GENERAL ELECTRICS VÀ THƯƠNG MẠI ĐIÊN TỬ

Tuy có một số giai đoạn thoái trào nhưng kỷ nguyên thương mại điện tử đã bắt đầu. Sự lớn mạnh của nó là điều tất yếu phải xảy ra. Các công ty của thế giới phải làm gì để tiến vào kỷ nguyên của thương mại điện tử? Nếu không chuẩn bị sẵn sàng thì ngay cả những công ty khổng lồ cũng có thể bỏ lỡ cơ hội. Câu chuyện sau đây của tập đoàn General Electrics, một tập đoàn hùng mạnh của Hoa Kỳ và của thế giới sẽ minh họa điều này.

Sự nôn nóng đón chào thương mại điện tử kết nối trực tiếp các doanh nghiệp với nhau đã qua đi, để lại trên đường hàng loạt các dotcom (doanh nghiệp điện tử) phơi xác. Điều đó không có nghĩa là sự kết thúc của những thay đổi mà công nghệ thông tin và truyền thông mang đến cho thế giới kinh doanh. Nhưng từ nay trở đi, sự chuyển đổi này chỉ diễn ra ở những công ty có nền tảng vững chắc, vì những công ty này sẽ lặng lẽ tìm kiếm các công cuộc nghiên cứu tìm ra những phương thức điện tử để thực hiện những công việc kinh doanh quen thuộc.

Sự ra đời của Internet và những công nghệ đi kèm theo nó đang làm thay đổi cả cách thức công ty quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, đồng thời cũng làm thay đổi lề lối làm việc của công ty. Sẽ có những biến đổi sâu sắc, nhưng cũng có những thay đổi mà xét trong hoàn cảnh hiện tại chỉ đơn thuần là sự mở rộng những mạng lưới hiện có của các công ty đang dùng.

Một trong những công ty tiến xa nhất trên con đường thương mại điện tử là General Electric – tượng đài của nền công nghiệp kiểu cũ. Doanh số bán qua mạng điện tử của công ty đã đạt cao hơn tất cả các thị trường B2B kết hợp lại. Theo ước tính của các chuyên gia, chỉ trong năm nay, doanh thu qua mạng điện tử của công ty đã đạt đến 20 tỉ đôla. Các sách dạy quản trị học đã coi việc kiến tạo thương mại điện tử của Chủ tịch công ty là Jack Welsh là một bằng chứng hùng hồn cho thành công của thương mại điện tử.

Tuy nhiên, trong hầu hết thời gian cuối thập niên 1990, GE dường như không mấy mặn mà với những cơ hội kinh doanh qua mạng điện tử. Khi làn sóng Internet tràn đến, GE là một trong những công ty mua hàng lớn nhất thế giới với những mạng lưới thư điện tử phục vụ mua lớn nhất. Năm 1997, phân ban về công nghệ thông tin của GE (GE Intormation Services – GEIS) là doanh nghiệp B2B duy nhất ở Mỹ, cho dù chỉ mới dựa vào những công nghệ tiền Internet.

Nhưng GEIS lụi tàn dần một cách bí hiểm khi những công ty B2B như Ariba và Commerce One bắt đầu xuất xưởng những phần mềm thời thượng phục vụ cho thương mại điện tử. Mặc dù những người điều hành GEIS biết rằng họ đang đứng trước ngưỡng cửa của những gì to lớn, họ cũng không có hành động kịp thời.

Điều này không có gì khó hiểu. Đây là ví dụ điển hình của cơ chế cồng kềnh, xoay trở chậm chạp. GE là công ty lớn nhất thế giới nên thường tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc sử dụng công nghệ một cách sáng tạo. Nhưng vì quá chú tâm vào tìm kiếm lợi nhuận nên họ phải chịu ảnh hưởng của sự bảo thủ nặng nề: những dự án kinh doanh không làm ra lợi nhuận phải được sự chuẩn y đặc biệt của ban giám đốc và hội đồng quản trị mới được tiến hành.

