Luồng lưu chuyển thông tin kỹ thuật số là yếu tố tạo cho doanh nghiệp một sức mạnh đặc biệt – nói cách khác nó là dòng máu Ị nuôi sống doanh nghiệp. Trước hết, thông tin có thể giúp bạn xác định được nên tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào. Lịch sử công ty General Motors cho thấy tầm quan trọng của thông tin trong một ngành công nghiệp đã có bề dày lịch sử như ngành xe hơi. Một hệ thần kinh kỹ thuật số tạo điều kiện cho “Lao động Thông tin” trở thành hiện thực bằng cách tạo ra những quy trình kỹ thuật số hỗ trợ việc ra quyết định. Các giám đốc cấp trung cũng như nhân viên điều hành cao cấp cần có những số liệu dễ truy cập và đồng nhất. Trong chương này bạn sẽ thấy cách công ty Microsoft tổng hợp báo cáo tài chính với nhiều dạng thức khác nhau từ các chi nhánh trên toàn thế giới và sự phát triển của những Hệ thống Thông tin Điều hành.

“Các công ty thành công đều khác với những công ty thông thường. Họ rất sợ thất bại. Do đó, họ quan tâm sâu sát đến những diễn biến trên thị trường của họ.”

GUILLERNO G. MARMOL

McKinsey & Company 

Giờ đây theo tôi nghĩ, cần phải nhớ rằng không phải tất cả mọi sàn phẩm mới, tốt sẽ là một sàn phẩm thành công. Tôi biết là nhiều năm trước John Sculley giới thiệu thiết bị hội tụ kỹ thuật số Newton. ông ta nhắm đến một thị trường rộng lớn hàng tỉ đô la cho sản phẩm này. Có vẻ như sản phẩm này đi trước thời đại, và có lẽ đã làm tiêu  tan sự nghiệp của ông ta. Cách đây bốn năm, tôi có giới thiệu một sản phẩm với tên Microsoft Bob. Và doanh số bán của Microsoft Bob thậm chí còn thấp hơn của Newton. Do đó, tôi muốn có một hội đồng quàn trị của John Sculley, vì tôi sẽ còn thừ nghiệm nhiều sàn phẩm nữa.

BILL GATES – 1998

Tôi có một bản năng tự nhiên là hay săn tìm các tin tức chẳng lành.

Tôi muốn biết những tin này. Những người làm việc với tôi cũng nhận ra điều này. Có khi tôi nhận được một e- mail mở đầu như sau, “Với quan niệm rằng tin xấu quan trọng hơn tin tốt thì đầy là một tin hết sức quý giá.”

Trong bất kỳ tổ chức nào, kể cả những tổ chức được coi là hoàn thiện, cũng có vô số những điều rủi ro. Một sản phẩm bị ế ẩm. Một khách hàng thình lình chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh. Một đối thủ cạnh tranh tung ra một sản phẩm mới, thu hút thị trường đại chúng. Mất thị phần là loại tin xấu mà bất kỳ công ty nào cũng phải quan tâm.

Một loại tin xấu khác la tin liên quan đến nội bộ công ty. Có thể là một sản phẩm bị trễ hạn hay sản phẩm đó không đáp dúng yêu cầu của bạn, hoặc có khi là bạn đã không thuê đúng người thích hợp để thực hiện kế hoạch của mình.

Phẩm chất cần thiết của một giám đốc giàu kinh nghiệm là phải kiên quyết đối đầu với bất cứ loại tin xấu vào thay vì phủ nhận nó. Một giám đốc làm việc có hiệu quả là người phải yêu cầu được nghe tin xấu trước khi nghe tin tốt. Bạn không thể đối phó hữu hiệu với những sai sót nếu như không được thông báo sớm.

Bạn cần phải đặc biệt lưu ý đến các tin xấu để có thể đưa ra giải pháp ki.p thời. Ngay khi bạn ý thức được vấn đề, bạn có thể động viên mọi người trong công ty hành động. Ta hoàn toàn có thể đánh giá một công ty thông qua sự nhanh nhạy của nó trong việc huy động mọi nguồn lực trí tuệ sẵn có để đối phó với những vấn đề nghiêm trọng. Một trong những tiêu chí để đánh giá hệ thần kinh kỹ thuật số là khả năng nhanh chóng phát hiện những tin xấu và đối phó với chúng. Công nghệ kỹ thuật số làm tăng tốc phản ứng tập thể trong tình huống khản cấp.

Trong quá khứ, phản ứng của các công ty trước những tin xấu thường diễn ra rất chậm chạp. Các cấp lãnh đạo của công ty thường chỉ nhận biết những khó khăn rắc rối khi nó đã trở nên hết sức nghiêm trọng vì cách nhanh nhất để thông báo cho họ biết tin tức chỉ là dùng điện thoại. Trước khi xử lý một vấn đề nào đó, người ta phải tìm kiếm thông tin trong các hồ sơ giấy tờ hoặc tìm cho được người biết cách giải quyết vấn đề. Khi đã có thông tin trong tay, cho dù thông tin có trễ nải và không hoàn chỉnh, người ta mới có thể trao đổi với nhau qua điện thoại hoặc fax. Các bước thực hiện theo quy trình này rất chậm chạp và mất thì giờ. Không có cách nào thu thập những thông tin rời rạc để có được một bức tranh hoàn chỉnh.

Thậm chí khi có sự hỗ trợ của điện thoại và fax, cũng khó lòng nhận ra được ảnh hưởng của một mẫu hàng không đạt chất lượng đối với kết quả kinh doanh. Những kết quả này chỉ được thể hiện qua báo cáo bán hàng. Ngay cả khi có những máy tính lớn lưu trữ thông tin dữ liệu về khách hàng từ trung tâm, khả năng truy xuất thông tin thông tin đúng lúc vẫn là một vấn đề khó khăn. Do đó, các dữ liệu lưu trữ này thật ra không ích lợi gì bao nhiêu khi xảy ra khủng hoảng.

Dù chúng ta đang ở Kỷ Nguyên Thông Tin, có nghĩa là chúng ta có thể gửi thông tin đi với tốc độ hết sức mạnh, nhưng hầu hết các công ty vẫn chưa có thói quen tập trung các thông tin quan trọng về khách hàng vào một chỗ.

Ngược lại, một hệ thống thần kinh kỹ thuật số được thiết kế hoàn chỉnh sẽ có chức năng của một hệ thống cảnh báo kịp thời.

CHINH PHỤC THẾ GIỚI VÀ LẠC HƯỚNG KINH DOANH

Không phải lúc nào Internet cũng là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược của Microsoft. Sự có mặt của nó đã làm thay đổi công việc kinh doanh của chúng tôi và trở thành biến cố bất ngờ lớn nhất mà chúng tôi đã từng phải đối phó. Trên thực tế, năm 1995 nhiều chuyên gia đã dự báo rằng Internet sẽ đưa Microsoft đến chỗ phá sản. Đó là một tin xấu cực kỳ nghiêm trọng. Chúng tôi đã dùng hệ thần kinh kỹ thuật số của mình để đối phó với cơn khủng hoảng đó.

Vào ngày 24 tháng 8 năm 1995, chúng tôi tung ra hệ điều hành Windows 95, sản phẩm phần mềm quy mô nhất, trong một lễ hội lớn nhất lịch sử công nghệ máy tính. Hàng trăm tờ báo và tạp chí lớn nhất thế giới đã đưa tin về sự kiện này. Chúng tôi được gọi là những người bất khả chiến bại khi vượt xa các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Tạp chí Windows viết, “Năm nay – cho dù đây là điều tốt hay xấu – Microsoft đã chiến thắng.”Bài xã luận trên báo Time cho rằng Microsoft là “trung tâm của ngành công nghệ máy tính”. Các hãng truyền hình cũng đồng loạt đưa tin về sản phẩm Windows 95.

