình trạng căng thẳng. Và, sau khi đã nhận được lời mời thảo luận về vấn đề, nhân viên của bạn sẽ cởi mở hơn để giải quyết vấn đề ấy.

Nói rõ ràng và súc tích khi thảo luận về điều bạn thấy không thể chấp nhận được. Cung cấp những chi tiết rõ ràng về vấn đề (ngày tháng, địa điểm, những con số) sẽ tránh được cảm giác bạn đang tấn công vào cá nhân. Luôn tập trung vào vấn đề cụ thể và tránh việc tổng quát hóa liên quan đến tính cách hoặc những thói quen làm việc của người ấy. Hãy cho thấy rõ ràng rằng đây là vấn đề liên quan đến cung cách làm việc, không phải nhân cách.

Hãy liên hệ vấn đề với những mục đích rộng hơn và những tiêu chuẩn của công ty bạn, và làm sao cho nhân viên của bạn hiểu mối liên quan ấy. Không phải bạn đang ra vẻ bề trên – bạn đang đối xử với nhân viên của bạn như một cộng tác viên quan trọng đối với tương lai của công ty.

Giới hạn những nhận xét của bạn trong những lĩnh vực hoặc vấn đề mà nhân viên của bạn có khả năng kiểm soát – nếu một phần lý do của vấn đề nằm ở chỗ khác thì hãy nhìn nhận điều đó.

Hãy cẩn thận lựa chọn lời nói của bạn. Tránh tổng quát hóa lộ liễu, hay dùng ngôn ngữ có tính chất kích động hoặc phóng đại (“Cô bao giờ cũng làm kiểu như vậy”).

Hãy cụ thể. Chỉ ra chính xác điều bạn không thích (“Tôi thất vọng vì báo cáo đã muộn mất 10 ngày”).

Hãy quyết đoán. Tập trung vào vấn đề, không phải con người. Cho người đó biết cảm xúc của bạn bằng cách sử dụng đại từ nhân xưng “tôi” khi có thể (“Tôi rất buồn vì báo cáo này không chứa những số liệu mà chúng ta đã thỏa thuận với nhau là cần đưa ra”). Ngoài ra, hãy nói với ngữ điệu chắc chắn và nhìn vào mắt người đó.

Kéo nhân viên của bạn vào việc lập ra kế hoạch thay đổi cách cư xử dựa trên cuộc trò chuyện này – bất kỳ một giải pháp hoặc việc tiếp tục duy trì trạng thái xuất sắc nào đều cần phải được thấy như một sự liên doanh. Hãy phát triển một “hợp đồng” – bằng miệng hoặc bằng văn bản – và đồng ý với những điều kiện và thời điểm mà các điều khoản của hợp đồng sẽ được thực hiện. Hợp đồng này cần chỉ ra những điểm thảo luận chính và những hậu quả các bạn đã cùng đồng ý. Hãy chắc chắn là cả hai đều hiểu rõ ý nghĩa của từng câu trong hợp đồng. Hãy nói, cần bao nhiêu lần nói bấy nhiêu: “Theo tôi hiểu điều này có nghĩa là….. Anh có đồng ý thế không?”

Lập tức hẹn gặp một lần khác trong tương lai để đánh giá mức độ thành công của thỏa thuận ngày hôm nay. Hãy cho thấy rõ ràng là bạn xem đây như một quá trình tiếp diễn và bạn đang chú ý. Bạn sẽ không quên về điều này và nhân viên của bạn cũng không được quên.

Mỗi lần cần đưa ra những phản hồi tiêu cực, hãy xem qua danh sách những điểm cần kiểm tra sau:

1. Nhận được sự đồng ý xử lý vấn đề.

Hẹn gặp để trò chuyện riêng.

Hãy trình bày những sự kiện.

Khẳng định lại rằng chuyện đó là có vấn đề.

Xác định lý do.

Hỏi về giải pháp. Hãy lắng nghe và thăm dò giải pháp chấp nhận được.

Xác định bước kế tiếp.

Viết thỏa thuận. Đồng ý về các điểm và thời gian áp dụng.

Lên thời gian cho cuộc hẹn kế tiếp.