Trong tình thế đó, một dự án kinh doanh B2B khó lòng được ủng hộ từ giới lãnh đạo công ty. Theo kịp trào lưu dotcom có nghĩa là phải mạnh tay chi tiền, nhưng vào thời hoàng kim đó, họ không có được sự tự do cần thiết vì những nhà đầu tư vào công ty không chấp nhận những khoản lỗ lớn. Harvey Seegers, lúc đó là giám đốc GE và hiện nay đang quản lý phần chủ yếu của các hoạt động thương mại điện tử của GE nói, “Chúng tôi muốn làm được những gì mà Ariba và Commerce One làm, nhưng chúng tôi không thể làm khi phải chấp nhận lỗ hàng trăm triệu đôla.” Các nhà lãnh đạo GE không được sự ủng hộ của tổng hành dinh. Trong khi họ chờ đợi, lợi thế của người đi trước đã qua đi.

Trở ngại lớn nhất của GE là triển vọng thôn tính bản thân GEIS – doanh nghiệp dữ liệu độc quyền lợi nhuận của công ty. Từ đầu thập niên 1980 đến giữa thập niên 1990, thương mại điện tử không liên quan đến Internet mà chỉ là việc trao đổi dữ liệu qua mạng điện tử (electronic data interchange – EDI), một phương thức để trao đổi các lệnh mua hàng và những tài liệu khác đã được định dạng bằng phương thức điện tử. Các giao dịch qua EDI thường được thực hiện qua các mạng an ninh riêng hoặc qua các đường truyền thuê, thường do một công ty dịch vụ khác cung cấp.

Ở thời điểm đó, GEIS là hệ thống lớn nhất. Trung tâm thông tin dữ liệu của nó ở Rockville, Maryland có một trung tâm điều hành theo mô hình của NASA do các cựu kỹ thuật viên quân đội điều hành, những người vẫn còn mang tác phong quân sự vào đời sống dân sự. Nó phục vụ 100.000 công ty và tổng cộng thực hiện khoảng một tỉ giao dịch mỗi năm.

Điều này đã mang đến cho GE một viễn cảnh tương lai: ngày càng có nhiều công ty giao dịch với nhau bằng phương thức điện tử khi họ đã tự động hóa các quy trình làm việc nội bộ của họ. Việc mở rộng tự nhiên của phong trào “hoạch định nguồn lực công ty” do SAP, một công ty phần mềm của Đức dẫn đầu, đã kết nối các doanh nghiệp với nhau. Điều này đặt nền tảng cho những giao dịch rộng rãi, tự động hóa hoàn toàn giữa các công ty.

Tiến vào Internet

Nhưng cùng lúc đó Internet đang phát triển mạnh mẽ. Đầu tiên GEIS nhận thấy rằng hầu hết tiềm năng cơ hội của họ là cung cấp mạng EDI rẻ tiền cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn không cần đến một kết nối EDI đầy đủ. Những nhà cung cấp nhỏ thường do dự khi phải tham gia vào mạng EDI của những công ty lớn vì lẽ đơn giản rằng chi phí bỏ ra lớn hơn số tiết kiệm được.

Có lẽ Internet là cứu cách vì nó thay thế các mạng riêng tốn kém bằng các mạng công cộng rẻ tiền. Vì vậy, GEIS cung cấp một dịch vụ có thể chấp nhận các biểu mẫu đăng ký EDI qua một website và chuyển qua mạng riêng của mình đến đích, tức là đến một trong những khách hàng lớn hơn của GEIS.

Nhưng chỉ đến đó thôi. Đối với tất cả yêu cầu của người dùng, GEIS lý luận rằng thế giới kinh doanh mang tính bảo thủ hơn nhiều. Trong vòng hai thập kỷ, EDI là tiêu chuẩn thống nhất chung để tiến hành các giao dịch giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp. Không dễ dàng gì thay đổi những điều này.