Không nghi ngờ, nhưng chỉ là tạm thời

---

Cách đây vài năm, Microsoft là một trong số ít công ty đầu tư mạnh vào truyền hình tương tác với hy vọng rằng thị trường này sẽ phát triển nhanh. Chúng tôi làm việc với công ty Telecommunications Inc. (TCI) và Southwestern Bell và đến cuối năm 1995 chúng tôi tung ra một dự án thử nghiệm ở Tokyo cùng với Nippon Telephone and Telegraph.

Khi tiến hành dự án, dần dần chúng tôi phát hiện ra rằng chi phí quá cao và khách hàng không được lợi nhiều như chúng tôi vẫn nghĩ. Truyền hình tương tác không thể có sớm như chúng tôi tưởng và cũng không theo cách mà chúng tôi vẫn nghĩ. Nhưng tại sao phải mất thời gian quá lâu chúng tôi mới nhận ra điều này?

Câu trả lời đơn giản là bản chất con người đã làm chúng tôi do dự khi đánh giá các tin xấu. Thế giới này phải mất quá lâu mới chuyển từ truyền hình kỹ thuật tương tự (analog) sang truyền hình kỹ thuật số (digital), chi phí giảm không đáng kể, và các ứng dụng mới không đủ để thuyết phục những công ty cung cấp mạng nhiệt tình xây dựng cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên chúng tôi không thừa nhận những trở ngại này và cũng không chịu thừa nhận rằng có những trở ngại như thế.

Bạn có thể đặt ra những giả định rất liều lĩnh để thực hiện một dự án mới.

Trong một chừng mực nào đó, bạn có thể phải hoãn lại sự nghi ngờ và cho rằng, “Chúng ta sẽ tiến hành công việc kinh doanh. Hãy làm hết sức mình”; những thỉnh thoảng bạn cũng cần đánh giá lại những điều bạn giả định để quyết định xem liệu có thể có một thị trường đúng lúc cho sản phẩm hoặc dịch vụ của ban không. Đó là một công việc không ai muốn làm. Liệu bạn có can đảm triệu tập một cuộc họp toàn công ty và thông báo rằng toàn bộ dự án không đáng công đầu tư hay không?

Khi xem xét lại, chúng tôi nhận thấy rằng đã có nhiều thành viên trong nhóm phát triển truyền hình tương tác nghi ngờ tiến độ và phương hướng của dự án. Trong số những dấu hiệu để nhận ra sự hoài nghi này là hiện tượng một số người rút lui vì thấy rằng chúng tôi đã đi sai hướng.

Sau cùng, Craig Mundie, chủ tịch cao cấp phụ trách dự án, triệu tập một cuộc họp “tin xấu.” Chúng tôi quyết định chuyển một số công nghệ liên quan đến truyền hình tương tác như hệ thống mật mã, và các phần mềm đa truyền thông sang những sản phẩm dành cho thị trường kinh doanh. Craig tiếp tục chịu trách nhiệm chỉ đạo một số yếu tố không quan trọng và sản phẩm Windows CE của công ty. Chúng tôi giữ lại một nhóm chính để tiếp tục phát triển dịch vụ truyền hình cho khách hàng – chủ yếu là tìm tòi và chờ đợi ngày xuất hiện của truyền hình kỹ thuật số, và đúng như dự đoán, hai năm sau, truyền hình kỹ thuật số ra đời.

Để thực hiện một công việc kinh doanh mới, bạn phải tin tưởng – ít nhất thì cũng trong một thời gian. Nhưng bạn cũng phải cảnh giác trước những tin xấu, và phải nhanh nhẹn thay đổi để đáp ứng nếu cơ hội đó mang đến một điều gì mới.

Nhưng chúng ta có thể chấp nhận được một số sai lầm hiện tại và chúng ta bắt buộc phải có sai lầm. VI chúng ta phải nắm bắt cơ hội, vì cổ đông mong chờ chúng ta phải gia tăng doanh số và lợi nhuận, cho nên Microsoft phải nhắm đến những chân trời mới. Nhưng hãy nhớ một điều rằng chúng ta nắm bắt những chân trời lớn. Chúng ta yêu mến nhưng chân trời chân trời rộng lớn.

BILL GATES – 1995

Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài tháng, dư luận báo chí lại chuyển sang một hướng khác cùng với sự phổ biến rộng rãi của Internet và người ta cho rằng Microsoft không được mời tham dự buổi tiệc lớn này của toàn thế giới. Đến lúc này báo chí lại thi nhau loan tin rằng chúng tôi đã “tiêu tùng” rồi. Internet báo hiệu ngày suy tàn của Microsoft. Những đối thủ cạnh tranh nhỏ và nhanh nhẹn sẽ đưa chúng tôi đến bờ vực phá sản. Rick Sherlund, chuyên gia phân tích của Goldman Sachs’ & Company và đã từng làm việc với Microsoft một thời gian dài, gây xôn xao dư luận khi giữa tháng 11 anh ta hạ chỉ số chứng khoán của chúng tôi xuống vì Microsoft “không có chiến lược Internet hấp dẫn”. Paul Saffo, một nhà nghiên cứu ở Viện Nghiên Cứu Tương Lai và là chuyên gia cố vấn ở Menlo Park, California, tóm tắt quan điểm của nhiều nhà quan sất cho rằng, “Cơn thủy triều mới sẽ tàn phá tất cả những gì Microsoft đã xây dựng được.” Đến cuối mùa thu năm đó, hiện tượng Internet đã hoàn toàn che phủ hào quang của Windows 95.

Đến ngày 7 tháng 12 năm 1995, chúng tôi tổ chức Ngày Chiến Lược Internet (Internet strategy Day) lần thứ nhất, và đây cũng là lần đầu tiên chúng tôi công khai xem xét các loại hình công nghệ mà Microsoft đang phát triển để có thể tích hợp sự hỗ trợ của Internet vào các sản phẩm chính. Chỉ trong vòng một năm sau những công bố trên, chúng tôi đã có được những tiện ích hỗ trợ từ Internet cho các sản phẩm chính và tung ra những sản phẩm mới tập trung vào Internet. Hiện nay chúng tôi dẫn đầu về một số lĩnh vực Internet chính và đã có số khách hàng đáng kể sử dụng trình duyệt của chúng tôi. Không có công ty nào thống lĩnh hoàn toàn Internet, nhưng Microsoft đã giành lại được vị trí quan trọng của mình.

Chiếc máy tính cá nhân nối mạng Internet đầu tiên

Ý tưởng về một công cụ có khả năng truyền tải thông tin không phải là điều gì mới mẻ. Nó đã có từ thời chiếc máy nhớ (mermex machine) được Tiến sĩ Vannear Bush mô tả năm 1945. Bush, chủ tịch văn phòng Nghiên Cứu và phát triển của Hoa Kỳ trong thời gian Thế Chiến thứ hai, đã tiên đoán sự ra đời của một thiết bị cho phép người dùng lưu trữ toàn bộ sách vở, hồ sơ, và truy cập các thông tin trên màn hình của nó. cỗ máy nhớ này có thể lưu trữ số dữ liệu đã được tích lũy hàng trăm năm, kể cả chữ viết tay, ghi chú, và hình ảnh. “Danh mục liên hợp” sẽ tạo ra và duy trì những kết nối giữa các đề mục để tạo ra những thông tin “quan trọng tạm thời” dễ tìm và dễ kết hợp trong mê cung dữ liệu. Cỗ máy nhớ của Bush gồm một chiếc bàn khổng lồ và bộ lưu trữ vi phim hoạt động bằng cần gạt, trông như một trò ảo thuật cổ lỗ sĩ. Nhưng cách ông ta phân tích vấn đề – ông ta cho rằng cách thức xử lý thông tin của chúng ta là không thích hợp – hoàn toàn chính xác. Bằng cách sử dụng những thuật ngữ kỹ thuật năm 1945, ông ta còn mô tả được một công cụ tương đương như công cụ tìm kiếm trên web ngày nay. ông ta mô tả một công cụ “thiết lập sự dò tìm hữu ích trong những khối lượng dữ liệu khổng lồ.”

Những tiến bộ kỹ thuật đã chuyển biến tầm nhìn của Bush, làm cho nó trở thành lạc hậu ngay khi nó trở thành hiện thực.

Cỗ máy của Vannear Bush, cho dù chỉ dựa vào công nghệ vi phim của thập niên 1940, cũng đã tiên đoán ý tưởng về máy tính cá nhân nối kết Internet, có thể chứa những khối lượng dữ liệu khổng lồ, và dùng những liên kết để nối tất cả thông tin liên quan đến một chủ đề.

Khách hàng và giới truyền thông thường thắc mắc không biết chúng tôi làm thế nào chuyển hướng nhanh như vậy được.

Trước hết phải khẳng định một điều rằng chúng tôi không bỏ qua Internet như nhiều người vẫn lầm tưởng.

Cũng không phải rằng chúng tôi không biết gì về công nghệ Internet. Trong danh mục những sản phẩm tương lai của chúng tôi có một số công nghệ Internet. Từ năm 1991, chúng tôi đã tuyển dụng J. Allard, một chuyên gia về công nghệ Internet, để định hướng cho các sản phẩm của công ty theo công nghệ Internet. Microsoft là người sáng lập hoặc là thành viên sớm nhất của một số hiệp hội Internet. Đến giữa năm 1993, chúng tôi đã xây dựng được sự hỗ trợ cho một số giao thức mạng Internet cơ bản trong sản phẩm Windows NT, cho cả máy chủ và máy tính cá nhân. Đến lúc đó, chúng tôi đã bắt đầu tiến trên con đường phát triển một dịch vụ trực tuyến, sau này trở thành Microsoft Network – MSN.

Chúng tôi có một site Internet đặt ở phòng lớn trong tòa nhà số 2 để thử nghiệm khả năng kết nối Internet. Để kiểm tra khả năng tương thích của công nghệ Internet của công ty với những hệ thống bên ngoài, chúng tôi cho tung một phiên bản nâng cấp của MS-DOS trên site này. J. Allard sẵn sàng lôi kéo tất cả mọi người, từ một giám đốc sản phẩm mới đến Paul Maritz, sang tòa nhà số 2 để biểu diễn và khoe khoang với mọi người về khả năng tiềm tàng của Internet. Trong khoảng thời gian 10 tuần, số khách hàng tải phiên bản nâng cấp của MS- DOS từ site này xuống gấp hai lần số người tải từ CompuServe, một bằng chứng hiển nhiên cho thấy rằng một sự kiện lớn lao sẽ diễn ra.

Nhưng cũng phải nói một điều cho rõ ràng. Năm 1993 chúng tôi không tập trung vào Internet. Nó chỉ là ưu tiên đứng hàng thứ năm hay thứ sáu mà thôi. Site Internet của Microsoft chỉ gồm có 3 máy đặt trên một chiếc bàn xếp trong phòng khách của J. Allard kèm theo vài mảnh giấy viết tay ghi cách thức kết nối vào Internet. Allard đã nài nỉ nhóm chuyên gia IT của công ty mắc cho ông ta một đường cáp truyền Internet màu vàng chạy từ văn phòng của ông ta đến máy tính trong phòng khách.

Bốn dãy nguồn dài nối từ ổ điện trong phòng làm việc của một nhân viên để cung cấp điện cho toàn bộ mớ dụng cụ Internet thô sơ đó. Người ta dùng các băng keo nhựa để dán cố định các đường cáp. Chưa yên vị được bao lâu thì nhân viên cứu hỏa xuất hiện, yêu cầu và ông ta chuyển toàn bộ hệ thống vào cơ sở IT của công ty, nơi đó chúng tôi bắt đầu chuyển các hỗ trợ Internet non kém thành một chương trình phát triển mạnh mẽ của công ty.

Đến thời điểm này, chúng tôi vẫn chưa đề ra được một chiến lược Internet tổng quát cho công ty. Chúng tôi không nhận thấy rằng Internet một mạng lưới hỗ trợ tối đa cho các vấn đề nghiên cứu và kỹ thuật, lại có thể bùng nổ thành một mạng thương mại toàn cầu như ngày nay. Chúng tôi tập trung vào những ứng dụng băng thông rộng như hội nghị viễn đàm và dịch vụ video theo yêu cầu khách hàng. Vì khả năng hạn chế của Internet trong việc truyền tải thông tin kỹ thuật số nên lúc đó chúng tôi chỉ coi đó là một điểm dừng ngắn ngủi.

Và chúng tôi vô cùng ngạc nhiên khi thấy rằng mọi thứ đều được hợp nhất quanh các giao thức Internet khi nó đến với quảng đại quần chúng.

Sự phổ biến rộng rãi bất ngờ của Internet đã làm thay đổi mọi quy tắc, và nói vẫn còn đang tiếp tục gia tăng. Người ta sẵn sàng bỏ qua mọi khiếm khuyết của Internet vì nó mang đến cho người sử dụng một nguồn thông tin phong phú và sự liên lạc dễ dàng, thuận tiện. Những người kinh doanh Internet nhanh chóng nắm bắt cơ hội, tạo ra một hệ thống thông tin phản hồi tích cự từ phía người dùng và phát triển nhanh chóng. Chỉ riêng năng 1993, số người dùng Internet đã tăng gấp đôi, lên tới 25 triệu người.

Động lực thúc đẩy Microsoft nhảy vào Internet không phải do tôi hay bất kỳ lãnh đạo cao cấp nào của công ty tạo ra. Nó xuất phát từ một nhóm nhỏ nhân viên đã nhìn thấy những cơ hội mới hé mở. Thông qua hệ thống điện tử nội bộ, họ tập hợp mọi người và gây dựng phong trào Internet trong công ty. Sự thành công của họ minh chứng cho chiến lược của chúng tôi kể từ ngày thành lập công ty. Đó là chính sách khuyến khích và cho phép tất cả nhân viên trong công ty tham gia đóng góp sáng kiến. Đây là một chính sách hết sức rõ ràng và hiển nhiên đối với mọi công ty trong thời đại thông tin, thời đại mà mọi công nhân tri thức phải tham gia công việc hoạch định chiến lược phát triển công ty. Không có những công nghệ mới, chúng tôi không thể thực hiện được chính sách đó. Nói cách khác, chính công nghệ đã góp phần hình thành nên chính sách. Có phải nhân viên thoải mái gửi thư cho tôi vì Microsoft là một công ty bình đẳng? Hay vì

Microsoft là một công ty bình đẳng nên nhân viên thoải mái gửi thư cho tôi? Từ nhiều năm nay, mọi người ở Microsoft đều có máy tính và địa chỉ e-mail. Nó đã trở thành một phần không thể thiếu trong phong cách làm việc ở công ty và nó góp phần định hình cách suy nghĩ và hành động của chúng tôi.