Tuy nhiên EDI có nhiều sai sót. về thực chất, nó không có gì khác hơn là một thông điệp điện tử đọc được trên máy với những quy tắc chặt chẽ về những gì được viết. Nó không mang tính tương tác, và nó hoạt động, như mọi hệ thống thư điện tử khác, thiếu tính đồng bộ, thời gian giữa lúc gọi và trả lời rất dài.

Vì vậy, hệ thống đặt hàng của Wal- Mart có thể dùng EDI để gửi đơn đặt hàng đến một nhà cung cấp vào buổi sáng; khi nhà cung cấp chấp nhận đơn đặt hàng họ sẽ dùng máy tính của mình để gửi thư xác nhận. Những thư điện tử tương tự sẽ được trao đổi qua lại cho đến khi đơn đặt hàng được hoàn thành. EDI giúp công ty tiết kiệm tiền bạc nhờ dùng máy móc thay thế con người và loại trừ bớt khả năng phạm lỗi nhưng nó không làm thay đổi tận gốc cách thức kinh doanh và đối tượng giao dịch.

Điều đó đã thay đổi khi có sự ra đời của Internet. Các trao đổi giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp giờ đây không chỉ đơn giản là tiếp nhận các quan hệ và giao dịch để chuyển sang kỹ thuật số mà còn cung cấp khả năng tạo ra những quan hệ mới và những loại giao dịch mới, từ việc bán đấu giá đến khả năng bán trực tiếp không qua người trung gian, môi giới. Giữa thời gian từ năm 1995 đến năm 2000, có hơn 700 giao dịch như thế đã được thiết lập, trong đó có một số là thị trường độc lập và một số do các người mua và người bán độc lập điều hành.

Từ đó đến nay, hầu hết những điều này đã biến mất. Tuy nhiên, quan hệ doanh nghiệp – doanh nghiệp vẫn tiếp tục phát triển cho dù các công ty ngày nay có khuynh hướng quan hệ với những nhà cung cấp của riêng họ ở thị trường riêng, thay vì lệ thuộc vào các trao đổi độc lập. Quả thật, có rất nhiều chức năng tốt đẹp của mô hình GEIS – và đặc biệt là khả năng tập trung của nó vào cải tiến những quan hệ kinh doanh hiện có, thay vì phải tiếp tục đầu tư – hiện nay lại trở về thời huy hoàng.

Khuyến khích đổi mới

Tuy nhiên, cách đây một năm rưỡi, đó không phải là điều nên làm. Khi các dotcom rầm rộ xuất hiện với lượng cổ phiếu bán ra trị giá nhiều tỉ đôla, GEIS bắt đầu hoài nghi chiến lược tập trung vào EDI truyền thống. Những lo ngại về sự cố Y2K đã làm nó thiếu tập trung trong nhiều năm vì nó phải chi những số tiền lớn để khắc phục sự cố này. Khách hàng của nó, hầu hết là các công ty công nghiệp lớn, có lịch sử lâu đời, cũng bị chi phối không kém.

Ông Seegers đã tham gia GEIS vào năm 1996. Trong nội bộ công ty người ta chủ trương chỉ dùng máy tính mainframe, cho rằng chỉ có loại máy này mới đáp ứng tính chuyên nghiệp và đáng tin cậy; nhưng bên ngoài, trào lưu Internet đang ồ ạt phát triển. Seegers, vốn là một cựu binh hải quân, đã được huấn luyện để xử lý các rắc rối; nhưng lần này là trường hợp của hai thế giới không thể chấp nhận sự tồn tại của nhau.

Xét theo tiêu chuẩn của GE thì GEIS là một bộ phận nhỏ, thậm chí không được nhắc đến trong báo cáo thường niên, cho dù sự tập trung của nó vào EDI chắc chắn làm hài lòng quyết định của Welch rằng tất cả các bộ phận phải đạt được vị trí thứ nhất hoặc thứ nhì trên thị trường của mình. Seegers bắt đầu cổ động cho một vai trò lớn hơn của GEIS. cần phải có sự nhận thức của Welch về thương mại điện tử mới làm được điều này.