HỘI NGHỊ THỰC TẾ VÀ HỘI NGHỊ QUA MẠNG ĐIỆN TỬ

Theo đúng phong cách Microsoft, J. Allard, Steven Sinofsky (lúc đó là Trợ lý kỹ thuật của tôi), cùng với một số nhân viên khác khởi xướng chiến lược phản ứng với Internet của Microsoft. Tháng 1 năm 1994, J. viết một e- mail, trình bày rõ ràng các cơ hội và hiểm họa có thể xảy ra từ Internet. Có một sự trùng hợp ngẫu nhiên là chỉ một tuần sau đó, Steve đến Đại học Cornell để tuyển mộ nhân viên mới. Bị kẹt ở đó hai ngày do bão tuyết, anh ta đi tham quan cách sử dụng máy tính của trường đại học này. Tốt nghiệp trường này năm 1987 và đã từng làm việc trong nhóm IT thời còn là sinh viên, Steve không khỏi ngạc nhiên khi thấy cách sử dụng máy tính của trường đã thay đổi hoàn toàn so với lần anh ghé cách đó một năm.

Trong e-mail báo cáo sau chuyến đi, Steve tỏ ra kinh ngạc về mức độ nối mạng của trường Cornell. Khoảng 1/3 số sinh viên có máy tính cá nhân, các sinh viên khác sử dụng máy tính truy cập của trường hoặc ở các điểm truy cập công cộng. Gần một trăm phần trăm sinh viên sử dụng e-mail. Nhiều giảng viên của trường liên lạc với sinh viên qua mạng trực tuyến và sinh viên nài nỉ cha mẹ thuê tài khoản e-mail riêng cho họ. Nhiều loại thông tin khác nhau, trong đó có một phần thư viện trường, được cung cấp qua mạng trực tuyến. Và cũng qua mạng trực tuyến này, sinh viên có thể xem lịch học, điểm số, kết quả thành tích học tập và niên giám trường. Nhiều nhân viên các khoa liên lạc vơi sinh viên trực tuyến và sử dụng dịch vụ thảo luận trực tuyến để liên lạc với nhau trong khi làm việc, ở trường đã hình thành một phong trào đưa tất cả thông tin lên mạng trực tuyến, Steve thậm chí còn thấy một hội nghị qua mạng video trực tuyến trên Internet.

Điều làm Steve kinh ngạc nhất là công nghệ Internet đã hòa hợp vào môi trường đại học một cách thông suốt, thấu đáo và sinh viên chấp nhận nó như một điều hiển nhiên. Anh ta tường thuật rằng đối với sinh viên “các dịch vụ trực tuyến phổ biến khắp nơi và bình thường như điện thoại” và “tốc độ thay đổi trong việc truy cập thông tin nhanh hơn bất kỳ công nghệ nào mà tôi đã từng thấy, kể cả tốc độ phát triển của máy tính cá nhân.” Thậm chí sinh viên còn phàn nàn với trường là tại sao họ không thể đăng ký môn học qua mạng trực tuyến.

Chúng tôi không phí thì giờ để thảo luận về những chúng tôi đã làm tốt. Đó không phải là phong cách làm việc của Microsoft. Một cuộc họp thông thường phải diễn ra như thế này, “Xong, chúng ta đã thắng bảy sản phẩm nhưng còn sản phẩm thứ tám thì sao?”

BILL GATES – 1996

J. và Steve đưa ra một số đề nghị về những việc Microsoft phải làm để tham gia vào cuộc cách mạng này. Steve chú trọng vào người sử dụng và những thay đổi về văn hóa còn J. xoáy sâu vào những ứng dụng kỹ thuật cho các sản phẩm của Microsoft. Anh ta nhận xét rằng trong vấn đề Internet, chúng tôi đã đi sau nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng lại cho rằng “sự nhanh nhẹn và sáng tạo sẽ giúp chúng ta nhanh chóng đuổi kịp” với điều kiện phải có “sự liên lạc hữu hiệu giữa các nhóm chị ảnh hưởng trực tiếp của những nỗ lực này trong nội bộ Microsoft”. J. đã nhìn thấy “nhiều khả năng hỗ trợ” ở các nhóm, mặc dù anh ta nhấn mạnh đến “khả năng rủi ro” nếu chúng tôi thất bại trong việc phối hợp hoạt động toàn công ty. Anh ta liệt kê một danh sách các nhóm của Microsoft cần phải phối hợp trong nỗ lực bắt ki.p phong trào Internet.

Các e-mail của Steve và J. nhanh chóng được truyền đi khắp công ty và gây nên nhiều cuộc thảo luận gay gắt. Hàng loạt các vấn đề được đặt ra. Hệ điều hành của chúng ta sẽ hỗ trợ Internet như thế nào? Các sản phẩm như Microsoft Word, Microsoft Excel sẽ tương thích như thế nào với Internet? Điều đó có ý nghĩa gì đối với các sản phẩm e- mail của chúng ta? Công nghệ Internet nào sẽ được coi là một sản phẩm mới và công nghệ nào sẽ được tích hợp vào các sản phẩm cũ? Chúng ta sẽ cấp giấy phép sử dụng cho công nghệ nào? Chúng ta chỉ nên tập trung vào cách sử dụng Internet trong nội bộ của các doanh nghiệp hay cách thức sử dụng của đông đảo khách hàng?

Có những ý kiến được thống nhất rất nhanh. Có những người cực lực phản đối việc tham gia vào Internet. Thỉnh thoảng có người thúc hối tôi và các lãnh đạo cao cấp khác của công ty phải nhanh chân hơn. Chúng tôi thiết lập thêm một số đường truyền Internet để nhiều người có thể sử dụng và học hỏi công nghệ này.

Chúng tôi cho các giám đốc cấp trung ra ngoài tìm hiểu về Internet để có ấn tượng riêng của mình về nó, và báo cáo những điều hay dở của Internet theo cách nghĩ và kinh nghiệm của họ. Chúng tôi cung cấp địa chỉ web site cho nhân viên. Chẳng bao lâu mọi người có thói quen kiểm tra web site của đối thủ cạnh tranh vào mỗi buổi sáng. Tôi hiện nay vần còn làm thế. Máy tính trong phòng tôi được lập trình để tự động mở ra một số web site, trong đó có các site của đối thủ cạnh tranh. Từ đó tôi có thể theo dõi cách thức sử dụng web để quảng cáo sản phẩm và tiếp cận khách hàng của các công ty.

Những cuộc thăm dò riêng lẻ đã tạo ra hàng loạt các tư tưởng lớn.

Qua hệ thống e-mail mọi người nhanh chóng đưa ra ý kiến của mình, bổ sung các vấn đề và cân nhắc mọi khả năng thực hiện, số lượng e-mail quả là không tưởng. Những cuộc thảo luận qua e-mail đã dẫn đến việc hình thành những cuộc họp nhóm nhỏ sôi nổi ở các hành lang để thảo luận các đề nghị. Internet đã đến với Microsoft theo cách đó, qua “hành lang và e- mail.” Khi các chủ đề mở rộng ra, những nhóm nhỏ sẽ tự chia ra thành những đường dây liên lạc qua e- mail để xem xét các chi tiết cụ thể hơn. Sau đó không lâu, rất nhiều nhân viên từ các bộ phận khác nhau cũng tham gia thảo luận. Tôi cũng phải tham gia trao đổi những e-mail dài lê thê với hàng chục người, liên quan đến mọi thứ, từ chiến lược kinh doanh cho những dịch vụ trực tuyến đến biện pháp kỹ thuật cho siêu liên kết.

TẬP TRUNG SỨC LỰC, HÀNH ĐỘNG THẬT NHANH

Chúng tôi duy trì kế hoạch phát triển Internet và các đề mục công việc cần làm trên mạng nội bộ cho mọi người tham khảo. Các cấp giám đốc sẽ thường xuyên theo dõi danh sách này và thực hiện những công việc tiếp theo. Khi công việc ở bộ phận nào bị đình trệ, người ở đó sẽ tập trung sức lực để tìm ra biện pháp giải quyết.

Để cho một công ty lớn có thể tiến nhanh, đặc biệt trong một cơ hội cần nhiều chất xám như Internet, bạn cần đến hàng trăm người tham gia đóng góp ý kiến và hành động. Nhưng đồng thời bạn cũng phải giữ cho họ tập trung vào công việc, bằng không mọi công việc và ý kiến sẽ bị đình trệ. Hệ thống thần kinh kỹ thuật số của chúng tôi cung cấp thông tin và thúc đẩy chúng tôi đi đến những quyết định thích hợp. E-mail kích thích suy nghĩ và phân tích, vì vậy các nhóm hành đồng nhanh hơn để phát triển các quan điểm mạnh mẽ và đưa ra các đề nghị hợp lý. Khi các mắt xích liên lạc qua e-mail được phát triển và khi có đủ các vấn đề và đề xuất để xem xét, chúng tôi có thể đưa ra những quyết định sau cùng. Khi đó, chúng tôi đặt ra các thứ tự ưu tiên và bảo đảm sự phối hợp hoạt động của các nhóm. Năm 1994, chúng tôi có ba lần dời ngày tung ra sản phẩm, cách nhau vài tháng. Sau lần thứ nhất vào 6 tháng 4 năm 1994, tôi gửi e-mail cho nhân viên nêu rõ, “Chúng ta sẽ tấn công vào Internet?”

Tôi dùng toàn bộ Tuần Lễ Tư Duy trong tháng 4 năm 1994 cho Internet và các chủ đề về phương tiện đa truyền thông. Trong Tuần Lễ Tư Duy, thường là một năm hai lần, tôi gác lại tất cả các mọi việc để tập trung vào những vấn đề kỹ thuật khó khăn nhất và những trở ngại trong kinh doanh mà công ty đang phải đối phó. Chúng tôi đã tổ chức xem xét lại tất cả những thành công lớn của công ty lần đầu tiên vào tháng 8 năm 1994. Lại một lần nữa, chính người mới nhất trong công ty là J. điều hành mọi việc. Lúc đó anh ta là giám đốc chương trình, không chịu sự giám sát của một cấp trên nào, chủ trì cuộc họp với sự hỗ trợ của Steve Sinofsky và những người có kinh nghiệm trong những lĩnh vực quan trọng khác. Theo cách nói của J., thứ tự trình bày của các diễn giả sẽ không tùy thuộc vào chức danh và tất cả các thành viên dự họp đều cảm thấy “trò trẻ con trong phòng giám đốc.”Trước khi vào phòng họp, một anh chàng đã chạy vội về nhà thay quần shorts và áo sơ mi hở cổ để “gây ấn tượng”, sau đó mới vỡ lẽ ra rằng mọi người dự họp cũng chỉ mặc áo thun chui cổ và birkenstocks.

Một trong những nỗi lo lớn nhất lúc đó là liệu chúng tôi có chuyển đổi được các sản phẩm nội bộ và thông tin doanh số từ định dạng cơ sở dữ liệu sang định dạng HTML dùng cho Internet hay không. Hầu hết lượng sản phẩm thông tin khổng lồ đó rất thích hợp với khách hàng, và chúng tôi cho rằng nó sẽ là một phần hữu ích trên web site công ty khi chúng tôi tiến vào Internet. Một người trong cuộc họp có ý kiến rằng những trở ngại kỹ thuật trong việc chuyển đổi sẽ rất lớn. Người kế tiếp – một anh chàng mặc bộ đồ rất đẹp – hóa ra lại chính là một người đã viết được một chương trình chuyển đổi từ lâu rồi. Từ lâu nay không ai coi trọng thành quả đó của anh ta cả. Giám đốc của anh ta thậm chí còn tuyên bố Internet không bao giờ có trong danh mục những việc cần làm của họ cả. Đến lúc diễn ra cuộc họp này, nhóm của anh ta đã chuyển đổi hàng ngàn tập tin chứa các thông tin sản phẩm thành dạng HTML, và trong số đó có rất nhiều tập tin đã bắt đầu được đưa lên mạng trực tuyến. Tôi vô cùng hài lòng khi thấy mọi người có nhiều sáng kiến như thế.

Đến đầu năm 1995, vài tháng trước khi chúng tôi tung ra sản phẩm Windows 95, mỗi nhóm trong công ty đã xác định được đường hướng phát triển Internet của nhóm mình và bắt tay vào việc. Chỉ trong thời gian ngắn, chúng tôi đã đưa thêm các tính năng bổ sung cho Internet, tích hợp và phát triển nhiều sản phẩm Internet mới.

Đến tháng 5 năm 1995, trong một e-mail với tựa đề “Làn sóng thủy triều Internet”, tôi tóm tắt lại các định hướng và quyết định chiến lược của công ty đồng thời thông báo việc tái cơ cấu lại công ty để đặt ra các mục tiêu Internet cho mỗi bộ phận. Tôi thông báo cho toàn bộ công ty hiểu rõ tầm quan trọng của việc tập trung vào Internet: “Sự phát triển Internet trong vài năm vừa qua sẽ định hướng lại con đường phát triển cho ngành công nghiệp của chúng ta trong nhiều năm tới… Internet là phát minh đơn lẻ quan trọng nhất kể từ khi IBM tung ra máy tính cá nhân đầu tiên năm 1981… Vì Internet đang thay đổi quá nhanh, chúng ta cần thường xuyên xem xét lại các chiến lược và phải có sự hợp tác giữa các bộ phận nhiều hơn nữa. Không phải chỉ có các sản phẩm của chúng ta mới thay đổi.

Cách thức chúng ta phân phối thông tin và sản phẩm của chúng ta mới thay đổi. Cách thức chúng ta phân phối thông tin và sản phẩm phần mềm cũng như cách chúng ta liên lạc và hỗ trợ khách hàng cũng sẽ thay đổi theo.”

Đến khi chúng tôi công bố chiến lược Internet vào tháng 12 năm 1995, toàn bộ lực lượng đã sẵn sàng vào bệ phóng. Như tôi vẫn thường giải thích, nếu chúng tôi phá sản vì Internet thì không phải vì chúng tôi không tập trung vào nó, mà vì chúng tôi quá tập trung vào nó.

TẠO SỰ KHÁC BIỆT QUA E-MAIL

Trong thời kỳ khủng hoảng đó, chúng tôi đưa ra các quyết định quan trọng nhất ở những cuộc họp trực tiếp. Nhưng tất cả những quyết định này đều được thông báo và trao đổi trước qua e-mail. Sự hợp tác qua thư điện tử vẫn không thể thay thế các cuộc họp trực tiếp. Nó chỉ là phương thức bảo đảm rằng số lượng công việc được tiến hành trước nhiều hơn để những cuộc họp có hiệu quả hơn. Thời gian họp rất quý giá nên các vấn đề được đề cập đến phải dựa trên cơ sở vững chắc, không chỉ căn cứ vào những bằng chứng nhỏ nhặt. Phải bảo đảm rằng cuộc họp có thể đi đến những quyết định tích cực, không chỉ là nơi cho người ta ngồi đoán già đoán non và nói toàn những chuyện vô nghĩa.