Cũng như những sự thay đổi lớn khác ở GE, giây phút này là một sự đột phá lớn. Sau cùng, mọi việc đã xảy ra năm 1999, thời điểm mà không ai có thể bỏ qua sự lớn mạnh của Internet được nữa; Welch chắc chắn không phải là người tiên phong can đảm. Nhưng không dễ dàng gì thay đổi công ty lớn nhất thế giới, thậm chí đối với người lãnh đạo có tầm nhìn sâu rộng nhất.

Quả thật, một phong trào thương mại điện tử đã manh nha hình thành ở Ge, phát triển từ dưới lên và chỉ khởi đầu từ một bộ phận nhỏ riêng lẻ. Khoảng đầu năm 1994, GE Plastics, một trong những bộ phận của tập đoàn, lập ra một website với những thông tin cơ bản. Đến năm 1997, chiến dịch phân phối sản phẩm Polymerland của nó trở thành đơn vị đầu tiên của GE cho phép khách hàng đặt hàng qua mạng trực tuyến.

GEIS cũng đang điều hành một dịch vụ dựa vào web một phần có tên gọi là Trading Partnet Network, đơn giản hóa và tự động hóa quy trình đấu thầu và mau nguyên liệu cho các bộ phận khác, do bộ phận GE Lingting đứng đầu.

Nhưng quy trình thương mại điện tử của GE diễn ra rất chậm chạp.

Phải đến năm 1999, sau khi Welch quan sát gia đình mua sắm trên mạng trong suốt cả một mùa Giáng sinh mới chính thức tuyên bố với GE rằng thương mại điện tử phải trở thành “ưu tiên một, hai, ba và bốn” của mọi bộ phận. Đặt hàng các nhà cung cấp qua mạng trực tuyến là một việc hay nhưng bán hàng qua mạng trực tuyến có thể đồng nghĩa với việc sa thải đội ngũ nhân viên bán hàng. Việc đầu tư lớn vào Internet có khả năng ảnh hưởng xấu đến ngân sách của mỗi bộ phận, vốn là điểm nhạy cảm của các giám đốc bộ phận. Và GEIS, bộ phận duy nhất có thể tham gia mạnh mẽ để thúc đẩy quy trình này, lại đang gặp khó khăn về sự cố Y2K.

Khi thời điểm Y2K đã qua, Welch thiết lập một bộ phận mang tên “destroyyorubusiness.com”, khuyến khích mỗi bộ phận tự nghiên cứu cách thay đổi. Seegers đề nghị chia đôi GEIS: thay vì cố gắng cải tạo quan niệm truyền thống về việc sử dụng mainừame để điều hành mạng EDI, ông ta cho rằng nên lập ra một bộ phận mới để theo đuổi các thị trường Internet. Khoảng một tiếng rưỡi sau khi nghe trình bày, Welch cho lệnh: “Tiến hành”. Vì vậy, đến tháng 3 năm 2000, GEIS trở thành GE Global Exchange Services (GXS), một bộ phận thiết kế phần mềm và xây dựng thị trường và GE Systems Services, bộ phận cung cấp mạng EDI. Đấng chú ý nhất là seegers chọn phần việc điều hành GXS, bộ phận có ngân sách và tài sản ít hơn, nhưng có ít quy định pháp lý ngăn cản sáng tạo hơn.

Xung đột

Ngày nay, tất cả các phân nhánh lớn của GE đều có thị trường trên mạng của mình, dùng cả nội bộ và bên ngoài. Các hoạt động kinh doanh đều được kỹ thuật số hóa, giúp công ty tiết kiệm chi phí và tiếp cận khách hàng nhanh hơn, dùng công nghệ Internet để mở rộng sự tập trung chất lượng, vốn là mối quan tâm hàng đầu của Welch.