Có một điều chắc chắn rằng các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong lĩnh vực này cũng sử dụng những công cụ điện tử. Trong ngành công nghệ kỹ thuật cao, e-mail là một chuyện hết sức bình thường. Chúng ta sử dụng nó cũng giống như sử dụng máy tính cá nhân, không cần suy nghĩ gì cả. Chúng ta đã quá quen với e-mail đến nỗi khi vào cuối năm 1996, khi tôi cho đăng một bài báo tiên đoán rằng đến cuối năm 1997 tất cả các công ty sẽ sử dụng e-mail – về sau này lời tiên đoán đó trở thành sự thực – hai nhà báo khác đã ra sức công kích tôi, cho rằng tôi “tiên đoán quá khứ.”Những người trong ngành công nghiệp máy tính của chúng tôi đã sử dụng e-mail từ 15, 20 năm nay, nhưng hai nhà báo đó không hề nhận thấy rằng thậm chí đến năm 1996 không đầy một nửa số công ty trên thế giới sử dụng e-mail. Tuy nhiên, việc hàng loạt nhân viên sử dụng e- mail như ngày nay cũng vẫn là chưa đủ. Nếu những công nhân tri thức vẫn chưa sử dụng e-mail mỗi ngày vài lần, công ty vẫn chưa thu được lợi ích gì từ số đầu tư bỏ ra để thiết lập hệ thống e-mail. Để tiện so sánh, chúng ta hãy giả sử rằng trong một công ty khi e-mail trở thành một phương tiện làm việc bình thường, một nhân viên trung bình sẽ gửi từ 5 đến 10 thư mỗi ngày và nhận lại từ 25 đến 50 thư, người dùng nhiều có thể nhận trên một trăm thư mỗi ngày.

Công ty chúng tôi đã có mặt trên mạng nhiều hơn, nhưng…

---

Trong thời gian giữa những năm 1990, chúng tôi chưa phát triển được những sản phẩm liên quan đến Internet. Cũng như những công ty khác, chúng tôi chỉ đang học hỏi cách sử dụng Internet để quảng bá sản phẩm và dịch vụ của công ty. Vào buổi chiều ngày 2 tháng 11 năm 1995, tôi đã dành vài giờ lục lọi trên trang chủ của Microsoft và gửi một e-mail cho 13 nhân viên điều hành cấp cao đang phụ trách những nhóm có thông tin nhiều nhất trên web. Chủ đề thư là “Microsoft tiếp thị trên Internet,” và mối quan tâm chính của tôi là những thiết kế trang web phức tạp, thông tin không nhất quán giữa các trang web, và việc sử dụng quá nhiều hình ảnh đồ họa khi tải xuống đã làm chậm quá trình truy cập thông tin.

“Mặc dù tôi cho rằng hình ảnh của chúng ta trên Internet đã tốt hơn, tôi vẫn nghĩ rằng nó vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. Nó không phản ánh được nhiệt tình của chúng ta đối với Internet… Web site của công ty chúng ta vẫn còn rất yếu. Chúng ta có những đô thị khổng lồ với màu sắc rực rỡ. Dường như người thiết kế cho rằng cách đáng giá một trang web tốt là khi tải xuống xong sẽ ngồi ngắm nó thay vì tìm hiểu thông tin trên đó. Chúng ta cần một người có tư duy của nhà thiết kế trang bìa báo, có khả năng đưa càng nhiều thông tin lên trang web càng tốt thay vì tạo ra những trang web cầu kỳ chỉ để thu hút người ta xem cho vui.” Tôi chỉ cho họ xem trang web của tạp chí Boston Globe. “Họ dùng những hình ảnh kích thước nhỏ để tăng tốc độ tải xuống. Không giống như trang web của chúng ta, họ luôn đưa ra những câu chỉ dẫn kế tiếp – thay vì các nút lệnh – để người đọc tiến sâu hơn.

Đây là những phản ứng của tôi đối với một số trang trên web site của Microsoft:

“Phải mất bao nhiêu lần nhấp chuột mới tìm thấy một chỉ dẫn về phần mềm Office cho thấy; a) nó là một khuyến mãi mà bạn nên cân nhắc; b) khuyến khích bạn mua phần mềm này vì những tính năng của nó… Phần tài liệu tốt nhất thật ra là một mớ rối rắm nằm trong mục có tên “tin quan trọng nhất” – đó là phần thứ nhất mà tôi thấy còn có chút gì hữu ích… Hãy đưa thêm thông tin nhiều hơn nữa lên các trang web những thông tin thật sự về các sản phẩm. Những thông tin khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của công ty…

“Trong trang dành cho người tiêu dùng hầu như không có thông tin gì đáng kể. Khách hàng không biết rằng chúng tôi làm ra những sản phẩm tuyệt vời. Họ không biết rằng sản phẩm của chúng ta được đánh giá cao… Tôi không có được những thông tin chi tiết mà tôi cần.”

Trong trường hợp này, tin xấu do chính ông chủ đưa ra. Và nó đã được mọi người tiếp thu. Một tháng sau, khi chúng tôi tổ chức Ngày Chiến Lược Internet, những khuyết điểm này đã được sửa chữa.

Người trong ngành công nghiệp máy tính có khi quên rằng nhờ sử dụng những công cụ của chính mình họ mới có được sự tiến bộ nhanh chóng như vậy. Chúng ta có thể nhanh chóng phát hiện và giải quyết các vấn đề của một khách hàng hoặc đối phó với một đối thủ cạnh tranh. Để cho một công ty lớn có khả năng hoạt động tốt hơn hoặc bằng một đối thủ cạnh tranh nhỏ là bằng chứng hùng hồn về khả năng của nhân viên và việc sử dụng hiệu quả hệ thống kỹ thuật số. Những sáng kiến và trách nhiệm các nhân được nâng cao trong một môi trường khuyến khích tranh luận. E-mail, một yếu tố then chốt của hệ thống thần kinh kỹ thuật số, chỉ làm được như vậy thôi. Nó sẽ góp phần chuyển các giám đốc cấp trung từ vai trò người sàng lọc thông tin sang “Người thực hiện”. Rõ ràng là e- mail đã giảm thiểu hệ thống cấp bậc trong công ty. Nó khuyến khích mọi người có ý kiến. Nó động viên các nhà quản lý lắng nghe. Đó là lý do vì sao khi khách hàng hỏi tôi phải làm gì trước nhất để tận dụng giá trị của hệ thống thông tin và xây dựng sự hợp tác trong nội bộ công ty, tôi luôn trả lời bằng một từ “e-maii.”

LƯU Ý ĐẾN TIN XẤU

Tin xấu có thể làm cho bất kỳ người nào cũng nản lòng. Khi nhận được tin một sản phẩm thất bại, có thể bạn sẽ nghĩ rằng: thôi thế là hết, ta đành bỏ cuộc thôi, có thể ta sẽ làm một công việc khác. Khi bạn mất một khách hàng, mọi người trong công ty có thể an ủi nhau, thôi thì khách hàng đó cũng chẳng quan trọng gì. Họ bỏ mình là họ sai lầm rồi. Những cuộc họp tệ hại nhất là những cuộc họp mà mọi người ra sức giải thích vì sao một sản phẩm thất bại hay vì sao một khách hàng bỏ đi. Nhưng vẫn còn chưa tệ hại bằng những cuộc họp không được triệu tập, chưa bằng sự im lặng và không ai làm gì cả, không ai cho bạn biết rằng có chuyện không hay đang xảy ra. Nếu đối thủ cạnh tranh tung ra một sản phẩm ưu việt hơn, hoặc nếu bạn mất một khách hàng, đừng bỏ qua sự việc. Phớt lờ các tin xấu là con đường đi đến thất bại.

Chỉ có Người Hoang Tưởng sống Sót (Only the Paranoid Survive) là cuốn sách của Andrew Grove, chủ tịch Internet nói về nhu cầu của doanh nghiệp phải cảnh giác đối với những thay đổi mà ông ta gọi là “những điểm đột biến chính”trên thị trường. Trong quyển sách này, Andy bàn về tầm quan trọng của việc các giám đốc bậc trung “phải là người đầu tiên nhận ra những điều bất ổn trong công việc”ôể có thể hỗ trợ các giám đốc cấp cao trong công ty thường nhận ra sự thay đổi của thế giới xung quanh quá trễ – và người lãnh đạo thường là người biết tin sau cùng.”

Để minh họa, Andy mô tả sự phản ứng chậm chạp của Intel đối với khủng hoảng khi những phiên bản mới của con chip Pentium ra đời vào cuối năm 1994. Một số sản phẩm bị lỗi kỹ thuật nhỏ. Intel cho rằng đây là một lỗi nhỏ và chỉ ảnh hưởng đến số ít khách hàng nên đã có những phản ứng không đáng kể. Nhưng khách hàng lại nghĩ khác. Những khách hàng trong ngành kỹ thuật cao rất quan tâm đến những lỗi kỹ thuật mà

Intel coi là “nhỏ”, số đông khách hàng mà Internet đang cố chiêu dụ giờ đây lo ngại rằng máy tính của họ có thể bị lỗi. Nói theo cách của Andy thì Intel phải chịu sự tấn công không thương tiếc – từ hậu quả của việc khách hàng tập trung công kích trên Internet. Sau cùng Intel phải công bố sẵn sàng thay thế miễn phí những con chip bị hư cho khách hàng nào có yêu cầu.

Cũng không có mấy khách hàng nhận lời thay thế nhưng ít nhất họ cũng nguôi ngoai đi phần nào.

Bản thân là kỹ sư, Andy thú nhận rằng ông ta là người sau cũng hiểu rằng cũng như bất kỳ một công ty sản xuất hàng tiêu dùng nào, Intel phải đối phó với khủng hoảng từ phía khách hàng – không phải trong một tháng nhưng Intel đã làm mà là tính từng ngày. “Đến khi bị khách hàng chỉ trích dữ dội tôi mới nhận ra rằng đã xảy ra một thay đổi lớn – và rằng chúng tôi phải thay đổi cho phù hợp với môi trường mới… Bài học rút ra ở đây là chúng ta phải can đảm đương đầu với những sự thay đổi. Chúng ta cần phải tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn, cả khách hàng đang có cũng như khách hàng ta có thể mất nếu vẫn tiếp tục kinh doanh theo lối cũ. Chúng ta cần phải lắng nghe nhân viên, dù họ ở cấp bậc nào, vì khi được động viên, khuyến khích, họ sẽ cho ta biết nhiều điều cần thiết.”

Một số chuyên gia cho rằng các công ty phải đấu tranh với nhu cầu thay đổi vì họ không tính trước các khả năng đó. Hệ thống cấp bậc cản trở mọi sự thay đổi: Phong cách làm việc truyền thống coi những sáng kiến là rủi ro và đáng nghi ngờ. Những “sự thất bại đáng giá” lẽ ra phải được coi như thí nghiệm không thành lại bị trừng phạt. Các tin xấu cũng sẽ gặp phải những phản ứng như vậy. Các nhân viên cấp thất thường rất ngại phải trình lên cấp trên những tin không hay, và nhiều nhà quản lý không muốn nghe tin xấu. Rõ ràng cơ cấu công ty và phong cách làm việc truyền thống là trở ngại thật sự trên bước đường đổi mới.

Sự thay đổi trong thái độ công ty, khuyến khích và lắng nghe các tin xấu, phải được ưu tiên hàng đầu. Tổng Giám Đốc và các nhân viên quản lý cấp cao khác phải yêu cầu được biết những tin xấu, và họ phải khuyến khích mọi người trong công ty nói ra những tin đó. Những người mang tin chẳng lành đến phải được khen thưởng thay vì bị trừng phạt. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải lắng nghe những tin cảnh báo từ nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển sản phẩm, và cả khách hàng. Bạn không thể bỏ qua những tin báo động này và tiếp tục yên vị trên ghế nếu như bạn muốn công ty tồn tại.

Hầu hết những công ty máy tính thành công mà Tom Peters và Robert Waterman dẫn chứng trong quyển sách Đi Tìm Sự Tuyệt Hảo (In Search of Excellence) năm 1982 đã trải qua nhiều thất bại nặng nề kể từ khi quyển sách ra đời. Việc kinh doanh máy tính mainframe và máy tính mini của IBM đã bại trận trước máy tính cá nhân trong thập niên 1980 và 1990. Công ty Digital Equipment Corporation đã chiến thắng máy tính maintrame của IBM bằng máy tính mini và không lâu sau đó, họ lại bị máy tính cá nhân nhỏ hơn đánh bại, một thứ mà Digital và nhiều công ty máy tính tên tuổi khác vẫn coi là đồ chơi trẻ em. Công ty Wang cũng không nhìn thấy cuộc cách mạng máy tính cá nhân đang diễn ra và đã đánh mất thị trường phần mềm xử lý văn bản vào tay những công ty chuyên cung cấp phần mềm để chạy trên máy tính cá nhân thay vì chạy trên những máy tính lớn phức tạp.

Những công ty này vẫn còn tiếp xúc trao đổi với khách hàng. Họ vẫn còn những nhân viên thông minh, tận tụy làm việc cho họ. Nhóm nhân viên bình thường của IBM đã tạo ra máy tính cá nhân IBM năm 1981, thiết lập một chuẩn mực để biến nó thành công cụ kinh doanh. Nhưng từ đó đến hai thập niên sau, IBM vẫn tiếp tục nhìn máy tính cá nhân dưới lăng kính của những hệ thống máy tính lớn. Cách nhìn nhận này đã bóp méo và làm chậm lại khả năng đáp ứng của IBM đối với một thay đổi lớn lao về công nghệ. Sau khi Compaq tấn công bằng hệ thống máy tính cá nhân 32 bit, IBM nhận thấy thị phần máy tính cá nhân của họ giảm từ 55% xuống còn 15% trong vòng vài năm. Hiện nay nó chỉ còn chiếm không đầy 10%. Công ty Digital, cho dù có tiếng là luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, vẫn phải vất vả trong suốt kỷ nguyên máy tính cá nhân cho đến khi Compaq, một công ty kinh doanh máy tính cá nhân, mua lại nó vào năm 1998. Wang đã phải trải qua giám đốc phá sản trước khi tái xuất hiện với một công ty tích hợp hệ thống.

Những ví dụ trong ngành công nghệ máy tính chỉ là những trường hợp mới nhất cho thấy tai họa có thể xảy ra nếu như không biết lắng nghe những tin xấu. Năm 1920, Ford chiếm 90% thị trường xe rẻ tiền và cung cấp 54% tổng số xe sản xuất ra trên nước Mỹ. Vị thế của Ford dường như không thể có người lật đổ được. Tuy nhiên, đến tháng 5 năm 1927, những tiến bộ kỹ thuật ở General Motors và các công ty xe hơi khác đã buộc Henry Ford phải thối lui, đóng cửa nhà máy chính trong một năm để cải tạo, nâng cấp máy móc. Ngày nay, Ford vẫn còn là nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới cả về chất lượng và số lượng, nhưng không bao giờ lấy lại được vị thế trước năm 1927. Một số nhân viên của Ford đã nhìn thấy những sự thay đổi đang đến vào những năm 1920. Một kỹ sư bị đuổi việc vì dám liều lĩnh đề xuất một kiểu dáng xe mới. Những nhà lãnh đạo cấp cao của Ford không muốn nghe ai góp ý gì cả.