Trở ngại lớn nhất không phải là kỹ thuật mà là văn hóa và phong cách. Công ty phải có sự tưởng thưởng tài chính xứng đáng cho bộ phận bán hàng để họ hỗ trợ khách hàng đặt hàng qua mạng vì những người này e ngại rằng Internet  sẽ làm họ mất việc. Các giám đốc phải trông chừng nhân viên để họ phải làm việc qua mạng mà không dùng những phương pháp truyền thống như điện thoại hoặc đi đến tận nơi để đặt hàng. Thậm chí có một số văn phòng chỉ mở cửa phòng thư tín một ngày trong tuần (và chỉ dùng cho bộ phận ngoan cố nhất là Phòng Pháp Chế) để nhân viên không dùng các loại thư tín thông thương. Những bộ phận khác khóa phòng in ấn lại chỉ trừ những ngày đặc biệt và những nhân viên nào muốn sử dụng phải được phép của giám đốc.

Cho đến giờ này, hầu hết các vấn đề cần quan tâm là cắt giảm chi phí và cải tiến chất lượng. Nhưng về lâu dài, GE mong rằng các dự án thương mại điện tử sẽ cho phép họ tạo ra nhiều sản phẩm mới, ví dụ như những dịch vụ để biến những việc mua sắm một lần thành nguồn thu lâu dài, và tìm những khách hàng mới mà đội ngũ bán hàng hiện tại của họ không thể nào tiếp cận được ví dụ như các doanh nghiệp nhỏ. Nó cũng hy vọng mở rộng cơ sở các nhà cung cấp bằng cách cho nhiều công ty đấu thầu qua mạng, thông qua các cuộc bán đấu giá và các thị trường khác.

GSX đã cứu vãn danh dự cho GE trong vòng quanh doanh nghiệp với doanh nghiệp. Nhưng cho dù công ty hiện nay tự do đầu tư vào công cuộc nghiên cứu và phát triển với tốc độ gần bằng các đối thủ cạnh tranh độc lập, nhưng nó không thể nào mua các công ty khác thông qua việc nắm giữ cổ phiếu. GE hiện nay có thể linh động về các chi phí thương mại điện tử nội bộ nhưng các vụ mau lại những công ty khác vẫn còn làm giảm nguồn thu của công ty. GE đã vượt qua nhiều khuôn khổ nhưng vẫn còn những giới hạn mà thậm chí công ty liều lĩnh nhất cũng không dám vượt qua.

Điều đó không làm suy giảm quy mô các thành tựu của GXS; mà ngược lại, nó còn cho thấy những công ty khó lòng cạnh tranh được với những công ty mới, nhỏ và nhanh nhẹn hơn. Khi được hỏi ông ta có biết những công ty công nghệ cao nào đã vươn lên từ một tập đoàn công nghệ đa ngành chưa, Seegers do dự suy nghĩ một chút rồi trả lời, “Chưa.” Và ông ta nói thêm, “Chúng tôi sẽ là người đầu tiên.”

General Electric

General Electric (GE) là công ty lớn nhất thế giới, và là công ty đáng nể nhất. Dưới sự lãnh đạo của Jack Welch, biệt danh “Neutron” giá trị trên thị trường chứng khoán của GE đã tăng gấp 10 lần và giá cổ phiếu của nó tăng gấp 62 lần kể từ năm 1981. Hiện nay Welch đang chuẩn bị về hưu, sau khi đã chứng kiến vụ sáp nhập GE với Honeywell (công ty này đã vi phạm luật cạnh tranh của Âu Châu). Người kế nhiệm ông ta là Jeffery Immelt sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc giữ gìn và phát huy vị trí của GE mà Welch đã tạo dựng.

Không giống Microsoft, đối thủ cạnh tranh cho ngôi vị công ty lớn nhất thế giới của GE, Ge chỉ chuyên tâm phát triển các mặt hàng truyền thống như nhựa, động cơ máy bay, dịch vụ tài chính và TVS. Nhưng đến năm 1999, Welch bất thình lình chuyển sang Internet, và đưa GE vào thế giới nối mạng bằng dự án destroyyourbusiness.com, một dự án chuẩn bị cho các bộ phận tiến vào thương mại điện tử.