Trong ngành hàng không thương mại, công ty Douglas Aircrat, nhờ những chiếc máy bay DC nhỏ, đã vượt qua hãng Boeing ngay sau Thế Chiến thứ hai. Douglas quá tập trung vào những đơn đặt hàng cho loại máy bay cánh quạt DC-7 nên không kịp chuyển hướng sang động cơ phản lực. Boeing đánh cuộc vào tương lai khi họ thiết kế chiếc 707 động cơ phản lực khi chưa hề có một đơn đặt hàng nào, và họ không hề nhìn lại phía sau. Hiện nay công ty Doughlas bị mua lại và trở thành một bộ phận của Boeing.

Việc chần chừ không muốn nghe tin xấu và không muốn hành động cũng không chỉ là một hiện tượng trong kinh doanh. Lịch sử đầy những ví dụ nghiêm trọng hơn. Đã có nhiều tác giả phê phán Hoa Kỳ không chuẩn bị sẵn sàng đối phó với trận Trân Châu Cảng để phải bị cuốn vào Thế Chiến thứ hai. Theo nhà sử học Gordon Prange, quân đội Hoa Kỳ không thể vượt qua “sự thiếu chuẩn bị về tâm lý.” Thông tin về trận chiến sắp xảy ra không được đầy đủ và kịp thời. Hàng loạt bức điện được gửi đến các đô đốc và tướng lãnh trong khu vực Thái Bình Dương, cảnh báo về khả năng xảy ra chiến tranh. Tuy nhiên những bức điện rối rắm đã tạo ra những mệnh lệnh khó hiểu cho các lực lượng trong khu vực đảo Hawaii. Trong vòng 24 giờ sau cùng, các sĩ quan cấp thấp nhốn nháo khắp nơi, vật lộn với các bức điện, cố tìm ra thời gian và địa điểm của cuộc tấn công; hàng loạt hồ sơ được mang tới cho các tướng lĩnh chỉ huy. Không ai có thể phối hợp các thông tin đó lại để nhận ra sự việc cho đến khi quá trễ.

Cũng không có gì hay nếu chỉ biết nhận tin xấu một cách thụ động và không thông báo cho mọi người biết để cùng hợp tác hành động thật nhanh. Công nghệ kỹ thuật số ngày nay bảo đảm rằng bạn sẽ nhận tin vào huy động toàn công ty hành động thật nhanh.

ĐỐI PHÓ VỚI TIN XẤU

Mức độ nhanh nhạy mà công ty đối phó với tình huống khẩn cấp là thước đo phản xạ của công ty đó. Người trong tổ chức có thể cảm thấy bất an và sợ hãi khi nghe tin xấu, nhưng họ vẫn cảm thấy yên tâm khi còn trong tập thể. Trong cương vị lãnh đạo, tôi đã tạo ra tâm lý khủng hoảng về Internet trong hai năm 1994 – 1995, không phải để làm cho nhân viên tê liệt và khổ sở nhưng để thúc đẩy họ hành động. Người lãnh đạo phải tạo ra môi trường cho nhân viên phân tích tình hình và đưa ra giải pháp thích hợp.

Cũng như mọi người khác, tôi vẫn thích nghe tin tốt lành, nhưng những tin tức đó khiến tôi hoài nghi. Tôi tự hỏi còn tin xấu gì mình chưa nghe đây. Khi có người báo tin cho tôi về một khách hàng mới giành được, tôi luôn luôn nghĩ, còn nhiều khách hàng nữa mà người ta chưa báo tin cho mình. Có phải chăng là đã mất tất cả số khách đó rồi? Phản ứng này xem ra không có lý do chính đáng, nhưng tôi nhận thấy rằng tâm lý người ta hay báo tin tốt khi có nhiều tin xấu đang chực chờ. Có vẻ như ai cũng muốn làm giảm nhẹ sự lo buồn về tin xấu. Một hệ thống e-mail tốt sẽ bảo đảm tin xấu đi nhanh, nhưng còn lại vấn đề rằng nhân viên của bạn có sẵn sàng báo các tin đó cho bạn không? Bạn phải kiên trì chấp nhận các tin xấu và phải hành động khi có các tin này. Tôi nghĩ rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của tôi trong cương vị Tổng Giám Đốc là lắng nghe tin xấu. Nếu không hành động ngay khi có tin xấu, nhân viên của bạn sẽ thôi không báo tin cho bạn nữa. Và đó là khởi đầu cho sự suy tàn.

Mỗi sản phẩm chúng tôi làm ra sẽ lỗi thời trong vòng ba năm. Câu hỏi duy nhất được đặt ra là liệu chúng tôi làm cho nó lỗi thời bằng cách tung ra sản phẩm mới hay đợi đến khi một công ty khác làm thay. Trong vòng 10 năm nữa, nếu Microsoft vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu, chúng tôi sẽ còn phải đương đầu với ít nhất là ba cơn khủng hoảng lớn nữa. Đó là lý do vì sao chúng tôi luôn cố làm tốt hơn.

Bạn có thể hỏi bất cứ nhân viên nào của Microsoft và họ sẽ nói cho bạn nghe rằng nếu như phải định hình một phong cách làm việc trong công ty thì đó sẽ là thái độ tự cho rằng mình luôn là kẻ bị tấn công. Ngày nay tôi vẫn coi rằng Microsoft là kẻ bị tấn công, cũng như tôi đã từng nghĩ như vậy trong suốt 20 năm qua. Nếu chúng tôi không duy trì quan điểm đó, các đối thủ cạnh tranh sẽ vượt qua chúng tôi. Tôi luôn yêu cầu mọi người năm vững thông tin, cũng như theo đuổi các sự phát triển dài hạn trong việc nghiên cứu, và rằng chúng tôi dùng các “tin xấu” để thúc đẩy việc đưa các tính năng mới vào cho sản phẩm. Một ngày nào đó chúng tôi sẽ ngủ quên.

Một ngày nào đó một kẻ mới nổi lên sẽ làm Microsoft phá sản. Tôi chỉ hy vọng rằng điều đó sẽ xảy ra trong năm mươi năm nữa, thay vì một hay hai năm.

Bài học kinh doanh

---

• Khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ, cho dù đó là sự kiện tốt hay xấu, là chỉ số quan trọng nhất để đo lường khả năng cạnh tranh.
• Xét theo góc độ chiến lược, chức năng chính của một Tổng Giám Đốc là tìm kiếm các tin xấu và động viện toàn công ty đối phó với nó. Nhân viên công ty phải được khuyến khích nói lên tin tốt cũng như tin xấu.
• Hệ thống cấp bậc trong công ty càng ít càng có khả năng nhân viên sẽ nói lên những tin xấu và có hành động phản ứng với nó.
• Những sáng kiến và trách nhiệm cá nhân sẽ phát triển trong một môi trường khuyến khích thảo luận.
• Hãy tưởng thưởng xứng đáng cho những thất bại đáng giá vì đó là những thí nghiệm.

Chẩn đoán hệ thần kinh kỹ thuật số của bạn

---

• Hệ thần kinh kỹ thuật số của bạn có cho phép bạn biết các tin xấu xảy ra ở bất kỳ nơi đâu trong công ty và thông báo thật nhanh không?
• Hệ thần kinh kỹ thuật số của bạn có cho phép bạn thu nhập các dữ kiện cần thiết và sử dụng người thích hợp để tìm ra giải pháp nhanh chóng không?
• Bạn có thể kết hợp các nhóm làm việc ảo từ các phòng ban và khu vực địa lý khác nhau không?